فهرست مطالب

مقدمه

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازمان

بخش دوم

تعريف بالندگي سازمان

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

اثر بخشي و تندرستي سازماني

بخش سوم

اهداف

منبع

مقدمه

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيممه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجه رسيده است. بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انساني» جست و جو مي كند و انسان را عامل اصلي و مايه بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي آورد. اصول و موازين اين جنبش از دورن دانشهاي گسترده اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي گيرد و از به هم پيوستن آنها مجموعه اي فراهم مي آيد كه شناخت انسان و رشد و شكوفايي او را به عنوان برجسته ترين هستي منظومه اي جهان آسان مي سازد.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي عملي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال 1946 بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي 195 و 1960 نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازماني است.

بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. فن شناسي و پيرامون سازماني را زير بررسي قرار مي دهد.

ولي توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود.

بالندگي سازماني را مي توان عمل، فراگرد يا حالتي دانست كه پديد مي آيد و اين به نوبه خود به معني پيش بردن، روان سازي رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتري بخشيدن يا بالا بردن چيزي است. دو بخش از اين تعريف مهم به نظر مي رسند: نخست آنكه بالندگي مي تواند يك عمل، يك فراگرد يا حالتي نهايي باشد و ديگر آنكه بالندگي به معني «بهتر كردن» چيزي است.

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان از راه

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري»

«گوردن ليپت» مي گويد: «بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.»

«ريچارد اشماك» و «ماتيو مايلز» مي گويند: «بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.»

«كريس آرمبريس» مي گويد: «در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.

بي گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند:

الف: گشودگي و شفاف بودن نظام:

سازمان بالنده راههاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي كنند يا به كاري پردازند گشوده مي سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي آورد. اطلاعات و آگاهيها در انحصار نيست، كه در فضاي گشوده سازمان در اختيار همه كساني است كه خود را به آن سازمان وابسته مي دانند. دسترسي به اطلاعات و بهره گيري از آن و پرسش و جست و جو و كاويدن و يافتن و پي بردن يكي از خصوصيات كساني است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته مي شود.

سازمان بالنده اعضاي خود را به كسب و افزايش اطلاع و آگاهي ترغيب مي كند. و سياست هاي باز و گشوده را به اجرا مي گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي دهد.

ب: اعتماد به يكديگر:

اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. هر گاه اعضاي گروهي يا خانواده اي يا سازماني به يكديگر اعتماد ورزند و درستي انديشه و كنش يكديگر را باور كنند، قدرت و توانمندي آن گروه فزوني مي يابد و حاصل تلاشهاي فردي به صورت مجموعه اي از پي آمدهاي برتر گروهي پديدار مي گردد. اعتماد كردن به يكديگر سبب مي شود تا همه كار مايه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگماني بسته و كور گردد.

اعتماد كردن به ديگران خصوصيتي است كه با گشودگي و باز نمودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان و عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي افزايد و اعتماد كردن به يكديگر را در فضاي كار افزايش مي دهد.

پ: باز خورد يكي از سازوكارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است. همه موجودات زنده براي حفظ و دوام هستي خود از اين وسيله حياتي به صورت خودكار يا به صورت ارادي استفاده مي كنند. سازوكار باز خورد در حقيقت وسيله اي است كه از راه آن يك انسان، يك خانواده و يك سازمان مي تواند در درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره گيرد. در نتيجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، يك ضرورت زيستن اثر بخش و خالي از خطر و زيان است. سازمانهاي بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهايي كه بر سرنوشت آنها اثر مي گذارند بازخورد دريافت مي دارند و بر آن پايه اعمال و حركات خود را براي دست يافتن به هدفهاي از پيش تعيين شده تصحيح و تنظيم مي كنند.

ت: مشاركت با ديگران:

مشاركت با ديگران يكي از ابزارهاي نيرومند و زندگي جمعي است كه از دير باز جامعه انساني بدان توسل جسته و از آن بهره هاي بسياري گرفته است. مشاركت را مي توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. از راه مشاركت راه براي داد و ستد انديشه گشوده مي شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگي يكديگر ياري مي دهند. سازمانهايي بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و انديشه را به روي همه اعضاي خود مي گشايد و آنان را در رويارويي با موضوعها و برنامه ها و دشواريهاي موجود در راه، به تعاون و مشاركت با يكديگر بر مي انگيزند. مشاركت با يكديگر سبب مي شود كه نه تنها بار به پيش راندن يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري مي دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختيار دادن:

سازمان بالنده به پرورش و نيرومند سازي اعضاي خود اهميت مي دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را براي دست يابي به استقلال عمل آماده مي سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هدفهاي هر يك از اعضاي خود را به درجه اي از توان تشخيص و ادارك فردي برساند تا آنان بتواند به صورت عضوي كارآمد و مولد در فعاليتهاي جمعي سازمان شركت جسته و با كمترين هزينه هاي ممكن به بيشترين درجه سودآوري برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستي هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج: كم لايه بودن ساختار سازماني:

سازمانهاي بالنده بطور طبيعي از رده ها و لايه هاي سازماني اندك استفاده مي كنند و فاصلة ميان رده هاي بالا و پائين را كاهش مي دهند. كاهش رده هاي سازماني موجب مي گردد كه افراد در سازمان با سهولت بيشتر با يكديگر ارتباط پيدا كنند و روابط و مناسبات كاري از سرشت انساني بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده هاي سازماني كاركنان سازمان را به دور شدن از يكديگر و ناآشنا ماندن از هم سوق مي دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي رساند. نظامهاي ديوانسالاري پرلايه، كاركنان سازمان را به حالت بيگانگي از هم هدايت مي كند و تعلق و پيوستگي را كاهش مي دهد.

به سبب آثار ناگواري كه از نظامهاي ديوانسالاري حاصل مي گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختار تخت و افتي كم لايه مبدل گردانند. 

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

از بررسي تعريف هاي گوناگون سازماني شده مي توان به شماري از ويژگيهاي كه خاص برنامه هاي بالندگي سازماني است و با خصوصيات برنامه هاي آموزشي عادي تفاوت ژرف دارند، دست يافت به گفته «ديويس» و «نيواستوم» برنامه بالندگي سازماني داراي ويژگيهايي است كه عنوان آنها را مي توان در نمودار زير يافت.

از ديدگاههاي گروهي ديگر از صاحبنظران، بالندگي سازماني از ويژگيهايي به شرح زير بهره مند است.

1. يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دوربرد، برنامه ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي كوشد تا با تشخيصض منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود در اختيار، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند. براي آنكه برنامه بالندگي سازماني در يك سازمان برزگ ريشه گيرد و سودمند افتد، زماني در برابر دو تا سه سال نياز است.

2. يك رايزن (يك يا بيشتر از يك) به كار گرفته مي شود و آن رايزن با نظام سازماني پيوندي يگانه برقرار مي سازد، رايزن مي كوشد تا يك پيوند همكاري با برابري نسبي با اعضاي سازمان پديد آورد. رايزن نقش مشوق دگرگوني در سازمان را بر دوش دارد و براي آنكه خود را به سلسله مراتب سازماني پيوسته سازد، با همه رده ها و واحدهاي سازمان در ارتباط قرار مي گيرد. آشكار است كه رايزن همواره با مديريت سازمان پيوند نزديكي دارد.

3. دخالتهاي بالندگي سازماني سرشتي خاص دارد كه خود بازنگريستن، باز شكافي و خود چيره سازي از آن شمار است.

4. دخالتهاي بالندگي سازماني بر اين گمان است كه گروههايي از افراد بر پايه كار و وظيفه به هم پيوند دارند و شكلهايي از پيوندهاي ميان گروهي بر پايه كار را پديد مي آورند اهرمهاي مهمي براي دگرگوني هستند.

5. بالندگي سازماني از يك پايگاه دانش رفتاري بهره مي گيرد و اصول نظري و عملي چندين شاخه علمي مانند روانشناسي اجتماعي، مردم شناسي اجتماعي، جامعه شناسي، روانپزشكي، اقتصاد و علوم سياسي را به كار مي بندد.

6. كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگوني نگرشها و يا رفتارهاست. با آنكه بالندگي سازمان فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي گردند. ولي هدف عمده دگرگوني همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشي و تندرستي سازماني

براي پي بردن به آماجهاي بالندگي سازماني، شايسته است ويژگيهاي يك سازمان آرماني اثر بخش و تندرست را روشن سازيم. به گفته «بكهارد» يك سازمان اثر بخش را مي توان سازماني دانست كه در آن ويژگيهاي زير پديدار است:

1. همه سازمان، همه پاره نظامهاي عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستيابي به هدفها طراحي مي كنند و مي كوشند تا به آن هدفها برسند.

2. ريخت سازمان بدنبال وظيفه سازماني پديد مي آيد، بدين معني كه كار وظيفه و دشواري يا برنامه سازماني مقرر مي دارد كه شكل سازماني چگونه باشد و منابع انساني چگونه به كار گرفته شوند و پيوند ميان آنان چگونه باشد.

3. تصميمها از سوي كساني كه در نزديكترين جا به منابع اطلاعاتي قرار دارند، گرفته مي شوند، زيرا هر چه تصميم گيري، به منابع اطلاعاتي نزديكتر باشد، درستي و كاربري آنها فزون تر مي گردد.

4. نظام پاداشها به گونه اي است كه مديران و سرپرستان براي كارهايي از شمار آنچه در زير مي آيد به طور برابر پاداش مي گيرند يا كيفر مي بييند:

• سودهاي كوتاه مدت يا بلند مدت در توليد و ساخت
• رشد دادن و پرورندان زيردستان
• پديد آوردن گروه كاري زنده و زاينده

5. ارتباطهاي بالا به پائين به بالا يا پهلو در سازمان به گونه نسبي باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات يكديگر با خبرند. ارتباطهاي بالا به پائين به پيوندهاي شبكه اي گسترده مي شوند و همه كاركنان و جايگاههاي شغلي از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه مي گردند.

6. اندازه كوششهاي نامتناسب برد يا باخت ميان افراد يا گروهها در كمترين تراز است. كوشش پيگرد و پيوسته در همه رده هاي سازماني به كار بسته مي شود تا تعارفهاي سازماني را در حد دشواريهاي كه بايد به شيوه گشودن دشواري از ميان برداشت به شمار آورند.

يك شرط بايسته براي هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگوني آن است كه كسي در جايگاه راهبردي و كليدي سازمان نياز به دگرگوني را به راستي احساس كنند. در زير شماري از موقعيتها كه در آنها نياز به دگرگوني و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازماني احساس شده است، بر شمرده مي شود:

1. نياز به دگرگون كردن راهبرد مديريت

2. نياز به سازگار ساختن فضاي سازماني با نيازهاي فردي و نيازهاي تازه پيراموني

3. نياز به دگرگوني كردن هنجارهاي فرهنگي

4. نياز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها

5. نياز به بالا بردن اندازه همكاري ميان گروهي

6. نياز به گشودن نظام ارتباطي

7. نياز به دگرگون كردن انگيزش نيروي كار

8. نياز به سازگاري با پيرامون تازه

بخش سوم

اهداف

چنانكه در صفحات پيش گفته شد با آنكه بالندگي سازماني، كوششي علمي به نسبت تازه اي است كه از سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز دربارة بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي توان چنين برشمرد:

1. بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباي اعضاي سازمان از يكدگير

2. بالا بردن بساور مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروهي و چه ميان گروهها

3. پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي باختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.

4. بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي، و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو

5. بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان

6. يافتن راه چاره هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي دهند.

7. بالا بردن تراز مسئوليت شخصي و گروهي در برنامه ريزي و به اجرا در آوردن كارها.

منبع: كتاب بالندگي سازماني/ مولف محمد علي طوسي 

فهرست مطالب:

مقدمه

انگيزش و علمكرد بهتر

براي تعهد رهبري كنيد نه براي اطاعت

تعهد نه اطاعت

طرز بيان، ايجاد ارتباط تصويري

جلساتي كه انگيزه ايجاد مي كنند

كاركنان را در جهت مشكل گشايي بر افراد خلاق تبديل كنيد

وقتي كار خودش پاداش است

استرس

اعتماد كاركنان را جلب كنيد

منبع

مقدمه:

انگيزش موضوع فزاينده اي است و هميشه دربارة اينكه فرد چگونه مي تواند ديگري را بيانگيزد پرسش هايي مطرح بوده است. انگيزش از دورن بر مي خيزد. شما مي توانيد به آنچه كه شخص به خاطرشظ انگيخته مي شود موثر واقع شويد. و نهايتاً چگونگي تاثير شما بر هدايت انگيزش افراد در جهت علمكرد خوب است.

يك مدير و رهبر خوب مي داند كه افراد براي انجام كارهايي كه به اعتقادشان بهترين منافع را دارد برانگيخته مي شوند. كارمنداني كه به نظر مي رسند انگيزش قابل قبولي براي كار دارند بر اين باورند كه انجام يك كار خوب براي سازمان به نفع آنهاست. آنان سعادتشان را در اتباط با سعادت سازمان مي دانند.

مديري كه در فراهم سازي چنين وضعيتي موفق مي شود، گروه كاملي از كاركنان با انگيزه را در دسترس خواهد داشت. و آنها نيز در همان حال منافع انگيزش پايدار را در مي يابند.

