مشکلات بودجه نویسی در ایران

ريشه اصلي تنظيم بودجه را بايد در عامل سياسي جست وجو كرد. بودجه يك سند سياسي و اقتصادي است كه نشان دهنده سطح تمدن در آن زمان و در يك كشور خاص است. اين سند سياسي و اقتصادي در ايران با معضلات سياسي مواجه است. اصولابودجه پس از شكل گيري حكومت هاي پارلماني به وجود آمد. يعني درست از زماني كه حق نظارت مردم به صورت كنترل درآمدها و هزينه هاي دولت توسط مكانيزم هاي نمايندگي داير شد. در انگلستان به عنوان اولين دموكراسي و اولين نظام مالي بودجه ريز، نمايندگان مردم مي خواستند درآمدها و هزينه هاي دولت را كنترل كنند و پارلمان مايل نبود تا بدون رضايت آن ماليات وضع شود و نيز بدون كنترل آن وجوه عمومي هزينه شوند. به همين دلايل بود كه به تدريج درآمدها و هزينه هاي دولت در سندي تنظيم شد و تصويب پارلماني اين سند ضرورت پيدا كرد تا آنجا كه در قرن 19 اراده قانونگذار در تنظيم و اجراي بودجه از ضروريات دموكراسي كلاسيك شناخته شد.

اصول تنظيم بودجه چیست

هر علمي از يك رشته اصول و پايه هايي تشكيل شده است. از آنجا كه قطعيت و استحكام اصول علوم انساني به اندازه علوم طبيعي نيست لذا همواره استثنائاتي در اصول متداول اين علوم قابل مشاهده است. در تاريخ، اول بار «لئون سه» بلژيكي در 1885 نخستين اصول بودجه را تدوين كرد كه بعدها بر حسب نظام هاي سياسي و اقتصادي جوامع مختلف دچار تغييرات و دگرگوني هايي شد. گرچه به هر صورت يك بودجه كشوري بايد حداقل 9 اصل زير را رعايت كند: 1- سالانه بودن 2- جامعيت (تمامي مجموعه دولت را در برگيرد)_3- وحدت (انجام دقيق محاسبات و پرهيز از دوباره كاري ها) 4- تفصيلي بودن (دقت در محاسبه هزينه هاي جزيي و درآمدهاي جزيي) 5- تعادل (بسته شدن بودجه بدون كسري يا مازاد) 6- تحديدي بودن (براي انجام يك كار بيش از اعتبار مصوب هزينه نشود) 7- تخميني بودن درآمدها 8- انعطاف پذيري (جهت بروز خلاقيت مديران اجرايي و عالي) 9- تخصيص و عدم تخصيص (اعتبار يك هزينه به هزينه ديگر تخصيص داده نشود و نيز هيچ درآمدي مختص هزينه خاصي نباشد)

انحرافات اصلي در ودجه نویسی ایران

در كشور ما (لااقل طي برنامه هاي اول تا سوم اجرا شده) 8 اصل اول بودجه نويسي و بودجه بندي به نحو راضي كننده اي كه تامين كننده حداقل استانداردها باشد اجرايي شده است وليكن در مورد اصل آخر بودجه نويسي يعني تخصيص و عدم تخصيص، عموماكاستي ها و ناكارآمدي هاي گسترده اي قابل مشاهده است.

بر طبق اصل تخصيص، تمام ارقام منظور شده در بودجه بايد به همان وضع و ترتيبي كه در بودجه تعيين شده و مجوز آن صادر گرديده، وصول و به مصرف برسد. هر رقم اعتباري كه براي هزينه اي در بودجه پيش بيني و منظور شده طبق اين اصل، تنها و تنها جهت همان هزينه قابل مصرف است و نمي توان آن را مگر با استثناهايي و طبق مقررات و پيش بيني هاي قانوني به كار ديگري اختصاص داد.

براي مثال، وزارت آموزش و پرورش حق ندارد به جاي مدرسه، اداره كل بسازد. تا اينجاي كار اشكال عمده اي در بودجه نويسي كشور قابل مشاهده نيست. اما اصل عدم تخصيص صراحتااظهار مي كند كه هيچ درآمدي نبايد براي هزينه خاصي تخصيص داده شود و نيز هيچ هزينه اي نبايد از درآمد به خصوصي تامين شود. به عبارت بهتر تمامي درآمدهاي دولت بايد به خزانه واريز شود و از درآمد عمومي دولت براي هزينه هاي دولت تأمين اعتبار شود. در اين جا به صراحت مي توان گفت كه اين اصل هيچ گاه به طور قاطع در كشور ما اجرايي نشده است و حتي هنوز هم اجرا نمي شود. حتي در سال هاي اخير قانون وصول برخي درآمدهاي دولت و مصرف آن در موارد معين به طور رسمي در تبصره هاي ابتدايي بودجه سالانه كل كشور منظور مي شود. به عنوان نمونه در ماده 22 اين قانون (مصوب آبان ماه 74)، آمده است: «سازمان سنجش آموزش كشور مجاز است با وزارت خانه ها و سازمان ها و نيز اشخاص حقيقي و حقوقي خارج از خدمات موظف خود براي آزمون ورودي و خدمات مشاوره اي قرارداد منعقد و درآمدهاي حاصل را به درآمد عمومي كشور واريز كند. معادل صد در صد مبالغ واريزي از محل اعتباري كه به همين جهت در قانون بودجه هر سال منظور مي شود در اختيار سازمان مزبور قرار خواهد گرفت تا جهت توسعه و تكميل و نيز تعمير خدمات ماشيني و مخارج مربوط به برگزاري اين آزمون ها هزينه شود.»

