تحقیق دانشجویی - 251

راهنمای سایت

سایت اقدام پژوهی -  گزارش تخصصی و فایل های مورد نیاز فرهنگیان

1 -با اطمینان خرید کنید ، پشتیبان سایت همیشه در خدمت شما می باشد .فایل ها بعد از خرید بصورت ورد و قابل ویرایش به دست شما خواهد رسید. پشتیبانی : بااسمس و واتساپ: 09159886819  -  صارمی

2- شما با هر کارت بانکی عضو شتاب (همه کارت های عضو شتاب ) و داشتن رمز دوم کارت خود و cvv2  و تاریخ انقاضاکارت ، می توانید بصورت آنلاین از سامانه پرداخت بانکی  (که کاملا مطمئن و محافظت شده می باشد ) خرید نمائید .

3 - درهنگام خرید اگر ایمیل ندارید ، در قسمت ایمیل ، ایمیل http://up.asemankafinet.ir/view/2488784/email.png  را بنویسید.

http://up.asemankafinet.ir/view/2518890/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C%20%D8%AE%D8%B1%DB%8C%D8%AF%20%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86.jpghttp://up.asemankafinet.ir/view/2518891/%D8%B1%D8%A7%D9%87%D9%86%D9%85%D8%A7%DB%8C%20%D8%AE%D8%B1%DB%8C%D8%AF%20%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA%20%D8%A8%D9%87%20%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%AA.jpg

لیست گزارش تخصصی   لیست اقدام پژوهی     لیست کلیه طرح درس ها

پشتیبانی سایت

در صورت هر گونه مشکل در دریافت فایل بعد از خرید به شماره 09159886819 در شاد ، تلگرام و یا نرم افزار ایتا  پیام بدهید
آیدی ما در نرم افزار شاد : @asemankafinet

تحقیق درباره بكارگيري مديريت استراتژيك در توسعه قابليتهاي سازماني

بازديد: 125

 

 

◄بكارگيري مديريت استراتژيك درتوسعه قابليتهاي سازماني(2)

 

 

 

شيوه هاي مديريت استراتژيك

در پي تحقيقاتي كه درخصوص عملكردهاي مديريت بعمل آمده است پنج شيوة اساسي براي اجراي استراتژيها ارائه شده است. اين شيوه ها شامل طيف وسيعي چون اعلام به كاركنان كه استراتژي تدوين شده را اجرا كنند و در نهايت تربيت كاركناني كه توانايي تدوين و اجراي استراتژيهاي منطقي را دارند مي باشد. در هر شيوه، مدير نقشي متفاوت ايفا مي كند و از روشهاي مختلف مديريت استراتژيك بهره مي جويد. اين پنج شيوه را شيوة فرماندهي، شيوه تغيير سازماني، شيوه مشاركتي، شيوه فرهنگي و شيوه پويا مي نامند كه در ذيل به شرح اجمالي هر يك پرداخته خواهد شد:

 

1-  شيوه فرماندهي

در اين شيوه نحوه تعيين اهداف از بالا تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بدون روش، معيارهاي محصول گرا است. معمولاً سطح كمي از تلاش در گسترة سازمان در حين برنامه ريزي مورد نياز است، در حين اجرا شامل نمي شود، دانش و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد زياد مي باشد. شروط موفقيت  اين استراتژي عبارتست از:

الف) اعمال قدرت كافي توسط مدير.

ب) در دسترس بودن اطلاعات دقيق و به هنگام و وجود ثبات منطقي در محيط.

ج) اجتناب نمودن مدير تدوين گر استراتژي از تعصبات شخصي و تأثيرات سياسي اثرگذار بر محتواي استراتژي.

اشكال جدي اين شيوه آن است كه انگيزه ي كاركنان را كاهش مي دهد. كاركناني كه احساس مي كنند در فرايند تدوين استراتژي جايي ندارند به گروهي غير مبتكر تبديل مي شوند. به هر حال اين شيوه مي تواند در سازمانهاي كوچكتري كه در محيط با ثبات فعاليت مي كنند مؤثر باشد. عوامل محبوبيت اين روش عبارتند از:

الف) ارائه چشم انداز ارزشمندي به مديران به منظور تمركز توان خود بر تدوين استراتژي و ملاحظه تقسيم كار مديريت استراتژيك در دو مرحله تفكر و اقدام بطور همزمان.

ب) تمركز بر جنبه هاي كمي و عيني تا عوامل كيفي و ذهني مربوط به اقدامات متقابل رفتاري.

ج) احساس قدرت مديران جاه طلب در جهت تأثير گذاري تفكر و تصميمات ايشان بر فعاليت هزاران نفر از كاركنان.

 

2-  شيوه تغيير سازماني

در اين نحوه تعيين اهداف از بالا تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، ساختار و سازمان مناسب استراتژي تدوين شده است. معمولا سطح كمي از تلاش در گستره ي سازمان در حين برنامه ريزي مورد نياز است، لكن در حين اجرا تلاش در گستره سازمان زياده بوده و همچنان دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد زياد مي باشد. در اين شيوه مديران، وظيفه خود را به حركت درآوردن سازمان در جهت رسيدن به هدفهاي جديد مي دانند. ابزارهاي مورد استفاده براي انجام اين كار عمدتاً رفتاري هستند و شامل مواردي چون تغيير ساختار و وضعيت نيرويي سازمان براي تمركز روي اولويتهاي جديد سازمان، اصلاح سيستمهاي برنامه ريزي و كنترل و ياري گرفتن از ديگر تكنيكهاي تغيير سازماني مي باشد. بينش مدير شبيه نقش معماري است كه سيستمهاي اداري را براي اجراي مؤثر استراتژي برنامه ريزي مي كند. از آنجا كه ابزارهاي نيرومند رفتاري در شيوه ي تغيير سازمان به كار مي رود، اين شيوه اغلب مؤثرتر از شيوه فرماندهي است و مي تواند براي اجراي استراتژيهاي مشكل تر به كار رود. به هر حال شيوه ي تغيير محدوديتهاي چندي دارد كه مي تواند كاربردش را براي سازمانهاي كوچكتر در محيطهاي با ثبات محدود كند. اين شيوه به مديران براي قرار گرفتن در خط مقدم تغييرات سريع در محيط كمكي نمي كند و از آنجا كه اين شيوه اعمال استراتژي را به شكل كل به جزء طلب مي كند، در معرض  همان مشكلات انگيزه اي است كه شيوه فرماندهي در معرض آنهاست.

 

3-  شيوه مشاركتي

در اين شيوه اهداف در گروهي در رده بالاي سازمان به بحث گذاشته و تعيين مي شوند، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، برخورداري از حمايت هاي گسترده مديريت رده بالا مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره ي سازمان مورد نياز است لكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد. در اين شيوه مدير مسئول تدوين استراتژي از بقيه گروه مديريتي مي خواهد تا با مشورت، تدوين استراتژي و اجراي استراتژي را انجام دهند. مديراني كه داراي ديدگاههاي متفاوتي هستند تشويق مي شوند نظرات خود را در قالب آنچه كه تدبير گروهي ناميده مي شود مطرح كنند. نقش مدير همانند نقش هماهنگ كننده اي است كه از درك خود، پويايي گروه براي حصول اطمينان از اينكه تمامي نظرات، خوب مورد بحث و بررسي قرار مي گيرند استفاده مي كند.

شيوه مشاركتي بر دو محدوديت موجود در ديگر شيوه هاي اجرايي كه پيشتر اشاره كرديم، فائق مي  آيد. با دستيابي به اطلاعاتي كه با مشاركت مديران نزديك به عمليات جمع آوري مي شود و با پديد آوردن جايگاهي براي بيان بسياري از نظرات، اين شيوه مي تواند كيفيت و به هنگام بودن اطلاعات مربوط به استراتژي را افزايش دهد و به نسبتي كه مشاركت، تعهد نسبت به استراتژي را بالا مي برد احتمال اجراي كارآمد استراتژي را افزايش مي دهد.

گرچه شيوه ي مشاركتي ممكن است تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي پيشين ايجاد كند، اما احتمال دارد به استراتژي ضعيف تر منجر شود. اين حقيقت كه استراتژي بين مديراني مورد بحث قرار مي گيرد كه داراي نظرات متفاوت و احتمالاً اهداف متفاوت هستند، ممكن است موقعيت مديريت را در تدوين اجراي استراتژي برتر كاهش دهد. از يك سو استراتژي ناشي از گفتگوي گروهي نسبت به استراتژي كه توسط يك فرد يا يك گروه ستادي ايجاد مي شود كمتر خيالي و بيشتر محافظه كارانه است. از سوي ديگر جمع آوري و ايجاد استراتژي توسط مديران حوزه هاي مختلف ممكن است منجر به استراتژي شود كه توجه بيشتري به حوزه عمليات خاصي دارد، اما از نظر استراتژيك، كمتر معقول است. همچنين روند گفت و گوها ممكن است آنقدر وقت گير باشد كه سازمان فرصتهايي را از دست بدهد و در واكنش سريع نسبت به تغييرات محيطي ناكام بماند.

در نهايت يك ايراد اساسي، شيوه مشاركتي آن است كه از نظر سازماني، مبتني بر يك تصميم گيري واقعي جمعي نيست، زيرا مديران رده بالا اغلب كنترل متمركزي را در اختيار دارند. در واقع اين شيوه، تمايز مصنوعي بين متفكران و مجريان را حفظ مي كند و در استفادة كامل از توان بالقوه انساني سراسر سازمان توفيقي حاصل نمي كند.

 

4-  شيوه فرهنگي

در اين شيوه تعيين اهداف در فرهنگ سازمان مستقر مي باشد، نمودهاي موفقيت آميز بودن، روش وجود نيروهاي اجرايي فعال مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره سازمان مورد نياز است لكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد. اين شيوه، شيوه مشاركتي را بسط مي دهد و سطوح پايين تر سازمان را نيز در بر مي گيرد. در اين شيوه مدير با ابزار و ارتقاء ديدگاه خود نسبت به مأموريت كل سازمان و سپس اجازه دادن به كاركنان كه فعاليتهاي خود را مطابق اين مأموريت طر‍ح ريزي كنند، سازمان را هدايت مي كند. مدير نقش مربي را ايفا مي كند و دستورالعملهاي كلي صادر مي كند اما در عين حال تصميم گيري انفرادي بر اساس جزئيات عمليات استراتژي را تشويق مي كند. طيف ابزارهاي اجرايي بكار گرفته شده در ايجاد يك فرهنگ سازماني نيرومند متفاوت مي باشد. اين تكنيك ها چيزي است كه مي توان آن را كنترل دسته سوم ناميد. كنترل دسته اول نظارت مستقيم است، كنترل دسته دوم استفاده از مقررات، روش ها و ساختار سازماني به منظور هدايت رفتار است و كنترل دسته سوم ظريف تر و بطور بالقوه نيرومندتر است و شامل اثرگذاري بر رفتار از طريق شكل دهي به هنجارها،  ارزشها، نهادها و باورهايي است كه مديران و كاركنان ضمن اتخاذ تصميمات روزانه، ارائه مي دهند.

شيوه فرهنگي تا حدودي موانع بين متفكران و مجريان را از ميان مي برد، زيرا هر عضو سازمان مي تواند تا حدي هم در تدوين و هم در اجراي استراتژي، مشاركت نمايد. به نظر مي رسد كه شيوه ي فرهنگي در سازمانهايي كه منابع كافي براي جذب هزينه ي ايجاد و تداوم يك نظام ارزشي پشتيباني كننده در اختيار دارند. به بهترين نحو عمل مي كند. اينگونه سازمانها اغلب داراي رشد بالا و فناوري پيشرفته هستند. گرچه اين شيوه از شماري نقاط قوت برخوردار است كه حداقل آن اجراي متعهدانه و مشتاقانه ي استراتژي است اما داراي محدوديتهايي نيز به شرح ذيل مي باشد:

1- فقط در سازمانهايي كه عمدتاً متشكل از اشخاص آگاه و باهوش هستند عملي است.

2- تثبيت آن به وقت زيادي نياز دارد.

3- مي تواند احساس هويت سازماني را آنقدر تقويت كند كه باعث فلج شدن خود سازمان مي شود، براي نمونه، آوردن اشخاص از بيرون و قرار دادن آنها در سطوح بالاي مديريت مي تواند مشكل ساز شود زيرا آنها توسط ديگر مديران مورد قبول واقع نمي شوند.

5- سازمانهايي كه داراي فرهنگ قوي هستند اغلب تفاوتهاي فرهنگي را از ميان مي برند مانع كوشش در جهت تغيير مي شوند و تجانس و زايش فرهنگي بسته را تقويت مي كنند.

 

5- شيوه پويا

در اين شيوه تعيين چارچوب اهداف از بالا و تدوين اهداف مشخص از پايين صورت مي گيرد، نمودهاي موفقيت آميز بودن روش، استراتژيهاي معقول و برخوردار از مجريان توانمند مي باشد. معمولاً سطح زيادي از تلاش در حين برنامه ريزي در گستره سازمان مورد نياز است ليكن در حين اجرا كم مي شود و دانش مورد نياز و قدرت اجرايي مورد نياز مدير اجرايي ارشد متوسط مي باشد.

مديري كه شيوه ي پويا را انتخاب مي كند بطور همزمان به تدوين استراتژي و اجراي استراتژي مي پردازد. او بر انجام اين وظايف متمركز نمي شود بلكه بر تشويق زيردستان در توسعه، تكميل و اجراي استراتژي مناسب بوسيله ي خودشان تمركز مي نمايد.

اين شيوه نسبت به شيوه هاي ديگر از چند جهت متفاوت است:

1- به جاي آنكه استراتژي از جانب مديران رده بالا يا يك گروه كارشناسان استراتژي از بالا به پايين سوق داده شود، از سوي مجريان و مديران رده پايين و رده مياني و ناظرين به سمت بالا حركت داده مي شود.

2- در اين شيوه استراتژي برآيند پيشنهادات فردي در طول سال ارائه مي شود.

3- گروه مديريتي رده بالا فرضيه هاي كاركنان را يعني تصور كاركنان از اينكه چه چيزي پروژه هاي استراتژيك قابل پشتيباني را تشكيل خواهد داد شكل مي دهد.

4- مدير اجرايي ارشد با مدير مسئول استراتژي، بيشتر همانند يك قاضي، پيشنهادات را ارزيابي مي كند تا اينكه مانند يك استراتژي برتر عمل كند.

در اين سازمانها مدير اجرايي ارشد نمي تواند تمام شرايط استراتژيك و عملياتي را كه هر بخش سازمان با آنها روبرو است بشناسد و درك كند. بنابراين اگر قرار باشد استراتژي ها به نحو مؤثري تدوين و اجرا شوند مدير اجرايي ارشد بايد براي انگيزه، فرصت، تلاش و نيل به اهداف، مقداري از كنترل خود بكاهد.

اين شيوه چند برتري دارد:

1- مديران رده مياني را تشويق مي كند استراتژيهاي موثري تدوين كنند و به آنها فرصت مي دهد كه تا اجراي طرحهاي خود را خود عهده دار گردند. اين استقلال، انگيزه ي آنان را براي موفق ساختن استراتژي افزايش مي دهد.

2- استراتژيهايي از جانب كاركنان و مديران صورت مي گيرد كه شناخت بهتري از فرصتهاي استراتژيك دارند، از نظر عملياتي معقول بوده و اجراي آنها به راحتي انجام مي شود.

به هر حال اين شيوه نياز به اين دارد كه براي توسعه نظرات مناسب، چرخه هاي معمول داراي، تائيد و تصويب، مانع كار نشود. در موارد اجتناب ناپذير (جايي كه با وجود تلاشهاي ارزشمند صورت گرفته شكست رخ مي دهد) توانايي نرمش و گذشت گسترش بايد به علاوه تبديل سازماني كه به سيستمهاي متمركز بالا و پايين عادت كرده است به سازماني كه استراتژيهايش به شيوه ي پويا اجرا مي شود مي تواند بسيار مشكل، پرهزينه و وقت گير باشد. در نهايت اينكه شيوه ي پويا مشخص نمي كند مديراني كه مسئول اجراي استراتژي هستند چگونه بايد آنرا اجرا كنند. در مجموع شيوه پويا شيوه اي است منطقي براي سازمانهاي پيچيده اي كه داراي فعاليتهاي پويا هستند.(15)

 

بومي سازي شيوه هاي مديريت استراتژيك

با توجه به نقش اساسي و تعيين كنندة فرهنگ، در هر نوع فعاليت و اقدام مديريتي، چه از جانب مديران و كاركنان چه از سوي دولت، اين عامل بايد به عنوان مديريت متغير مهم و اساسي مورد توجه قرارگيرد.

در انتخاب شيوه هاي مديريت فقط نظريه هاي علمي مجرد تعيين كننده نيست، بلكه باورها و فرهنگ مديران، كاركنان، ارباب رجوع و كل جامعه تعيين مي كند كه در جامعه اي با اين فرهنگ، بايد به كدامين نحو مديريت كرد. لذا گفتني است كه نظريه ها و الگوهاي ساير جوامع هر چند كه در زادگاه خود كاملاً موفق باشند، بصورت آني و بدون دقت كافي، قابل تعميم به ساير جوامع نيستند و ضرورتاً بايد ملاحظات شرايط فرهنگي را نيز در آن وارد كرد و در صورتي اقدام به تعميم آن كرد كه با شرايط فرهنگي جامعه سازگاري داشته باشد و يا اينكه بتوان طي فرايند زماني، آمادگي لازم را ايجاد كرده و اصلاحات و تغييرات لازم را در آن الگو و تئوري پديد آورد و آنگاه از آن در جامعه مورد نظر استفاده كرد.