اين تحقيق توضيح مي دهد كه انگيزش چيست و به چه نحو براي عملكرد بهتر، موثر واقع خواهد شد.

شما ياد خواهيد گرفت:

انگيزش افراد در مسير ارتقاء به سطوح عالي سازمان هدايت كنيد.

به جاي اطاعت محض، تعهد را در كاركنان تشويق كنيد.

از كلام تصويري براي برقراري ارتباط موثر استفاده كنيد.

با هدايت موثر جلسات، افراد علاقه مند كنيد تا انگيزش بيشتري داشته باشند.

محيطي را ايجاد كنيد تا كاركنان به انجام كار به عنوان پاداش دهند.

خطاهاي كاركنان را به آنكه بر انگيزش آنها لطمه اي وارد آيد اصلاح كنيد.

ما بين خود و كاركنان اعتماد متقابل را ايجاد كنيد.

از اشتباهاتي كه باعث مي شود تا شما يك مدير بد باشيد بپرهيزيد.

انگيزش و علمكرد بهتر:

چه سابقة مديريتي داشته باشيد و چه از طريق ارتقاء به اين مقام رسيده باشيد نياز داريد تا مطالب مهمي دربارة جهت دهي انگيزش كاركنان براي عملكرد مطلوب بدانيد. شما نمي توانيد تنها با انتقاد يا تشويق، پاداش يا تنبيه، تطميع يا تهديد آن را به ثمر برسانيد.

شما نمي توانيد كسي را براي انجام كاري بيانگيزيد. آنان قبلاً داراي انگيزه شده اند.

انگيزش در واقع كشش دروني، جنبش يا قصدي است كه سبب مي شود تا شخص به روش معيني عمل كند يا به سمت هدف مشخصي حركت كند.

انگيزش از دورن بر مي خيزد و از درون جاري مي شود نه از بيرون. شما انگيزش ايجاد نمي كنيد. شما انگيزشي را كه قبلاً وجود داشته ترسيم نموده و به آن جهت مي دهيد و هدايت مي كنيد. همان چيزهايي كه در شما ايجاد انگيزش مي كنند در افرادي كه با شما كار مي كنند هم ايجاد انگيزه مي كند.

ما به غذا، سرپناه و پوشاك احتياج داريم و براي كسب آنها كار مي كنيم. ما خواستار مزاياي خوب و به ويژه ايمني و سلامت هستيم. ما در پي فرصتي هستيم تا پيشرفت و ترقي كنيم. مي خواهيم امنيت شغلي داشته باشيم، حتي اگر شما نتوانيد در مورد حقوق و مزاياي آنها كاري كنيد مي توانيد استانداردهاي اجرايي را در كمامل وضوح و استواري و صداقت به آن ها بشناسانيد و به آنان اختياراتي بدهيد تا وظايفشان را آن گونه كه مي دانند به بهترين نحو انجام دهند.

بدين گونه كاركنان، فرصت كسب چيزهايي كه بدان ها نياز دارند خواهند يافت.

شما مي توانيد محيطي ايجاد كنيد تا افرادي كه با شما كار مي كنند بتوانند ادعا داشته باشند و از استعداد و توانائي هايشان تا حد ممكن استفاده كنيد. همان طوري كه شما قادر به بروز و استفاده و از توانائي هايتان هستيد.

در واقع اين يعني انصاف در مديريت.

شما بايد محيطي مثبتي را خلق كنيد. نمي توانيد بي تفاوت باشيد. شما با گفتار و اعمال به كاركنان نشان مي دهيد. كه در موردشان به چه مي انديشيد و از آنها چه انتظاري داريد، حتماً نوع ارتباط كاري را كه طالب آن هستيد مشخص كنيد. به ياد داشته باشيد كه از خودتان بپرسيد كه من چه نوع محيط كاري را مي آفرينيم. مطمئن باشيد جوابتان اين است كه محيطي كه باعث پيشرفت و بهبود شود نه اينكه مانع انگيزش و كارائي باشد.

اگر محيط را بر طبق برنامه ايجاد نكنيد باز به نوعي آن را به طور اتفاقي ايجاد خواهيد كرد. به هر حال كاركنان آنچه را كه دريافت مي كنند پس مي دهند. آنها آئينه انگيزش و رفتارتان هستند.

شكل گيري نگرش ها و راهبردها يك حقيقت محض است و حاصل تعاملات روابط انساني، هر چند كه به سطح مطلوبي از آگاهي نرسد.

آنها آن طوري كه عمل مي كنيد، عمل خواهند كرد نه آن طوري كه مي گوييد. از ميان اعمال و گفته ها، آنها اعمالتان را باور مي كنند.

شما بايد به گفته خود عمل كنيد. مي گوئيد در اطاقم هميشه باز است  و به آنها اطمينان مي دهيد.

اما در حقيقت بيشتر اوقات بسته است، يا در باز است اما شما در دفترتان نيستيد. يا اينكه آنجاييد ولي در دسترس نيستيد و يا نهايتاً با مراجعان ديدار مي كنيد ولي به آنچه كه مي گويند گوش نمي دهيد.

در واقع چه چيزي را باور كنند. آنچه را مي گوييد يا آنچه را كه بدان عمل مي كنيد. حقيقتاً هر زمان، اعمال هميشه رساتر از الفافظ سخن مي دانند.

در واقع شما در افراد انگيزشي ايجاد نمي كنيد. بلكه آنان قبلاً با انگيزه شده اند. شما در حقيقت انگيزش آنان را هدايت مي كنيد.

براي تعهد رهبري كنيد نه براي اطاعت

اقتدار شما بر گرفته از مقام تان نيست. بلكه از افرادي كه با آنان كار مي كنيد حاصل مي شود. وقتي راه هاي رسيدن به هدف مشترك را بدانيد و در آن جهت حركت كنيد. آنان تصميم به پيروي از شما مي گيرند. رهبر تربيت مي كند، مي آموزد، روشنگري مي كند، متقاعد مي سازد، ترغيب مي كند، هر كاري و هر چيزي كه به ديگران كمك كند تا كارشان را در حد توانشان حتي بعضي اوقات بيشتر از ظرفيت شان به انجام برسانند.

رهبران موثر فقط سخن نمي گويند آنها راه و روش را نشان مي دهند، اصلاح مي كنند و ترغيب مي نمايند. در جستجوي تعهد، روسا خواهان تبعيت و فرمانبرداري رهبر را در جهت كسب موفقيت باور دارند. و اين انگيزش افراد براي عملكرد در سطح بالا سهم بزرگي دارند.

رهبر بودن والاست. اما رهبري موثر، زمان و انرژي كمتري نسبت به رياست صرف مي كنند و در نتجه به بهره وري و اصول درست مي افزايد.

وقتي شما طالب اطاعت هستيد، چيز ديگري از اطاعت كسب نمي كنيد. اطاعت تعالي را به ارمغان نمي آورد. در بهترين موقعيت، نتيجه متوسط و در بدترين شرايط نتيجه بدي نخواهد داشت.

كاركنان وفادار تحت تاثير اطاعت، مورد و بخش واقع مي شوند و فقط منتظر فرصتي هستند كه شما فرصتي را تضعيف كنند.

تعهد نه اطاعت

شما مرئوسان مطيع را نمي خواهيد، بلكه همكاران متعهدي را مي خواهيد كه نفع شخصي خود و شما را در گرو نفع سازمان مي بينند. آنها زماني هم تحت نظارت شما نباشند به خوبي و جديت كار مي كنند چون آنان با شما كار مي كنند نه براي شما.

در واقع تعهد قول يا عهدي كه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني پايبند مي شوند. و براي دستيابي به آن اهداف وظايفي را عهده دار مي شوند.

همه ما، سرپرستاني داريم كه با افراد طوري رفتاري مي كنند گويي آنان تنبل يا غير قابل اعتماد هستند، اين روساي بد، شكايت مي كنند، رشوه مي دهند، تهديد مي كنند، شايعات را تقويت مي كنند و اسنادي را عليه كاركنان جمع مي كنند. همه اين ها را به خاطر اينكه آنها را تحت كنترل نگه دارند انجام مي دهند. آيا اين گونه رفتار شما را بر مي انگيزد. مطمئن باشدي كه همين قدر برانگيخته مي شويد تا از تنبيه به دور باشيد، همچنين وقت خود را به بطالت مي گذرانيد و يك سري كارهايي انجام مي دهيد، تا مشغول شويد و حقوقتان را بگيريد. اين نوع سرپرستان سعي نمي كنند به افرادي براي براي انگيخته شدن كمك كنند. آنان سعي دارند از طريق ترس و تطميع افراد را كنترل كنند. آنها بدترين اعمال را در كاركنان خود مي پرورانند.

شما نمي توانيد اين نوع توافق را تنها با گفتارتان به وجود آوريد. شما بايد با انجام تعهدهاي زندگي كنيد و اگر اين گونه عمل كنيد به طور خود كار شروع به هدايت انگيزش كاركنان خواهيد كرد.

طرز بيان، ايجاد ارتباط تصويري:

شما بايد از زباني استفاده كيند كه پيامدتان را به وضوح برساند و به تقويت انگيزش همكاران كمك كند. شما نمي توانيد به تنهايي نگرش خود را به واقعيت تبديل كنيد. شما نيازمنديد كه تك تك همكاران با شما همراهي كنند. شما احتياج داريد كه يك حس و مفهوم واحد و يك تعبير و تفسير از واقعيت مشترك را بيافرينيد. و فقط بعد از آن مي توانيد هماهنگي عمل را كسب كنيد.

از گفتار براي تجسم كردن استفاده كنيد. اين موضوع درك پيام هاي شما را واقعي و آسان مي سازد و به عبارت ديگر به هنگام ارتباط سعي كنيد گفتارتان عيني باشد نه ذهني. ساده صحبت كنيد و از زبان ساده و واضح استفاده كنيد. وقتي مي تواند همان اثر را داشته باشد و قابل فهم تر، سخن را طولاني نكنيد.

چه شما رو در رو صحبت كنيد، يا پيامدتان را به صورت e-mile به ده نفر بفرستيد يا اينكه در هزاران نسخه گزارش  بنويسيد، در هر حال سعي داريد با فرد يا افرادي در يك زمان مشخص در ارتباط مشخص در ارتباط باشيد.

اگر واضح و صريح عمل كنيد، فكر كنيد كه قدر و منزلت و اختيارتان را از دست خواهيد دارد. بر عكس اين قدرت تفهيم شما را مي رسانيد. در واقع طرز بيان كلام و استفاده از آن به طور واضح به همكاران كمك مي كند تا براي انجام همكاري از انگيزش لازم برخوردار شوند.

جلساتي كه انگيزه ايجاد مي كنند:

جلسات موثر هستند. شما به جلسات نياز داريد. اتفاقات خوبي مي تواند در آن رخ دهد كه به سادگي در ديگر انواع ارتباطات مانند e-mile، تلفن، يادداشت ها يا مكالمات خصوصي، به وجود نيايد. در جلسات افراد مي توانند كارشان را با همديگر هماهنگ كنند و فرصتي پيش بيايد كه به همديگر كمك كنند يعني هر چيز مفيدي كه باعث انگيزش فرد در انجام بهتر كار گردد.

بايد مهارتهاي خود را آشكار سازيد. دلايل خود را براي برگزاري جلسه ارائه نماييد، بازدوهاي خود را مرور كنيد. هر چه مصمم تر و هدفمند تر باشيد، جلسات هم هدفدار تر خواهند شد. با آرامش خاطر جلسه اي را مجسم كنيد كه در جريان است. اگر افكار مثبتي داشته باشيد با اعتماد بر نفس خود ايجاد كرده ايد، يك اجرا بهتر را جلوه گر خواهيد ساخت.

اگر همه نكات و موارد را رعايت كنيد، جلسات فرصتي خوب براي مبادله نظرات و حل مشكلات خواهد گرديد و يقيناً كاركنان لذت خواهند برد. براي اين كار ممكن است پاداشي نگيريد ولي مي دانيد كه موفق تر هستيد چرا كه تصميمات بهتري گرفته ايد و توانسته ايد تعهد كاري همكاران را بالا ببريد.

در واقع جلسات اتلاف وقت نيستيد. و انگيزش همكاران را افزايش داديد.

كاركنان را در جهت مشكل گشايي به افراد خلاق تبديل كنيد

اگر كاركنان احساس خلاقيت داشته باشند انگيزش آنان افزايش خواهد يافت.

اجازه دهيد كه نزديكترين افراد به مشكل، آن را حل نكنند به نظر ساده مي رسد، اين طور نيست. اين ميان كاركنان يك حس مشترك خوبي است اما واقعيت چيز ديگري است. اغلب مديران مشكل را از كارمند دور كرده و با تشكيل انجمن ها، جمع آوري اطلاعات و ... گزارش منتشر مي كنند. و راهكار تحميل مي كنند. عواقب اين كارها ممكن است مشكل را حل كند يا نكند، اما نقشي كه اين روشد ارد زماني كه به آنان اعتماد نداريد، آنها هم حس خوبي از مديران نخواهند داشت فقدان اعتماد هميشه به طور منفي به انگيزش كارمندان اثر مي گذارد. و يا شايد هرگز مشكلي بيان نشود چون افراد احساس مي كنند كه شما بر اين باوريد كه آنها توان لازم براي حل آن را ندارند، هر چند كه آنان مي توانند با كفايت ترين افراد براي كشف مشكلات و حمل آنها باشند. بنابراين اگر كاركنان ديگر حل مشكل نباشند چرا بايد تعجب كنيد. به عبارت ديگر، علت آن، اين نيست كه به حد كافي زرنگ نيستيد يا اينكه توجهي نمي كنند بلكه از آنان خواسته نمي شود كه مشكل گشايي كنند.