جداي از اين مثال جزءگرايانه در تبصره هاي قانون بودجه نيز موارد فراواني به صورت مكانيزم «هزينه - درآمدي» تصويب مي شود، صرفابا اين تفاوت كه تبصره ها داراي قدرت اجرايي يك ساله اند ولي في الغرض، قانون فوق الاشاره حتي چنين محدوديتي را نيز ندارد.

شبيه اين مثال را مي توان در اصل 53 قانون اساسي و نقض برنامه ريزي شده آن تا سال هاي متمادي توسط وزارت نفت جست و جو كرد كه درآمدهاي حاصل از فروش نفت را نزد خود نگاه مي داشت و پس از هزينه كردن مبالغ هنگفتي از آن (بدون واريز ابتدايي به خزانه عمومي دولت) مابقي را جهت هزينه شدن به خزانه عمومي كشور واريز مي كرد. جالب است كه امروز روز نيز كه دولت نهم با شعار محو مافياي نفتي و اجراي بودجه عملياتي و به تبع آن رعايت اصل عدم تخصيص عنان كار را به دست گرفته است، همچنان 5/7 درصد درآمد شركت نفت به خزانه واريز نمي شود و قول تحقق كامل اين امر براي سال 1387 داده شده است.

نقش برنامه و بودجه در يك برنامه بازاريابي

تهيه‌ي يك برنامه بازاريابي موفق، يك پروسه‌ي گام به گام است. در اين مقاله قصد دارم، برخي نكات مهم را، در خصوص مشخص ساختن برنامه و بودجه، متذكر شوم.در اين مرحله، بعد از اينكه دقيقا كسب و كارمان را براي خودمان تعريف كرديم و مشخص ساختيم، بعد از اينكه مشتريانمان را به درستي شناختيم و دموگرافيك آنها را با تحقيق و پژوهش معلوم ساختيم، گام در راه تعيين برنامه و بودجه بر مي‌داريم.اين مرحله از تدوين يك برنامه‌ي بازاريابي، بسيار اهميت دارد. شما بايد ببينيد كه شيوه‌هاي بازاريابي‌تان پيش از اين چه بوده است و آيا براي ارتباط با مشتريانتان موفق بوده‌ايد؟ از خودتان بايد بپرسيد كه چه شيوه‌هايي بيشترين اثر و كارايي را داشته است؟ براي اين بازاريابي‌ها و استراتژي‌هايي كه قبلا داشته‌ايد چقدر هزينه كرده‌ايد و به چه نتيجه‌اي رسيده‌ايد. كمي جزئيات را بيشتر در نظر بگيريد، مثلا براي به دست آوردن (جذب) هر مشتري دقيقا چقدر هزينه كرده‌ايد. دسترسي به اين نوع اطلاعات خيلي مهم است. در اين مرحله، شما بايد بدانيد كه در آينده چه شيوه‌ها و روش‌هايي مي‌تواند در جذب مشتريان جديد به شما كمك كند. توجه داشته باشيد كه اين برنامه‌ي بازاريابي هم براي شما هزينه‌هايي در بر دارد؛ بنابر اين مشخص كنيد كه چه درصدي از سود را مي‌توانيد به اين برنامه بازاريابي اختصاص دهيد

آنوقت است كه مي‌توانيد ابزارهاي بازاريابي‌تان را با توجه به بودجه تعيين كنيد. مثلا در روزنامه‌ها آگهي دهيد يا مجلات؟ تبليغ راديو تلويزيوني داشته باشيد يا بازاريابي اينترنتي در فهرست ابزارهاي خود قرار دهيد. فعاليت‌هاي روابط عمومي‌تان چگونه باشد؟‌ با خبر‌هاي مطبوعاتي و شركت در فعاليت‌هاي اجتماعي و فرهنگي و اسپانسر كردن اين گونه فعاليت‌ها.

ايده‌هاي بازاريابي ايده‌هايي قطعي نيستند. بايد آنها آزمود. شيوه‌ها و روش‌هاي آزمودن اين شيوه‌ها را بايد تعيين كنيد و بعد براي سنجش نتايج شيوه‌هايي داشته باشيد. چه ابزارهايي براي بازاريابي مي‌توانيد به سرعت داشته باشيد كه شما را به هدف نزديك‌تر كند؟

فيليپ كاتلر معتقد است كه تعيين خط مشي؛ منطق بازاريابي است. شما چه منطقي براي برنامه‌ي بازاريابي خود در پيش مي‌گيريد. شركت شما هدف خود را مي‌داند، مي‌خواهد به اين هدف برسد، راهي را بايد تعيين كند و ابزارهايي را در اين راه بايد در كوله‌پشتي خود بگذارد، چه ابزارهايي را اين بار بر مي‌داريد تا به هدفتان برسيد. مديريت بايد براي اين سفر، مقداري پول در جيب خود داشته باشد، بودجه‌اي خاص كه در عين حال كافي هم باشد. درست مثل وقتي كه به سفري مي‌رويم و هميشه كمي بيش از حد نياز پول با خودمان همراه مي‌بريم؛ در اينجا هم مديريت به خوبي مي‌داند كه با اختصاص بودجه‌ي بيشتر، فروش نيز افزايش مي‌يابد. مثلا با شركت در نمايشگاه‌هاي تخصصي بيشتر، با اسپانسر كردن فعاليت‌هاي اجتماعي و حمايت از مصرف‌كنندگان. اينها مسلما خرج و هزينه‌اي بيشتر بر دوش مديريت خواهند گذاشت، اما مديريت بايد ببينيد كه تا چه حد استطاعت اين كار را دارد. حال با توجه به اين موضوع است كه مي‌گوييم، خط مشي‌ها بايد به برنامه‌هاي اجرايي معيني مبدل شوند. هزار برنامه اگر نوشته و تدوين شود و به اجرا درنيايد، نمي‌توانيم بفهميم كه كدام برنامه درست انجام شده است و كدام برنامه غلط؟ كدام برنامه ما را به هدفي كه داشتيم نزديك‌تر ساخته است و كدام برنامه ما را از هدف يا اهدافمان دورتر كرده است.من هميشه اين را تاكيد كرده‌ام. ما به عنوان طراح يا استراتژيست، يا مشاور، آنچه شرط بلاغ است با مديريت مي‌گوييم، اين مديريت و برنامه‌هاي اجرايي هستند كه بايد با هم كنار بيايند و تعارف را كنار بگذارند و كاري بكنند براي شركت. تا عملي انجام نشود نمي‌توان فهميد كه كجاي كار خوب بوده است و كجاي كار بد. كجا درست رفته‌ايد و كجا غلط. حتي اشتباهات را بايد پذيرفت و با آن مثل يك درس جديد برخورد كرد. جوامع تغيير مي‌كنند، نيازها تغيير مي‌كنند، رقبا به سرعت تغيير استراتژي مي‌دهند يا برنامه‌هاي خود را اصلاح مي‌كنند، تكنولوژي توسعه مي‌يابد و بسياري عوامل ديگر ... گويي همگي دست به دست هم داده‌اند تا به برنامه‌ي بازاريابي شما بگويند : نه! اما اين مهم نيست، مهم اين است كه شما مي‌دانيد چه مي‌خواهيد و براي آن دست به تهيه‌ي برنامه‌اي زده‌ايد و آن را داريد اجرا مي‌كنيد.