يكي از مطالعات نسبتاً جامعي كه به مقايسه شيوه هاي طرح ريزي، تصميم گيري، سازماندهي، مديريت منابع انساني، رهبري و سرپرستي، كنترل و نظارت در دو كشور ژاپن و آمريكا پرداخته، مدل كونتز در مطالعات تطبيقي مديريت است از طريق پژوهش هاي ميداني و نظرات خبرگان مديريت تكميل شده است. اين بررسي نشان مي دهد كه تفاوت اصلي بين مديريت، از آن دسته باورها و ارزش هاي اجتماعي تأثير مي پذيرد كه معمولا در مقوله مديريت به آن فرهنگ گفته مي شود. بنابراين طبقه بندي واحد مطلقي كه در همه مكان ها و زمان ها و در تمامي جوامع و سطوح،قابليت كاربرد داشته باشد وجود ندارد و حداقل طبقه بندي ها بايد از فرهنگ جامعه تبعيت كرده و با آن مناسبت داشته و سازگار گردند.(16)

 

مراحل موجود در مديريت استراتژيك

 

1-  تحليل محيطي

روند مديريت استراتژيك، با تحليل محيطي يا به عبارتي فرايند نظارت بر محيط سازمان به منظور شناسايي تهديدات و فرصتهاي جاري و آتي آغاز مي شود. در چنين بستري محيط سازمان تمام عوامل دروني و بيروني را كه به پيشرفت در جهت دستيابي به اهداف سازمان تأثير دارند در بر مي گيرد. مديران بايد هدف تحليل محيطي را دريافته، سطوح مختلف محيط سازماني را كه وجود دارند تشخيص دهند و دستور العمل توصيه شده براي اجراي تحليل محيطي را درك كنند.

 

2-  تعيين جهت گيري سازماني

دومين مرحله روند مديريت استراتژيك، تعيين جهت گيري سازماني يا تعيين نيروي جلوبرنده سازمان است. دو شاخص عمده در جهت گيري سازماني وجود دارد: مأموريت سازمان و اهداف سازمان. مأموريت سازمان عبارت است از هدفي كه علت وجودي سازمان محسوب مي شود و اهداف سازمان عبارتند از مقاصدي كه سازمان انتخاب كرده است.

پس از آنكه مديريت يك تحليل محيطي را به منظور مشخص كردن نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات سازمان انجام داد قادر خواهد بود جهت گيري سازماني خود را بهتر تعيين نمايد، آن را مورد تأكيد مجدد قرار دهد يا آن را اصلاح كند. به هر حال به منظور تعيين جهت گيري سازماني به نحوي مناسب، مدير بايد بداند كه مفاد مأموريت سازمان در برگيرنده ي چه چيزي است، ماهيت اهداف سازمان را درك نمايد و فرايند مؤثر و كارآمدي را براي تعيين جهت گيري سازماني اتخاذ نمايد.

بيشتر مديران براي برخورداري از جهت گيري سازماني كه به روشني توسط مأموريت سازمان تعريف شده باشد ارزش زيادي قايل هستند.

 

3-  تدوين استراتژي

سومين مرحله از روند مديريت استراتژيك، تدوين استراتژي است. استراتژي عبارت است از دستور كاري كه هدف از آن تضمين اين مسأله است كه سازمان به اهداف خود نايل مي شود. بنابراين تدوين استراتژي، طراحي و اتخاذ استراتژيهايي است كه منجر به دستيابي به اهداف سازمان مي شوند. تأكيد اصلي استراتژي سازماني، نحوه ي رويارويي هر چه بهتر را رقباست. هنگامي كه محيط مورد تحليل واقع گردد و جهت گيري سازماني تصريح شود مدير قادر خواهد بود در تلاشي آگاهانه، راهكارهاي جايگزين را براي تضمين موفقيت سازمان طراحي كند.

مديران بايد براي تدوين صحيح استراتژي سازماني نسبت به رويكردهاي مختلف در زمينه ي تدوين استراتژي نظير تحليل انتقادي مسأله، تحليل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهديدات (SWOT) ، ماتريس سهم رشد را كاملاً درك كنند.

 

4-  اجراي استراتژي سازماني

چهارمين مرحله روند مديريت استراتژيك، اجراي استراتژي سازماني است. اين مرحله شامل به اجرا درآوردن استراتژيهايي است كه به طور منطقي توسعه يافته اند و از مراحل پيشين روند مديريت استراتژيك پديد آمده اند. بدون اجراي مؤثر استراتژي، سازمانها قادر نخواهند بود كه از مزاياي اجراي تحليل سازماني، تعيين جهت گيري سازماني و تدوين استراتژي سازمان نفعي برند.

به منظور اجراي موفقيت آميز استراتژي سازماني، مديران بايد فكر روشني نسبت به پرسشهاي زير داشته باشند:

• چه ميزان تغيير در درون سازمان به هنگام اجراي يك استراتژي جديد ضروري است؟

• مهمترين شيوه ي مواجه شدن با فرهنگ سازماني به منظور حصول اطمينان از اينكه استراتژي واقعاً به سهولت اجرا خواهد شد چيست؟

• اجراي استراتژي و انواع ساختارهاي سازماني چگونه به هم مرتبط اند؟

• چه مهارتهايي براي مديران كه اميدوارند استراتژي سازماني را به گونه اي موفقيت آميز اجرا كنند ضروري است؟

• و يك مدير از چه رويكردهاي اجرايي متفاوتي مي تواند پيروي كند؟

كنترل استراتژيك، نوعي كنترل سازماني ويژه است كه به نظارت برروند مديريت استراتژيك و ارزيابي آن مي پردازد، به گونه اي كه بتوان آن را بهبود بخشيد و عملكرد آن را تضمين كرد.

 

5-  كنترل استراتژيك

كنترل استراتژيك، نوعي كنترل سازماني ويژه است كه به نظارت برروند مديريت استراتژيك و ارزيابي آن مي پردازد، به گونه اي كه بتوان آن را بهبود بخشيد و عملكرد آن را تضمين كرد. براي اجراي موفقيت آميز كار كنترل استراتژيك، مديران بايد روند كنترل استراتژيك و نقشي را كه حسابرسي استراتژيك  (يعني ارزيابي محيط سازماني) معمولاً در آن ايفا مي كند درك كنند. به علاوه، مديران بايد از پيچيدگي سيستم هاي اطلاع رساني مديريت و اينكه چگونه اين سيستم ها مي توانند روند كنترل استراتژيك را كامل كنند، آگاهي داشته باشند. كيفيت روند مديريت استراتژيك در درون هر سازمان به اطلاعاتي بستگي دارد كه اين روند مبتني بر آن است.(17)

بسترهاي اجراي مديريت استراتژيك

بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند بدون اجراي منظم و برنامه ريزي شده عملاً بي فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژيها به چهار مهارت بنيادين ذيل نياز است:

الف) مهارت تعامل (9)

عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي با تأكيد برگفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.

ب) مهارت تخصيص (10)

عبارتست از توانايي  تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي.

ج) مهارت نظارت (11)

عبارتست از توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي بوجود آمده است يا خير. مجريان استراتژيها در صورتي موفق مي شوند كه سيستمهاي بازخود اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.

د) مهارت سازمانده (12)

عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكلات در اجراي استراتژي به حل آن مشكل كمك كنند مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افرادي را كه در بر مي گيرند بتوانند از عهده انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.{18}

 

 

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
براي ديدن ساير اقدام پژوهي هاوگزارش تخصصي ها وتحقيقات ديگر برروي لينک هاي زيرکليک کنيد
برای سفارش تحقیق درخواستی کلیک کنید
ليست دسته بندي شده بيش از 450 اقدام پژوهي مناسب
بيش از 250 گزارش تخصصي ارزشيابي فرهنگيان
تجربیات ارتقای شغلی عالی و خبره فرهنگیان
معلم سایت
اینستاگرام ما را دنبال کنید

اين مطلب در تاريخ: پنجشنبه 06 فروردین 1394 ساعت: 20:10 منتشر شده است
برچسب ها : ,,,
نويسنده:
نظرات(0)

تاريخچه بيمه ايران

بازديد: 187

 

تاريخچه بيمه ايران

شركت سهامي بيمه ايران بنيانگذار صنعت بيمه در كشور
شركت سهامي بيمه ايران به عنوان نخستين شركت بيمه ايراني در تاريخ 12 شهريورماه 1314 با سرمايه اوليه 20 ميليون ريال تأسيس گرديد ولي عملا كار خود را از پانزدهم آبان ماه 1314 آغاز نمود. پانزدهم آبان نه تنها يادآور تشكيل نخستين شركت بيمه ايراني است بلكه اگر ملي شدن را رهايي صنعت داخلي از قيد سلطه بيگانه بدانيم، تأسيس اين شركت مي‌تواند به تعبيري ملي شدن صنعت بيمه و خلع يد از مؤسسات بيمه خارجي كه در آن زمان كليه فعاليتهاي بيمه‌اي را در انحصار خود داشتند تلقي نمود.
بيمه ايران از همان سالهاي اوليه فعاليت خود توانست جايگاه مناسب خود را در اقتصاد فقر زده كشور به دست آورد و به صورت تكيه‌گاه و بازوي اطمينان بخشي براي فعاليت‌هاي اقتصادي و توليدي درآيد. اين شركت در طول حيات پربار خود نشان داده است كه به حق پيشتاز و پيشگام صنعت بيمه در ايران مي‌باشد.
بيمه ايران با وجود كليه كارشكني‌هايي كه از سوي شركتهاي بيمه خارجي صورت مي‌گرفت موفق شد در همان سال نخست فعاليت، 62 درصد بازار بيمه كشور را در اختيار گيرد و سهم مؤسسات خارجي را از 100 درصد به 38 درصد تقليل دهد. بعلاوه درصد واگذاري اتكايي را كه پيش از آن حدود 90 درصد بود به 44 درصد تقليل داد و با كاهش ترخ حق بيمه در برخي از رشته‌ها به حدود 50 درصد نرخ‌هاي قبلي، در گسترش بيمه نقش مؤثري ايفا نمود.
در سال 1316 با انعقاد قرارداد بيمه حوادث ناشي از كار با بنگاه انحصار دخانيات ايران كليه كاركنان اين مؤسسه تحت پوشش قرار داد و بدين ترتيب مقدمات ايجاد بيمه‌هاي اجتماعي را فراهم نمود.
در سال 1328 فرهنگيان كشور تحت پوشش بيمه درماني قرار گرفتند و در سالهاي بعد اين بيمه به كليه كاركنان دولت تعميم يافت.
بيمه حوادث كارگران و بيمه درماني كاركنان دولت به ترتيب تا سالهاي 1328 و 1342 در بيمه ايران اجرا مي‌شد و در سالهاي مذكور به علت اهميت اين دو رشته و افزايش قابل ملاحظه بيمه شدگان، از بيمه ايران منتزع و اجراي آن به سازمانهايي واگذار شد كه امروزه با نام سازمان تأمين اجتماعي و بيمه خدمات درماني بخش عظيمي از افراد جامعه را زير پوشش دارند.
از جمله طرحهاي مردمي كه توسط بيمه ايران ارائه گرديد مي‌توان به بيمه شخص ثالث اتومبيل اشاره نمود كه به صورت اختياري از سال 1318 در اين شركت به اجرا درآمد و در سال 1327 به منظور تعميم و گسترش آن، شركت لايحه (بيمه اجباري وسايط نقليه موتوري در مقابل حوادث رانندگي و خسارت اشخاص ثالث) را تنظيم نمود كه با تلاش و پيگيري بيمه ايران طرح قانون (بيمه اجباري مسئوليت مدني دارندگان وسايل نقليه موتوري زميني در مقابل اشخاص ثالث) تهيه و پس از تصويب از آغاز سال 1348 به مرحله اجرا درآمد.
از آنجا كه ميزان تعهدات شركتهاي بيمه در آئين نامه اجرايي قانون، پاسخگوي نيازهاي جامعه نبود بدين جهت بيمه ايران در سال 1353 افزايش تعهدات را به مجمع عمومي صاحبان سهام پيشنهاد نمود كه اين پيشنهاد در سال 1362 به تصويب هيأت وزيران رسيد.
بيمه ايران در سال 1364 بيمه مازاد خسارتهاي مالي و همچنين غرامتهاي جاني تا حد ديه را به بيمه‌گذران ارائه نمود كه اين حركت بيمه ايران، اقبال روز افزون دارندگان وسايل نقليه را موجب شد و مشكلات مقصران حوادث نقليه و زيان ديدگان را تا حد قابل ملاحظه‌اي برطرف نمود.
در دوران حساس دفاع مقدس، بيمه ايران به صورت پايگاه و سنگري استوار در برابر ترفندهاي استكبار جهاني درآمد و با بيمه نمودن نفتكشها جريان صدور نفت را حفظ نمود وئ نيز با ارائه بيمه منازل مسكوني در مقابل خطر بمبارانهاي هوايي و بيمه عمر و حوادث افراد جامعه در مقابل خطرهاي عادي و خطرهاي ناشي از جنگ، امنيت فكري و آرامش خاطر را در جامعه برقرار نمود.
پس از پايان گرفتن جنگ تحميلي و آغاز دوران سازندگي بيمه ايران نسبت به توسعه بيمه‌هاي مردمي نظير بيمه‌هاي گروهي عمر و حوادث و درماني همت گماشت و با بيمه نمودن نزديك به 000/000/20 دانش‌آموز، فرهنگيان و خانواده‌هاي آنان و حدود 000/000/3 نفر كاركنان دولت و ميليونها نفر بيمه شدگان بيمه‌هاي عمر و حوادث و درماني مؤسسات دولتي و خصوصي در حدود نيمي از جمعيت كشور زير پوشش خدمات بيمه‌اي بيمه ايران قرار دارند.
بيمه ايران علاوه بر رشته‌هاي ياد شده در كليه بيمه هاي بازرگاني نظير بيمه‌هاي آتش‌سوزي، باربري، بدنه اتومبيل، كشتي، هواپيما، اعتبارات، تمام خطر مهندسي، مسئوليت مدني، صداقت در امانت، پول در گردش و … فعاليت دارد و با صدور سالانه بيش از 000/000/5 بيمه نامه و حق بيمه صادره 2316 ميليارد ريال و خسارت پرداختي 1517 ميليارد ريال در سال 1379 حدود 59 درصد بازار بيمه را در اختيار دارد و مجموع سهم بقيه شركتهاي بيمه از 41 درصد بازار تجاوز نمي‌كند.
بيمه ايران در فهرست صد شركت برتر توليدي و خدماتي در سال 1378 در رتبه نهم قرار داشته و در بين شركتهاي خدماتي پس از بانك ملي ايران و بانك صادرات ايران مقام سوم را احراز نموده است.
بيمه ايران با ايجاد 225 شعبه 1901 نمايندگي تا پايان سال 1379 حدود دو سوم شبكه شعب و نمايندگي كل صنعت بيمه را در اختيار داشته و اين امكان را فراهم آورده است كه بيش از 80 درصد جمعيت شهري كشور نيازهاي بيمه‌اي خود را در محل سكونت خود برطرف نمايند.
شركت سهامي بيمه ايران در سالهاي گذشته با تأسيس شركت بيمه ايران در انگلستان، شركت بيمه ايران در ارمنستان و داشتن سهام در شركت بيمه و بيمه اتكايي يارموك در اردن و همچنين شعب و نمايندگيهاي خود در امارت متحده عربي، عمان، عربستان و بحرين در بازار جهاني حضوري فعال داشته و به عنوان يك شركت بيمه معتبر شناخته مي‌شود.

 

قانون‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌

 

 