كاركنان براي ارائه راه حل ها داوطلب نمي شوند چون فكر نمي كنند مديران به آنان گوش كنند.

آنها براي ارائه پيشنهادات مورد قدرداني و تشويق قرار نمي گيرند و به رسميت شناخته نمي شوند.

در واقع به همكاران كمك كنيد تا به صورتي اخلاقي به حل مشكلاتشان مبادرت ورزند و انگيزش آنان افزايش مي يابد.

وقتي كار خودش پاداش است

زماني كه افراد احساس كنند شغل مناسبي دارند براي انجام كار، انگيزش كافي خواهند داشت. ما با انجام كار، شاهد بعضي اتفاقات هستيم و اگر اين اتفاقات خوشايند ما باشند، رغبت بيشتري براي انجام آن نخواهيم داشت. كار وقتي پاداش به وجود مي آورد كه سر شرط براي آن موجود باشد:

افراد آنچه را كه انجام مي دهند دوست داشته باشند.

آنان از اهميت وظايفشان با خبر باشند.

از نظر خود و سايرين كار خوب انجام دهند.

تحت شرايط فوق، كاركنان احساس رضايت و كمال مي كنند. اين ها در مفهومي ديگر تقويت مثبت را تداعي مي كنند تقويت مثبت محرك قوي براي تداوم رفتار است.

رويكرد تقويت را حفظ كنيد، چگونه اين رويكرد را به محل كار ببريم. ساده است، اگر مي خواهيد كاركنان احساس انگيزش كنند، و خوب كار كنند، يكي از بهترين كارهايي كه مي توانيد انجام دهيد اينست كه آنها را با شغل شان متناسب كنيد و به آنان اطمينان دهيد كه ابزار و حمايت لازم براي انجام آن را فراهم خواهيد ساخت.

زماني كه افراد كاري را كه متناسب با آنان است انجام دهند، طبيعتاً براي تداوم عملكرد و رفتار تقويت خواهند شد.

تطابق مدير ارشد اجرايي موسسه و تئوري نمايندگي

خلاصه:

ما در اين مقاله مشكل تطابق بين موسسات و مديران ارشد اجرايي را كه مدلي توسعه يافته از مدل عمومي مالك كارگزار هلمسترم و ميلگرام 1987 است را مطالعه مي كنميم. در مدل ايشان حساسيت بهينه عملكرد در ريسك موسسه و ريسك گريزي نماينده كاهش مي يابد و در مقابل اين حساسيت در كارآيي نماينده بيشتر مترقي مي شود. ما نشان مي دهيم كه يك مدير ارشد اجرايي كار آتر بايد در تطابق اب موسسه مطمئن تري را مديريت نمايد، چرا كه سطح كوشش چنين مدرير اجرايي ارشدي بيشتر جوابگوي خساستهاي بالايي عملكرد است. به عنوان يك نتيجه، مدير ارشد اجرايي كارآراتر و موسسه مطمئن تر، يعني جايي كه حساسيت عملكرد بالاست، تركيب برنده اي را براي ممانعت از مشكلات پيش بيني شده تشكيل مي دهد. همچنين دليل مبتني بر اين امر را كه يك مدير ارشد اجرايي ريسك گزير بايد يك موسسه پر خطر را به خاطر ارزشهاي پارامتريك دليل مند اداره كمند، پيدا خواهيم كرد. و نهايتاً اگر جمع اوري داده ها مقدور باشد، رابطة منفي بين كارآيي مديران ارشد اجرايي و ريسكهاي پيش بيني شده توسط تئوري را بررسي خواهيم كرد.

معرفي

مديران ارشد اجرايي معتقدند كه حتي در شركتهاي بزرگ مدرن، جايي كه اكثر كاركردهاي شركتي دچار عدم تمركز شده و هر بخش به عنوان واحد اقتصادي مستقل فعاليتها مي كند، مي تواند نقش برجسته اي را بازي كند. ؟؟؟ ولايب من (1998) اطلاعاتي را جمع آوري كردند كه بر اساس آن مديران ارشد اجرايي به طور متوسط 23 در 1987 برابر كارگران حقوق دريافت كردند، اين فاصله در سال 1994 به 50 برابر رسيد.

اكثر مدارك روايي اخير، شامل سقوط انرون و ورد كام بيانگر اين هستند كه مديران ارشد اجرايي با اداره كردنهاي شخصي موسسه فريب ؟؟؟ آگاهانه سرمايه گذاران مي توانند آسيبهاي ؟؟؟ به شركتي كه مديريت مي كنند وارد سازند. براي روشن ساختن اهميت اين مطلب، ادبيات مرتبط با مديران ارشد اجرايي در سالهاي اخير به شدت رشد يافته است.

ما دورنماي تازه اي به اين بخش از تحقيق وارد مي سازيم. مشاهدات اوليه ما بدين صورت است كه شخصي مي خواهد مدير اجرايي ارشد موسسه بخصوصي باشد و يك موسسه مي خواهد شخصي خاص را به عنوان مدير اجرايي ارشد خود استخدام نمايد. به عبارت ديگر مدير ارشد اجرايي موسسه تصادفي انتخاب نمي شود.

به عنوان يك نتيجه، خصوصيت مدير اجرايي ارشد و همچنين موسسه ممكن است به طور سينماتيك وابسته باشد. ما اين ايده را با توسعه نسخه آشناي كارگزار- نماينده كه توسط هلمسترم و ميلگرام (1987) توسعه يافت، موجب گشيتم . به طبق نظر ايشان حساسيت بهينه عملكرد در ريسك موسسه و كارگزيري نماينده كاهش مي يابد و در تقابل كارآييي نماينده افزايش مي يابد. ما پيش بيني ها را بر اساس رابطة بين خصوصيات مديران ارشد اجرايي و خصوصيات موسسه اقتباس نموديم و بعد از آن اين پيش بيني ها را آزمايش نموديم.

در چهارچوب هلمسترم و ميلگرام، ما موسسات را توسط ريسكهاي مربوط به طرز تفكر آنها ()كه از اين به بعد فقط ريسك گفته مي شود) و مديران ارشد اجرايي را توسط كارآيي و ريسك گريزيشان توصيف كرديم. در چنين توصيفي، موسسات و مديران ارشد اجرايي به شرح زير رتبه بندي مي شوند. موسسه اي با ريسك بيشتر بايسي كه از موسسه كم ريسك تر است، در موسسه پر ريسك ارتباط سعي و كوشش مدير اجرايي ارشد و ارزيابي موسسه ضعيف بوده و بنابراين انگيزه مديران اجرايي ارشد در چنين موسسه اي تضعيف مي گردد. مدير اجرايي كار آمد بالاتر از مديري است كه كارآيي كمتري دارد، چرا كه كارولي مي تواند ارزش بيشتري را نسبت به دومي با همان هزينه عدم مطلوبيت به موسسه اضافه نمايد. يك مدير ارشد ريسك گريز كه پايين تر از مديري است كه ريسك گريزي كم تري دارد، در ؟؟؟ اولي اين مساله حتمي است كه تحميل ريسك به نماينده خطوط اخلاقي بروز خواهد كرد و تحميل چنين ريسكهايي به مدير ارشد اجراي ريسك گزير هزينه‌زا تر خواهد بود.

ما راه تعادلي را كه در آن تطابق بين مدير اجرايي ارشد و موسسه پايدار است پيدا مي كنيم، براي مثال، انحراف همزمان يك مدير اجرايي ارشد و يك موسسه از تطابق تعادلي، به طور همزمان مشلك هر دو را حل نمي كند. ما در خواهيم يافت كه اين تعادل توسط طبقه بندي ثبت توصيف شده است، به اين معنا كه يك موسسه بهتر بايد يك مدير بهتر منطبق باشد و يك موسسه پايين تر بايد يك مدير پايينتر. يك مدير اجرايي ارشد كارآمد بايد براي متعادل ساختن دلايل  زير، يك موسسه مطمئن تر را مديريت نماي. يك موسسه مطمئن تر مي تواند حساسيت عملكرد بالارتي را خواستار باشد چرا كه چنين خواسته اي باعث نمي شود مدير اجرايي بسيار متزلزل شود. اگر حساسيت عملكرد بالاي وجود داشته باشد، يك مدير اجرايي كارآمد سطح سعي و كوشش خود را بيشتر از آنچه مدير كم كارآمد مي تواند، ارتقا مي بخشد. به عنوان يك نتيجه، وقتي كه يك موسسه مطمئن تر و يك مدير اجرايي كارآمدتر با هم تركيب مي شوند، اين تركيب با قدرتي زياد سبب كاهش، مشكلات پيش بيني شده اي كه در مدل هلمسرتم و ميلگرام وجود دارد مي شود. از آنجايي كه يك موسسه مطمئن تر و يك مدير اجرايي كارآمد در اين راه مكمل هم هستند، آنها بايد متعادل با هم، با يكديگر منطبق شوند.

ما همچنين نتيجه اي مبتثي بر يك ريسك بدست آورديم بر اين مبنا هنگامي كه پارامترهاي بدن زا به سطي قابل توجيه محدود مي شود مدير اجرايي ارشدي كه ريسك گريزي كمتري دارد بايد موسسه مطمئن تري ار مديريت نمايد. عيبي كه وجود دارد يعني ايرادي كه در ارائه ارشد در يك موسسه پرخطر متزلزل تر از موسسه اي است كه مطمئن است. ما اين جنبه منفي موسسه پرخطر را اثر پرتفوي مي ناميم. ؟؟؟ موسسه پر ريسك نسبت به مدير اجرايي اجرايي ريسك گزير اين است كه موسسه حساسيت عملكردي پاييني را عرضه مي دارد و بنابراين توجه مديران اجرايي ارشد به عملكرد موسسه با حساسيت كمتري مواجه مي گردد. ما چنين جنبة مثبتي از موسسه پر خطر را اثرات انگيزشي مي ناميم. هم اثرات پر تفوي و هم اثرات انگيزيشي سبب كاهش، حساسيت عملكرد مي گردد. با اين وجود، اهميت پر تنوي متناسب با حساسيت عملكرد است در صورتيكه اهميت اثر انگيزشي در حساسيت عملكرد برجسته است. بنابراين براي يك حساسيت عملكرد پايين به قدر كافي، اثرات انگيزشي بر اثرارت پر تفوي برتري دارد. با ارائه اينكه حساسيت عمكلرد يك مدير اجرايي موسسه دولتي نمونه از 5% كمتر است (هال ولايب من 1998) و كفايت كمي دارد، مدل پيش بيني مي كند كه يك مدير اجرايي ريسك گريزكه بايد يك موسسه پرخطر ار اداره كند.

8 – ارتباط گسترده با اثر انگيزيشي

ما همچنين سطح پرداخت مدير اجرايي را به طور متعادل مطالعه مي كنيم. به خصوص، جويا مي شويم كه آيا به مديران ارشد اجرايي موسسات مطمئن تر بايد بيشتر پرداخته شود.

نتيجه اي كه حاصل مي شود، اين است كه ما نمي توانيم بدون دانستن خصوصيات تمام مديران ارشد اجرايي و موسسات در بازار رقابتي به اين سوال پاسخ دهيم. اين به دين خاطر است كه مديران ارشد اجرايي در بيشتر از يك بعد اعم از شهرت، كارآيي و ريسك گريزي در مدل ما تفاوت مي كند. اگر مديران ارشد اجرايي فقط در يك بعد تفاوت داشته باشند، هر موسسه اي ابيد تمايلات مشابيهي نسبت مديران اجرايي ارشد مورد نظر خود داشته باشند. درا ين مورد ما مي توانيم شرح دهيم كه كدام مدير اجرايي با توجه به امور ترجيحي حقوق بيشتري مي گيرد. با وجود اين، اگر مديران ارشد اجرايي همانند مدل ما در ابعاد چند گانه اي تفاوت داشته باشند، هر موسسه اي ممكن است امور ترجيحي متفاوتي با توجه به خصوصيات مديران ارشد اجرايي و موسسات موجود، نسبت به مديران ارشد اجرايي داشته باشد. بنابراين، بدون دانستن اين خصوصيات نمي توانيم توزيع سطح پرداختي به مديران ارشد اجرايي را مشخص نماييم.

با استفاده از ليست مديران اجرايي ارشد كه در Execcomp ثبت شده است ما اقدام به بررسي اين امر نموده ايم كه آيا به پشتوانه داده مي توان رابطة منفي كارآيي مدير ارشد اجرايي و موسسه پر خطر را كه توسط تئوري پيش بيني شده است را تاييد نمود. ما سه نوع متغير را كه در موسسات ديگر كه احتمالا در ارتباط با كارآيي، شهرت، تحصيلات، سن و تجربه قبلي به عنوان مدير اجرايي بوده است را مورد استفاده قرار داديم.