اهداف و وظایف دفتر برنامه ریزی و بودجه

مشاركت در طراحی نظام برنامه ریزی جامع توسعه ملی و منطقه ای و اجرای نظام مصوب در استان.

مطالعه ، تهیه و تدوین برنامه توسعه اجتماعی وفرهنگی بلند مدت، میان مدت و كوتاه مدت استان در چارچوب برنامه های كلان كشور.

تهیه و تدوین برنامه میان مدت توسعه محلی ( شهرستانی) استان در چارچوب برنامه كلان و میان مدت.

نظارت بر انطباق فعالیت های اجتماعی و فرهنگی استان با اهداف خط مش های توسعه ملی و منطقه ای.

مشاركت در ارزشیابی طرح های تملك دارائی های سرمایه ای ملی از لحاظ اثرات اجتماعی آنان در استان و انعكاس نتیجه ارزشیابی به معاونت بخشی ذیربط.

بررسی امور مربوط به برنامه ریزی منطقه ای و ارائه روش ها ومدل های مناسب.

تهیه و تدوین طرح آمایش استان

تهیه و تدوین گزارش های سالانه اجتماعی استان.

بررسی و تدوین برنامه ها و سیاست های كلان امور درآمد و تجهیز و تخصیص منابع و انجام وظایف كارگروههای ذیربط.

مشاركت در تهیه و تنظیم بودجه تملك دارائی های سرمایه ای سالانه استان در چهارچوب نظام درآمد هزینه استان با هماهنگی سیاست ها و خط مشی های كلان بخشی برنامه های پنجساله توسعه و ضوابط بودجه های سنواتی كل كشور.

همكاری با دفتر آمار و اطلاعات در انجام امور مربوط به تهیه حساب های منطقه ای.

بررسی مستمر اعتبارات هزینه ای و تملك دارائی های سرمایه ای دستگاههای اجرائی تابع نظام بودجه استانی.

همكاری با دستگاه های اجرائی محلی در زمینه تهیه و تنظیم بودجه های پیشنهادی با توجه به ضوابط، دستورالعمل ها و بخشنامه بودجه سنواتی كل كشور.

انجام امور مربوط به توزیع و ابلاغ اعتبارات هزینه ای تملك دارائی های سرمایه ای ، ردیف های مختلف و تبصره بودجه كل كشور.

تهیه حساب های منطقه ای ( استانی ) در قالب واحد مورد تایید مركز آمار ایران.

تهیه و تدوین گزارش عملكرد اعتبارات هزینه ای تملك دارائی های سرمایه ای و تبصره های بودجه دستگاههای اجرائی استان.

نظارت بر فعالیت ها و عملكرد دستگاه های اجرائی مشمول نظام بودجه استانی و ارزشیابی آنها .

نظارت براجرای طرح های تملك دارائی های سرمایه ای به منظور ارزشیابی از نظر مطابقت عملیات و نتایج حاصله با هدف ها و سیاست های تعیین شده و مقایسه پیشرفت كار با جداول زمانی در قالب نظام نظارتی موجود.

بررسی وتدوین برنامه های امور زیر بنائی تولیدی اجتماعی ، فرهنگی و آموزشی و انجام وظایف كارگروه های ذیربط.

بررسی ومبادله موافقتنامه های بودجه جاری و عمرانی دستگاه های اجرایی محلی.

هماهنگی در زمینه امور مربوط به تخصیص اعتبارات هزینه ای و تملك دارائی های سرمایه ای .

پیشنهاد وضع یا تجدید نظر در قوانین ومقررات و تبصره های بوجه در جهت رفع مسائل و مشكلات اجرائی استان.

گزارش گیری از دستگاه های اجرائی به منظور انجام وظایف تصریح شده در مواد 34و35 قانون برنامه وبودجه.

پیگیری امور مربوط به تحقق وصول درآمدهای دستگاه های اجرائی مشمول نظام بودجه استانی و همكاری با دفتر هماهنگی امور اقتصادی در تحلیل گزارش ها .

همكاری با دفتر هماهنگی امور اقتصادی در تهیه و تدوین برنامه توسعه كوتاه مدت ( بودجه سالانه) و میان مدت استان در چهارچوب برنامه كلان كشور.

همكاری و تهیه راهكارهای لازم در امور مربوط به حوادث پیش بینی نشده.