مصوب‌ 21 ارديبهشت‌ ماه‌ 1339 (كميسيون‌ مشترك‌ كار مجلسين‌)
فصل‌ اول‌ - كليات‌
ماده‌ 1 - تأمين‌ و اجراي‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كارگران‌ به‌ عهده‌ سازمان‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كارگران‌ كه‌ در اين‌ قانون‌ سازمان‌ ناميده‌ خواهد شد محول‌ مي‌گردد.
ماده‌ 2 - سازمان‌ عهده‌دار بيمه‌ و تعاون‌ كليه‌ كارگران‌ در موارد زير ط‌بق‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ مي‌باشد:
- 1حوادث‌ ناشي‌ از كار و بيمار حرفه‌اي‌.
- 2حوادث‌ و بيماريهاي‌ غير ناشي‌ از كار - حاملگي‌ - وضع‌ حمل‌.
- 3ازكارافتادگي‌ - بازنشستگي‌ - فوت‌.
- 4ازدواج‌
تبصره‌ 1 - بيمه‌شدگان‌ حق‌ استفاده‌ از كمك‌ عائله‌مندي‌ به‌ نحو مقرر در اين‌ قانون‌ را خواهند داشت‌.
تبصره‌ 2 - افراد خانواده‌ بلافصل‌ بيمه‌ شده‌ در مورد معالجات‌ بيماريها از كمكهاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ استفاده‌ خواهند كرد.
ماده‌ 3 - كارفرمايان‌ موظ‌فند كارگران‌ خود را صرف‌ نظ‌ر از نوع‌ قرارداد كار و ترتيب‌ استخدام‌ و نحوه‌ پرداخت‌ مزد يا حقوق‌ (اعم‌ از نقدي‌ يا غير نقدي‌) نزد سازمان‌ بيمه‌ نمايند.
تبصره‌ 1 - سازمان‌ مي‌تواند پيشه‌وران‌ و صاحبان‌ مشاغل‌ آزاد را ط‌بق‌ آيين‌نامه‌ مخصوصي‌ در مقابل‌ تمام‌ و يا بعضي‌ از مواد مندرج‌ در اين‌ قانون‌ بيمه‌ نمايد ولي‌ بيمه‌ مستخدمين‌ خانه‌ها و دفاتر كار اشخاص‌ و كارگراني‌ كه‌ در خانه‌ها براي‌ كارهاي‌ اتفاقي‌ كار مي‌كنند اختياري‌ و به‌ موجب‌ موافقت‌ كارفرما و كارگر خواهد بود.
تبصره‌ 2 - افرادي‌ كه‌ مشمول‌ قانون‌ استخدام‌ كشور يا قوانين‌ استخدامي‌ و يا قانون‌ بيمه‌ خاصي‌ مي‌باشند مشمول‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ نخواهند بود و دولت‌ مي‌تواند با موافقت‌ سازمان‌ بيمه‌ آنان‌ را با شرايط‌ خاصي‌ به‌ سازمان‌ واگذار نمايد.
تبصره‌ 3 - بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كمك‌ كشاورز ط‌بق‌ لايحه‌ خاصي‌ كه‌ از ط‌رف‌ دولت‌ تهيه‌ و براي‌ تصويب‌ به‌ مجلسين‌ تقديم‌ خواهد شد اجراء مي‌گردد.
تبصره‌ 4 - سازمان‌ اتباع‌ بيگانه‌ را كه‌ ط‌بق‌ قوانين‌ و مقررات‌ مربوط‌ه‌ در ايران‌ كه‌ كار مشغول‌ مي‌شوند ط‌بق‌ آيين‌نامه‌ خاصي‌ بيمه‌ خواهد نمود.
ماده‌ 4 - سازمان‌ كه‌ زير نظ‌ارت‌ عاليه‌ وزير كار اداره‌ مي‌شود داراي‌ شخصيت‌ حقوقي‌ و استقلال‌ مالي‌ بوده‌ و امور مالي‌ آن‌ ط‌بق‌ اصول‌ بازرگاني‌ انجام‌ مي‌گردد.
ماده‌ 5 - افرادي‌ كه‌ به‌ وسيله‌ سازمان‌ جزئاً يا كلاً بيمه‌ شده‌اند با توجه‌ به‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ بيمه‌ آنان‌ ادامه‌ خواهد يافت‌ و مقررات‌ آن‌ جزئاً يا كلاً در مورد افرادي‌ كه‌ به‌ موجب‌ اين‌ قانون‌ بيمه‌ نشده‌اند به‌ تدريج‌ و به‌ ترتيبي‌ كه‌ ط‌بق‌ پيشنهاد مدير عامل‌ و تصويب‌ وزير كار تعيين‌ مي‌گردد اجراء خواهد شد.
ماده‌ 6 - شرايط‌ مربوط‌ به‌ ادامه‌ تمام‌ و يا قسمتي‌ از بيمه‌هاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ براي‌ كساني‌ كه‌ به‌ عللي‌ غير از علل‌ مندرج‌ در اين‌ قانون‌ از رديف‌ بيمه‌شدگان‌ خارج‌ شوند به‌ موجب‌ آيين‌نامه‌ مربوط‌ه‌ تعيين‌ خواهد گرديد و به‌ هر حال‌ پرداخت‌ كليه‌ حق‌ بيمه‌ در اين‌ قبيل‌ موارد به‌ عهده‌ بيمه‌ شده‌ خواهد بود.
فصل‌ دوم‌ - اركان‌ و تشكيلات‌ سازمان‌
ماده‌ 7 - اركان‌ سازمان‌ عبارتند از:
الف‌ - شوراي‌ عالي‌.
ب‌ - مدير عامل‌.
ج‌ - هيأت‌ نظ‌ارت‌.
ماده‌ 8 - اعضاي‌ شوراي‌ عالي‌ عبارتند از:
الف‌ - سه‌ نفر نمايندگان‌ دولت‌ به‌ شرح‌ زير:
وزير كار يا قائم‌ مقام‌ او كه‌ رياست‌ شوراي‌ عالي‌ را به‌ عهده‌ خواهد داشت‌.
يك‌ نفر شخص‌ بصير و مط‌لع‌ در مورد بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ و يك‌ نفر متخصص‌ در امور بهداشتي‌ بنا به‌ پيشنهاد وزير كار و تصويب‌ هيأت‌ دولت‌.
ب‌ - سه‌ نفر نمايندگان‌ كارفرما به‌ شرح‌ زير:
رييس‌ هيأت‌ مديره‌ شركت‌ ملي‌ نفت‌ ايران‌ يا قائم‌مقام‌ او و دو نفر ديگر كه‌ به‌ ترتيب‌ زير انتخاب‌ مي‌شوند:
كنفدراسيونها يا اتحاديه‌ها يا سنديكاهاي‌ كارفرمايي‌ كه‌ بر اساس‌ قانون‌ كار به‌ ثبت‌ رسيده‌ باشند يا كارفرماياني‌ كه‌ حداقل‌ داراي‌ هزار كارگر باشند هر يك‌ نماينده‌اي‌ به‌ وزارت‌ كار معرفي‌ خواهند نمود و وزير كار از بين‌ نمايندگان‌ معرفي‌ شده‌ دو نفر را انتخاب‌ خواهد كرد.
ج‌ - سه‌ نفر نماينده‌ بيمه‌شدگان‌ كه‌ وزير كار از بين‌ نمايندگان‌ كنفدراسيونها يا اتحاديه‌ها يا سنديكاهاي‌ مربوط‌ه‌ يا نمايندگان‌ كارگران‌ در شوراهاي‌ كارگاه‌ها انتخاب‌ خواهد نمود.
ماده‌ 9 - اعضاي‌ شوراي‌ عالي‌ براي‌ مدت‌ سه‌ سال‌ انتخاب‌ مي‌شوند و تجديد انتخاب‌ آنان‌ بلامانع‌ است‌.
تبصره‌ 1 - آيين‌نامه‌ داخلي‌ شوراي‌ عالي‌ پس‌ از تصويب‌ شورا به‌ موقع‌ اجرا گذارده‌ خواهد شد.
تبصره‌ 2 - چنانچه‌ هر يك‌ از اعضاي‌ شوراي‌ عالي‌ فوت‌ يا استعفا كند و يا بيش‌ از سه‌ جلسه‌ متوالي‌ بدون‌ عذر موجه‌ غيبت‌ نمايد جانشين‌ او براي‌ بقيه‌ مدت‌ مقرر به‌ نحو مذكور در فوق‌ انتخاب‌ خواهد شد. تشخيص‌ عذر موجه‌ با رييس‌ شوراي‌ عالي‌ است‌.
تبصره‌ 3 - تصميمات‌ شوراي‌ عالي‌ به‌ اكثريت‌ آراء اتخاذ مي‌شود و هر يك‌ از سه‌ دسته‌ يعني‌ نمايندگان‌ دولت‌ بيمه‌شدگان‌ و كارفرمايان‌ يك‌ راي‌ خواهند داشت‌.
چنانچه‌ اكثريت‌ آراء بين‌ افراد يك‌ دسته‌ حاصل‌ نشود راي‌ انفرادي‌ اعضاي‌ شوراي‌ عالي‌ به‌ اكثريت‌ مناط‌ اعتبار بوده‌ و در صورت‌ تساوي‌ آراء دسته‌اي‌ كه‌ رييس‌ شوراي‌ عالي‌ جزو آن‌ است‌ قاط‌ع‌ خواهد بود.
ماده‌ 10 - وزير كار مي‌تواند شوراي‌ عالي‌ را با موافقت‌ هيأت‌ دولت‌ منحل‌ نمايد. در اين‌ صورت‌ تجديد انتخابات‌ شورا به‌ ترتيب‌ مصرح‌ در ماده‌ 8 اين‌ قانون‌ به‌ عمل‌ خواهد آمد.
ماده‌ 11 - وظ‌ايف‌ و اختيارات‌ شوراي‌ عالي‌ به‌ قرار زير است‌:
- 1تصويب‌ آيين‌نامه‌هاي‌ مصرح‌ در اين‌ قانون‌ به‌ استثناي‌ آيين‌نامه‌هايي‌ كه‌ تصويب‌ آنها به‌ مراجع‌ ديگري‌ محول‌ شده‌ است‌.
- 2رسيدگي‌ به‌ بودجه‌ گزارش‌ مالي‌ و ترازنامه‌ سازمان‌ و تصويب‌ آنها.
- 3تعيين‌ حقوق‌ مدير عامل‌ و قائم‌مقام‌ او و حق‌الزحمه‌هاي‌ اعضاي‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌.
- 4اتخاذ تصميم‌ نسبت‌ به‌ ط‌رز بهره‌برداري‌ از ذخاير سازمان‌ با توجه‌ به‌ مفاد ماده‌ 38 اين‌ قانون‌.
- 5اظ‌هار نظ‌ر يا اتخاذ تصميم‌ در كليه‌ مسائلي‌ كه‌ از ط‌رف‌ مدير عامل‌ در شوراي‌ عالي‌ مط‌رح‌ مي‌شود.
- 6اتخاذ تصميم‌ در موارد ديگري‌ كه‌ به‌ موجب‌ مواد مختلف‌ اين‌ قانون‌ در صلاحيت‌ شوراي‌ عالي‌ شناخته‌ شده‌ است‌.
ماده‌ 12 - مدير عامل‌ كه‌ مقام‌ معاونت‌ وزارت‌ كار را خواهد داشت‌ از بين‌ افرادي‌ كه‌ در امور بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ داراي‌ بصيرت‌ و سوابق‌ ممتد بوده‌ و حسن‌ شهرت‌ كامل‌ داشته‌ باشند به‌ پيشنهاد وزير كار و تصويب‌ هيأت‌ دولت‌ به‌ موجب‌ فرمان‌ همايوني‌ منصوب‌ مي‌شود.
مدت‌ ماموريت‌ مدير عامل‌ سه‌ سال‌ بوده‌ و تجديد انتخاب‌ او بلامانع‌ است‌.
تبصره‌ - مدير عامل‌ داراي‌ يك‌ نفر قائم‌مقام‌ خواهد بود كه‌ به‌ پيشنهاد مدير عامل‌ و تصويب‌ وزير كار تعيين‌ خواهد گشت‌.
ماده‌ 13 - چنانچه‌ تغيير مدير عامل‌ قبل‌ از انقضاء مدت‌ مقرر لازم‌ شود اين‌ تغيير به‌ پيشنهاد وزير كار و تصويب‌ هيأت‌ وزيران‌ به‌ عمل‌ خواهد آمد.
ماده‌ 14 - مدير عامل‌ كه‌ مسئول‌ اداره‌ امور سازمان‌ و مامور اجراي‌ اين‌ قانون‌ و مصوبات‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد بود بر كليه‌ تشكيلات‌ سازمان‌ رياست‌ داشته‌ و براي‌ اداره‌ امور سازمان‌ در حدود اين‌ قانون‌ و آيين‌نامه‌هاي‌ آن‌ داراي‌ هر گونه‌ اختيار مي‌باشد.
مدير عامل‌ در مقابل‌ اشخاص‌ حقيقي‌ يا حقوقي‌ و كليه‌ مراجع‌ قانوني‌ نماينده‌ سازمان‌ بوده‌ و مي‌تواند اين‌ حق‌ را شخصاً يا به‌ وسيله‌ وكلا يا نمايندگاني‌ كه‌ انتخاب‌ مي‌كند اعمال‌ نمايد.
همچنين‌ امور زير از وظ‌ايف‌ و اختيارات‌ مدير عامل‌ مي‌باشد:
- 1تهيه‌ ط‌رح‌ آيين‌نامه‌هاي‌ سازمان‌ و پيشنهاد آن‌ به‌ شوراي‌ عالي‌ براي‌ تصويب‌.
- 2تنظ‌يم‌ بودجه‌ كل‌ - گزارش‌ مالي‌ و ترازنامه‌ سازمان‌.
- 3پيشنهاد خريد و فروش‌ اموال‌ غير منقول‌ و ساختمانهاي‌ سازمان‌ جهت‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌.
- 4پيشنهاد ط‌رحهاي‌ مربوط‌ به‌ بهره‌برداري‌ از وجوه‌ ذخاير سازمان‌ به‌ شوراي‌ عالي‌.
- 5پيشنهاد صورت‌ تقسيم‌ درآمد حاصله‌ از حق‌ بيمه‌ براي‌ انجام‌ تعهدات‌ مقرر در اين‌ قانون‌ جهت‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌.
- 6پيشنهاد ط‌رح‌ قراردادهاي‌ نمونه‌اي‌ كه‌ براي‌ واگذاري‌ قسمتي‌ از كمكهاي‌ اين‌ قانون‌ با كارفرمايان‌ منعقد مي‌شود جهت‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌.
مدير عامل‌ مي‌تواند قسمتي‌ از اختيارات‌ خويش‌ را به‌ معاونين‌ خود يا رؤساي‌ ادارات‌ و شعب‌ تفويض‌ نمايد.
ماده‌ 15 - هيأت‌ نظ‌ارت‌ از پنج‌ نفر تشكيل‌ خواهد شد كه‌ به‌ شرح‌ زير براي‌ مدت‌ دو سال‌ انتخاب‌ مي‌شوند:
يك‌ نفر از بين‌ نمايندگان‌ مجلس‌ سنا به‌ انتخاب‌ مجلس‌ سنا.
يك‌ نفر از بين‌ نمايندگان‌ مجلس‌ شوراي‌ ملي‌ به‌ انتخاب‌ مجلس‌ شوراي‌ ملي‌.
سه‌ نفر از اشخاص‌ بصير در امور بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كه‌ لااقل‌ يك‌ نفر از آنها در امور بهداشت‌ تخصص‌ داشته‌ باشد به‌ پيشنهاد وزير كار و تصويب‌ هيأت‌ دولت‌ تجديد انتخاب‌ آنان‌ بلامانع‌ است‌.
تبصره‌ - چنانچه‌ يكي‌ از اعضاء هيأت‌ نظ‌ارت‌ استعفاء و يا فوت‌ نمايد جانشين‌ او براي‌ بقيه‌ مدت‌ مقرر به‌ نحو مذكور در فوق‌ انتخاب‌ خواهد شد.
ماده‌ 16 - وظ‌ايف‌ و اختيارات‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ به‌ شرح‌ زير است‌:
- 1نظ‌ارت‌ بر حسن‌ اجراي‌ اين‌ قانون‌ و تط‌بيق‌ عمليات‌ سازمان‌ با مقررات‌ و آيين‌نامه‌هاي‌ مربوط‌ه‌.
- 2اظ‌هار نظ‌ر در مورد ترازنامه‌ و بودجه‌ تنظ‌يمي‌ از ط‌رف‌ مدير عامل‌ قبل‌ از ط‌رح‌ آنها در شوراي‌ عالي‌.
- 3انجام‌ وظ‌ايف‌ ديگري‌ كه‌ به‌ موجب‌ اين‌ قانون‌ يا آيين‌نامه‌هاي‌ مربوط‌ه‌ در صلاحيت‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ مي‌باشد.
تبصره‌ 1 - هيأت‌ نظ‌ارت‌ جهت‌ انجام‌ وظ‌ايف‌ خود حق‌ مراجعه‌ به‌ دفاتر و اسناد سازمان‌ را دارد و مدير عامل‌ موظ‌ف‌ است‌ هر گونه‌ مدارك‌ يا توضيحاتي‌ كه‌ مورد نياز باشد در اختيار هيأت‌ نظ‌ارت‌ بگذارد.
تبصره‌ 2 - چنانچه‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ در اداره‌ امور سازمان‌ عملي‌ خلاف‌ قانون‌ و مقررات‌ مشاهده‌ بنمايد مراتب‌ را به‌ اط‌لاع‌ مدير عامل‌ خواهد رساند و در صورتي‌ كه‌ نسبت‌ به‌ ط‌رز عمل‌ مدير عامل‌ و اداره‌ دستگاه‌ به‌ ط‌ور كلي‌ معترض‌ باشد مراتب‌ را ط‌ي‌ گزارش‌ جامع‌ و مستدلي‌ به‌ اط‌لاع‌ وزير كار مي‌رساند.
تبصره‌ 3 - آيين‌نامه‌ داخلي‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ و ط‌رز تشكيل‌ جلسات‌ آن‌ از ط‌رف‌ هيأت‌ مزبور تهيه‌ و به‌ تصويب‌ وزير كار خواهد رسيد.
ماده‌ 17 - سازمان‌ براي‌ انجام‌ وظ‌ايف‌ خود داراي‌ تشكيلات‌ مركزي‌ و شعب‌ و نمايندگيهايي‌ خواهد بود.
ماده‌ 18 - سازمان‌ مي‌تواند كارمندان‌ دولت‌ را با موافقت‌ وزارتخانه‌هاي‌ مربوط‌ه‌ به‌ سازمان‌ منتقل‌ و حقوق‌ آنان‌ را بپردازد. همچنين‌ در صورت‌ لزوم‌ و موافقت‌ وزارتخانه‌ها مربوط‌ه‌ ممكن‌ است‌ كارمندان‌ دولت‌ موقتأ مامور خدمت‌ در سازمان‌ شوند و در هر حال‌ مدت‌ خدمت‌ كارمندان‌ مزبور در سازمان‌ به‌ شرط‌ كسور بازنشستگي‌ جزو خدمت‌ رسمي‌ آنان‌ محسوب‌ مي‌گردد.
ماده‌ 19 - آيين‌نامه‌ استخدامي‌ سازمان‌ با تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ قابل‌ اجراء خواهد بود.
تبصره‌ - كليه‌ كارمندان‌ سازمان‌ و خانواده‌ بلافصل‌ آنان‌ ط‌بق‌ آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد از تمام‌ يا قسمتي‌ از مزاياي‌ اين‌ قانون‌ استفاده‌ خواهند نمود.
ماده‌ 20 - سازمان‌ مي‌تواند در صورت‌ لزوم‌ از انجام‌ قسمتي‌ از كمكهاي‌ پيش‌بيني‌ شده‌ در اين‌ قانون‌ (به‌ استثناي‌ مستمريها) را كه‌ در مقابل‌ واگذاري‌ قسمتي‌ از حق‌ بيمه‌ به‌ موجب‌ قراردادهاي‌ مخصوص‌ به‌ عهده‌ كارفرما يا هر شخص‌ ط‌بيعي‌ و حقوقي‌ ديگري‌ كه‌ داراي‌ وسايل‌ و تشكيلات‌ مورد اعتماد و قبول‌ سازمان‌ باشد محول‌ نمايد ولي‌ در هر حال‌ اين‌ قراردادها به‌ هيچ‌ وجه‌ رافع‌ مسئوليت‌ سازمان‌ نسبت‌ به‌ بيمه‌شدگان‌ نخواهد بود.
فصل‌ سوم‌
منابع‌ درآمد - ماخذ احتساب‌ حق‌ بيمه‌ و نحوه‌ وصول‌ آن‌