اين سه نوع متغير احتمالاً به طور مثبت با كارآيي مديران اجرايي مرتبط است، چرا كه هر كدام از آنها با تعداد فرصتهايي مرتبط است كه در آن فرصتها، مديران اجرايي ارشد ياد مي گيرند كه چگونه موثرتر و كارآمد باشند. ميزان تحصيلات و تجربه قبلي نيز به طور مثبت با كارآيي مديران ارشد اجرايي مرتبط است، چرا كه اين خصوصيات نشان مي دهند افراد تحصيل كرده اند و رهبران موثري هستند. به دنبال افرادي مثل آگاروال و سام ويك (1999) گاروي و ميل بورن (2003) و جين (2002) كه سازگار با تئوري نمايندگي هم هستند، ما از برگشت دلاري موسسه به عنوان مبناي اندازه گيري ريسك موسسه استفاده مي كنيم. ما نمي توانيم نمونه مناسبي را براي ريسك گريزي مديران ارشد اجرايي بيابيم و آزمايش ما سبب مي گردد متغير حدف گردد. همانطور كه بعدا بحث خواهيم كرد، به خاطر اين شكل، آزمايش ما منجر به تطابق تئوري ما مي گردد.

ما مطالعه تجربي خود را با مرور كردن نمونه مان به نكاتي شروع نموديم يعني آنجايي كه بازده مدير ارشد اجرايي محقق مي شود، ما اندازه گيري خصوصيات مدير ارشد اجرايي و موسسه را درست قبل از به وقوع پيوستن بازده اندازه گيري نموديم. اين محدود سازي به ما اين امكان را مي دهد كه خصوصيات اصلي موسسه را از آن خصوصياتي كه تحت تاثير استراتژيهاي جديد بازده مدير ارشد اجرايي هستند جدا ساند. باري كاهش يك مشكل متحمل انتخاب نمونه، ما نمونه را با انتخاب مديران ارشد اجرايي، مداوم گسترش داديم، البته از اندازه ريسك هر بخش كه كمتر تحت تاثير اعمال شخصي مديران ارشد اجرايي بودند استفاده كرديم. نمونه ها شامل 5284 تركيب مدير اجرايي – موسسه در S&P 1500، بين سالهاي 1998 و 2002 بود. هماهنگ با تئوري، ما دريافتيم كه مدير اجرايي مسن تر مايل به اداره موسسه مطمئن تر است. اين نتيجه براي شمول متغيرهاي كنترلي متعددي مثل اندازه موسسه، صنعتع و خصوصيات متعدد، ريسك موسسه، نتيجه اي قطاع است. به عنوان نتيجه اي فرعي از اين تجربه، ما دريافتيم كه مديران ارشد اجرايي يك مدرك M3A دارند يا مسن تر هستند و يا داراي تجربه بيشتري هستند، مايلند كه موسستات بزرگرتي را مديريت كنند. اين يافته به عنوان مكملي بين كارآيي مديريتي و اندازة موسسه با آنچه كه روزن در سال 1982 ارائه دارد همخواني دارد.

مقالة ما بسيار نزديك به نظر لگراس ويلو من 2003 است. آنها شكل واگذاري را بين يك مالك و يك نماينده بررسي كردند. مشابه اين مقاله آنها نشان دادند كه يك مدير ريسك گريز تر ممكن است به طور متعادل به پروژه اي پرخطر دست يابد. با وجود اين، آنها درباره رابطه بين كارآيي نماينده و ريسك ها چيزي ارائه نكردند. مقالة ما از موضوعات موجود كه مدلهاي واگذاري را در زمينه هاي متنوعي به كار مي برد الهام گرفته است. اين زمينه ها عبارتند از: ازدواج (بكر، 1973)، انترنها و بيمارستانها به همراه كالجها و دانش آموزان (راث وستوماير 1992)، كارگران و موسسات (كارمرو ماسكين 1996)، كشاوند و انواع محصول (آكربرگ و بوتيسني 2002)، آموزگاران و مدرسه ها (بوير و ديگران 2003)، بانكهعا و وام گيرندگان (چن، 2005)، بيمه گرو بيمه شونده (فرناندو، گاتچف واسيندت 2005) و سرمايه گذران ريسك پذير و موسسات پوتنوليو (سورينسن 2003). با اين وجود تنها مقالات كمي در زمينه مديران ارشد اجرايي بازار ها وجود دارد. استثنايي كه وجود دارد روزن است كه باين مي دارد كه به كارگيري افرادي استعداد بيشتري دارند در مناصب بالا، كارآيي را افزايش ميدهد. اين كار با افزايش يافتن توانايي آنها صورت مي گيرد چرا كه استعداد بيشتر توسط تكنولوژي سلسله مراتب برگشتي پالايش مي گردد. به عنوان يك نتيجه افراد با استعدادتر مايل به مديريت موسسات بزرگتر و پاداشت بالاتري نسبت به افراد كم استعدادتر دريافت مي كنند. تاكيد روزن بر روي اندازه شركت بود در حاليكه ما بر روي ريسك شركت تاكيد مي كنيم.

اين مقاله بدين شرح شكل گرفته است. بخش 2 به معرفي تطابق دروني در مدل هلمسرتم و ميلگرام مي پردازد. ما پيش بيني هايي را دربارة رابطه بين خصوصيات مديران ارشد اجرايي و خصيصه هاي موسسه و درباره تشويق مدير ارشد اجرايي در موسسه استنتاج نموديم. بخش 3 روشهاي تجربي ما را براي آزمودن رابطة منفي كه تئوري بين كارآيي مدير ارشد اجرايي و ريسك موسسه پيش بيني مي كند و همچنين نتايج حاصله از اين آزمايش را شرح مي دهد. بخش 4 نتايج دلايل پيشنهادات در ضميمه جمع آوري شده است.

2 – مدل تئوري نمايندگي

در اين بخش، به تطابق دروني بين موسسه و يك مدير (مدير اجرايي ارشد) در مدلي كه توسط هلمسرتم و ميلگرام در سال 1987 ارائه مي گرديد مي پردازيم. از اين به بعد اين مدل را براي راحتي كار HM مي خوانيم. مدل HM يكي از مشهورترين كارهايي است كه در حوزه حقوق و پاداش مديريتي انجام شده است.

يكي از نتايج مشهور مدل HM كه توسط تحليل گران بدست آمده، رابطه خطي بدين طرح تشويقي بهينه با راه حل بسته براي توجه به حساسيتها است.

ما با طرحي كوچك شده از مدل HM كار ار آغاز مي كنيم. تا كليه مدل توصيف ويژگيهاي قرار داد بهينه اي است كه در آن خصوصيات نماينده و كارگزار ارائه شده باشد. ؟؟؟ سپس كار را با مطالعه بازاري كه در آن مديران و مالكان ناهمگن را هم هماهنگ مي شوند ادامه مي دهيم، البته با اين فرض كه بر اساس مدل HM هنگامي كه اولين هماهنگي شكل گرفت، حقوق و مزاياي مدير تعيين مي گردد. در ادامه ما به ترتيب مالك و كارگزار موسسه و مدير را مي خوانيم و صاحبكار را با خمير مذكر و كارگزار را با ضمير مونث مورد خطاب قرار مي دهيم.

2-1- آماده سازي ابتدايي

ترجيح مديريت تابع نمايي منفي مطلوبست كه بر اساس حقوق وي مشخص مي گردد كه با S منهاي هزينه عدم مطلوب آماده سازي و حمايت موسسه، و سعي و كششو وي كه با e نشان داده مي شود، ، در اينجا k مقدار مثبت و ثابت است. همانطور كه ما در آنچه در ادامه خواهيم ديد، سعي و كوشش (e) برابر وروديهاي مديريتي است كه براي توليد در موسسه لازم است، از اين تابع هزينه دوم مطلوبيت را به اين صورت بازنويس مي كنيم  در اين فرمول مي توان مشاهده كرد كه  مقداري است كه نشان دهنده اين امر است كه به چه ميزان موثري يك نفر مي تواند هزينه عدم مطلوبيت تحمل شده را به ورودي مديريت (يعني سعي و كوشش) تبديل نمايد. به عبارت ديگر، k مقدار معكوس كارآيي مديريت است. بنابراين ما مديرتي را كه داراي مقدار k كمتري است، كارآ مي خوانيم.

اگر p ضريبي از ريسك گريزي مديريتي باشد، تابع مطلوبيت وي بدين صورت در مي آيد:  تكنولوژي توليد موسسه به 2 وردي احتياج دارد. اولي سعي و كوشش مدير و دومي منابع محدود موسسه است كه با q نشان داده مي شود. ما فرض مي كنيم كه q مثبت است بازده دلاري موسسه توسط عبارت افزاينده زير تعريف مي شود:

، عاملي تصادفي و غير قابل مشاهده است. ما در ابتدا q را به عنوان اندازة موسسه تفسير مي كنيم. مثلا، فردي مي تواند انچنين بحث كند كه سعي و كوشش مدير با تاثير گذاردن به كارآيي تمام كساني كه زير نظر او در سازمان كار مي كنند تقويت مي گردد. (لوكلس 1987، روزن 1982) و بنابراين q,e تابع توليد عواملي افزاينده هستند.

سطح و سعي و كوشش مدير (e) به عنوان اطلاعاتي خصوصي فقط در اختيار مدير است، در حاليكه بازده واقعي يعني y اطلاعات عموي است. موسسه اي كه مديرش تحت تاثير يك سري از سرمايه گذاران است ترجيحات مدير تقريباً بي تفاوت نسبت به ريسك مي باشد چرا كه سرمايه گذاران نسبت به ريسك بي تفاوت هستند. ما اين مجموعه سرمايه گذاران را موسسه مي خوانيم. موسسه به مدير بر اساس ميزان استفاده از y در رابطه خطي  پاداش مي دهد. در اينجا  كاملاً از مالك به مدير منتقل مي شود و  مقداري مثبت است و ميزان اجراي حساسيت. با اين زمينه، معادل قطعي بازدهي مدير عبارت است از:

اگر مدير اداره موسسه را نپذيرد، ممكن است بازدهي بالقوه اي را كسب نمايد، مطلوبيتي كه در معادل قطعي و توازن بيان و شرح داده شده است. بازده موسسه عبارت است از:

موسسه  را انتخاب مي نمايد. بنابراين هنگامي كه مي خواهد بازده مورد انتظار  را حداكثر سازد، مساله سازي پذيري حقوق و پاداش مدير به ميان مي آيد:

با اين قيد كه

و همانطور كه مشهور است، راه حل اين مساله عبارت است از:

اثر خصوصيات مديريت به ميزان اجراي حساسيت ، سطح سعي و كوشش ، تغييري آسان دارند. يعني مدير كارآمد (با ميزان k كمتر)، حساستر به اجرا  و با سعي و كوش بيشتر  اگر مديري كارآمد باشد، هزينة كمتري براي اين مساله وجود دارد كه سعي و تلاش را بخواهد اعمال كند و بنابراين اعمال حساسيت اجرايي مساله بهينه خواهد بود. يعني ريسك گريزي كمتر مدير (p پايين تر)، حساسيت اجرايي بالاتر  و بنابراين سعي و كوشش بالاتر  اين بدان خاطر است كه اگر مدير كمتر ريسك گريز باشد، هزينه اي كمتري براي در معرض ريسك قرار گرفتن وي با ابزارهايي چون افزايش حساسيت اجرا و به تبع آن درخواست سعي و كوشش وجود خواهد داشت.

بيان اين نكته مهم است كه گفته شود در ريك موسسه  به صورت منفي با حساسيتهاي اجرا و به دنبال ان با سعي و كوشش مدير ارتباط دارد. اين اثر منفي يك ريسك موسسه از تقابل بين انگيزه و ريسك نشات مي گيرد. پيدايش حساسيت اجرايي مدير را به اعمال تلاش و كوشش بيشتر ترغيب مي كند ولي به ناچار وي را وادار جرياني از ريسك مي كند. تاثير بعدي كه با اهميت تر است، زماني است كه  (ريسك موسسه) بالا است. به عنوان يك نتيجه موسساتي كه ريسك بالايي دارند نيازمند اين هستند كه انگيزه هاي بيشتري را براي محافظت مدير از جريان ريسك، قرباني كنند. بر خلاف  (ريسك موسسه)، q (اندازه موسسه) با حساسيتهاي اجرا و به دنبال آن با سعي و كوشش مدير رابطه مثبت دارد.

اگر سعي و كوشش متغير باشد و ما بتوانيم از حالت سازش پذيري انگيزش مدير در فرمول (5) در مورد رساله بهينه سازي به اولين نتيجه اين مدل دست يافته ايم.

سعي و كوشش بهينه  بازده مورد انتظار را حداكثر ساخته و بنابراين . بر اساس معادله هاي (4) و (5) سعي و كوشش درجه دوم  هميشه كمتر از  (سعي و كوشش بهينه) است.

با اضافه كردن  به معادله (2) و با گرفتن اميد رياضي آن مورد انتظار موسسه بدست مي آيد.

اين معادله اشاره مي كند كه سود مورد مطالعه انتظار موسسه با q افزايش و با  كاهش مي يابد. همچنين با وجود u ( مطلوبيت) يك موسسه اگر مديري را كه استخدام مي نمايد كارآمد و ريسك گريزي كمتري داشته باشد، بهتر خواهد بود. بنابراين، بطور طبيعي هر موسسه اي به چنين مدير بيشتر حقوق خواهد دارد و به خاطر متوازن ساختن ؟؟؟ خارجي ميدر (يعني متوازن ساختن مطلوبيت) u رابطه مثبتي (مستقيمي) با كارآيي مدير و رابطة منفي معكوسي) با ريسك گريزي مدير دارد.