تحقیق درباره بودجه بندی عملیاتی و بسترهای ان

کسب منابع و چگونگی تخصیص آن به آحاد جامعه، انگیزه اصلی تهیه و تنظیم بودجه دولت است. همه دولتها، چه در کشورهای پیشرفته که از روشهای نوین در تنظیم بودجه بهره منداند، چه در کشورهای در حال توسعه که آثار فنون و روشهای کارامد کمتری در تنظیم بودجه آنها وجود دارد و چه در کشورهای توسعه نیافته با روشهای بودجه بندی کاملا‌ً ابتدایی، اقدام به تعیین و تدوین چگونگی کسب درامد و تخصیص آن در قالب برنامه ای مدرن، با عنوان «بودجه کل کشور» میکنند. عمده­ترین و رایجترین روشهای تنظیم بودجه در کشورها به ترتیب درجه رشدیافتگی آنها عبارتند از:

بودجه متداول؛ در این روش، درامدها و هزینه ها، صرفاً براساس اقلا‌م سالهای گذشته پیشبینی می شود بدون آن که معلوم شده باشد هزینه ها برای اجرای چه برنامه و هدفی است.

بودجه برنامه ای؛ در این روش ابتدا اقداماتی که دولت موظف است از طریق دستگاهها در سال آینده انجام دهد مشخص می شود. سپس هزینه ها براساس فعالیتهای جاری و عمرانی از پیوستن طرحها، فعالیتها و برنامه ها به شکل فصل و امور تخصیص می یابد.

در این روش، به دلیل نبود اطلا‌عات مورد نیاز و یا بی ثباتی شرایط محیطی، پیشبینی بهای تمام شده فعالیتها، طرحها و برنامه های منظور شده در بودجه امکانپذیر نیست و تخصیص هزینه صرفاً برمبنای اطلا‌عات فعالیتهای مشابه در سالهای پیش و اعمال تغییرات آثار تورمی صورت می­پذیرد.

از این روست که هنگام تصویب بودجه در مجلس، به دلیل در دسترس نبودن بهای تمام شده و محاسبات درخور اتکا، لزوم انجام بحث و جدلهای چندین و چند روزه، برای تصویب لا‌یحه ضروری می شود و گاهی اقلا‌م تصویب و ابلا‌غ شده، در عمل دچار انحرافات متعدد از برنامه شده و یا در نهایت متوقف می گردد. لذا در چنین وضعیتی، کشمکشهای متعدد میان کارفرمایان دولتی و پیمانکاران به دلیل ناممکن بودن اتمام طرحهای واگذاری و واقعی نبودن قیمتهای تعیین شده برای اجرای امور، باعث طولانیتر شدن نوبتهای رسیدگی به اختلا‌فات مزبور در دادگاهها و پیامدهای ناخوشایند اجتماعی دیگری خواهد شد و این کلا‌ف سردرگمی است که کشورهای دارای این روش بودجه ای باید خود را از آن رها سازند.

بودجه عملیاتی؛ در تنظیم بودجه عملیاتی، دستگاهها باید دو مرحله زیر را سپری کنند:

1- اندازه گیری حجم کار،

2- محاسبه بهای تمام شده فعالیتها، در سال آینده.

در تهیه و تنظیم اطلا‌عات پیشگفته، از کارشناسانی چون مهندسان صنایع در انجام زمانبندی دقیق و تعیین اندازه هر بخشی از جزئیات فعالیتها و در نهایت کل طرحها استفاده می شود. این محاسبات با توجه به آثار تورمی یا رکود و سایر عوامل محیطی، تجزیه وتحلیل شده و بهای تمام شده برای تولید و عرضه کالاها ‌و خدمات تعیین میشود.

به دلیل اعمال دقت کافی در محاسبات مزبور و وجود ثبات اقتصادی و مهار نرخ تورم و کاهش نرخ سود بانکی، انحرافات ناشی از اقلا‌م واقعی و بودجه به حداقل ممکن کاهش می یابد وطرحها نیز در زمان تعیین شده و منطبق با بهای تمام شده مصوب تحویلپذیر خواهند بود و لذا:

اولا‌ً: رضایت کارفرما از پیمانکار موجب جلوگیری از بروز اختلا‌فات و تبعات آن در آینده خواهد شد،

ثانیاً: عملیات و وظایف تعریف شده برای مسئولا‌ن دستگاهها به طور کامل اجراپذیر بوده و افزایش سطح رضایت مردم و رفاه جامعه از دستاوردهای این روش است.

در حال حاضر، این روش در کشورهای توسعه یافته که زمینه های اطلا‌عاتی لا‌زم برای انجام محاسبات بهای تمام شده در آنها فراهم است،اجرا می شود.

یاداوری می شود به دلیل وجود پشتوانه های محاسباتی دقیق در طرحها و برنامه های ارائه شده به مجلس، چانه زنی نمایندگان هنگام بررسی و تصویب لایحه بودجه بر روی ارقام مندرج در لا‌یحه منتفی و یا به عبارت دیگر ناممکن است زیرا این موضوع تفهیم و اثبات شده است که در صورت تغییر در بهای قابل اختصاص به انجام طرح، فعالیت یا امور مندرج در لا‌یحه، اجرای آنها عملا‌ً با وقفه روبرو می­شود. مردم نیز به تشکیلا‌ت دولتی خوشبین شده و به تدریج زمینه های اعتماد عمومی به دولتمردان تقویت می گردد.

مانع اساسی در دستیابی به بودجه عملیاتی در کشورهای در حال توسعه این است که دستگاههای اجرایی و بنگاههای اقتصادی این کشورها هنوز در محاسبه بهای تمام شده کالاها و خدمات تولید و عرضه شده در دوره های جاری و گذشته خود دچار مشکلا‌ت ریشه ای هستند. چگونه می توان انتظار داشت این سیستم ناکارامد بتواند بهای تمام­شده کالاها و خدماتی را محاسبه و اعلام کند که در آینده قرار است تولید و عرضه شود و شاید برخی از اطلا‌عات آن هم به طور دقیق در دسترس نباشد.