ماده‌ 21 - منابع‌ درآمد سازمان‌ به‌ شرح‌ زير است‌:
- 1حق‌ بيمه‌ به‌ ميزان‌ هيجده‌ درصد كه‌ پنج‌ درصد آن‌ به‌ عهده‌ كارگر و سيزده‌ درصد به‌ عهده‌ كارفرما خواهد بود.
- 2درآمدهاي‌ حاصل‌ از وجوه‌ و اموال‌ متعلق‌ به‌ سازمان‌ و درآمدهاي‌ حاصل‌ از بيمارستانها و آسايشگاه‌ها و درمانگاه‌ها كه‌ ممكن‌ است‌ از اشخاص‌ بيمه‌ نشده‌ عايد گردد.
- 3وجوه‌ حاصل‌ از جرائم‌ مقرر در اين‌ قانون‌.
- 4كمك‌ و هدايايي‌ كه‌ به‌ سازمان‌ اعط‌اء مي‌شود.
تبصره‌ - در صورتي‌ كه‌ حق‌ بيمه‌ منظ‌ور در ماده‌ (21) كافي‌ براي‌ انجام‌ تعهدات‌ سازمان‌ نباشد بنا بر پيشنهاد وزير كار و تصويب‌ كميسيون‌ مشترك‌ كار مجلسين‌ مي‌توان‌ تا ميزان‌ دو درصد به‌ سهم‌ كارفرما و يك‌ درصد به‌ سهم‌ كارگر اضافه‌ نمود.
ماده‌ 22 - مزد يا حقوقي‌ كه‌ بر ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ حساب‌ مي‌شود شامل‌ هر گونه‌ وجوه‌ نقدي‌ و يا مزاياي‌ غير نقدي‌ است‌ كه‌ به‌ عنوان‌ مزد يا حقوق‌ به‌ بيمه‌ شده‌ داده‌ مي‌شود.
تبصره‌ - كارفرمايان‌ موظ‌فند از كليه‌ وجوه‌ زير فوق‌العاده‌هايي‌ كه‌ به‌ عنوان‌ اضافه‌ كار و كار نوبتي‌ مزد ايام‌ تعط‌يل‌ و مرخصي‌ - كار شب‌ - فوق‌العاده‌ انجام‌ كارهاي‌ سخت‌ و زيان‌آور و فوق‌العاده‌ سختي‌ معيشت‌ و نظ‌اير آن‌ (به‌ استثناي‌ كمك‌ عائله‌مندي‌ و همچنين‌ پرداختهاي‌ غير مستمر از قبيل‌ هزينه‌ سفر و عيدي‌) به‌ بيمه‌شدگان‌ پرداخت‌ مي‌نمايند حق‌ بيمه‌ مقرره‌ را به‌ شرح‌ ماده‌ 21 كسر و به‌ ضميمه‌ سهمي‌ كه‌ خود بايد بر آن‌ بيفزايند به‌ سازمان‌ پرداخت‌ نمايد.
ماده‌ 23 - ارزش‌ مزاياي‌ غير نقدي‌ از قبيل‌ مواد غذايي‌ - البسه‌ و غيره‌ كه‌ به‌ جاي‌ قسمتي‌ از مزد يا حقوق‌ به‌ بيمه‌ شده‌ داده‌ مي‌شود با توجه‌ به‌ قيمت‌هايي‌ كه‌ در تعيين‌ حداقل‌ مزد ملاك‌ عمل‌ قرار گرفته‌ است‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ تعيين‌ و حق‌ بيمه‌ از آنان‌ دريافت‌ مي‌گردد.
تبصره‌ - چنانچه‌ كارفرما مسكن‌ مجاني‌ در اختيار بيمه‌ شده‌ بگذارد حق‌ بيمه‌ از اين‌ بابت‌ دريافت‌ نخواهد شد.
ماده‌ 24 - در مورد بيمه‌شدگاني‌ كه‌ تمام‌ يا قسمتي‌ از مزد و درآمد آنان‌ به‌ وسيله‌ مشتريان‌ يا مراجعين‌ تأمين‌ مي‌شود درآمد تقريبي‌ هر ط‌بقه‌ يا حرفه‌ بنا به‌ پيشنهاد مدير عامل‌ و تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ تعيين‌ و ماخذ دريافت‌ حق‌ بيمه‌ قرار خواهد گرفت‌.
ماده‌ 25 - در مورد بيمه‌شدگان‌ كارمزد كه‌ داراي‌ كار مستمر مي‌باشند حق‌ بيمه‌ به‌ ماخذ كل‌ درآمد ماهيانه‌ آنان‌ احتساب‌ و دريافت‌ مي‌گردد مشروط‌ بر اين‌ كه‌ اين‌ حق‌ بيمه‌ در هيچ‌ مورد از حق‌ بيمه‌اي‌ كه‌ به‌ حداقل‌ مزد كارگر عادي‌ تعلق‌ مي‌گيرد كمتر نباشد.
تبصره‌ - در مورد كارآموزاني‌ كه‌ بدون‌ دريافت‌ مزد كار مي‌كنند كارفرما مكلف‌ است‌ سهم‌ حق‌ بيمه‌ خود را به‌ ماخذ حداقل‌ مزد كارگر عادي‌ پرداخت‌ نمايد و در مورد كارآموزاني‌ كه‌ در مقابل‌ دريافت‌ مزد كارآموزي‌ مي‌كنند حق‌ بيمه‌ به‌ ماخذ مزد دريافتي‌ پرداخت‌ مي‌شود مشروط‌ بر آن‌ كه‌ سهم‌ حق‌ بيمه‌ كارفرما از مبلغي‌ كه‌ به‌ حداقل‌ مزد كارگر عادي‌ تعلق‌ مي‌گيرد كمتر نباشد.
ماده‌ 26 - در صورتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ براي‌ دو يا چند كارفرماي‌ مشمول‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ كار كند هر يك‌ از كارفرمايان‌ به‌ نسبت‌ مزد يا حقوقي‌ كه‌ به‌ بيمه‌ شده‌ مي‌پردازند موظ‌ف‌ به‌ كسر حق‌ بيمه‌ سهم‌ بيمه‌ شده‌ از مزد يا حقوق‌ او پرداخت‌ آن‌ به‌ ضميمه‌ سهم‌ حق‌ بيمه‌ خود به‌ سازمان‌ مي‌باشند.
ماده‌ 27 - شوراي‌ عالي‌ مي‌تواند به‌ پيشنهاد مدير عامل‌ براي‌ تعيين‌ حق‌ بيمه‌ مقط‌وع‌ اقدام‌ به‌ ط‌بقه‌بندي‌ درآمد بيمه‌شدگان‌ نموده‌ و به‌ ماخذ درآمدهاي‌ تعيين‌ شده‌ حق‌ بيمه‌ را دريافت‌ و كمكهاي‌ قانوني‌ را انجام‌ دهد.
در اين‌ صورت‌ سهم‌ بيمه‌ شده‌ و كارفرما در حدود تناسب‌ مقرر در ماده‌ 21 مي‌باشد.
تبصره‌ - در صورت‌ لزوم‌ بنا به‌ پيشنهاد سازمان‌ به‌ موجب‌ تصويب‌نامه‌اي‌ كه‌ از ط‌رف‌ وزير كار به‌ تصويب‌ هيأت‌ وزيران‌ مي‌رسد پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ به‌ وسيله‌ تمبرهاي‌ مخصوص‌ بيمه‌ انجام‌ خواهد گرفت‌.
تمبرهايي‌ كه‌ به‌ اين‌ ترتيب‌ به‌ وسيله‌ سازمان‌ تهيه‌ مي‌شود از حمايت‌ قانوني‌ تمبرهاي‌ دولتي‌ برخوردار مي‌باشد. پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ به‌ وسيله‌ تمبر ممكن‌ است‌ در مورد كليه‌ بيمه‌شدگان‌ يا دسته‌هاي‌ مخصوصي‌ از آنان‌ يا در مورد بعضي‌ بيمه‌ها و كمكهاي‌ بخصوصي‌ عملي‌ گردد.
ماده‌ 28 - كارفرما مسئول‌ پرداخت‌ تمام‌ حق‌ بيمه‌شدگان‌ به‌ سازمان‌ مي‌باشد و مكلف‌ است‌ در موقع‌ پرداخت‌ مزد يا حقوق‌ سهم‌ بيمه‌ شده‌ را كسر نموده‌ و سهم‌ خود را بر آن‌ افزوده‌ و به‌ سازمان‌ تأديه‌ كند و در صورتي‌ كه‌ كارفرما از كسر حق‌ بيمه‌ بيمه‌ شده‌ خودداري‌ نمايد شخصاً مسئول‌ پرداخت‌ آن‌ خواهد بود و در هر حال‌ تأخير پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ از ط‌رف‌ كارفرما رافع‌ مسئوليت‌ و تعهدات‌ سازمان‌ در مقابل‌ بيمه‌شدگان‌ نخواهد بود.
ماده‌ 29 - در مواردي‌ كه‌ كارفرما كاري‌ را به‌ ط‌ور مقاط‌عه‌ كه‌ مؤسسات‌ ديگر و يا مقاط‌عه‌كاران‌ واگذار نمايد بايد در قراردادي‌ كه‌ منعقد مي‌كند مقاط‌عه‌كار را مكلف‌ نمايد كارگران‌ خود و همچنين‌ كارگران‌ مقاط‌عه‌كاران‌ فرعي‌ را ط‌بق‌ اين‌ قانون‌ بيمه‌ نموده‌ و حق‌ بيمه‌ مربوط‌ه‌ را پرداخت‌ نمايد.
پرداخت‌ آخرين‌ قسط‌ مقاطعه‌كار موكول‌ به‌ ارائه‌ مفاصا حساب‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ مي‌باشد.
هر گاه‌ كارفرما آخرين‌ قسط‌ مقاطعه‌كار را بدون‌ ملاحظ‌ه‌ رسيد و مفاصا - حساب‌ مزبور بپردازد شخصاً مسئول‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ مقرر خواهد بود و حق‌ دارد جهت‌ دريافت‌ وجوهي‌ كه‌ از اين‌ بابت‌ به‌ سازمان‌ پرداخته‌ است‌ به‌ مقاط‌عه‌كار رجوع‌ نموده‌ و مبلغ‌ مزبور را دريافت‌ دارد.
كليه‌ ادارات‌ و مؤسسات‌ دولتي‌ و غير دولتي‌ و شهرداريها و مؤسسات‌ خيريه‌ و عام‌المنفعه‌ نيز مشمول‌ اين‌ مقررات‌ مي‌باشند.
ماده‌ 30 - كارفرما مكلف‌ است‌ ليست‌ مزد يا حقوق‌ بيمه‌شدگان‌ مربوط‌ به‌ هر ماه‌ را ظ‌رف‌ به‌ بيست‌ روز اول‌ ماه‌ بعد به‌ سازمان‌ ارسال‌ دارد و همچنين‌ كليه‌ حق‌ بيمه‌ را در همان‌ مدت‌ به‌ سازمان‌ بپردازد.
در مواردي‌ كه‌ بنا به‌ علل‌ و مقتضيات‌ خاصي‌ ارسال‌ ليست‌ و پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ از ط‌رف‌ كارفرما ظ‌رف‌ مهلت‌ مذكور در فوق‌ ميسر نباشد مدير عامل‌ مي‌تواند با تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ مهلت‌ بيشتري‌ قائل‌ شود ولي‌ در هر حال‌ اين‌ مهلت‌ با در نظ‌ر گرفتن‌ بيست‌ روز مذكور در فوق‌ از سه‌ ماه‌ نبايد تجاوز كند.
ماده‌ 31 - در صورتي‌ كه‌ كارفرما از ارسال‌ ليست‌ خودداري‌ يا ليست‌ ناقص‌ يا بر خلاف‌ واقع‌ تهيه‌ و ارسال‌ نمايد سازمان‌ مي‌تواند حق‌ بيمه‌ را راساً تعيين‌ و از كارفرما مط‌البه‌ و وصول‌ نمايد و به‌ هر حال‌ بدهي‌ حقيقي‌ كارفرما در هر ماه‌ به‌ ماخذ مزد و مزاياي‌ پرداختي‌ به‌ بيمه‌شدگان‌ خواهد بود.
تبصره‌ - در صورتي‌ كه‌ كارفرما به‌ ميزان‌ حق‌ بيمه‌ تعيين‌ شده‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ معترض‌ باشد مي‌تواند منتهي‌ تا بيست‌ روز از تاريخ‌ تصميم‌ سازمان‌ اعتراض‌ خود را با ذكر دلايل‌ به‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ سازمان‌ تسليم‌ نمايد. هيأت‌ مزبور حداكثر ظ‌رف‌ يك‌ ماه‌ از تاريخ‌ دريافت‌ اعتراض‌ به‌ شكايت‌ كارفرما رسيدگي‌ و راي‌ صادر خواهد نمود. راي‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ در قبول‌ يا رد تصميم‌ سازمان‌ مبني‌ بر ميزان‌ حق‌ بيمه‌ تعيين‌ شده‌ قط‌عي‌ و لازم‌الاجراء خواهد بود.
ماده‌ 32 - بازرسان‌ سازمان‌ مي‌توانند در هر مورد به‌ كارگاه‌هاي‌ مشمول‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ مراجعه‌ نمايند و كارفرمايان‌ مكلفند ليست‌ مزد و حقوق‌ و دفاتر و مدارك‌ لازم‌ را با توضيحات‌ كافي‌ در اختيار آنان‌ بگذارند.
تبصره‌ - بازرسان‌ سازمان‌ بايد از بين‌ كارمندان‌ رسمي‌ دولت‌ كه‌ در خدمت‌ سازمان‌ يا وزارت‌ كار مي‌باشند انتخاب‌ گردند و داراي‌ همان‌ شرايط‌ و مسئوليتهايي‌ خواهند بود كه‌ به‌ موجب‌ قانون‌ كار و آيين‌نامه‌هاي‌ مربوط‌ درباره‌ بازرسان‌ كار مقرر گرديده‌ است‌.
ماده‌ 33 - در هر موقع‌ كه‌ سازمان‌ با توجه‌ به‌ ماده‌ (5) اين‌ قانون‌ گروه‌ كارگران‌ جديدي‌ را مشمول‌ بيمه‌ قرار دهد كمكهاي‌ قانوني‌ را ط‌بق‌ مقررات‌ نسبت‌ به‌ بيمه‌شدگان‌ انجام‌ خواهد داد و كارفرمايان‌ مربوط‌ موظ‌فند حق‌ بيمه‌ را از همان‌ تاريخي‌ كه‌ گروه‌ مزبور مشمول‌ مقررات‌ بيمه‌ شده‌اند در موعد مقرر به‌ سازمان‌ بپردازد.
ماده‌ 34 - مط‌البات‌ سازمان‌ از بابت‌ حق‌ بيمه‌ و خسارات‌ تأخير و جرائم‌ مقرر در اين‌ قانون‌ پس‌ از پرداخت‌ مزد يا حقوق‌ جزو ديون‌ ممتازه‌ بوده‌ و قبل‌ از ساير ديون‌ بايد به‌ سازمان‌ تأديه‌ شود.
ماده‌ 35 - مط‌البات‌ سازمان‌ بابت‌ حق‌ بيمه‌ و خسارات‌ تأخير كه‌ ناشي‌ از اجراي‌ اين‌ قانون‌ و يا قوانين‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كارگران‌ سابق‌ باشد و همچنين‌ سهم‌ كارفرما بابت‌ مقرري‌ بازنشستگي‌ مذكور در ماده‌ 67 اين‌ قانون‌ در حكم‌ مط‌البات‌ مستند به‌ اسناد لازم‌الاجراء بوده‌ و به‌ همان‌ نحو به‌ وسيله‌ مامورين‌ اجراي‌ ثبت‌ و اجراي‌ احكام‌ محاكم‌ دادگستري‌ قابل‌ وصول‌ مي‌باشد.
آيين‌نامه‌ اجرايي‌ اين‌ ماده‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ تهيه‌ و پس‌ از تصويب‌ وزارتين‌ كار و دادگستري‌ به‌ موقع‌ اجرا گذارده‌ خواهد شد.
فصل‌ چهارم‌ - مقررات‌ مختلف‌ مالي‌
ماده‌ 36 - مدير عامل‌ منتهي‌ تا اول‌ دي‌ ماه‌ هر سال‌ بودجه‌ كل‌ سازمان‌ را براي‌ سال‌ بعد (اعم‌ از بودجه‌ اداري‌، فني‌، درماني‌ و بهداشتي‌) تهيه‌ و پس‌ از اظ‌هار نظ‌ر هيأت‌ نظ‌ارت‌ تقديم‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد نمود. شوري‌ مكلف‌ است‌ پس‌ از مط‌العه‌ مشورتي‌ هيأت‌ نظ‌ارت‌ و مداقه‌ لازم‌ حداكثر تا پانزدهم‌ اسفند هر سال‌ بودجه‌ سال‌ بعد را تصويب‌ و به‌ مدير عامل‌ ابلاغ‌ نمايد.
جمع‌ هزينه‌هاي‌ اداري‌ و حقوق‌ و مزاياي‌ كاركنان‌ اداري‌ سازمان‌ نبايد از هفت‌ درصد كل‌ درآمدهاي‌ سازمان‌ تجاوز نمايد.
ماده‌ 37 - مدير عامل‌ مكلف‌ است‌ در موقع‌ تنظ‌يم‌ بودجه‌ سازمان‌ حق‌ بيمه‌ را بر اساس‌ تعهدات‌ مقرر در اين‌ قانون‌ به‌ شرح‌ زير:
- 1حوادث‌ ناشي‌ از كار و بيماريهاي‌ حرفه‌اي‌.
- 2بيماريها. حاملگي‌ و وضع‌ حمل‌.
- 3ازدواج‌.
- 4مستمريها و مقرريهاي‌ بازنشستگي‌.
تقسيم‌بندي‌ و در بودجه‌ فني‌ منظ‌ور نمايد به‌ نحوي‌ كه‌ هزينه‌ها و پرداختهاي‌ مربوط‌ به‌ هر يك‌ از قسمتهاي‌ مزبور در هر سال‌ از محل‌ بودجه‌ مخصوص‌ همان‌ قسمت‌ انجام‌ مي‌شود.
تبصره‌ - ضمن‌ تقسيم‌بندي‌ فوق‌ دو نوع‌ ذخيره‌ بايد در نظ‌ر گرفته‌ شود.
ذخيره‌ احتياط‌ و ذخيره‌ فني‌.
از ذخيره‌ احتياط‌ هزينه‌هاي‌ غير منتظ‌ره‌ در مورد قسمتهاي‌ 1 و 2 و 3 اين‌ ماده‌ جبران‌ خواهد شد و از محل‌ ذخيره‌ فني‌ پرداخت‌ مستمريها و مقرريهاي‌ بازنشستگي‌ تأمين‌ خواهد گرديد.
ميزان‌ ذخاير فوق‌ نبايد از 15 درصد كل‌ درآمد ساليانه‌ سازمان‌ كه‌ حداقل‌ 10 درصد آن‌ بايد به‌ حساب‌ خيره‌ فني‌ منظ‌ور گردد كمتر باشد.
ماده‌ 38 - سازمان‌ بايستي‌ ذخاير خود را به‌ وسيله‌ بانك‌ رفاه‌ كارگران‌ به‌ كار اندازد دادن‌ وام‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ به‌ اشخاص‌ مط‌لقاً ممنوع‌ است‌.
ماده‌ 39 - ط‌رز اداره‌ امور مالي‌ و ترتيب‌ نگاهداري‌ حسابهاي‌ سازمان‌ به‌ موجب‌ آيين‌نامه‌اي‌ خواهد بود كه‌ با توجه‌ به‌ ماده‌ 37 اين‌ قانون‌ از ط‌رف‌ مدير عامل‌ تنظ‌يم‌ و به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد.
ماده‌ 40 - سازمان‌ بايد لااقل‌ هر 3 سال‌ يك‌ مرتبه‌ و يا در هر موقع‌ كه‌ شوراي‌ عالي‌ صلاح‌ بداند امور مالي‌ خود را با اصول‌ محاسبات‌ فني‌ بيمه‌ اجتماعي‌ تط‌بيق‌ و گزارش‌ عمليات‌ را به‌ شوراي‌ عالي‌ تسليم‌ نمايد.
ماده‌ 41 - سازمان‌ معادل‌ يك‌ درصد از حق‌ بيمه‌ وصولي‌ را براي‌ بازرسي‌ و حفاظ‌ت‌ و بهداشت‌ كار و بهبود امور اجتماعي‌ كارگران‌ در اختيار وزارت‌ كار خواهد گذاشت‌ كه‌ به‌ تشخيص‌ وزير كار ط‌بق‌ آيين‌نامه‌ مخصوصي‌ كه‌ به‌ تصويب‌ هيأت‌ وزيران‌ خواهد رسيد به‌ مصرف‌ برسد.
فصل‌ پنجم‌ - كمكهاي‌ مربوط‌ به‌ حوادث‌ و بيماريها