ما تعادل مديريتي را اينچنين تعريف مي كنيم  

سپس متغرهاي دروني را در حد بهينه در نظر مي گيريم يعني  و و با اين فرض بازده مورد انتظار زير را ارائه مي كند

و سازي پذيري مديريتي مورد انتظار عبارت خواهد بود:

2-2 تطابق دروني

حالا اقتصادي را مطرح مي كنيم كه در آن مديران و موسسات زيادي قرار گرفته اند و اين سوال را مطرح مي كنيم كه كدام مدير بايد كدام موسسه را در حالت تعادل اداره كند. براي سادگي فرض مي كنيم كه تعداد مديران و موسسات ؟؟/ برابر و مساوي N است. جمعيت مديران را با  و جمعيت موسسات را با  بيان مي كنيم. مدير  با  و موسسه fj,j با  توصيف مي گردد. اصل تعادل ما به عنوان هستة اصلي موضوع است. خصوصاً اينكه يك تعادل مشتمل بر ارتباطات هماهنگ است با: ، كه نوع مديري را كه با هر موسسه اي هماهنگ است را مشخص مي كند و بازدهي تخصيص يافته ، كه مطلوبيت متعادل را كه هر نوع مديري به آن دست مي يابد را مشخص مي كند. خاصيت كليدي تعادل، پايداري يا پويايي حالت است: اگر مجموعه  در حالت تعادل باشند، نتيجتاً نبايد مدير و موسسه اي بدان شكل وجود داشته باشد كه با هم هماهنگ نباشد، ولي اگر هر دو آنها هماهنگ شوند مي توانند بازدهي بيشتري بدست آورند.

براي پيدا كردن يك تعادل، دانستن اينكه چه نوعي از تطابق پايدار است و كدام نوع پايدار نيست، در يك مثال ساده مفيد باشد، اقتصادي را متصور شويد كه در آن  است، بازده مورد انتظار مدير  را به ميزان  فرض نماييد. بنابراين با استفاده از فرمول (6) به بازده موسسه اگر با مدير  هماهنگ شود به صورت زير خواهد بود:

فرض كنيد كه 2 موسسه براي به كار گيري مدير  نسبت به مدير  با هم رقابت مي كنند موسسه مي تواند مدير  را جذب كند كه فقط مبلغ بيشتري را نسبت به موسسه ديگر پرداخت مي كند. ميل موسسه j به مدير  به جاي مدير عبارت است از:

فرض كنيد كه  بنابراين موردي كه در آن  با  با  هماهنگ است ناپايدار خواهد بود چرا كه  بيشتر مي خواهد از  دست بردارد تا . بنابراين، اصل پايداري هسته به اين مساله اشاره دارد كه اگر    بايد با  بايد با  هماهنگ باشد و بر عكس. يكي از خصوصيات كاربردي تفاضبل معادله  اين است كه ، به  بستگي ندارد. بنابراين ما مي توانيم اگر يك هماهنگي بدون توجه به متغير دروني  پايدرا است. تصميم گيري مي كنيم. اين خصيصه بازيهاي مشترك با مطلوبيت قابل انتقال است. براي نمونه با مدلهاي تطابق دروني با خطر اخلاقي مرودي از مطلوبيت غير قابل انتقال است.

با اين وجود، مدل ما به علت شكلهاي كاركردي بخصوصي كه دارد مورد مطلوبيت قابل انتقال را شبيه سازي مي كند، هر كسي مي تواند انتقالي را بين موسسه و مدير بدون تمرين نمودن سعي و كوشش مدير تثبيت و در نتيجه بازده مورد انتظار را تثبيت نمايد. اين بدين خاطر است كه هزينه سعي و كوشش و سود پولي در كاركرد مطلوبيت مدير جدا هستند.

حالا موردي را مطالعه مي كنيم كه در آن يك مدير و يك موسسه فقط در يك ؟؟؟ تفاوت دارند. اينجا يك سوال جالب پيش مي آيد بر اين مبني كه آيا مدير و موسسه به طور يكنواخت در تعادل طبقه بندي مي شوند. براي مثال، فرض كيند كه همة مديران داراي p يكساني هستند ولي در ميزان k متفاوتند و تمام موسسات q يكسان داشته ولي و در  تفاوت دارند. بدون از دست دادن نكته اصلي، فرض مي كنيم كه  بايد با  هماهنگ باشد، به اين معنا كه يك مدير كارآمد بايد با يك پروژه مطمئن تر منطبق و هماهنگ باشد اگر:

به صورتي ديگر، در حالت  بايد با  با  هماهنگ باشد، بدين معنا كه يك مدير كارآمد بايد با يك پروژه پرخطر هماهنگ شود. حالت (8) معادل اين است بگويند، تابع بازده توام، با توجه به ، مقياس است.

قبل از اينكه براي حل تطابق معادل جلو برويم، توصيف تابع بازده توام ؟؟؟ مفيد است. اين تابع با q افزايش و با  كاهش مي يابد. بنابراين به خاطر كمك به بازده توام، يك موسسه با q بالا و يا  پايين به موسسه اي با q پايين و يا  بالا مرجح است و مديري با k پايين و يا با p پايين نسبت به يك مدير با k بالا با p بالا برتري دارد. ؟؟؟ كه در پس اين طبقه بندي ها وجود دارد آسان است. وقتي q بالاست سعي و كوشش مديريتي به عنوان بالا تعبير و بنابراين چنين موسسه اي مطلوب خواهد بود. وقتي  پايين است مدير چنين موسسه اي مجبور به پذيرش ريسك غير قابل كنترل كمتري شده و اين موسسه پسنديده خواهد بود. وقتي k پايين است، مدير بودن متحمل شده هزينه بالايي سعي و تلاش مي كند و بنابراين اينچنين مديري، پسنديده است. وقتي P پايين است، موسسه مي تواند حساسيت اجرايي بالايي را بدون لطمه وارد نمودن بسيار بد مطلوبيت مورد انتظار مدير اعمال نمايد و بنابراين مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد و مورد پسند خواهد بود.

3-2- رابطة بين خصوصيات موسسه و خصوصيات مدير

بازنويسي حالت (8) به عنوان حالتي موضعي به ما نشان مي دهد كه:

از اين رو، يك مدير و يك موسسه اگر  باشد قطعاً به صورت وضعي طبقه بندي مي شوند و اگر  باشد ما به طور وارونه طبقه بندي مي شوند. با استفاده از اين مشاهدات مي توانيم مورد زير را اثبات كنيم.

قضيه 1: با فرض يكسان بودن بقيه موارد، مديري با k كمتر بايد با يك موسسه با  كمتر و q كمتر بالاتر هماهنگ گردد.

درك: اين قضيه به صورت زير است. يك مدير كارآمد (k كمتر) بايد با يك موسسه اي كه q بيشتري دارد منطبق گردد چرا كه سعي و كوشش مدبرانه ،   در تابع توليد متمم هستند. اين امر به صرفه است كه مديري كه كارآيي بيشتري دارد براي اعمال سيعي بيشتر تحريك شود و بنابراين كارآيي مديريتي و q در رابطة منفي بين k و e، به طور موثري مكمل هم خواهد بود. از زاويه اي ديگر، موسسه اي با q بالا مي تواند نسبت به موسسه اي كه q كمتري دارد از كارآيي مدير استفاده كنند. بنابراين در حالت متعادل، يك موسسه با q بالا مي تواند مديري كارآرا در خدمت داشته باشد.

چرا بايد يك مدير كارآمد باشد با يك موسسه مطمئن تر منطبق گردد؟ همانطور كه معادله (5) نشان مي دهد، يك مدير كارآمد نسبت به حساسيت هاي اجرايي علاقمندتر است، به اين معني كه وقتي حساسيت اجرايي بيشتر مي وشد او نيز به سعي و كوشش خود مي افزايد. از اين علاقه مندي در يك موسسه مطمئن تر بهتر استفاده مي شود، اين موسسه مطمئن تر مي تواند حساسيت اجرايي را بدون پذيرش گسترده ريسك مديرتي ارائه نمايد.

قضيه 2 – با فرض ثابت بودن بقيه موارد، يك مدير با ميزان P پايين تر بايد با موسسه اي با q بيشتر منطبق گردد. مديري با p پايين بايد بتواند با موسسه اي با  پايين منطبق گردد اگر به

دليل اين كه يك مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد (p پايين تر) بايد با موسسه اي با q بالا منطبق گردد، شبيه اين است كه چرا بايد مدير كارآمد با موسسه اي كه ميزان q بالاتري دارد هماهنگ شود. اين مسئله در صرفه است كه يك مديري را كه ريسك گريزي كمتري دارد را براي ارادئه سعي و كوشش تحريك نمود چرا كه وي خواستار پذيرش حساسيت اجراي بالايي است. سعي و كوشش (e) و q مكمل هم هستند و بنابراين مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد بايد به موسسه اي با q بالا را اداره نمايد.

جالبترين قسمت اين قضيه قسمت آخر آن است، جايي كه اگر  باشد مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد بايد يك موسسه مطمئن تر را اداره كند. اين حالت اين است كه گفته شود براي هماهنگي هر مدير قراردادي موسسه حساسيت اجرايي كمتر از  است. (توجه كنيد كه حساسيت اجرايي بهينه معادل  در عمل، حساسيت اجرايي يك شركت سهامي زير 05/0 است و  آنها به حال خود گذاشته مي شودند (هال و لايت من 1998). اين واقعيت مويد اين است كه هر تركيب قراردادي موسسه و مدير حساسيت اجرايي كمتر از  مي دهد، چرا كه هماهنگيهاي مشاهده شده به جاي تصادفي بودن، سيستماتيك بوده اند. با اين وجود، اين واقعيت كه حساسيت اجرايي مشاهده كمتر از  است، ارائه دهنده اين است كه مقدار حالات هشت گانه ممكن است سبب نامتعادل گشتن و بنابراين غير قابل مشاهده گرديدن تركيبهاي مديران اين موسسات شود.

درك اين نتيجه به آساني فهميدن ديگر نتايج نيست. براي فهميدن بهتر است كه اثر افزايش  به بازده توام را به 2 قسمت تقسيم كنيم:

اثر پر ؟؟؟ و اثر انگيزش. اثر پرتفوي، اثر سيستم  به مطلوبيت مدير به خاطر حساسيت اجرايي اعمال شده است. بر اساس آخرين جمله معادله (1)، مطلوبيت مدير با  كاهش مي يابد و اين كاشه باعث افزايش P مي شود، البته با فرض ثابت بودن ساير شرايط. بنابراين طبق اثر پرتفوي، مديري كه ريسك گريزي بيشتري دارند نسبت به مديري كه كمتر ريسك گريز است بايد خواهان پرداخت بيشتري براي جلوگيري از  بالاست. توجه داشته باشيد كه اين اثر پر تنويي وقتي حساسيت اجرايي بيشتر مي گردد، افزايش مي يابد.

البته اثري غير مستقيم هم وجود دارد، يعني اثر انگيزش كه در آن افزايش در ، حساسيت اجرايي را كاهش و بر روي انگيزه مدير تاثير مي گذارد. بر اساس معادله (4)، اثر  بر تعادل حساسيت اجرا به 2 صورت به p بستگي دارد. با گرفتن شستن جزيي از  نسبت به  داريم:

ج بر اساس اين مشتق اولا، در قالب قسمت اول  اثر منفي  را بر انگيزيش افزايش مي دهد، ثانياً p بالا (زياد) در قالب قسمت دوم (يعني ، كه با p كاهش مي يابد) اثر منفي مشابه را كاهش مي دهد. مشابه اثر پرتفو، نه تنها بخش اول، اثر منفي  را افزايش مي دهد، بلكه مقدار اثر به صورت خطي توسط  افزايش مي يابد. بنابراين وقتي  به قدر كافي كوچك است، هم اثر پر تفوي و هم قسمت اول اثر انگيزشي كوچك خواهد بود و به عنوان يك نتيجه قسمت دوم اثر انگيزشي مهم تر خواهد بود. – p بالاتر اثر  را بر انگيزش كم مي كند. از اين رو مديري كه ريسك گريزي كمتري دراد بايد نسبت به يك مدير با ريسك گريزي بالا، بيشتر خواهان يك موسسه امن تراكم ريسك تر) باشد. اين تئوري ها داراي پيش بيني (محاسبه) تجربي آساني است. با فرض برابري بقيه متغيرها، البته مشخصات موسسات مربوطه و رتبه خصوصيات مدير اجرايي بايد مرتبط باشد. بطور كلي، رتبه بهره وري مدير اجرايي بايد بطور معكوس به رتبه ريسك موسسه مرتبط باشد، اگر ريسك گريزي مدير ارجرايي و q كنترل شدند. و ربته ريسك گريزي مدير اجرايي بايد رابطة مستقيمي با رتبه ريسك موسسه داشته باشد البته اگر كه بهره وري اجرايي و q كنترل شوند.