بودجه برمبنای صفر؛ این روش برای نخستین بار در سال 1973 در ایالات متحد امریکا ابداع و اجرا شد. اجرای این روش باعث نوسازی و تحول در دستگاههای دولتی می­شود.

مراحل اجرای این روش به شرح زیر است:

1- شناخت واحد فعالیت،

2- دسته بندی هر واحد فعالیت در قالب گروه فعالیتها و برنامه­ها،

3- ارزشیابی و درجه بندی گروه فعالیتها بر حسب اولویت آنها،

4- انتخاب و تخصیص بودجه به گروهی از فعالیتها که ثمربخشی آنها اثبات می­شود.

در این روش، پس از اجرای این مراحل برخی از فعالیتها و واحدهای دوره پیش تعدیل و ترکیب جدیدی برای استفاده کنندگان بودجه تعریف می­شود. این روش دارای مزیت انعطاف­پذیری خاصی است.

**از مشکلات اجرایی بودجه بندی بر مبنای صفر، مقاومت مدیران و مسئولا‌نی است که فعالیت آنها در دوره پیش، ثمربخش تشخیص داده نشده و تصمیم به حذف آنها گرفته می شود.

روش اخیر برای برنامه های درازمدت (چندساله) مورد استفاده قرار میگیرد و با تلفیق آن با روش بودجه عملیاتی، امکان اجرای عدالت، تخصیص بهینه منابع و امکانات، در اختیار دولتمردان قرار خواهد گرفت.

بدیهی است در بخش عمومی وخصوصی مدیرانی موفقترند که بتوانند 5 وظیفه اصلی مدیریت یعنی برنامه­ریزی، سازماندهی، هماهنگی، تصمیمگیری و نظارت و کنترل را به نحو احسن به انجام رسانند. بودجه عملیاتی و بودجه برمبنای صفر، ابزارهایی است که می تواند معیار قابل اندازه گیری مناسب در خصوص برنامه ریزی، تصمیمگیری و کنترل صحت عملیات را در اختیار مسئولا‌ن قرار دهد. بنابراین، هرگونه تعلل در آماده سازی زمینه های لازم برای دسترسی به بودجه عملیاتی و توزیع عادلا‌نه ثروت و تخصیص بهینه هزینه ها، با استفاده از روشهای علمی آزموده شده در کشورهای صنعتی امروز پذیرفتنی نبوده و مسئولان ذیربط باید پاسخگوی مطالبات آیندگان باشند.

به طور خلاصه:

بودجه‌ریزی عملیاتی عوامل "صرفه‌جویی" و "اثربخشی" را به ابعاد سنتی بودجه‌ریزی اضافه می‌کند. نظام بودجه‌ریزی عملیاتی بین "کارآیی" و "اثربخشی" تمایر قائل می‌شود. در"کارآیی" استفاده مفید از منابع مورد نظر است، در حالیکه "اثربخشی" با عملکرد مرتبط است. در بودجه‌ریزی عملیاتی طبقه‌بندی عملیات به‌نحوی است که هدفها شفافتر بیان می‌شوند، ارزیابی بودجه سهل‌تر بوده و در روش هزینه‌بندی آن ارتباط بین داده و ستانده مورد توجه قرار می‌گیرد.

مهمترین هدف بودجه‌ریزی عملیاتی اصلاح مدیریت بخش عمومی و افزایش اثربخشی مخارج این بخش است. ویژگی‌های اساسی این اصلاح عبارتند از:

* ارزیابی پاسخگویی مسئولین دستگاههای اجرایی براساس معیار دستاوردهای فعالیتهای آنان، دامنه تاثیرگذاری‌ آنها جهت نیل به دستاوردها و بودجه و امکاناتی که برای تحقق دستاوردها به مصرف رسیده است.

* ارزیابی پاسخگویی مدیران دستگاههای اجرایی به مسئولین ذیربط براساس محصولاتی که باید تولیدکنند و بودجه و سایر امکاناتی که برای تولید این محصولات بکار می‌گیرند.

* تضمین و تحکیم پاسخگویی از طریق مبادله موافقتنامه بین مدیران و مسئولین دستگاههای اجرایی و بین مسئولین دستگاههای اجرایی و سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور (به نمایندگی از طرف دولت).

* استقرار نظام بودجه‌ریزی ستانده محور

* دادن اختیارات لازم به مدیران در انتخاب نهاده‌های لازم برای تولید محصولات مورد نظر

* ارزیابی مستمر عملکرد مدیران و مبنا قراردادن نتایج عملکرد به عنوان یکی از معیارهای تخصیص اعتبارات.

* اصول و مفاهیم هزینه‌یابی محصول

برای اجرای نظام فوق اقدامات اساسی زیر باید انجام گیرد:

1- برنامه‌های عملیاتی دستگاههای اجرایی جهت تحقق اهداف بخش ذی‌ربط بازبینی، اصلاح و نهایی شود.

2- در چارچوب وظایف مصوب دستگاههای اجرایی، فعالیتهای کمیت‌پذیر ذیل هر یک از برنامه‌های نهایی شده تعیین گردد.

3- هزینه تمام شده هر یک از فعالیتها برای دستیابی به هدف تعیین شده محاسبه گردد.

4- یک نظام نظارتی و گزارشگیری مستمر تمامی مراحل کار استقرار یابد.

انجام اقدامات فوق مستلزم استقرار یک نظام هزینه‌یابی محصول در دستگاههای اجرایی با ویژگی‌های یاد شده می‌باشد که امیدواریم با همت همه دست اندرکاران و مدیران محترم به این مهم دست یابیم.