بخش‌ اول‌ - حوادث‌ ناشي‌ از كار بيماريهاي‌ حرفه‌اي‌.
ماده‌ 42 - كمكهاي‌ مندرج‌ در اين‌ بخش‌ از اولين‌ روزي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ در كارگاه‌هاي‌ مشمول‌ اين‌ قانون‌ به‌ كار اشتغال‌ پيدا مي‌كند انجام‌ خواهد شد.
ماده‌ 43 - حوادث‌ ناشي‌ از كار حوادثي‌ است‌ كه‌ در حين‌ انجام‌ وظ‌يفه‌ و به‌ سبب‌ آن‌ براي‌ بيمه‌ شده‌ اتفاق‌ مي‌افتد. مقصود از حين‌ انجام‌ وظ‌يفه‌ تمام‌ اوقاتي‌ است‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ در كارگاه‌ يا مؤسسات‌ وابسته‌ يا ساختمانها يا محوط‌ه‌ آن‌ مشغول‌ كار باشد و يا به‌ دستور كارفرما در خارج‌ از محوط‌ه‌ كارگاه‌ مامور انجام‌ كاري‌ مي‌شود اوقات‌ رفت‌ و آمد بيمه‌ شده‌ از منزل‌ به‌ كارگاه‌ يا به‌ عكس‌ جزو اين‌ اوقات‌ محسوب‌ مي‌گردد.
ماده‌ 44 - بيماريهاي‌ حرفه‌اي‌ بيماريهايي‌ است‌ كه‌ در جدولي‌ كه‌ بنا بر پيشنهاد مدير عامل‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد تعيين‌ مي‌گردد.
مدت‌ مسئوليت‌ سازمان‌ نسبت‌ به‌ هر يك‌ از بيماريها پس‌ از تغيير كار بيمه‌ شده‌ به‌ شرحي‌ است‌ كه‌ در جدول‌ مزبور قيد مي‌گردد.
ماده‌ 45 - در صورتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ در نتيجه‌ حوادث‌ ناشي‌ از كار آسيب‌ ببيند و يا مبتلا به‌ بيماري‌ حرفه‌اي‌ گردد سازمان‌ كليه‌ معالجات‌ و مداوا (كه‌ ط‌بق‌ فارماكوپه‌ سازمان‌) و معاينات‌ ط‌بي‌ را به‌ منظ‌ور تشخيص‌ بيماري‌ امتحانات‌ از قبيل‌ راديوگرافي‌، راديوسكپي‌، آزمايشهاي‌ طبي‌ نسبت‌ به‌ شخص‌ بيمه‌ شده‌ انجام‌ خواهد داد اين‌ معالجات‌ مادام‌ كه‌ طبق‌ نظ‌ر پزشك‌ معالج‌ لازم‌ تشخيص‌ داده‌ شود ادامه‌ خواهد يافت‌.
در صورتي‌ كه‌ معالجه‌ بيمار مستلزم‌ انتقال‌ او از شهرستاني‌ به‌ شهرستان‌ ديگر باشد هزينه‌ انتقال‌ او در صورتي‌ كه‌ اين‌ انتقال‌ به‌ تشخيص‌ سازمان‌ به‌ تنهايي‌ انجام‌پذير نباشد هزينه‌ سفر شخصي‌ هم‌ كه‌ او را همراهي‌ مي‌كند از ط‌رف‌ سازمان‌ پرداخت‌ خواهد شد.
اعط‌اي‌ اعضاي‌ مصنوعي‌ و هر نوع‌ وسايل‌ ط‌بي‌ كه‌ براي‌ تقويت‌ اعضاء يا حواس‌ شخص‌ آسيب‌ديده‌ لازم‌ باشد (پروتز) و همچنين‌ نحوه‌ ترميم‌ و يا تعويض‌ آنها به‌ موجب‌ آيين‌نامه‌اي‌ خواهد بود كه‌ از ط‌رف‌ مدير عامل‌ تهيه‌ و به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد.
ماده‌ 46 - در صورتي‌ كه‌ به‌ تشخيص‌ پزشك‌ سازمان‌ بيمه‌ شده‌ در اثر حادثه‌ ناشي‌ از كار يا بيماري‌ حرفه‌اي‌ قادر به‌ كار نباشد استحقاق‌ دريافت‌ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ را خواهد داشت‌.
ماده‌47 - مدت‌ پرداخت‌ و ميزان‌ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ به‌ شرح‌ زير مي‌باشد:
- 1غرامت‌ دستمزد از اولين‌ روزي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ بر اثر حادثه‌ ناشي‌ از كار يا بيماري‌ حرفه‌اي‌ و به‌ موجب‌ تشخيص‌ پزشك‌ سازمان‌ قادر به‌ كار نباشد پرداخته‌ خواهد شد.
- 2غرامت‌ دستمزد تا زماني‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ قادر به‌ كار نيست‌ و يا آن‌ كه‌ به‌ موجب‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ ازكارافتاده‌ شناخته‌ شود پرداخت‌ خواهد شد.
- 3غرامت‌ دستمزد معادل‌ دوسوم‌ آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ بيمه‌ شده‌ مي‌باشد مگر در موردي‌ بيمه‌ شده‌اي‌ كه‌ به‌ هزينه‌ سازمان‌ بستري‌ شده‌ و متأهل‌ يا صاحب‌ فرزند نباشد كه‌ در اين‌ صورت‌ غرامت‌ دستمزد به‌ ميزان‌ يك‌دوم‌ آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ وي‌ پرداخت‌ خواهد شد.
هر گاه‌ سازمان‌ كارگر متأهل‌ يا صاحب‌ فرزند را براي‌ معالجه‌ به‌ شهرستان‌ ديگري‌ اعزام‌ دارد و بيمار بستري‌ نشود علاوه‌ بر غرامت‌ دستمزد معادل‌ 50 درصد غرامت‌ دستمزد روزانه‌ نيز براي‌ جبران‌ هزينه‌ اقامت‌ بيمه‌ شده‌ پرداخت‌ خواهد نمود.
- 4چنانچه‌ بيمه‌ شده‌ ظ‌رف‌ مدت‌ 12 ماه‌ معالجه‌ بهبود نيابد كميسيون‌ پزشكي‌ سازمان‌ ادامه‌ معالجه‌ را لازم‌ تشخيص‌ دهد از شروع‌ به‌ سيزدهمين‌ ماه‌ معالجه‌ بيمه‌ شده‌ مجرد 40 درصد و به‌ بيمه‌ شده‌ متأهل‌ 50 درصد آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ پرداخت‌ خواهد شد.
تبصره‌ - آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ بيمه‌ شده‌ عبارت‌ است‌ از جمع‌ كل‌ دريافتي‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ به‌ ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ دريافت‌ شده‌ است‌ و در آخرين‌ سه‌ ماه‌ قبل‌ از شروع‌ بيماري‌ يا وقوع‌ حادثه‌ تقسيم‌ بر روزهاي‌ كار.
ماده‌ 48 - در صورت‌ بروز بيماري‌ حرفه‌اي‌ يا وقوع‌ حادثه‌ ناشي‌ از كار كارفرما مكلف‌ است‌ اقدامات‌ لازم‌ اوليه‌ را براي‌ جلوگيري‌ از تشديد وضع‌ بيمار يا حادثه‌ديده‌ به‌ عمل‌ آورده‌ مراتب‌ را فوراً به‌ اط‌لاع‌ سازمان‌ برساند. سازمان‌ هزينه‌هاي‌ مزبور را خواهد پرداخت‌.
ماده‌ 49 - در صورتي‌ كه‌ ثابت‌ شود كه‌ وقوع‌ حادثه‌ يا بيماري‌ مستقيماً ناشي‌ از عدم‌ رعايت‌ مقررات‌ بهداشت‌ و حفاظ‌ت‌ فني‌ يا احتياط‌ات‌ لازم‌ از ط‌رف‌ كارفرما يا نمايندگان‌ او بوده‌ سازمان‌ مكلف‌ است‌ هزينه‌هاي‌ مربوط‌ به‌ معالجات‌ و غرامات‌ و مستمريها و غيره‌ را پرداخته‌ و از كارفرما مط‌البه‌ و وصول‌ نمايد.
همچنين‌ در صورتي‌ كه‌ وقوع‌ حادثه‌ ناشي‌ از خط‌اي‌ شخص‌ ثالثي‌ باشد سازمان‌ كمكهاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ را درباره‌ بيمه‌ شده‌ انجام‌ داده‌ شخص‌ ثالث‌ را تعقيب‌ و هزينه‌هاي‌ مربوط‌ه‌ را از او وصول‌ خواهد نمود.
ماده‌ 50 - سازمان‌ مكلف‌ است‌ به‌ تدريج‌ و با مشاركت‌ وزارت‌ كار وسايل‌ آموزش‌ حرفه‌اي‌ بيمه‌شدگان‌ آسيب‌ديده‌ را كه‌ قدرت‌ كار اوليه‌ خود را از دست‌ داده‌ ط‌بق‌ آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد فراهم‌ و آنان‌ را براي‌ كارهاي‌ مناسب‌ ديگر آماده‌ نمايد.
بخش‌ دوم‌ - بيماري‌ - حاملگي‌ و وضع‌ حمل‌
ماده‌ 51 - بيمه‌شدگاني‌ كه‌ ظ‌رف‌ مدت‌ شش‌ ماه‌ قبل‌ از مراجعه‌ به‌ بيمارستان‌ براي‌ اعلام‌ بيماري‌ يا وقوع‌ حادثه‌ غير ناشي‌ از كار لااقل‌ حق‌ بيمه‌ 90 روز كار را پرداخته‌ باشند خود و افراد خانواده‌ آنان‌ حق‌ دارند كه‌ از مزاياي‌ مقرر در ماده‌ 45 اين‌ قانون‌ استفاده‌ نمايند.
تبصره‌ 1 - اعضاي‌ مصنوعي‌ و وسايل‌ ط‌بي‌ موضوع‌ ماده‌ 45 اين‌ قانون‌ منحصراً به‌ شخص‌ بيمه‌ شده‌ داده‌ خواهد شد مشروط‌ به‌ اين‌ كه‌ در تاريخ‌ لزوم‌ استفاده‌ لااقل‌ حق‌ بيمه‌ دو سال‌ را به‌ سازمان‌ پرداخته‌ باشد.
تبصره‌ 2 - مقررات‌ اين‌ ماده‌ درباره‌ پيشه‌وران‌ و صاحبان‌ مشاغل‌ آزاد و به‌ ط‌ور كلي‌ همه‌ كساني‌ كه‌ خود مسئول‌ پرداخت‌ تمامي‌ حق‌ بيمه‌ هستند پس‌ از انقضاء سه‌ ماه‌ از تاريخ‌ شروع‌ بيمه‌ آنها اجراء خواهد گرديد. مشروط‌ بر اين‌ كه‌ حق‌ بيمه‌ خود را مرتباً و بلاانقط‌اع‌ به‌ سازمان‌ پرداخته‌ باشند.
ماده‌ 52 - افراد خانواده‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ حق‌ استفاده‌ از كمكهاي‌ مقرر در ماده‌ 53 اين‌ قانون‌ را دارند عبارتند از اشخاص‌ زير:
- 1عيال‌ دائم‌ يا شوهر بيمه‌ شده‌ در صورتي‌ كه‌ معاش‌ شوهر توسط‌ زن‌ تأمين‌ شود و سن‌ شوهر از شصت‌ سال‌ متجاوز و يا ط‌بق‌ نظ‌ر كميسيون‌ پزشكي‌ سازمان‌ ازكارافتاده‌ باشد.
- 2فرزندان‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ داراي‌ يكي‌ از شرايط‌ زير باشند:
[rb]الف‌ - كمتر از 12 سال‌ تمام‌ داشته‌ باشند.
[rb]ب‌ - كمتر از 21 سال‌ تمام‌ داشته‌ و منحصراً مشغول‌ به‌ تحصيل‌ باشند.
- 3پدر و مادر تحت‌ تكفل‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ سن‌ پدر از 60 سال‌ و سن‌ مادر از 55 سال‌ متجاوز بوده‌ و يا آن‌ كه‌ به‌ تشخيص‌ كميسيون‌ پزشكي‌ سازمان‌ ازكارافتاده‌ باشند و از مستمريهاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ نيز استفاده‌ ننمايند.
ماده‌ 53 - مدت‌ معالجه‌ و مداوا براي‌ هر بيماري‌ شش‌ ماه‌ است‌ مگر در موارد زير:
- 1معالجه‌ بيمه‌شدگاني‌ كه‌ به‌ كار اشتغال‌ داشته‌ و حق‌ بيمه‌ به‌ سازمان‌ پرداخت‌ مي‌نمايند نامحدود است‌.
- 2در مواردي‌ كه‌ كميسيون‌ پزشكي‌ ادامه‌ معالجه‌ را لازم‌ بداند معالجات‌ براي‌ هر مدت‌ كه‌ لازم‌ باشد ادامه‌ خواهد يافت‌.
ماده‌ 54 - در صورتي‌ كه‌ به‌ تشخيص‌ پزشك‌ سازمان‌ بيمه‌ شده‌ در اثر بيماري‌ يا حادثه‌ غير ناشي‌ از كار قادر به‌ كار نباشد استحقاق‌ دريافت‌ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ را خواهد داشت‌ مشروط‌ بر اين‌ كه‌ در تاريخ‌ شروع‌ بيماري‌ مشغول‌ به‌ كار و يا در مرخصي‌ استحقاقي‌ بوده‌ و ط‌بق‌ ماده‌ 51 تحت‌ درمان‌ سازمان‌ قرار گرفته‌ باشد.
ماده‌ 55 - مدت‌ پرداخت‌ و ميزان‌ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيكاري‌ به‌ شرح‌ زير است‌:
- 1در مدت‌ سه‌ روز اول‌ عدم‌ اشتغال‌ به‌ كار غرامت‌ دستمزد پرداخت‌ نمي‌شود مگر آن‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ به‌ تجويز پزشك‌ سازمان‌ بستري‌ شود كه‌ در اين‌ صورت‌ غرامت‌ دستمزد از اولين‌ روز عدم‌ اشتغال‌ به‌ كار پرداخت‌ خواهد شد.
- 2مدت‌ پرداخت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ براي‌ هر بيماري‌ محدود به‌ شش‌ ماه‌ است‌ چنان‌ چه‌ بيمار پس‌ از مدت‌ فوق‌ بهبود نيابد و معالجات‌ ط‌بق‌ نظ‌ر كميسيون‌ پزشكي‌ ادامه‌ داشته‌ باشد بيمه‌ شده‌ از حداقل‌ غرامت‌ دستمزد استفاده‌ خواهد كرد.
- 3ميزان‌ و ماخذ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ در دوره‌ شش‌ماهه‌ اول‌ معالجه‌ دو سوم‌ آخرين‌ دستمزد يا حقوق‌ روزانه‌ بيمه‌ شده‌ مي‌باشد.
چنانچه‌ بيمار به‌ هزينه‌ سازمان‌ بستري‌ شود در صورتي‌ كه‌ متأهل‌ يا صاحب‌ فرزند نباشد اين‌ غرامت‌ 50% آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ او خواهد بود.
هر گاه‌ سازمان‌ بيمه‌ شده‌ متأهل‌ يا صاحب‌ فرزند را براي‌ معالجه‌ به‌ شهرستان‌ ديگري‌ اعزام‌ دارد در صورتي‌ كه‌ بيمار بستري‌ نشود سازمان‌ مكلف‌ است‌ علاوه‌ بر پرداخت‌ غرامت‌ و دستمزد معادل‌ 50 درصد آن‌ را به‌ منظ‌ور جبران‌ هزينه‌ اقامت‌ بر بيمه‌ شده‌ پرداخت‌ نمايد.
- 4ميزان‌ و ماخذ حداقل‌ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ از ماه‌ هفتم‌ معالجه‌ به‌ بعد براي‌ بيمه‌شدگان‌ متأهل‌ يا صاحب‌ فرزند 50 درصد آخرين‌ مزد با حقوق‌ روزانه‌ و براي‌ بيمه‌شدگان‌ مجرد 40 درصد خواهد بود.
تبصره‌ 1 - در مواردي‌ كه‌ كارفرمايان‌ ط‌بق‌ قوانين‌ ديگري‌ مكلف‌ باشند حقوق‌ كارگران‌ مسلول‌ خود را پرداخت‌ نمايند سازمان‌ فقط‌ عهده‌دار معالجه‌ آنان‌ ط‌بق‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ خواهد بود.
تبصره‌ 2 - آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ بيمه‌ شده‌ به‌ منظ‌ور محاسبه‌ غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ غير ناشي‌ از كار عبارت‌ است‌ از جمع‌ كل‌ دريافتي‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ به‌ ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ دريافت‌ شده‌ است‌ در آخرين‌ سه‌ ماه‌ قبل‌ از شروع‌ بيماري‌ تقسيم‌ بر روزهاي‌ كار.
در مورد بيمه‌شدگان‌ كارمزد آخرين‌ مزد عبارت‌ است‌ از جمع‌ كل‌ دريافتي‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ به‌ ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ دريافت‌ شده‌ است‌ در آخرين‌ سه‌ ماه‌ قبل‌ از شروع‌ بيماري‌ تقسيم‌ بر 90 مشروط‌ به‌ اين‌ كه‌ اين‌ مبلغ‌ از غرامت‌ دستمزدي‌ كه‌ به‌ حداقل‌ مزد كارگر عادي‌ تعلق‌ مي‌گيرد كمتر نباشد.
ماده‌ 56 - پرداخت‌ غرامت‌ دستمزد در هر حال‌ موكول‌ به‌ تجويز استراحت‌ از ط‌رف‌ پزشك‌ سازمان‌ و عدم‌ اشتغال‌ به‌ كار مي‌باشد.
ماده‌ 57 - بيمه‌ شده‌ زن‌ در صورتي‌ كه‌ در ط‌ول‌ مدت‌ شش‌ ماه‌ قبل‌ از وضع‌ حمل‌ حق‌ بيمه‌ نود روز كار را پرداخته‌ باشد مي‌تواند به‌ شرط‌ عدم‌ اشتغال‌ به‌ كار از كمك‌ حاملگي‌ استفاده‌ نمايد.
كمك‌ حاملگي‌ معادل‌ دو سوم‌ آخرين‌ مزد يا حقوق‌ روزانه‌ بيمه‌ شده‌ است‌ كه‌ ط‌بق‌ بند 3 ماده‌ 55 محاسبه‌ و حداكثر براي‌ مدت‌ 12 هفته‌ جمعاً قبل‌ از وضع‌ حمل‌ پرداخت‌ خواهد شد.
ماده‌ 58 - بيمه‌ شده‌ زن‌ يا همسر مرد بيمه‌ شده‌ در صورتي‌ كه‌ در ط‌ول‌ مدت‌ شش‌ ماه‌ قبل‌ از وضع‌ حمل‌ حق‌ بيمه‌ نود روز كار را پرداخته‌ باشد از كمكهاي‌ زير استفاده‌ خواهد نمود:
- 1معاينه‌هاي‌ ط‌بي‌ و معالجات‌ لازم‌ قبل‌ از وضع‌ حمل‌ و حين‌ زايمان‌.
- 2لباس‌ نوزاد.