4-2 كدام موسسه حقوق و مزاياي بيشتري پيشنهاد مي دهد؟

مدل در خصوص حقوق و مزاياي مديريتي بر چه تاثيد مي كند؟ تجربه مي گويد مديراني كه q بالا و يا  پايين دارند، بايد نسبت به بقيه حقوق و مزايايي بالاتري دريافت كنند، چرا كه بر اساس قضاياي 1 و 2 نشان نسبت به ديگران برترند. اگر مديران در يك بعد تفاوت داشته باشند اين تجربة حسي صحيح است ولي در غير اين صورت هميشه صحيح نخواهد بود. اين بدان دليل است كه هنگامي كه مديران در 2 بعد تفاوت دارند، رتبه بندي مديران ممكن است تفاوت كنند. با توجه به اينكه، ما نماد اضافه اي را معرفي مي كنيم. بگذاريد  ساختار تطابق متوازن باشد، به اين ترتيب اگر  باشد، سپس تطبيق  در توازن خواهد بود. همچنين اگر

حالت پايدار ار ايجاب مي كند جمع پرداختهاي متناسب هر موسسه تطبيق يافته و مدير نبايد كمتر از پرداختيها موسسه غير تطبيق و مدير آن باشد. بنابراين

اگر تاييدما بر 2 موسسه باشد ، مي توانيم معادله (9) را براي اين دو شركت به صورت زير داشته باشيم.

بنابراين تفاوت در سطح پرداختهاي مياني، حدود بالاتر و حدود پايين تر تفاوت در پرداختهاي مديران را تعريف مي كند. اين مشخصه به ما اجازه مي دهد كه توزيع پرداختهاي مديران را توصيف نماييم. براي مثال، اگر  مثبت باشد مي توان نتيجه گرفت كه

فرض كنيد كه  به اين معني كه  پايين تر از  در هر بعدي است. در اين حالت آيا  بيشتر از  ترجيح مي دهند، بدين معني كه

تحت اين شرايط معادله (10) تاكيد مي كند  با اين حال براي مثال اگر  را به  ترجيح مي دهد (يعني اينكه ) هيچ الزامي وجود ندارد تا  باشد. براي توصيف توزيع w به جاي b,u مجبور شديم بهاي تمام شده سعي و كوشش و ريسك پذيري بر  اضافه كنيم، براي مثال در معادله (7).

همانطوريكه در مباحث پيشين مطرح شد، بر اساس اينكه هر موسسه اي شيوة ترجيحي مشابهي دارد آيا يك مدير موسسه برتر پرداختي (حقوق و مزايا) بالا دريافت مي كند. به علاوه آيا بر اساس توزيع شخصيتي موسسه و مدير هر موسسه اي شيوه ترجيحي مشابهي دارد. اينجا، ما يك موقعيت مناسب را كه ارتباط يكنواختي بين حقوق و مزاياي مديران و خصوصيات موسسه را تضمين مي كند را ارائه نموديم. فرض كنيد كه مديران فقط در يك بعد متفاوتند، مثلا در k يا p. سپس، هر موسسه اي با رتبه بندي مديران موفق خواهد بود. با ارائه نتايج مرتب شده در قضاياي (1) و (2)، مدير يك موسسه برتر هميشه غني تر از يك مدير موسسه پايين تر است. حالا ما قصد داريم كه اين وضعيت را فرمولوه كنيم و همچنين از توزيع حقوق و مزاياي مديرتي مشتق بگيريم. ما با شفاف سازي فروض آغاز مي كنيم.

فرض 1: در هر كدام از حالتهاي زير  يا .

همچنين فرض بعدي معرفي شده در قضيه 2 را فرموله مي كنيم.

فرض 2:

حالا مي توانيم قضية زير را مطرح كنيم.

قضيه 3: با فرض اينكه برقراي فروض 1 و 2  بنابراين  و همچنين  بطور كلي به شرط اينكه اين فروض توزيعي بخصوص وجود داشته باشد، اين قضيه بيان مي كند كه مديران موسساتي كه q بالا و يا  پايين تري دارند به تناسب ميزان حقوق و مزاياي مورد انتظارشان دريافتي بالاتري دارند.

3 آزمون رابطة منفي بين بهره وري و مديران ارشد اجرايي و ريسكهاي موسسه بررسي مي كنيم. كه آيا داده ها رابطه منفي بين بهره وري مديران ارشد اجرايي و ريسك پيش بيني شده موسسه را با استناد مدل مطروحه ما تاييد مي كند يا خير. به طور خاص ما 4 شاخصه بهره وري مديران اجرايي را ايجاد و سپس در زمان مديريت مدير به سوي مشخصات موسسه رجوع نموديم البته با كنترل ساير شاخصه هاي بهره وري مديران ارشد اجرايي ما اكثر داده ها را از CRSP , Execcomp، همانند آگاروال و سام ويك (1999و2002) و كور و گايي (2001 و 2002) جمع آوري نموديم. همچنين اطلاعات سني و تحصيلاتي مدران ارشد اجرايي را به صورت ؟؟/؟ از منابع متعددي جمع آوري كرديم. از جمله جملات

Farbes Persan Transsheer Forbes D&b Milliion Dollar Databous , S&P Registry of Corporate Directors Proquest, Lexis – Nexis , Factiva , SEC praxy filingds

و جستجوهاي Eoogle به علاوه اطلاعات موسسات نمونه مالكيت نهادي را از CDA/Spectrum جمع آور نموديم.

براي تجزيه و تحليل تجربي، ما كنترل ريسك گريزي مدير اجرايي مطلوب است، همانطوري كه تئوري تاكيد مي كند كه ريسك گريزي بر موسسه اي كه مدير اجرايي در آن هست اثر مي گذارد. بيسكل، موسكوتيز و ويسينلگ – يورگنسون (2005) و بكر (2006) از ثروت مدير اجرايي به عنوان شاخصي از ريسك گريزي استفاده مي كنند. اين چنين كه يك فرد داراتر به عنوان فردي با ريسك گريزي پايين تر نسبت به فرد دارا در نظر گرفته مي شود. با اين حال ما نتوانستيم اطلاعات مربوط به ثروت مديران ارشد اجرايي را در xeccomp پيدا كنيم. شاخص بالقوة ديگر براي ريسك گريزي مدير اجرايي جنسيت است، براي مثال در ادبيات روانشناسي بحث مي شود كه خانمها از آقايان ريسك گريزي بيشتري دارند (آچ 1993). با اين حال مديران ارشد اجرايي در Execcomp كمتر از 10% بودند و بنابراين داشتن واريانس معنادار براي استخراج در بازگشت به گذشتة كنترل نمي كنيم.

در آنچه كه مي آيد، ما داده هايمان مدل مورد استفاده و نتايج بازگشت به گذشته (رگرسيون) را شرح مي دهيم. سپس با بحث پيرامون ابهامات ايجادشده كه با حذف ريسك گريزي مديران ارشد اجرايي به وجود آمده ادامه مي دهيم. براي خلاصه نتيجه بحث، مدل تجربي ما منجر به رد تئوري، بر اساس وجود اين مساله متغير حذف شده مي گردد.

1-3 انتخاب نمونه

ما از نمونه هاي گوناگوني را انجام تجزيه و تحليل تجربي خود استفاده كرديم. ابتدا تاكيدمان را به موسسات نمونه اي گذاشتيم كه مدير ارشد اجرايي خود را جايگزين كرده بودند و خصوصيات مديران ارشد اجرايي و موسسات را سه ماه قبل از ورود مدير اجرايي اندازه گيري كرديم. ما نام اين نمونه را نمونه بازگشتي گذاشتيم. از مزاياي اين استراتژي اين است كه به ما اجازه مي دهد كه مشخصات موسسه و خصوصيات مديران اجرايي ار كه مستقل از يكدگير اندازه بگيريم. به عنوان مثال، اگر ما خصوصيات موسسه را بعد از ورود مدير اجرايي اندازه مي گرفتيم و رابطه اي بين مشخصات مدير اجراي و خصوصيات موسسه مشاهده مي كرديم، نمي توانستيم فرضية تاثير مدير اجرايي بر مشخصات موسسه را مستثني نماييم. (برتراند و اسكوآر 2003، آدافها و آلمويا و فديرا 2005).

اگر چه، نمونه بازگشتي هميشه مشكلي دارد، مثلا مشتمل بر موسساتي نمي شود كه مدير اجرايي برگشت داده شده را سوي بازار دارند ولي باز هم تصميم مي گيريم كه همين مدير اجرايي را نگاه دارند. براي بررسي اين نمونه كه نمونه بازگشتي ممكن است مشكل گزينشي كه بر اساس حدف چنين موسساتي دارد، داشه باشد، ما تجزيه و تحليل خود را با نمونه اي از بزرگتر  كه نوشتها شامل مديران برگشت شده، بلكه مديران مستمر نيز بود گسترش داديم. معايب اين استراتژي، سخت بودن تميز اين مساله است كه آيا همبستگي بين خصوصيات موسسه و مدير اجرايي چنين موسساتي ناشي از تطابق دورني است يا تاثير مديريتي . لازم مدير اجرايي بر مشخصات موسسه است. همانطوريكه بعداً شرح مي دهيم با استفاده از ريسكهاي صنعت سعي كرديم بر مشكل كه آشكارا به تاثير مدير ارشد اجرايي مربوط است تا ريسك موسسه غلبه كنيم.

بازه زماني ما از سال 1998 تا 2002 است. بطور معمول مانند شركتهاي مالي و خدماتي را جدا كرديم. نمونه ما شامل 641 رويداد ورود و خروج مديراني بود كه در Execcamp در طول دروه زماني شناسايي كرديم. ما بيش از 641 رويداد ورود و خروج مديران را در اين دروه زماني Execcamp شناسايي كرديم. با اين حال از نمونه مان رويدادهايي مثل موارد زير را مستثني كرديم.

1 ) تاريخ بازگشت مدير ثبت نشده بود.

2 ) يك مدير جديد كمتر از يك سال در شركت مانده بود و بنابراين شبيه پرسنل موقتي بود.

3 ) مديران جديدي كه نتوانسته بوديم سن و تحصيلاتشان را پيدا كنيم و يا

4 ) موسساتي كه داده هاي تاريخي ناكافي براي برآورد اندازه گيري ريسكشان وجود داشت. نمونه گسترده ما شامل مديران دائمي بود كه شامل 283/5 مدير و موسسه مشاهده شده از سال 1998 تا 2002 بود كه تامين كننده و معيارهاي 1، 3 و 4 بود.

2-3- ساختار متغير ها

در آنچه كه مي آيد، ما ميزاني را كه براي شاخصه شدن پارامترهاي مدل به كار برديم را شرح مي دهيم. ما گروهي از تركيب مديران و موسسات را از سال تقويمي 1998 تا 2002 تشكيل داديم و سپس تاريخ مرجعي را براي هر مشاهده تخصيص داديم. اگر كه سال نمونه مشابه سالي بود كه فردي مدير ارشد شده بود، تاريخ مرجع نيز همان تاريخي بود كه وي مدير ارشد شده بود. براي سالهاي بعدي كه وي به عنوان مدير به كار خود ادامه مي داد، تاريخ مرجع بتاريخ سالانه بود با اين تفاوت كه سال جديد جايگزين سال نمونه مي شد. براي مثال اگر سال نمونه 2001 باشد و فردي در تاريخ 5 دسامبر 1999 به عنوان مدير ارشد اجرايي مشغول به كار شده باشد، تاريخ مرجع براي وي 5 دسامبر سال 2001 خواهد بود. تمام مشخصه هاي مدير ارشد اجرايي در تاريخ مرجع اندازه گيري مي شد. فروش موسسه در پايان سال فيزيكي قبل از تاريخ مرجع اندازه گيري مي شد. همانطور كه در زير با جزئيات مي آيد، متغيرهاي ريسك موسسه سه ماه قبل از تاريخ مرجع اندازه گيري شده است.

1-2-3- بهره وري مديريتي

ما 4 شاخصه را براي بهره وري مديريتي استفاده كرديم، نام آوري، درجه MBA فارغ التحصيل بودن از مكان متغير، سن و تجربه به عنوان مدير ساير موسسات.

بر اساس نظير همبريك وميسيون (1984)، فارغ التحصيل حرفه اي انتظار دارد بر پيچيدگي اداري و جذب موسسات اثر بگذارد (به خاطر قرار گرفتن محيط آموزش تجاري و به خاطر تاكيد به كار رفته سيستم پيچيده اداري در محيط آموزش تجاري). همچنين كيمبولي و اوانيسكو (1981) و فينكل اشتاين و همبريك (1996)، بيان نمونه كه موسساتي كه توسط MBA تحصيل كرده اجرايي كه نسبتاً به پاسخگويي علاقه مند هستند هدايت مي شوند. بر آن هستند تا نظريه با تاكيد بر اثر مثبت تحصيلات MBA بر توانايي مديريتي، ما داشتن درجه MBA را به عنوان شاخصي براي بهره وري مديريتي استفاده كرديم. به عنوان شاخص بهره وري مديريتي جهت كنترل تفاوت كيفيت محيطهاي آموزشي، ما اين مساله را مد نظر قرار داديم كه آيا افراد از يك مركز معتبر فارغ التحصيل شده اند. پالپا (2001) فارغ التحصيل بودن از مركز معتبر را اينچنين مي داند كه اگر وي فارغ التحصيلي از 13 كالج مطرح غير مهندسي به شرح زير باشد. (براون، كلمبيا، كرنل، دارف موث، دوك، جرج تاون، هاروارد، جان هاپكنيز، نورث وسترن، پفسيلوانيا، پرنس تون، استند فورد و پل) و يا 6 دانشكده مهندسي (بركلي، كال تك، ايلينويز، مشيگان MIT و استندفورد) و 10 دانشكده MBA (كارينج، شيكاگو، كلمبيا، هاروارد، ميشيگان، نورث وسترن، اسلوان، استندفورد، تاك و وارتون) و يا نه دانشكده برتر حقوق (بر كلي، شيكاگو، كلمبيا، هارولود، ميشيگان دانشگاه نيويورك، پونسيلوانيا، استندفرود ويل).