منابع:

مجله حسابرس

روزنامه الکترنیکی آفتاب

تنظیم بودجه عملياتي نيروي انساني در بنگاه اقتصادي

مقدمه

در فضاي اقتصادي امروز ، هر بنگاهي تلاش مي نمايد که هزينه ها را کاهش دهد و عمده بنگاهها ، اين کار را از طريق کاستن از نيروي انساني انجام مي دهند .

بسياري از اقتصاددانان معتقدند که شرکتهاي بزرگ قادر به مديريت در شرايط رکود اقتصادي بوده و مي توانند در بلند مدت برنامه ريزي نمايند و در تحقيق و نوآوري سرمايه گذاري کنند . اينک تمامي شرکتهاي مذکور مبادرت به اخراج افرادي مي نمايند که داراي استعداد بوده و قادر به توليد ارزش در آينده مي باشند .

اما هر رکودي پاياني دارد و پرسش مهم اين است که بعد از آن چه اتفاقي مي افتد . آيا شرکت ها شروع به استخدام مجدد پرسنل خود خواهند کرد ؟ آيا امکان پذير است که تمامي دانش ، مهارت ها و تجربيات از دست داده شده را مجددا تحصيل نمود ؟ بسياري از پرسنل حسن نيت و اعتماد خود را نسبت به کارفرمايان قديمي از دست داده اند و به کار سابق خود باز نخواهند گشت . ديگران کسب و کار جديدي را شروع نموده اند و همان مهارت ها و تجربيات را عرضه مي نمايند اما با قيمت بسيار بيشتر . در کوتاه مدت اخراج پرسنل ممکن است يک راه حل باشد ، اما آيا ارزش آن را دارد ؟ آيا چنين بنگاهي قادر به ادامه بقاء خواهد بود ؟

تمامي سوالات مذکور ، وقتي که مديران ارشد دستور مي دهند تا کاهش در بودجه صورت گيرد و روساي بخش ها تصميم مي گيرند که چه کساني را در فهرست تعديل شوندگان قرار دهند ، بايد پاسخ داده شود .

بر اساس تجربه من ، غالبا اين کار از طريق تهيه ليست پرسنل براساس حقوق شان و آغاز نمودن از فرد با بالاترين حقوق انجام مي پذيرد . چنين ليستي بايد گزينه ديگري را نيز نشان دهد و آن ميزان مهارت هاي افراد است .

زيرا روش قبلي نمي تواند تضمين کند که بخش مربوطه بتواند همچنان فعال بماند يا ظرفيت هاي مهارتي مورد نياز براي توسعه يا اجراء وظايف آتي را از دست ندهد .

*الزامات اساسي

هر بخشي اهداف و وظايف خاصي را براي اجرا دارد . هر مديري بايد اطمينان حاصل نمايد که تمامي منابع مورد نياز ( شامل منابع انساني ) را جهت انجام وظايف در اختيار دارد . مشخص کردن پرسنل مورد نياز وقتي يک مدير تمام تخصص هاي لازم را فهرست مي نمايد ، تکنيکي است که عموما مورد استفاده قرار مي گيرد .

پرسنل / وظيفه

کارشناس بازاريابي / عرضه محصول

فروشنده / يافتن مشتري

مشاور / طراحي راه حل براي مشتري

مشاور حقوقي / انعقاد قرارداد و مديريت مشکلات و مسائل قانوني

حسابدار / حسابداري و تهيه صورتحساب

روش ديگر ، فهرست نمودن مهارتهاي مورد نيازي است که وظايف و اهداف بخش را پوشش دهد و سپس افرادي يافت شود که اين مهارت ها را داشته باشند . اين روش نيازمند آن است که به الگوي متعارف 8 ساعت کار در روز توجهي نشود .

وظيفه / مهارت

عرضه محصول / بازاريابي

يافتن مشتريان / فروش

طراحي راه حل براي مشتري / طراحي و مشاوره

انعقاد قرارداد و مديريت مشکلات و مسائل قانوني / تخصص در قانون تجارت ؛ تنظيم قرارداد

حسابداري و تهيه صورتحساب / حسابداري و تنظيم صورتحساب

هرچند دو جدول مذکور به نظر بسيار شبيه يکديگرند اما در جدول دوم اين امکان وجود دارد که فروش و مشاوره يا تنظيم صورتحساب و فروش بوسيله يک پرسنل انجام شود . به منظور برخي ارزيابي هاي کيفي از مهارت هاي مورد نياز بايد چند عامل مد نظر قرار گيرد :

*اولويت ها در تنظیم بودجه :

وظايفي وجود دارد که بيشترين اولويت را دارا بوده و نيازمند مهارت هاي ويژه مي باشند . همچنين وظايفي وجود دارد که به منظور پشتيباني از اهداف اولويت دار به کار مي روند يا وظايفي که بصورت روزمره انجام مي شوند .