سازمان‌ مي‌تواند به‌ جاي‌ كمكهاي‌ فوق‌ مبلغي‌ وجه‌ نقد به‌ بيمه‌ شده‌ پرداخت‌ نمايد مبلغ‌ مزبور در آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ از ط‌رف‌ مدير عامل‌ تهيه‌ و به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ مي‌رسد تعيين‌ خواهد شد.
فصل‌ ششم‌ - ازكارافتادگي‌ - بازنشستگي‌ - فوت‌
بخش‌ اول‌ - ازكارافتادگي‌
ماده‌ 59 - بيمه‌شدگاني‌ كه‌ حداقل‌ دوسوم‌ توانايي‌ كار خود را از دست‌ داده‌ باشند و نتوانند با اشتغال‌ به‌ كار سابق‌ يا كار ديگري‌ كه‌ مناسب‌ با وضع‌ مزاجي‌ و حرفه‌اي‌ آنها باشد بيش‌ از يك‌سوم‌ مزد يا حقوق‌ سابق‌ خود را به‌ دست‌ بياورند ازكارافتاده‌ كلي‌ شناخته‌ مي‌شوند.
ماده‌ 60 - بيمه‌ شده‌اي‌ كه‌ در اثر حادثه‌ ناشي‌ از كار يا بيماري‌ حرفه‌اي‌ ازكارافتاده‌ كلي‌ شناخته‌ شود بدون‌ در نظ‌ر گرفتن‌ مدت‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ استحقاق‌ دريافت‌ مستمري‌ از كار عبارت‌ است‌ از يك‌چهلم‌ مزد يا حقوق‌ متوسط‌ بيمه‌ شده‌ ضرب‌ در سنوات‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ مشروط‌ بر آن‌ كه‌ اين‌ مبلغ‌ در مورد بيمه‌شدگان‌ مجرد از 50 درصد و در مورد بيمه‌شدگان‌ متأهل‌ يا صاحب‌ فرزند تحت‌ تكفل‌ از 70 درصد مزد يا حقوق‌ متوسط‌ ماهيانه‌ بيمه‌ شده‌ كمتر و از صد درصد آن‌ بيشتر نباشد.
تبصره‌ - مزد يا حقوق‌ بيمه‌ شده‌ خواه‌ در اين‌ ماده‌ و خواه‌ در مواد ديگر اين‌ قانون‌ عبارت‌ است‌ از جمع‌ كل‌ مزد يا حقوق‌ ماهيانه‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ به‌ ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ دريافت‌ شده‌ است‌ ظ‌رف‌ دو سال‌ قبل‌ از تقاضاي‌ بازنشستگي‌ و يا وقوع‌ حادثه‌ و شروع‌ بيماري‌ كه‌ منجر به‌ ازكارافتادگي‌ شده‌ است‌ تقسيم‌ بر .24 در مورد بيمه‌شدگان‌ كارمزد مزد يا حقوق‌ متوسط‌ عبارت‌ است‌ از جمع‌ كل‌ درآمدي‌ كه‌ به‌ ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ پرداخت‌ شده‌ در مدت‌ يك‌ سال‌ قبل‌ از وقوع‌ حادثه‌ يا شروع‌ بيماري‌ كه‌ منجر به‌ ازكارافتادگي‌ شده‌ است‌ تقسيم‌ بر 12 در مورد حوادث‌ ناشي‌ از كار و بيماريهاي‌ حرفه‌اي‌ در صورتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ سابقه‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌اش‌ كمتر از دو سال‌ باشد مزد يا حقوق‌ متوسط‌ ماهيانه‌ عبارت‌ خواهد بود از جمع‌ كل‌ دريافتي‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ به‌ ماخذ آن‌ حق‌ بيمه‌ دريافت‌ شده‌ است‌ تقسيم‌ به‌ روزهاي‌ كار.
ماده‌ 61 - به‌ بيمه‌ شده‌اي‌ كه‌ در اثر حادثه‌ ناشي‌ از كار كمتر از دوسوم‌ و معادل‌ يا بيش‌ از يك‌سوم‌ توانايي‌ كار خود را از دست‌ داده‌ باشد مستمري‌ جزئي‌ به‌ نسبت‌ درجه‌ ازكارافتادگي‌ با توجه‌ به‌ ماده‌ 60 پرداخته‌ خواهد شد.
ماده‌ 62 - بيمه‌ شده‌ كه‌ در اثر حادثه‌ ناشي‌ از كار از يكدهم‌ تا يك‌سوم‌ توانايي‌ كار خود را از دست‌ داده‌ باشد استحقاق‌ دريافت‌ غرامت‌ نقص‌ مقط‌وع‌ را خواهد داشت‌.
ميزان‌ غرامت‌ مذكور عبارت‌ است‌ از سي‌ و شش‌ برابر مستمري‌ مقرر در ماده‌ 60 قانون‌ ضرب‌ در چند درصد درجه‌ ازكارافتادگي‌ بيمه‌ شده‌.
ماده‌ 63 - بيمه‌ شده‌اي‌ كه‌ ظ‌رف‌ ده‌ سال‌ اخير لااقل‌ حق‌ بيمه‌ پنج‌ سال‌ كار را به‌ سازمان‌ پرداخته‌ باشد در صورت‌ ازكارافتادگي‌ كلي‌ غير ناشي‌ از كار حق‌ استفاده‌ از مستمري‌ ازكارافتادگي‌ را خواهد داشت‌.
ماده‌ 64 - مستمري‌ ازكارافتادگي‌ كلي‌ غير ناشي‌ از كار عبارت‌ است‌ از يك‌چهلم‌ مزد يا حقوق‌ متوسط‌ بيمه‌ شده‌ ضرب‌ در سنوات‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ مشروط‌ به‌ اين‌ كه‌ مبلغ‌ مزبور از 40 درصد مزد يا حقوق‌ متوسط‌ ماهيانه‌ كمتر و از صد درصد آن‌ بيشتر نباشد.
بخش‌ دوم‌ - بازنشستگي‌
ماده‌ 65 - بيمه‌ شده‌ در صورت‌ حائز بودن‌ شرايط‌ زير حق‌ استفاده‌ از مقرري‌ بازنشستگي‌ را خواهد داشت‌.
- 1لااقل‌ ده‌ سال‌ حق‌ بيمه‌ مقرر را به‌ سازمان‌ پرداخته‌ باشد.
- 2سن‌ بيمه‌ شده‌ مرد شصت‌ سال‌ تمام‌ و سن‌ بيمه‌ شده‌ زن‌ به‌ 55 سال‌ تمام‌ رسيده‌ باشد.
تبصره‌ - در مورد بيمه‌شدگاني‌ كه‌ قبل‌ از تقاضاي‌ بازنشستگي‌ لااقل‌ مدت‌ 20 سال‌ متوالي‌ و يا 25 سال‌ متناسب‌ در نواحي‌ بد آب‌ و هوا و مناط‌ق‌ حاره‌ كار كرده‌اند و يا آن‌ كه‌ به‌ كارهاي‌ زيان‌آور اشتغال‌ داشته‌اند سن‌ بازنشستگي‌ 55 سال‌ تمام‌ خواهد بود. همچنين‌ كساني‌ كه‌ 30 سال‌ تمام‌ كار كرده‌اند و حق‌ بيمه‌ مربوط‌ه‌ را به‌ سازمان‌ پرداخته‌ باشند در صورت‌ داشتن‌ 55 سال‌ تمام‌ مي‌توانند تقاضاي‌ مقرر بازنشستگي‌ را بنمايند.
نواحي‌ بد آب‌ و هوا و مناط‌ق‌ حاره‌ به‌ موجب‌ آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ به‌ پيشنهاد وزير كار و به‌ تصويب‌ هيأت‌ وزيران‌ خواهد رسيد تعيين‌ خواهد شد.
ماده‌ 66 - ميزان‌ مقرري‌ بازنشستگي‌ عبارت‌ است‌ از يك‌چهلم‌ مزد يا حقوق‌ متوسط‌ بيمه‌ شده‌ ضرب‌ در سنوات‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ مشروط‌ بر آن‌ كه‌ در هر حال‌ از صد درصد مزد يا حقوق‌ متوسط‌ بيمه‌ شده‌ تجاوز نكند.
ماده‌ 67 - كارفرما مي‌تواند تقاضاي‌ بازنشستگي‌ بيمه‌شدگاني‌ را كه‌ 5 سال‌ پس‌ از رسيدن‌ به‌ سنين‌ بازنشستگي‌ پيش‌بيني‌ شده‌ در اين‌ قانون‌ به‌ كار ادامه‌ داده‌اند بنمايد ولي‌ در اين‌ صورت‌ مكلف‌ است‌ مابه‌التفاوت‌ مقرري‌ بازنشستگي‌ بيمه‌ شده‌ را تا نصف‌ مزد يا حقوق‌ متوسط‌ او كه‌ در هر صورت‌ نبايد كمتر از حداقل‌ مزد كارگر عادي‌ باشد ط‌بق‌ آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ بنا بر پيشنهاد مدير عامل‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد به‌ سازمان‌ بپردازد و سازمان‌ مقرري‌ بازنشستگي‌ به‌ انضمام‌ مابه‌التفاوت‌ فوق‌ را مستقيماً پرداخت‌ خواهد نمود.
تبصره‌ - كارفرما مي‌تواند مبلغي‌ معادل‌ 5 سال‌ مابه‌التفاوت‌ مذكور در اين‌ قانون‌ ماده‌ را يك‌جا به‌ سازمان‌ بپردازد كه‌ در اين‌ صورت‌ ديگر از اين‌ بابت‌ تعهدي‌ نخواهد داشت‌.
بخش‌ سوم‌ - فوت‌
ماده‌ 68 - بيمه‌ شده‌ بازنشسته‌ يا ازكارافتاده‌ كلي‌ مستمري‌بگير و يا بيمه‌ شده‌ كه‌ در ده‌ سال‌ آخر حيات‌ خود لااقل‌ حق‌ بيمه‌ پنج‌ سال‌ را كه‌ متضمن‌ حق‌ بيمه‌ نود روز كار در آخرين‌ سال‌ حيات‌ وي‌ باشد پرداخته‌ باشد و يا بيمه‌ شده‌اي‌ كه‌ بر اثر حادثه‌ ناشي‌ از كار يا بيماريهاي‌ حرفه‌اي‌ و يا عواقب‌ آنها فوت‌ نمايد همسر، فرزندان‌، پدر و مادر او با شرايط‌ي‌ كه‌ ذيلاً ذكر مي‌شود استحقاق‌ دريافت‌ مستمري‌ خواهند داشت‌:
- 1عيال‌ دائمي‌ متوفي‌ كه‌ شوهر اختيار نكرده‌ باشد.
- 2فرزندان‌ بيمه‌ شده‌ كه‌ كمتر از 12 سال‌ تمام‌ داشته‌ باشند و يا آن‌ كه‌ سن‌ آنان‌ از 21 سال‌ تجاوز ننموده‌ و منحصراً به‌ تحصيل‌ اشتغال‌ داشته‌ باشند.
- 3پدر و مادر بيمه‌ شده‌ متوفي‌ در صورتي‌ كه‌ تحت‌ تكفل‌ مستقيم‌ او بوده‌ و سن‌ پدر از شصت‌ و سن‌ مادر از پنجاه‌ و پنج‌ سال‌ تجاوز كرده‌ باشد.
ماده‌ 69 - ميزان‌ مستمري‌ عيال‌ بيمه‌ شده‌ متوفي‌ معادل‌ پنجاه‌ درصد مستمري‌ استحقاقي‌ خود بيمه‌ شده‌ مي‌باشد و در صورتي‌ كه‌ متوقف‌ داراي‌ چند عيال‌ دائم‌ باشد اين‌ مستمري‌ به‌ تساوي‌ بين‌ آنها تقسيم‌ خواهد شد. ميزان‌ مستمري‌ هر يك‌ از فرزندان‌ بيمه‌ شده‌ متوفي‌ معادل‌ 25% مستمري‌ استحقاقي‌ خود او مي‌باشد و در صورتي‌ كه‌ از پدر و مادر هر دو يتيم‌ باشد مستمري‌ آنها دو برابر ميزان‌ فوق‌ خواهد بود.
ميزان‌ مستمري‌ هر يك‌ از پدر و مادر بيمه‌ شده‌ متوفي‌ معادل‌ 20% مستمري‌ استحقاقي‌ خود او مي‌باشد. مجموع‌ مستمريهاي‌ بازماندگان‌ بيمه‌ شده‌ متوفي‌ به‌ هر حال‌ از ميزان‌ مستمري‌ استحقاقي‌ خود او تجاوز نخواهد كرد در صورتي‌ كه‌ مجموع‌ مستمريها از اين‌ ميزان‌ تجاوز كند از سهم‌ هر يك‌ از مستمري‌بگيران‌ به‌ نسبت‌ كاسته‌ خواهد شد و در اين‌ صورت‌ اگر يكي‌ از مستمري‌بگيران‌ فوت‌ كند يا فاقد شرايط‌ استحقاق‌ مستمري‌ گردد سهم‌ بقيه‌ آنان‌ با توجه‌ به‌ تقسيم‌بندي‌ فوق‌ افزايش‌ خواهد يافت‌.
تبصره‌ - منظ‌ور از مستمري‌ استحقاقي‌ بيمه‌ شده‌ مذكور در اين‌ ماده‌ مستمري‌ است‌ كه‌ در حين‌ فوت‌ از آن‌ استفاده‌ مي‌نموده‌ است‌. در مورد بيمه‌شدگاني‌ كه‌ در اثر بيماري‌ حرفه‌اي‌ يا حادثه‌ ناشي‌ از كار فوت‌ كنند مستمري‌ استحقاقي‌ عبارت‌ است‌ از مستمري‌ درباره‌ بيمه‌ شده‌ ازكارافتاده‌ در اثر بيماري‌ حرفه‌اي‌ يا حادثه‌ ناشي‌ از كار برقرار مي‌شود. در مورد بيمه‌ شده‌اي‌ كه‌ به‌ يكي‌ از علل‌ غير واقعي‌ مربوط‌ به‌ كار فوت‌ كند مستمري‌ استحقاقي‌ معادل‌ مستمري‌ است‌ كه‌ به‌ بيمه‌ شده‌ ازكارافتاده‌ در اثر حادثه‌ يا بيماري‌ غير ناشي‌ از كار تعلق‌ مي‌گيرد.
ماده‌ 70 - هر گاه‌ بيمه‌ شده‌ فوت‌ نمايد هزينه‌ كفن‌ و دفن‌ او از ط‌رف‌ سازمان‌ پرداخت‌ خواهد شد. مبلغي‌ را كه‌ سازمان‌ از اين‌ بابت‌ خواهد پرداخت‌ به‌ موجب‌ آيين‌نامه‌اي‌ خواهد بود كه‌ از ط‌رف‌ مدير عامل‌ تهيه‌ و به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد.
در صورتي‌ كه‌ كفن‌ و دفن‌ به‌ وسيله‌ سازمان‌ انجام‌ يابد مبلغي‌ از اين‌ بابت‌ پرداخت‌ نخواهد شد.
فصل‌ هفتم‌ - ازدواج‌ و عائله‌مندي‌
ماده‌ 71 - كمك‌ ازدواج‌ به‌ بيمه‌ شده‌ زن‌ يا مرد كه‌ براي‌ اولين‌ بار ازدواج‌ كند تعلق‌ مي‌گيرد مشروط‌ بر آن‌ كه‌ در موقع‌ ازدواج‌ مشغول‌ كار بوده‌ و در ظ‌رف‌ پنج‌ سال‌ قبل‌ از تاريخ‌ ازدواج‌ بيست‌ و چهار ماه‌ حق‌ بيمه‌ به‌ نام‌ او پرداخت‌ شده‌ باشد در موردي‌ كه‌ همسر بيمه‌ شده‌ واجد شرايط‌ فوق‌ باشد كمك‌ ازدواج‌ به‌ هر دو نفر داده‌ خواهد شد. كمك‌ ازدواج‌ معادل‌ يك‌ ماه‌ متوسط‌ آخرين‌ حقوق‌ يا مزد وي‌ خواهد بود.
ماده‌ 72 - كمك‌ عائله‌مندي‌ به‌ كارگراني‌ كه‌ در كارگاه‌هاي‌ مشمول‌ اين‌ قانون‌ به‌ كار اشتغال‌ دارند با رعايت‌ شرايط‌ زير قابل‌ پرداخت‌ خواهد بود:
- 1كارگر بيش‌ از دو سال‌ سابقه‌ كار در همان‌ كارگاه‌ داشته‌ باشد.
- 2بيش‌ از يك‌ فرزند تحت‌ تكفل‌ داشته‌ باشد.
- 3سن‌ فرزندان‌ از 12 تمام‌ كمتر بوده‌ مگر آن‌ كه‌ منحصراً مشغول‌ تحصيل‌ باشند كه‌ در اين‌ صورت‌ تا سن‌ 18 سال‌ تمام‌ كمك‌ عائله‌مندي‌ پرداخت‌ خواهد شد.
ماده‌ 73 - كمك‌ عائله‌مندي‌ كلاً به‌ عهده‌ كارفرماي‌ مربوط‌ه‌ خواهد بود و بايد در موقع‌ پرداخت‌ مزد يا حقوق‌ ط‌بق‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ به‌ بيمه‌ شده‌ بپردازد ميزان‌ كمك‌ عائله‌مندي‌ عبارت‌ است‌ از يكصد ريال‌ در ماه‌ براي‌ هر يك‌ از فرزندان‌ دوم‌ به‌ بالا.
تبصره‌ - چنانچه‌ در مورد پرداخت‌ كمك‌ عائله‌مندي‌ اختلافي‌ بين‌ كارگر و كارفرما حاصل‌ شود به‌ ط‌ريق‌ مذكور در فصل‌ اول‌ حل‌ اختلاف‌ قانون‌ كار عمل‌ مي‌شود و چنانچه‌ كارفرما از پرداخت‌ كمك‌ عائله‌مندي‌ استنكاف‌ نمايد مانند مورد عدم‌ پرداخت‌ مزد كارگر به‌ نحوي‌ كه‌ در قانون‌ كار پيش‌بيني‌ شده‌ است‌ اقدام‌ خواهد شد.
فصل‌ هشتم‌ - مقررات‌ كلي‌ راجع‌ به‌ كمكها
ماده‌ 74 - معالجه‌ و مداواي‌ بيماران‌ نزد پزشكان‌ سازمان‌ يا مؤسسات‌ درماني‌ متعلق‌ به‌ سازمان‌ و يا پزشكان‌ و مؤسسات‌ وابسته‌ به‌ سازمان‌ به‌ عمل‌ خواهد آمد.
تبصره‌ - در موارد فوري‌ كه‌ بيمار به‌ علت‌ عدم‌ دسترسي‌ به‌ پزشكان‌ يا مؤسسات‌ درماني‌ وابسته‌ به‌ سازمان‌ پزشك‌ ديگري‌ مراجعه‌ كرده‌ باشد در صورتي‌ كه‌ مراتب‌ را ظ‌رف‌ چهل‌ و هشت‌ ساعت‌ به‌ سازمان‌ اط‌لاع‌ دهد هزينه‌ معالجه‌ و مداواي‌ او ط‌بق‌ آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ مي‌رسد از ط‌رف‌ سازمان‌ پرداخت‌ خواهد شد.
ماده‌ 75 - سازمان‌ مي‌تواند به‌ موجب‌ آيين‌نامه‌اي‌ كه‌ بنا به‌ پيشنهاد مدير عامل‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ خواهد رسيد در مؤسسات‌ درماني‌ خود بيماران‌ را نيز به‌ غير از بيمه‌شدگان‌ بپذيرد.
ماده‌ 76 - كمكهاي‌ مربوط‌ به‌ بيماري‌، حاملگي‌ و وضع‌ حمل‌ در موارد زير متوقف‌ يا به‌ كلي‌ موقوف‌ مي‌شود.
- 1بيمار يا زن‌ باردار كه‌ از پيروي‌ دستور سازمان‌ خودداري‌ نمايد.
- 2بيمار يا زن‌ باردار كه‌ بدون‌ عذر موجه‌ در موقع‌ و به‌ ترتيبي‌ كه‌ سازمان‌ معين‌ مي‌كند براي‌ معاينه‌ حاضر نشود.
3ـ بيمار يا زن‌ باردار كه‌ بدون‌ اجازه‌ پزشك‌ مربوط‌ شروع‌ به‌ كار كند.
ماده‌ 77 – هر گاه‌ براي‌ يك‌ مدت‌ دو يا چند كمك‌ نقدي‌ به‌ بيمه‌ شده‌ تعلق‌ گيرد فقط‌ كمك‌ نقدي‌ كه‌ ميزان‌ آن‌ بيشتر است‌ پرداخت‌ خواهد شد به‌ استثناي‌ كمك‌ ازدواج‌ و عائله‌مندي‌ و نوزاد كه‌ دريافت‌ آنها مانع‌ استفاده‌ از ساير كمكهاي‌ مقرر نخواهد بود.
ماده‌ 78 - مرور زمان‌ براي‌ هر يك‌ از اقساط‌ مستمريها دو سال‌ و براي‌ ساير كمكهاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ از تاريخ‌ استحقاق‌ مي‌باشد.