ما نتوانستيم اطلاعات فارغ التحصيلي را بر حدود 10% مديران اجرايي شناسايي كنيم و اين چنين مديراني را از نمونه خارج نموديم.

برخي ممكن است تصور كنند كه مديران ارشد اجرايي شركتهاي بزرگ مدارك تحصيلي عادي دارند و بنابراين سنجش مدارك فارغ التحصيلان كه ما به كار برديم ممكن است تغيير پذيري چندان زيادي نداشته باشد. در اين حال ما تغيير پذيري معنا داري پيدا كرديم. همانطوريكه در جدول شماره نشان داده شده، 33% از مديران ارشد ارجرايي در كل نمونه ها داراي مدرك MBA بودند. در حاليكه 67% مدرك MBA نداشتند، 25% از مديران ارشد اجرايي از دانشكده هاي معتبر فارغ التحصيل شده بودند و در حاليكه 75% اين چنين نبودند، اعداد آخري (يعني 75% و 25%) بسيار شبيه به تحقيق قبلي بود كه تاليا انجام داده بود. ما دريافتيم كه 26% از مديران ارشد اجرايي وي نيز از دانشكده هاي معتبر فارغ التحصيل شده بودند. همانطور كه در جدول شماره 2 نشان داده شده، مديران اجراي جوان كمي بيشتر از مديران ارشد مسن، مايل به داشتن مدرك MBA بوند.

همچنين ما از سن مديران ارشد اجرايي به عنوان شاخص ديگري براي بهره وري مديران ارشد اجرايي استفاده كرديم. احتمالاً يك نفر به نسبت افزايش ؟؟؟ تجارت بيشتري كسب مي كند. يك مشكل اين شاخص اين است كه سن مدير ارشد اجراي ممكن است به صورت منفي به بهره وري مديران اجرايي مرتبط باشد، چرا كه فرد و حتي ؟؟؟ زياد مي شود يا توانايي فيزيكي وي تحليل مي رود كار كردن زياد را سخت بداند.

با اين حال براي نمونه مديران خطي (عملياتي)، تيلور (1975) دريافت كه افراد مسن تر اطلاعات قابل ملاحظه را سريعتر و دقيق تر براي عملياتي كردن آشكار مي كنند. به علاوه تيلور دريافت كه سن به طور مثبت بيشتر به كارآيي تاثير دارد تا تجربه گذشته اي كه مدير دارد. در مقايسه با مديران اجرايي نمونه پاليا، مديران اجرايي ما جوان تر بودند (جدول 1). ميانگين سني مديران ارشد اجرايي در تمام نمونه ها 54 سال است در حاليكه در نمونه پاليا 35/57 سال سن داشتند. اين بدان دليل است كه نمونه ما جديدتر از نمونه پاليا است، اين تفاوت بيانگر گرايش به روي مديران ارشد  اجرايي جوان تر است.

كوتر (1982) چنين مي گويد كه انس و علاقه به صنعت و روابط كاري آزمون شده كه خوشايند مديران باشد ممكن است به ارائه خدمت مناسب براي سازمانهاي آنها كمك كند. مورفي و ژائو بوژنيك (2003 و 2004) بيان نمودند كه مهارتهاي كلي كه از تجارب بدون سازماني بدست آمده مهم تر از مهارتهاي خاص موسسه خواهد بود. به خاطر چنين استدلاهايي كه، ما همچنين از تجربة خدمتي به عنوان مدير در گذشته به عنوان شاخصي براي بهره وري مدير اجراي ارشد استفاده كرديم. با استفاده از Execcomp، ما ميزان تجارب اجراي خارجي را به عنوان مجموع تجربه مدير ارشد اجرايي برون سازي و غير مدير ارشد اجرايي بيرون سازماني در نظر گرفتيم.

اين تجربه برون سازماني فقط تجارب اجرايي غير از موسسه جاري را به حساب مي آورد. تجارب بدون سازماني مدير ارشد اجرايي با استفاده از تعدادي متغير متفاومت كه از Execcomp بدست آمده مثل تاريخي كه يك نفر مدير ارشد اجراي مي شود، تاريخي كه فرد مدير اجرايي و بودن را كنار مي گذارد و تاريخي كه فرد موسسه را رها مي نمايد. وقتي اين داده ها وجود نداشته باشد، ما تعداد سالهايي كه فرد به عنوان مدير ارشد اجرايي بوده است را حساب مي كنيم (البته با استناد به Execcomp). ما تجربه غير از مدير ارشد اجرايي بودن را با محاسبه سالهايي كه فرد مدير ارشد اجرايي نبوده محاسبه مي كنيم. هم تجربه مدير ارشد اجرايي بودن و هم تجربه مدير ارشد اجرايي نبودن به تعداد ماه بيان شده و به نحوي تنظيم شده كه هيچ تجربة فردي بيشتر از 12 ماه در يك سال نيست.

ما نمي توانستيم از تجربه به عنوان شاخص بهره وري مديريتي استفاده كنيم، به خاطر اينكه معلوم نيست كه تجربه درون سازماني به طور مثبت به بهره وري مديريتي مربوط باشد. براي مثال فردي با بهره وري پايين ممكن است تجربه داخلي بيشتري داشته باشد چرا كه ترفيع وي براي مدير ارشد اجرايي شدن به كندي صورت مي گيرد. سيرت مارچ (1963) و همبريك وميسيون (1984) بيان كردند كه مديران اجرايي كه تمام دوران خدمت خود را در يك سازمان سپري كرده اند كه مديران اجرايي كه تمام دوران خدمت خود را در يك سازمان سپري كرده اند مي توانند چشم انداز مرتبط محدودي داشته باشد. دليل ديگري كه ما از تجربة درون سازماني استفاده نكرديم اين بود كه اين معيار ممكن است با مشخصات موسسه همبستگي داشته باشد، نه به خاطر تطابق دروني بلكه به خاطر تاثير مديريتي عملي لازمي كه در موسسه دارند، به خصوص در نمونه بازگشتي ها.

2 نكته در مورد معيار تجربه برون سازماني ما وجود دارد. اول تجربه ممكن است منتجع به نتيجه مهمي شود چرا كه به طور معكوس با افق زماني مدير ارشد اجرايي همبستگي دارد. براي رفع اين همبستگي نادرست، ما سن مديران مديران را در تجربة و تحليل تجربي خود كنترل كرديم. دوم، مديران ارشد اجرايي نمونه ما ممكن است در موسساتي خدمت كرده باشند كه در Exccomop ثبت نشده باشد و بنابراين معيارهاي تجربه ما لزوماًٌ منعكس كننده تجربه فراگير هر مدير ارشد اجرايي نيست.

براي اعتبار بخشيدن به شاخصهاي بهره وري، ما همبستگي بين اين شاخصها و حقوق و مزايايي كه فرد در زمان اندازه گيري اين مورد دريافت مي كند را محاسبه نموديم. ما حقوق و مزايا مجموع حقوق سال جاري و سال بعد در نظر گرفتيم. مجموع حقوق و مزايا شامل، حقوق، پاداشت، و اعطا محدود شده، اعطا اختيار ؟؟؟ و انگيزه هاي بلند مدت است. همانطوريكه كه جدول شماره 2 نشان مي دهد، تمام 4 شاخص به جز سن به طور معنادار و مثبتي با حقوق و مزايا مرتبطاست و از اين مسئله حمايت مي كند كه اين متغيرها شاخصه اي براي بهره وري مدير ارشد اجرايي است. سن به صورت منفي ولي بدون معني با حقوق و مزايا مرتبط است، احتمالاً بدين خاطر كه سن به صورت منفي با تمام 3 شاخص بهره وري ارتباط دارد.

2-2-3 ورايانس بازگشتي.

تصميم گيري و حل مساله

اهداف

1 – تعيين حداقل پنج منبع از پيچيدگيهاي تصميم گيري براي مديران امروزي

2- تعريف و توضيح سه دام تصميم گيري: ساختاري، تعهدات، و اعتماد به نفس بيش از حد

3 – بحث در مورد اينكه چرا تصميمات برنامه ريزي شده و بدون برنامه ريزي نيازي به تصميم گيريهاي متفاوت از هم دارند و تشخيص دو نوع دانش در مديريت دانش.

4 – مرور مزايا و معايت تصميم گيري گروهي.

اسلايد 2

5 – تعريف خلاقيت، و تعيين و توضيح پنج عامل از ده عامل قفل هاي ذهني كه مي تواند مانع خلاقيت شود.

6 – فهرست و توضيح چهار قدم اوليه در فرايند حل خلاقانه مسئله و تشريح اينكه چگونه علت مشكلات قابل رديابي از طريق نمودار تيغ ماهي است.

اسلايد3

چالشهاي تصميم گيرندگان

تصميم گيرندگان و انتخاب راه هاي عملي ديگر متناسب با نيازهاي يك موقعيت

روند تصميم گيري

سرعت تصميم گيري در حال شتاب است:

گزارش مديران حاكي از آن است كه تصميمات زيادي گرفته مي شود حال آنكه وقت كمتري براي اجراي اين تصميمات دارند.

جريانات پيچيدة تصميمات

دلايل پيچيدگي تصميمات

دام هاي ادراكي و رفتاري تصميم

اسلايد4

دامهاي تصميم گيري (ادامه)

پرداختن به جريانات پيچيدة تصميمات

چند معيار توسط يك تصميم بر طرف شود.

ابهاماتي كه اغلب چندين تصميم را تعيين مي كنند.

ريسك و بي ثباتي در مورد راههاي تصميم

اثرات بلند مدت تاثير يك انتخاب از يك راه بخصوص ديگر

اثرات بلند مدت تاثير تعداد افرادي را كه قبل از گرفتن يك تصميم با آنها مشورت مي شود افزايش مي دهد.

5اسلايد

دامهاي تصميم گيري (ادامه)

پرداختن به جزئيات پيچيدة تصميمات (ادامه)

تصميم گيري گروهي لايه اي تعداد افرادي را كه در فرايند تصميم گيري نقش دارند افزايش مي دهد.

- نظرات مشخصي توسط شركت كنندگان متفاوت در فرايند باعث ايجاد مخالفتهايي نسبت به اينكه آيا تصميمي درست است يا غلط، خوب يابد، اخلاقي است يا غير اخلاقي مي شود.

پيامدهاي ناخواسته بعلت اينكه نتيجه هدفمند هميشه قابل پيش بيني نيست.

6

جلوگيري از دامهاي تصميم گيري ادراكي و رفتاري

اشتباه ساختاري

روشي كه اطلاعات ارائه شده به نحوة توصيف فرد از آن اطلاعات تاثير گذاشته و متعاقباً تصميم فرد را تغيير دهد.

تعديل تعهدات

انجام يك سري اعمالي كه فرد را بسوي از دست دادن موقعيت سوق دهد Throwing good money after bad

اعتماد بيش از حد

اعتماد بيش از حد فرد به توانائيهايش

7

مبارزه با عدم قطعيت

شرايط عدم قطعيت

قطعيت: زماني كه بر اساس يك سري واقعيات روشن نتيجة تصميم قابل پيش بيني باشد.

ريسك: زماني كه تمصميمي بر اساس اطلاعات ناقص اما مورد اعتماد گرفته مي شود.

عدم قطعيت: زماني بوجود مي آيد كه هيچ اطلاعات قابل اعتمادي كه بتوان بر اساس آن تصميم گيري كرد وجود نداشته باشد.

اسلايد8

تصميم گيري

انواع تصميمات

تصميمات برنامه ريزي شده: تصميمات تكراري و جاري

قانون تصميم گيري، موقعيت و خصوصيات چگونگي تصميم را مشخص مي كند.

تصميمات برنامه ريزي نشده:

تصميمات در شرايط پيچيده و غير معمول اتخاذ مي شوند.

تعريف ماهيت و ساختاري مشكل بسيار سخت است.

مشكل پيش از اين وجود نداشته

تعريف ماهيت مهم است و نياز به راه حل منحصر بفردي دارد.

اسلايد  9

تصميم گيري (ادامه)

تصميمات برنامه ريزي شده سوالاتي كه براي يافتن راه حل بايد كرد؟

چه تصميماتي بايد گرفته شود؟

چه موقع بايد تصميم گرفت؟

چه كسي تصميم خواهد گرفت؟

با چه كسي، بايد مشورت كرد؟

چه كسي تصميمات را تصويب يا رد مي كند؟

به چه كساني بايد اطلاع داد؟

اسلايد10

يك مدل عمومي تصميم گيري

مراحل مدل تصميم گيري (منطقي)

بررسي اجمالي موقعيت- شناسايي علامتي كه تصميم بايد بر مبناي آن علامت گرفته شود.

كسب اجازه از مقامات بالاتر جهت برقراري ارتباطات قوي

مطالبي كه جهت تصميم گيري توسط مرئوسين ارجاء داده مي شود.

مطالبي كه از سوي رئيس مطرح مي شود.

طبقه بندي تصميم بترتيب جاري (رايج)، بكارگيري قانون تصميم گيري

صحيح، بعنوان يك تصميم برنامه ريزي نشده

حل جامع مسئله آغاز شود.