گرچه اين وظايف براي اهداف شرکت مهم نيستند اما براي عمليات بخش مربوطه با اهميت مي باشند . تفکيک چنين وظايفي از چند طريق قابل حصول مي باشد :

1.فعاليت هاي حياتي ( وظايف اوليه واگذار شده به بخش )

2.مهم ( وظايف ثانويه که بخش بايد انجام دهد تا به اهداف اقتصادي نائل گردد )

3.کمتر مهم ( وظايف مورد نياز درون بخشي که در راستاي انجام وظايف فوق يا حفظ سطح فعاليت بخش ، مورد نياز مي باشد )

*زمان در تنظیم بودجه :

همه ضرب المثل " وقت طلاست " را به خاطر دارند و حقيقتا ضرب المثل درستي است . زمانبندي انجام وظايف بسيار با اهميت مي باشد مگر اينکه بنگاه منابع مالي مورد نياز جهت به کارگيري پرسنل کافي براي انجام هر گونه وظيفه اي ولو وظايف غير منتظره را داشته باشد . اکنون دو متغير وجود دارد که بايد به آن اشاره گردد :

1.نقطه آغاز ( امروز ؛ فردا ؛ ماه بعد ؛ در آينده اي دور )

2. مدت ( 10 دقيقه ؛ يک روز ؛ يک سال ؛ تعيين نشده يا دائمي )

*تجربه در تنظیم بودجه :

هرچند وظايف مختلف ممکن است نيازمند مهارتي يکسان باشند اما امکان دارد که سطوح مختلفي از عمق يا سطح تجربه را بطلبند . درحاليکه فروش نيازمند برخورداري از سطح دانش پايه اي درباره محصول مي باشد ، مشاوره نيازمند تجربه بسيار عميق از محصول است . جهت تفکيک سطوح تجربه دسته بندي هاي زير وجود دارد :

1.دانش تئوريک ( فقط دانستن اينکه چه کاري مي کند و چگونه )

2.تجربه پايه اي ( تجربه استفاده از آن و اينکه چگونه آن را به کار گيرد )

3.تجربه مفيد ( تجربه به کارگيري و استفاده از محصول در محيط هاي مختلف )

4. تجربه عميق ( اين سطح مستلزم به کارگيري يک محصول مشابه با ابتکار خود شخص و بدون کمک ديگران است )

اغلب شرکتها تجربه افراد را برمبناي سالهاي کار کردن با محصول ارزيابي مي نمايند ، اما اين امر منجر به تصميم گيري نادرستي مي گردد ، بنحويکه بين کار با محصول به روش يکسان طي 10 سال و به کارگيري محصول در محيط هاي مختلف در يک سال ، تفاوت وجود دارد .

اشتباه در تعيين سطح تجربه ممکن است به نقصان در طراحي راه حل مناسب براي مشتريان و از دست دادن سود و حتي کسب و کار گردد .

* تدوين بودجه منابع انساني چگونه است

بعد از تهيه فهرستي از وظايف و مهارت هاي قابل اجرا ، اجازه دهيد اعدادي را در کنار آنها قرار دهيم . ارزيابي هر وظيفه ، فرايندي بسيار پيچيده است به همراه پرسشهاي اخلاقي و سياسي زياد . اجازه دهيد فرايند فروش يک محصول موجود را ارزيابي نماييم :

1.بازاريابي محصول

2.کسب مشتري

3.طراحي راه حل / به کارگيري براي مشتري

4.انعقاد قرارداد/ توافق بر سر شرايط

5.صدور صورتحساب و حسابداري

هر قسمت سهم مشخصي در کسب سود در کل فرايند دارد . تعيين اينکه هر قسمت واجد چه ميزاني از ارزش مي باشد ، بسيار دشوار است و بنابراين فقط فرض مي گردد تمام قسمتها داراي ارزشي يکسان هستند . اين به معناي آن است که مهارت مورد نياز بازاريابي براي انجام مرحله اول معادل يک پنجم سود ارزش دارد .

اين معيار خوبي براي برآورد سهم قسمت بازاريابي از کل سود نمي باشد اما مي تواند تا اندازه اي بعنوان معياري جهت تعيين ميزان حقوق پست هاي سازماني در قسمت بازاريابي به کار رود .

*الگوي حقوق

همانطور که بنگاههاي بسياري در بازار فعاليت مي کنند ، الگوههاي حقوق متنوعي نيز به کار گرفته مي شوند . هر الگويي براساس اينکه چگونه منابع مالي را توزيع مي نمايد ، هدف خاص خود را دارا مي باشد .

عوامل مورد نياز جهت ملاحظه در هر موردي متفاوت هستند ، بنحويکه برخي از بنگاهها وفاداري را واجد ارزش بيشتري نسبت به کارايي مي دانند .

به عنوان نمونه در صنعت IT ، ارزش وفاداري حسي را برنمي انگيزد وقتي که مهارت هاي مورد نياز براي انجام دادن فعاليت هاي تجاري تقريبا هر ماه تغيير مي نمايند .

به منظور بررسي ماموريت الگو ، چند عامل را مي توان در نظر گرفت :

*وضعيت مالي بنگاه

*پويايي شناسي مجموعه مهارت هاي مورد نياز

*مقياس بنگاه

*ميانگين سني شاغلين

*عمليات مورد نياز جهت نيل به موفقيت

اينجا دو نمونه از بيانيه ماموريت الگوهاي حقوقي ارائه مي گردد :

الگوي حقوق بايد براي تامين اهداف بنگاه به دنبال کسب منافع ناشي از آموزش مهارت هاي جديد به پرسنل باشد "

اين الگو بايد در بنگاههاي پويا با نياز به کسب مهارت هاي در حال تکامل و بنگاههاي کوچک و متوسط با سودآوري کم که بودجه کافي براي استخدام پرسنل جديد ندارند به کار گرفته شود .

الگوي حقوق بايد تداوم تامين کارکنان براي انجام فعاليت ها را تضمين نموده و امکان کسب مهارت هاي مورد نياز را با استخدام هاي جديد فراهم آورد "

اين الگو ممکن است بيشتر براي بنگاههاي متوسط و بزرگ با مجموعه مهارت هاي با ثبات تر يا بودجه کافي براي استخدام به کار گرفته شود .