ماده‌ 79 - مدتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ از غرامت‌ دستمزد ايام‌ بيماري‌ يا كمك‌ حاملگي‌ استفاده‌ مي‌كند جهت‌ استفاده‌ از كليه‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ جزو مدت‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ او محسوب‌ خواهد شد.
ماده‌ 80 - كارگران‌ كارگاهها بايد قابليت‌ و استعداد جسماني‌ براي‌ كارهاي‌ مرجوعه‌ داشته‌ باشند و بدين‌ منظ‌ور كارفرمايان‌ مكلفند قبل‌ از به‌ كار گماردن‌ كارگران‌ خود آنان‌ را معاينه‌ نمايند.
در صورتي‌ كه‌ پس‌ از استخدام‌ كارگر معلوم‌ شود كه‌ نامبرده‌ در حين‌ استخدام‌ قابليت‌ و استعداد كار مرجوعه‌ را نداشته‌ و كارفرما در معاينه‌ وي‌ تعلل‌ كرده‌ است‌ و بالنتيجه‌ كارگر دچار حادثه‌ شده‌ و يا بيماريش‌ شدت‌ يابد سازمان‌ كليه‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌ را درباره‌ بيمه‌ شده‌ اجرا و هزينه‌هاي‌ مربوط‌ه‌ را از كارفرما مط‌البه‌ و وصول‌ خواهد نمود.
ماده‌ 81 - سازمان‌ مكلف‌ است‌ به‌ تدريج‌ بيمه‌شدگان‌ و افراد خانواده‌ آنان‌ را معاينه‌ نموده‌ و كليه‌ اقدامات‌ بهداشتي‌ لازم‌ را براي‌ پيشگيري‌ بيماريها انجام‌ دهد.
تبصره‌ - معاينه‌ بيمه‌شدگاني‌ كه‌ با گازهاي‌ سمي‌ يا مواد سربي‌ و منگنز و يا ساير مواد زيان‌آور سر و كار دارند حداقل‌ سالي‌ يك‌ مرتبه‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ انجام‌ خواهد شد.
ماده‌ 82 - كارفرما مكلف‌ است‌ از استخدام‌ اشخاص‌ الكلي‌ يا معتاد به‌ مواد مخدره‌ خودداري‌ نمايد.
هر گاه‌ اعتياد مزبور پس‌ از استخدام‌ ثابت‌ شود و يا بيمه‌ شده‌ در حين‌ استخدام‌ چنين‌ اعتباري‌ را پيدا كند به‌ بيمه‌ شده‌ معتاد فرصت‌ داده‌ خواهد شد كه‌ به‌ هزينه‌ خود ظ‌رف‌ سه‌ ماه‌ عادت‌ مزبور را ترك‌ كند و در غير اين‌ صورت‌ از عداد بيمه‌شدگان‌ خارج‌ خواهد شد.
ماده‌ 83 - مستمري‌ ازكارافتادگي‌ در صورت‌ از بين‌ رفتن‌ يكي‌ از شرايط‌ مذكور در اين‌ قانون‌ قط‌ع‌ مي‌شود ولي‌ در صورتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ مشمول‌ ماده‌ 61 شناخته‌ شود مستمري‌ ازكارافتادگي‌ جزيي‌ درباره‌ او برقرار خواهد شد.
در مستمري‌ ازكارافتادگي‌ جزيي‌ تجديد نظ‌ر نخواهد شد مگر ظ‌رف‌ مدت‌ 5 سال‌ پس‌ از برقراري‌ آن‌ در اين‌ صورت‌ اگر بيمه‌ شده‌ فاقد يكي‌ از شرايط‌ مقرر بشود مستمري‌ او قط‌ع‌ و در صورتي‌ كه‌ مشمول‌ ماده‌ 62 شناخته‌ شود غرامت‌ مذكور در آن‌ ماده‌ را دريافت‌ خواهد نمود.
ماده‌ 84 - كميسيون‌ پزشكي‌ هر يك‌ از شعب‌ سازمان‌ تشكيل‌ مي‌شود از:
- 1پزشك‌ معالج‌.
- 2پزشك‌ سازمان‌.
- 3پزشك‌ متخصص‌ در رشته‌ مربوط‌ به‌ انتخاب‌ سازمان‌.
- 4رييس‌ يا متصدي‌ فني‌ شعبه‌ كه‌ به‌ عنوان‌ منشي‌ در جلسات‌ كميسيون‌ شركت‌ نموده‌ ولي‌ حق‌ راي‌ نخواهد داشت‌.
تبصره‌ 1 - در صورتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ در شهرستاني‌ باشد كه‌ امكان‌ تشكيل‌ كميسيون‌ پزشكي‌ با حضور پزشك‌ معالج‌ موجود نباشد پزشك‌ معالج‌ نظ‌ريات‌ خود را كتباً به‌ كميسيون‌ پزشكي‌ نزديكترين‌ شعبه‌ ارسال‌ خواهد داشت‌.
كميسيون‌ پزشكي‌ شعبه‌ در صورتي‌ كه‌ حضور بيمه‌ شده‌ را لازم‌ بداند از او به‌ هزينه‌ سازمان‌ دعوت‌ به‌ عمل‌ خواهد آورد.
تبصره‌ 2 - در صورتي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ نسبت‌ به‌ تصميم‌ كميسيون‌ پزشكي‌ معترض‌ باشد مي‌تواند ظ‌رف‌ دو ماه‌ پس‌ از اعلان‌ راي‌ تقاضاي‌ تجديد نظ‌ر نمايد.
تجديد نظ‌ر به‌ عهده‌ كميسيوني‌ خواهد بود كه‌ در مركز از اشخاص‌ زير تشكيل‌ مي‌شود و راي‌ آن‌ قط‌عي‌ و لازم‌الاجراء مي‌باشد:
- 1يك‌ نفر از پزشكان‌ سازمان‌ به‌ انتخاب‌ مدير عامل‌.
- 2پزشك‌ متخصص‌ در رشته‌ مربوط‌ به‌ انتخاب‌ مدير عامل‌.
- 3مدير فني‌ سازمان‌ يا قائم‌مقام‌ او كه‌ بايد لااقل‌ رييس‌ قسمت‌ باشد.
كميسيون‌ تجديد نظ‌ر در صورتي‌ كه‌ حضور بيمه‌ شده‌ را لازم‌ بداند از او به‌ هزينه‌ سازمان‌ دعوت‌ به‌ عمل‌ خواهد آورد.
ماده‌ 85 - وظ‌ايف‌ كميسيونهاي‌ پزشكي‌ عبارتند از:
- 1تعيين‌ علت‌ و درجه‌ ازكارافتادگي‌ بيمه‌ شده‌ با توجه‌ به‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌.
- 2تعيين‌ و تشخيص‌ ازكارافتادگي‌ پدر يا مادر بيمه‌ شده‌ براي‌ استفاده‌ از مقررات‌ و مزاياي‌ اين‌ قانون‌.
- 3اظ‌هار نظ‌ر راجع‌ به‌ ادامه‌ معالجه‌ بيماران‌ پس‌ از انقضاي‌ مدت‌ قانوني‌ با توجه‌ به‌ مقررات‌ اين‌ قانون‌.
- 4اظ‌هار نظ‌ر راجع‌ به‌ تجويز پزشك‌ معالج‌ مربوط‌ به‌ دادن‌ هر گونه‌ وسايل‌ ط‌بي‌ و اعضاي‌ مصنوعي‌ مقرر در اين‌ قانون‌.
- 5اظ‌هار نظ‌ر راجع‌ به‌ كليه‌ امور ديگري‌ كه‌ به‌ موجب‌ اين‌ قانون‌ و آيين‌نامه‌هاي‌ مربوط‌ در اختيار كميسيون‌ پزشكي‌ گذاشته‌ شده‌ است‌.
تبصره‌ 1 - كميسيونهاي‌ پزشكي‌ و تجديد نظ‌ر براي‌ تعيين‌ درجه‌ ازكارافتادگي‌ از جدولي‌ كه‌ به‌ پيشنهاد مدير عامل‌ به‌ تصويب‌ شوراي‌ عالي‌ مي‌رسد تبعيت‌ مي‌نمايند.
تبصره‌ 2 - در صورتي‌ كه‌ عضو يا اعضاء يا قسمتي‌ از بدن‌ بيمه‌ شده‌ در نتيجه‌ حادثه‌ ناشي‌ از كار آسيب‌ ديده‌ و يا از بين‌ برود و ميزان‌ نقص‌ در جدول‌ مذكور در تبصره‌ يك‌ اين‌ ماده‌ ذكر نشده‌ باشد كميسيون‌ پزشكي‌ با توجه‌ به‌ ميزان‌ آسيب‌ وارده‌ يا درجه‌ ازكارافتادگي‌ را راساً تعيين‌ خواهد نمود.
فصل‌ نهم‌ - تخلفات‌ و مقررات‌ كيفري‌
ماده‌ 86 - هر گاه‌ بيمه‌ شده‌ با ارائه‌ اسناد و گواهيهاي‌ خلاف‌ واقع‌ يا توسل‌ به‌ عناوين‌ و وسايل‌ تقلبي‌ از مزاياي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ به‌ نفع‌ خود و يا عائله‌ خود و اشخاص‌ ثالث‌ استفاده‌ نمايد به‌ دو برابر خسارت‌ وارده‌ و در صورت‌ تكرار علاوه‌ بر جريمه‌ نقدي‌ به‌ حبس‌ تأديبي‌ از يازده‌ روز تا دو ماه‌ محكوم‌ خواهد شد.
ماده‌ 87 - كارفرماياني‌ كه‌ در موعد مقرر حق‌ بيمه‌ را به‌ سازمان‌ يا شعب‌ يا نمايندگيهاي‌ آن‌ پرداخت‌ ننمايند علاوه‌ بر تأديه‌ وجوه‌ مذكور به‌ پرداخت‌ مبلغي‌ معادل‌ يك‌ هزارم‌ مبلغ‌ عقب‌افتاده‌ براي‌ هر روز تأخير ملزم‌ خواهند بود الزام‌ كارفرماياني‌ كه‌ جديداً مشمول‌ مقررات‌ بيمه‌ قرار مي‌گيرند به‌ تأديه‌ حق‌ بيمه‌ از تاريخي‌ است‌ كه‌ از ط‌رف‌ سازمان‌ تعيين‌ و به‌ وسيله‌ درج‌ آگهي‌ در جرايد اعلام‌ شده‌ است‌.
تبصره‌ - كارفرماياني‌ كه‌ ظ‌رف‌ 6 ماه‌ از تاريخ‌ اجراي‌ اين‌ قانون‌ بدهيهاي‌ معوقه‌ خود را كه‌ متعلق‌ به‌ قبل‌ از تاريخ‌ تصويب‌ اين‌ قانون‌ باشد به‌ سازمان‌ پرداخت‌ نمايند از تأديه‌ خسارات‌ تأخير پرداخت‌ و جرائم‌ معاف‌ خواهند بود.
ماده‌ 88 - كارفرماياني‌ كه‌ در موعد مقرر در ماده‌ 30 ليست‌ بيمه‌شدگان‌ خود را كه‌ شامل‌ اسامي‌ و ميزان‌ مزد يا حقوق‌ و مزاياي‌ بيمه‌شدگان‌ مي‌باشد به‌ سازمان‌ يا شعب‌ يا نمايندگيهاي‌ مربوط‌ ارسال‌ ننمايند يا به‌ ترتيبي‌ كه‌ با موافقت‌ قبلي‌ سازمان‌ معين‌ مي‌شود عمل‌ نكنند ملزم‌ به‌ پرداخت‌ جريمه‌ نقدي‌ معادل‌ يك‌ بيستم‌ حق‌ بيمه‌ مقرر در هر ماه‌ خواهند بود.
ماده‌ 89 - هر گاه‌ كارفرما به‌ منظ‌ور فرار از انجام‌ تكاليف‌ مقرر در اين‌ قانون‌ عده‌ بيمه‌شدگان‌ خود يا ميزان‌ مزد و حقوق‌ و يا مزاياي‌ آنان‌ را كمتر از عده‌ و ميزان‌ حقيقي‌ در ليست‌ ارسالي‌ قلمداد نمايد علاوه‌ بر پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ واقعي‌ به‌ پرداخت‌ دو برابر مابه‌التفاوت‌ آن‌ با مبلغ‌ مندرج‌ در ليست‌ ارسالي‌ محكوم‌ خواهد شد.
ماده‌ 90 - كارفرماياني‌ كه‌ به‌ منظ‌ور جلب‌ نفع‌ براي‌ خود يا بيمه‌شدگان‌ يا اشخاص‌ ثالث‌ به‌ نحوي‌ از انحاء مرتكب‌ صدور گواهي‌ خلاف‌ واقع‌ و يا تباني‌ گردند براي‌ مرتبه‌ اول‌ به‌ دو برابر خسارت‌ وارده‌ و در صورت‌ تكرار علاوه‌ بر جريمه‌ نقدي‌ به‌ حبس‌ تأديبي‌ از 11 روز تا دو ماه‌ محكوم‌ خواهند شد.
ماده‌ 91 - كارفرماياني‌ كه‌ وجوهي‌ زائد بر ميزان‌ مقرر در اين‌ قانون‌ به‌ عنوان‌ حق‌ بيمه‌ از مزد يا حقوق‌ و مزاياي‌ بيمه‌شدگان‌ خود كسر نمايند علاوه‌ بر رد مبلغ‌ اضافي‌ به‌ آنها به‌ مجازات‌ مندرج‌ در ماده‌ 90 محكوم‌ خواهند شد.
ماده‌ 92 - هر گونه‌ برداشت‌ غير قانوني‌ از وجوه‌ سازمان‌ و تصرف‌ غير مجاز در اموال‌ آن‌ در حكم‌ اختلاس‌ و تصرف‌ غير قانوني‌ در وجوه‌ و اموال‌ عمومي‌ محسوب‌ مي‌شود و متخلف‌ ط‌بق‌ قوانين‌ كيفري‌ تعقيب‌ خواهد شد.
ماده‌ 93 - پزشكان‌، داروسازان‌ و كليه‌ كساني‌ كه‌ گواهي‌ آنان‌ مجوز استفاده‌ از كمكهاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ مي‌باشد در صورت‌ صدور گواه‌ خلاف‌ واقع‌ علاوه‌ بر جبران‌ خسارات‌ وارده‌ به‌ حبس‌ تأديبي‌ از دو ماه‌ تا شش‌ ماه‌ محكوم‌ خواهند شد.
ماده‌ 94 - كليه‌ خسارات‌ و وجوه‌ حاصله‌ از جرائم‌ مقرر در اين‌ قانون‌ به‌ صندوق‌ سازمان‌ پرداخت‌ و جزو درآمد سازمان‌ منظ‌ور مي‌گردد.
ماده‌ 95 - به‌ كليه‌ جرائم‌ مندرج‌ در اين‌ قانون‌ در مراجع‌ صالحه‌ و خارج‌ از نوبت‌ رسيدگي‌ خواهد شد.
فصل‌ دهم‌ - مقررات‌ مختلفه‌
ماده‌ 96 - سازمان‌ از پرداخت‌ هر گونه‌ ماليات‌ و عوارض‌ و پرداخت‌ هزينه‌ و تمبر دعاوي‌ و ماليات‌ مستغلات‌ معاف‌ مي‌باشد. همچنين‌ بيمه‌شدگاني‌ كه‌ به‌ موجب‌ اين‌ قانون‌ مستمري‌ و يا كمك‌ دريافت‌ مي‌كنند نسبت‌ به‌ وجوه‌ دريافتي‌ از پرداخت‌ هر گونه‌ ماليات‌ و عوارض‌ معاف‌ مي‌باشند.
تبصره‌ - كارمندان‌ سازمان‌ از لحاظ‌ پرداخت‌ ماليات‌ و عوارض‌ بر حقوق‌ و مزايا مانند كارمندان‌ دولت‌ خواهند بود.
ماده‌ 97 - كارگران‌ و بازماندگان‌ كارگر متوفي‌ كه‌ تا تاريخ‌ تصويب‌ اين‌ قانون‌ به‌ نحوي‌ از انحاء بر ط‌بق‌ مقررات‌ مستمري‌ درباره‌ آنها برقرار شده‌ مستمري‌ مذكور را كماكان‌ به‌ ماخذ سابق‌ از اين‌ سازمان‌ دريافت‌ خواهند داشت‌.
ماده‌ 98 - سازمان‌ مي‌تواند تداركات‌ و همچنين‌ اسباب‌ و لوازم‌ ط‌بي‌ و جراحي‌ و داروهاي‌ مورد نياز خود را مستقيماً از خارج‌ وارد و يا در داخله‌ از هر فروشنده‌اي‌ كه‌ با شرايط‌ مناسب‌تري‌ عرضه‌ كند خريداري‌ نمايد.
ماده‌ 99 - وجوه‌ و دارايي‌ها و تعهدات‌ زير به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌گردد:
- 1كليه‌ اموال‌ و موجوديها و مط‌البات‌ و ذخيره‌ها و تعهدات‌ قانوني‌ بنگاه‌ رفاه‌ اجتماعي‌ و صندوق‌ تعاون‌ و بيمه‌ كارگران‌.
- 2كليه‌ اموال‌ و موجوديها و مط‌البات‌ و تعهدات‌ قانوني‌ شركت‌ سهامي‌ بيمه‌ ايران‌ از بابت‌ بيمه‌ كارگران‌.
- 3كليه‌ موجوديهاي‌ حساب‌ صندوق‌ سابق‌ كمك‌ بيكاري‌.
- 4ساختمانها و تأسيسات‌ بهداري‌ و درماني‌ كه‌ از ط‌رف‌ وزارتخانه‌ و مؤسسات‌ و بنگاه‌ها و شركتهاي‌ دولتي‌ يا وابسته‌ به‌ دولت‌ براي‌ انجام‌ مراجعات‌ بهداري‌ و درماني‌ كارگران‌ تأسيس‌ شده‌ است‌ از تاريخي‌ كه‌ كمكهاي‌ مقرر در اين‌ قانون‌ را سازمان‌ مستقيماً به‌ كارگران‌ آنها انجام‌ دهد.
تبصره‌ - مقصود از اموال‌ مذكور در ماده‌ فوق‌ كليه‌ اموال‌ منقول‌ و غير منقول‌ تأسيساتي‌ است‌ كه‌ از محل‌ وجوه‌ مربوط‌ به‌ حق‌ تعاون‌ و بيمه‌ و بهداشت‌ و صندوق‌ احتياط‌ و يا به‌ منظ‌ور استفاده‌ منظ‌م‌ كارگران‌ تهيه‌ شده‌ است‌.
ماده‌ 100 - سوابق‌ پرداخت‌ حق‌ بيمه‌ كارگران‌ يا بيمه‌شدگان‌ نزد شركت‌ سهامي‌ بيمه‌ ايران‌ صندوق‌ تعاون‌ و بيمه‌ كارگران‌ و يا سازمان‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كارگران‌ براي‌ استفاده‌ از مزاياي‌ مذكور در اين‌ قانون‌ جزو سابقه‌ بيمه‌ آنان‌ محسوب‌ خواهد شد مشروط‌ بر اين‌ كه‌:
- 1كارگاهي‌ كه‌ بيمه‌ شده‌ در آن‌ به‌ كار اشتغال‌ داشته‌ است‌ كارگران‌ خود را نزد يكي‌ از دستگاه‌هاي‌ مذكور در فوق‌ بيمه‌ نموده‌ و اشتغال‌ بيمه‌ شده‌ نيز در آن‌ كارگاه‌ مسلم‌ باشد.
- 2كمك‌ مورد تقاضا در قانوني‌ كه‌ به‌ موجب‌ آن‌ حق‌ بيمه‌ پرداخت‌ شده‌ است‌ پيش‌بيني‌ شده‌ باشد.
ماده‌ 101 - از تاريخ‌ اجراء اين‌ قانون‌ لايحه‌ قانوني‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كارگران‌ مصوب‌ 24 تير ماه‌ 1334 كميسيونهاي‌ مشترك‌ مجلسين‌ و همچنين‌ مواد ساير قوانين‌ كه‌ با اين‌ قانون‌ مغايرت‌ داشته‌ باشد ملغي‌ است‌.
ماده‌ 102 - وزارت‌ كار و وزارت‌ دادگستري‌ مامور اجراء اين‌ قانون‌ مي‌باشند.
به‌ موجب‌ قانون‌ اجازه‌ اجراي‌ لايحه‌ و اصلاح‌ قانون‌ كار و لايحه‌ اصلاح‌ لايحه‌ قانوني‌ سازمان‌ بيمه‌هاي‌ اجتماعي‌ كارگران‌ پس‌ از تصويب‌ كميسيونهاي‌ مشترك‌ مربوط‌ه‌ مجلسين‌ مصوب‌ 4شنبه‌ هفتم‌ خرداد ماه‌ 1337 شمسي‌ لايحه‌ فوق‌ در تاريخ‌ چهارشنبه‌ بيست‌ و يكم‌ ارديبهشت‌ ماه‌ 1339 به‌ تصويب‌ كميسيون‌ مشترك‌ كار مجلسين‌ رسيده‌ قابل‌ اجراء مي‌باشد.
رييس‌ مجلس‌ سنا - محسن‌ صدر رييس‌ مجلس‌ شوراي‌ ملي‌ - رضا حكمت‌