مانيتور (اعلام و پيگري) در صورت لزوم

اسلايد11

شكل 6.3

يك مدل تصميم گيري عمومي

بررسي اجمالي داخلي و خارجي موقعيت

آيا نياز به تصميم گيري است.

خير              بله

آيا تصميم يك تصميم معمولي است

از طريق حل مسئله اقدام به تصميم گيري برنامه ريزي شده است

از قوانين موجود در مورد تصميمات برنامه ريزي شده تبعيت مي كند.

نتايج را اعلام كنيد.

اسلايد 12

يك مدل عمومي تصميم گيري (ادامه)

مديريت داشتن: ابزاري جهت ارتقاء كيفيت تصميم گيري

توسعه سيستمي براي ارتقاء خلاقيت و مشاركت دانشي كه در تصميم گيري حساي مي باشد. (به نظر مي آيد).

دانش ضمني: اطلاعات شخصي، دروني و بدون سند

دانش صريح:

اطلاعاتي عمومي (جهت عموم) است كه بصورت شفاهي، يك سري اطلاعات عمومي است.

كتبي، بصري و رقمي قابل اشتراك مي باشد.

اسلايد13

ادامه

ارتقاء جريان دانش

جريان دانش ضمني سازنده بين همكاران از اهميت بالايي برخودار است.

فردي كه مي داند چه مي داند و چه چيزي نمي داند، و چطور مي فهمد كه مي داند موجب تصميم گيري بموقع و بهتر او خواهد شد.

اسلايد 14

ادامه

توسعه جريان دانش (ادامه)

يادگيري سازماني                       اختيارات

فرهنگ سازماني                         مديريت مشاركت

آموزش                              آموزش واقعي

ارتباطات                           ارتباطات

اسلايد 15

 گروه ها و تصميم گيري

پيچيدگيهاي گروهي در تصميم گيري

تجزيه و تحليل مشكل

شناسايي جزء به جزء موقعيت

برآورد كردن جزء به جزء موقعيت

طراحي راه هاي مختلف

انتخاب يكي از آن راه ها

اسلايد 16

مشكل مسئوليت هاي پراكنده

منجر به از دست دادن مسئوليتهاي شخصي/فردي مي شود.

مسئوليت فردي زماني لازم است كه

تصميم گيري مورد نظر درگيري هاي سازماني قابل توجهي داشته باشد.

تصميم گيري مورد نظر پيچيدگيهاي اخلاقي و قانوني داشته باشد.

يك پاداش رقابتي در ارتباط با آن تصميم گيري وجود باشد.

اسلايد 17

خلاقيت مدير

خلاقيت چيست؟

سازماندهي مجدد تجزيه و تحليل به ترتيب هاي جديد

عملكرد دانش، تحليل و ارزيابي

سه حوزة خلاقيت

هنر (آه ...) در زيبايي

كشف (آهان) در جنبش هاي فكري

خلقيات (هاها!) در لحظات مسرت بخش

اسلايد  18

ياد بگيريم كه خلاق تر باشيم

قفل هاي ذهني كه خلاقيت را يا

در نطفه خفه مي كند.

از بين مي برد.

بدنبال پاسخ «صحيح» بودن ترس و اجتناب از برملايي

هميشه منطقي عمل كردن           فراموش كردن نقش خود

دقيقاً از قوانين تبعيت كردن   بسيار تخصصي عمل كردن

اصرار بر عملي بودن يك تصميم       ترس از احمق بنظر آمدن

اجتناب از ابهام و تضاد                   گفتن اينكه «من خلاق نيستم».

19 

* حل مسئله

- فرآيند آگاهانه از بين بردن شكاف بين موقعيت واقعي و موقعيت مورد انتظار

* مراحل حل مسئله مديريتي

تعریف بازنشستگی :

عدم اشتغال به کار بیمه شده با سبب رسید ن به سن بازنشستگی مقرر در قانون

دلایل با اهمیت شدن صندوقهای بازنشستگی

1-  افزایش درآمد و ثروت

2-  افزایش عمر

3-  جبران خدمات کارکنان ( معافیت مالیاتی )

انواع طرح های بازنشستگی :

1-  طرح بازنشستگی با سهم تعریف شده

2-  طرح  بازنشستگی با مزایای مشخص

3-  طرح بازنشستگی تلفیقی

ساختار تأمین اجتماعی درایران :

الف : نظام مشارکتی

ب : نظام حمایتی ( غیر مشارکتی )

ج : مؤسسات حمایتی و خیریه

نظام مشارکتی :

توسط صندوقهای مستمری و سازمان های دولتی مختلف اداره می شود . و به 5  دسته تقسیم می شود :

1-  سازمان تأمین اجتماعی

2-  سازمان بازنشستگی کشوری

3-  صندوق بازنشستگی نیروهای مسلح

4-  سازمان بیمه خدمات درمانی

5-  انواع دیگر طرح های بازنشستگی

تأمین اجتماعی در دیگر کشورها

1-  تأمین اجتماعی در اردن

2-  تأمین اجتماعی در ایرلند

تأمین اجتماعی در اردن :

منابع درآمدی از محل مشارکت بیمه شده و کارفرما تآمین می شود و دولت هر گونه کسری احتمالی را از محل منابع عمومی تأمین می کند .

سهم هر کدام به شرح زیر است :

1-  بیمه شده 5/5 درصد درآمد ناخالص

2-  کارفرما 9 درصد از لیست دسمزد

-        میزان حق بیمه بیکاری و خویش فرما  5/14 درصد درآمد  است .

تأمین اجتماعی در ایرلند

با توجه به درآمد نرخ های متفاوتی وجود دارد . منابع درآمدی توسط سه گروه تآمین می شود :

1-  درآمد هفتگی کمتر از 287 یورو ، حق بیمه تعلق نمی گیرد .

2-  به درآمد هفتگی کمتر از 356 یورو ، به ازای 127 یورو حق بیمه تعلق نمی گیرد و مابقی 4 درصد تعلق می گیرد

3-  به درآمد هفتگی بیش از 356 یورو ، به ازای 127 یورو 2 درصد  و باقیمانده 6 درصد تعلق می گیرد .

تصمیم گیری با کمک مراحل منطقی حل مساله

مقدمه

مراحل منطقی حل مساله

1-     شناسائي وضعيت

2-     ايجاد بديل

3-     ارزيابي و انتخاب

4-     اجراء و پيشگيري

براي حل مشكلات در سازمان از روش منطقي حل مسئله استفاده مي كنيم در مرحله (1) اهميت و تعريفي از مسئله بوجود آورده و به اهميت مسئله پي برد سپس تعريف و تشخيص مسئله بعد انتخاب بهترين راه حل و بعد از آن ارزيابي مسئله و بهترين راه حل را انتخاب كرده و به حل مسئله مي پردازيم.

نرسيدن به موقع گواهي هاي آموزشي دعوت نامه ها به صاحبان است مي باشد مرحله تشخيص مسئله مي باشد و به دنبال دليل آن در سازمان مي گرديم احتمال مي دهيم به دليل كمبود نيروي كار است زيرا تنها چيزي است كه هميشه همكاران از آن شكايت مي كنند و به مدير در مورد حل اين مسئله شكايت مي كنند هميشه اين گواهي ها در سازمان يا آماده نيست يا دير آماده مي شود ولي بايد اين گواهي حتما به صاحبانش در همان دوره مي رسيد ولي اين امكان فراهم نبوده به خاطر اينكه ارباب رجوعها در مورد اين مسئله هميشه شكايت مي كند و بيان مي كردند كه چرا اينقدر براي گواهي بايد معطل شويم از مسئله تعريفي به وجود آورده و سپس وارد مرحله انتخاب بهترين راه حل و پيدا كردن بهترين راه حل تصميم گيري مسئله را  حل كند پس در ابتدا به مسئله كمبود نيروي كار توجه مي كند بعد از اين كه نيروي كار را افزايش مي دهد متوجه مي شود هنوز كار تايپ و تاييد و اصلاح نامه و گواهي ها تمام نشده و دو مرتبه از مسئله تعريفها ديگر ارائه مي دهد و به ارزيابي ساعتهاي كاري مي پردازند ولي مجدد متوجه مي شود به كاري اساسي تر نيازمند است و آن اينكه از Tecnology  استفاده كند زيرا روابط از غير رسمي هم جلوگيري مي كند نرم افزار جديد براي ثبت و تاثير و قرار گرفتن تائيد ها ؛ گواهي ها (نامه) شبكه استفاده مي كند و از نيروي كار جديد مي خواهد به جاي استفاده از روش قديمي از اين نرم افزار استفاده كنند گواهي ها را وارد شبكه كنند و از مهندسان و برنامه نويسان سازمان مي خواهد كه شبكه را زير نظر قرار بدهند و نتيجه كار را ارائه دهند سپس متوجه مي شوند هنوز بهترين راه كار را نتوانستند پيدا كنند به دليل اينكه اين سيستم مربوط به سازمان مركزي است و خرده سيستمها و زيرگروههاي سازمان اين نرم انفزار را ندارند بنابراين تصميم مي گيرند به زير گروههاي اين نرم افزار ارائه شود آنها هم اين نرم افزار را براي تائيد تايپ گواهي هاي  دوره آموزشي مورد استفاده قرار بدهند سپس مدير از كارمندان مي خواهد كه هر روز علاوه بر ساعتهاي كاري خود 2 ساعت اضافه در سازمان بمانند و كار گواهي ها را تمام كنند تا بتوانند گواهي هاي دوره هاي قبلي را تمام كرده و به گواهي هاي دوره هاي جديد برسند و به بهترين انتخاب مدير سازمان در شركت مهمترين مسئله عدم حضور به موقع كارمندان در سازمان بود دليل اينكه ارباب رجوع ها هر روز صبح زود در محل سازمان حاضر مي شوند تا بتوانند به موقع به كار خود رسيدگي كنند و سپس به كارهاي ديگر خود در ساعتهاي ديگر روز برسند اما كارمندان كه دير در محل اداره حاضر مي شوند عاملي براي بهم ريختگي كار و عقب افتادن كار سازمان و معطلي زياد ارباب رجوع ها مي شوند در نتيجه مدير سازمان تنها راه حل را اين مي داند كه از كارمندان بخواهد هر روز راس ساعت 7 در محل سازمان حاضر شوند و به كار ارباب رجوع ها رسيدگي كنند و در ساعت 2 محل سازمان را ترك كنند اين تصميم گيري باعث تغيير رويه ي كارهاي سازمان مي شود زيرا قبلا در ساعت 45/6 شروع كار داشتند تا 5/1 و اين عاملي براي بهم ريختگي كار و از بين رفتن انجام كار مي شد پس مدير بهترين راه را تغيير ساعت كاري اعضاي سازمان مي داند و بهترين راه كار را شروع ديرتر كار مي داند زيرا كارمندان سرويس نداشتند و مدير مطمئن است كه هيچ كدام قبل از 7 نمي توانند در سازمان حاضر شوند در نتيجه اجراي اين روش بهترين راه براي حل مشكل سازمان و ارباب رجوعها شد.

تصميم گيري در مورد مسئله سوم در مورد تصميم هايي است كه مدير يك شركت بازاريابي براي حل مسئله فروش خود دارد ارائه مي شود اعضاي يك سازمان متوجه مي شوند شركت هر سال هر دوره نسبت به دوره قبلي فروش كمتر پيدا مي كند و رقبا كاملا دارند بازار ها را احاطه مي كنند بهترين منظور مدير تصميم به كمك گرفتن از بازاريابهاي مختلف و مشاوران مختلف استفاده كنند و همه ي انها براي حل مسئله نظارت ويژه خود را دارند مدير تصميم مي گيرد تمام تصميم ها را از آنها كسب كرده سپس اين تصميم ها را طي جلسه اي با اعضاي خود بيان نمايد سپس براي حل مسئله خود بهترين راه حل را انتخاب كند و بهترين دليل را تشخيص دهد براي حل مشكل يكي از مسئولان بازاريابي دليل اوليه را كمبود استفاده از Adv تبليغات مي داند و بيان مي كند بهترين كار اين است كه از كار ويزيت Bilbord و تبليغات تلوزيوني شروع كند مشاور دوم كه مدير با او صحبت مي كرد بيان مي كند بهترين راه حل اين است كه كالا را با بسته بندي جديد وارد بازار كنيد و مشاور بعد بيان مي كند بهتر است مسئولان فروش با روحيه بهتر با تغيير دكوراسيون و فضاي جديد با مشتري مواجه شوند و مدير تصميم مي گيرد در جلسه اين راه حل ها را بيان كند طي جلسه افراد به اين نتيجه مي رسند كه بهتر است ابتدا تغييري در شكل ظاهري بسته بندي كالا ايجاد كند سپس طي آگهي هاي تلوزيوني و تبليغات جديد بازار را به شكل جديد با كالاي خود آشنا كند سپس از مسئولان فروش جديد هم در سازمان استفاده كنند افراد جوان تر را بياوريم براي فروش و افراد مسن تر كه داراي تجربه هستند بر كار جوان ها نظارت كنند سپس فضاي دروني سازمان تغييرات اندكي داشته باشد تا علاوه بر تغييرات قبلي تغييرات جديد بتواند روي مشتري اثر بگذارد در نتيجه بهترين تصميمها را توانسته بودند براي حل مشكل ارائه بدهند.