*طراحي الگوي حقوق در تنظیم بودجه

بعد از بيان ماموريت الگو ، کار واقعي شروع مي شود . دو روش براي طراحي الگو وجود دارد :

1.روش از بالا به پايين ( براي وقتي که بودجه ثابتي براي پرسنل در نظر گرفته مي شود ، مورد استفاده قرار مي گيرد )

2.روش از پايين به بالا ( بيشتر در جاييکه برنامه ها و انتظارات مد نظر هستند به کار گرفته مي شود )

* روش از بالا به پايين :

اين روش از طريق تقسيم بودجه بين مهارت هاي مورد نياز با در نظر گرفتن هزينه هاي ثابت به منظور تامين حداقل دستمزد مصوب قانون کار ، انجام مي پذيرد . تصميم گيري براي تعيين ارزش هر مهارتي بستگي به عوامل مختلفي دارد که در گستره اي ازاهميت تا کميابي آن مهارت قرار مي گيرد .

* روش از پايين به بالا :

بر مبناي الگوي دسترسي به مهارت هاي مشخص در بنگاه و نيازهاي مشتريان ( داخلي و خارجي ) پايه گذاري گرديده است . چنانچه مهارتي غالبا مورد نياز مشتريان بوده و در مجموعه مهارت هاي موجود کمياب باشد ، بايد نسبت به يک مهارت عمومي يا مهارتي که چندان مورد نياز مشتريان نمي باشد ( با در نظر گرفتن ارزش قرارداد ) ، ارزش بيشتري داشته باشد .

*يکپارچه سازي الگوي حقوق

اغلب مواقع افراد علاقه اي به ابراز مهارت هاي خود ندارند به اين اميد که کار يا مسئوليت بيشتري را متحمل نگردند . الگوهاي بسيار پيشرفته بايد اين رفتار را در بنگاه از بين ببرند ، اما تغييرات مي بايد با دقت انجام پذيرد .

اگر ساختار الگو براي پرسنل بيان شود در اين صورت غالبا ممکن است حالتي ايجاد شود که پرسنل مايل به داشتن مهارت هايي باشندکه به منظور کسب سود بيشتر براي بنگاه نتوان از آن مهارت ها استفاده نمود .

مشکل ديگر زمانبندي و اولويت بنديست ، زيرا مديران زيادي وجود ندارند که بتوانند زمان مورد نياز براي انجام يک وظيفه را برآورد نموده و اولويت هاي درستي را برقرار نمايند که به کارکنان اجازه دهد تا بتوانند وظايفشان را انجام دهند . يکپارچه سازي مي تواند شامل مراحل زير باشد :

1.تهيه فهرست مهارت هاي هر يک از پرسنل

2.تعيين اهميت هر مهارت و توزيع آن بين پرسنل

3.محاسبه قسمت هاي پيش رونده در حقوق

در محيط هاي توليدي ، مقدار زماني را که يک پرسنل بايد صرف توليد يک محصول نمايد به راحتي قابل محاسبه مي باشد و تفاوت هزينه هاي مواد و قيمت فروش ، قيمت واقعي است که مي تواند نشان دهد که يک شغل چقدر توليد ارزش مي نمايد .

در محيط هاي خدماتي ، زمانبندي انجام يک وظيفه يا ارائه يک خدمت ، مقداري دشوارتر مي باشد . در برخي محيط ها بر اساس ساعاتي که يک مشاور صرف پاسخگويي به مشتريان مي نمايد ، حقوقش محاسبه مي گردد که در چنين شرايطي لازم و خيلي دشوار نيست که بودجه ريزي عملياتي مورد استفاده قرار گيرد .

ساير محيط ها ممکن است از معيارهايي برخوردار باشندکه ميزان استفاده از خدمت يا وظايف خاصي را نشان دهند و مي تواند به تعيين نمودن مخارج يا زمان صرف شده براي انجام چنين وظايفي کمک نمايد .

*به روز نمودن الگوي حقوق

گرچه کوشش بسياري صرف طراحي الگوي حقوقي مي گردد به منظور حفظ ارزش انگيزشي آن بايد همواره تجديد نظر شده و به روز گردد . بسياري از افراد خواستار يادگيري مهارت هاي جديد و استفاده از آن در هر فرصت ممکني مي باشند ، پس فهرست مهارت ها بايد با همکاري مديران به روز گردد .

موضوع ديگر در فرايند تجديد نظر ، تعريف مجدد اهميت هر يک از مهارت ها مي باشد . نيازها و اهداف هر بنگاهي مستمرا در حال تغيير است و غالبا نيازمند مهارت هاي جديدي است که ممکن است ارزشمند تر از سابق گرديده باشند .

نتيجه گيري

با وجود همه کوچک سازي ها و تجديد ساختارها که در هر بنگاهي استمرار دارد ، بسياري افراد شامل شاغلين ، سرمايه گذاران و مديران در مورد اثربخشي اين فرايندها مي انديشند و علاقه مند به دانستن اين موضوع هستند که آيا انتخاب درستي را انجام داده اند .

شرکتهايي که ورشکسته شدند ، ممکن بود در صورتيکه روش متفاوتي را براي کوچک سازي اختيار مي کردند ، همچنان فعال مي ماندند .

همچنين اهميت دارد که به مديران ، سرمايه گذاران و پرسنل آينده آموزانده شود که تجديد ساختار مي تواند از طريق يک روش طبيعي صورت پذيرد ( به نحويکه نيروهاي توانمند تر پست هاي سازماني را اشغال نمايند ) .

همچنين تشويق پرسنل جهت يادگيري مهارت هاي جديد مورد نياز بنگاه اقتصادي بايد افزايش يابد که باعث صرفه جويي بيشتر در منابع گرديده و نياز به استخدام پرسنل مازاد را مرتفع خواهد کرد .

جنبه هاي مثبت زيادي وجود دارد که مي تواند به يک مدير براي تصميم گيري جهت طرح ريزي بودجه خود ياري نمايد و من اميدوارم اين مقاله به گسترش دورنماي تدوين بهتر بودجه نيروي انساني ، کمک کرده باشد .