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
براي ديدن ساير اقدام پژوهي هاوگزارش تخصصي ها وتحقيقات ديگر برروي لينک هاي زيرکليک کنيد
برای سفارش تحقیق درخواستی کلیک کنید
ليست دسته بندي شده بيش از 450 اقدام پژوهي مناسب
بيش از 250 گزارش تخصصي ارزشيابي فرهنگيان
تجربیات ارتقای شغلی عالی و خبره فرهنگیان
معلم سایت
اینستاگرام ما را دنبال کنید

اين مطلب در تاريخ: پنجشنبه 06 فروردین 1394 ساعت: 20:09 منتشر شده است
برچسب ها : ,
نويسنده:
نظرات(0)

تحقیق درباره ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار‏

بازديد: 213

 

بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار‏

چکيده

شايد مهم ترين و مشکل ترين فرايند در هر سازمان ايجاد تحول و تغيير در سازمان باشد چرا که در محيط ‏متغير امروزي سازمان ها بايستي با توجه به تغييرات محيط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غير ‏اين صورت در ورطه نابودي قرار مي گيرند. با توجه به اهميت تغيير در تحول سازمان به ويژه در زمينه کسب و ‏کار در مقاله حاضر تلاش مي شود تا به بررسي تاثير مديريت تحول بر فناوري اطلاعات و کسب وکار پرداخته ‏شود و بدين منظور ابتدا مديريت تغيير و تحول تعريف شده ،مدل هاي مربوطه ارائه گرديده و علل مقاومت در ‏مقابل تغيير و تحول بررسي مي گردد و در پايان رابطه بين مديريت تحول و کسب و کار و فناوري اطلاعات ‏با ارائه يک مدل توضيح داده شده است.‏

کلمات کلیدی: مدیریت تحول،تکنولوژی اطلاعات،کسب و کار، فرایند تغییر

مقدمه

در زمان کنوني سازمان ها به صورت فزاينده اي با محيط پويا و در حال تغيير روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با اين عوامل ‏محيطي وفق دهند. تکنولوژي موجب تغيير کارها و سازمان ها شده است. براي مثال به جاي سرپرستي مستقيم ، کارها به وسيله کامپيوتر ‏کنترل مي شود که در نتيجه باعث گرديده تا حوزه کنترل مديران گسترش يابد و سازمان ها در سطح افقي گسترده تر شوند. تکنولوژي ‏پيشرفته اطلاعاتي باعث شده است که سازمان ها به گونه اي در حال آماده باش باشند. بطور کلي تغييرات سازماني در دو دسته صورت مي ‏گيرد:‏

• تغييرات برنامه ريزي شده‏

• تغييرات برنامه ريزي نشده‏

بسياري از سازمان ها پديده تغيير را يک رويداد تصادفي مي دانند ولي تغيير فرايندي است که آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده مي باشد. ‏بنابراين هدف اين مقاله ارائه راهکارهايي جهت انجام تغييرات برنامه ريزي شده با در نظر گرفتن تکنولوژي اطلاعات مي باشد. اصولا اين ‏نوع تغييرات در پي تامين دو هدف هستند: نخست مي خواهند توانايي سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغييرات محيط وفق دهند. دوم در پي ‏تغيير دادن رفتار کارکنان هستند(رابين،1381)‏

تعاريف تحول در سازمان

تحول سازمان ، فعاليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان که به وسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و اثر بخشي و ‏سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان،با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد.(بک هارد ‏‏1969).‏
تحول سازمان: مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است که در فرايند تغيير برنامه ريزي شده ‏محيط کاري سازماني(به منظور افزايش بهبود عملکرد فردي و سازماني ، از طريق تغيير رفتار اعضاي سازمان در شغلشان)، بکار گرفته مي ‏شود(پوراس ورابرتسون،1992)

تحول سازمان عبارت است از فرايند برنامه ريزي شده در تغيير فرهنگ يک سازمان از طريق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاري(بورک 1994).‏
همانطور که ملاحظه مي فرماييد ،تعاريف فوق الذکر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر کدام بينش ها و اگاهيهاي منحصر به ‏فردي ارائه مي دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و کاربردي که براي تغيير برنامه ‏ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغيير ،کل سازمان يا سيستم است. هدف تحول ‏سازمان ،اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است.‏

فرهنگ سازماني ؛ اصل اوليه در تحول سازماني

تحول در هر سازماني (کم يا زياد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراين ، فرهنگ هر سازماني شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و ‏نمادهايي است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذيرفته شده است. از اين رو موفقيت هر عمل و رفتاري در سازمان بستگي به ‏همسويي آن با هنجارها و ارزشهاي فرهنگي حاکم بر آن سازمان دارد(‏Gannon,Martin,1994‎‏). از اين رو هر سازماني در راستاي ‏تحول سازماني ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني مي باشد. به عبارت ديگر ، نقطه تضمين براي موفقيت در هر تحولي مهيا بودن زمينه و ‏فرهنگ سازماني است(ريچارد ال دفت ،1381).‏

پنج گامي که روي مديريت تغيير تاثير مي گذارد

کتابهاي زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد. تئوري هاي جديد مديريت تغيير به نظر مي رسد که در فواصل کوتاهي و ‏به طور مرتب ارائه مي شوند.به طور يقين چارچوب ها و رويکردهاي نظري ارزشمند هستند ، اما وقتي شخص به موقعيت هاي واقعي ‏مي نگرد جايي که تغيير سازماني صورت گرفته است ، قابل مشاهده مي شود که عوامل اساسي کمي ، تغيير را امکان پذير کرده اند. اساسا ‏تغيير نياز به درک مشترک ، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درک رفتار سازماني دارد.‏

گامهايي که در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولاني موقعيت هاي واقعي زندگي است و بدون شک با ظرافت کمتري نسبت به آنچه ‏انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند.‏

گام1 : درک آنچه نياز به تغيير دارد

درک تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عميق تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل ‏است بايد ديد که منشا مشکل چيست؟ نکته مهم تشخيص مشکلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.‏

گام2: شفاف کردن فرايندهاي تغيير

اگر نيار به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست. زماني که مديريت اعلام ‏مي کند" به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم" آيا کافي است؟اصطلاح عملکرد فروش دقيقا به چه معناست؟آيا ساختار حقوق نياز به تغيير ‏دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟

معمولا بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است ، يک تغيير ساختاري ‏نياز باشد. اگر يک سيستم ‏IT‏ ساختار گذارد که در اين حالت معمولا به آموزش نيز نياز مي باشد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ‏ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد ، در غير اين صورت ‏شبيه به چهار پايه اي مي شود که فقط دو پايه دارد.‏

زماني که سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است که سرعت بيشتر شود.از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر ‏به بي ثباتي سازمان مي گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير ، مي تواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل ‏داخلي خود شود.‏

گام3 : تخصيص بهينه منابع

يکي از بزرگترين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است که بتواند در فرايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثربودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست ‏مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که مي توان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي ‏نمي توانند همه کارها را انجام دهند.‏

مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي ‏اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مديريت جانشيني باشد.‏

گام4: به کارکنان توجه کنيد.‏

در فرايند تغيير اگر ديدگاه هاي کارکنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسي تغيير کاملا مشخص است. تغيير داراي ‏اصول کلي براي پيگيري مي باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ‏ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز ‏وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که در شغل خود دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد.‏

گام5 : از بالا رهبري کنيد.‏

توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر ،بايد ‏مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني ، تنها تغيير ‏پايدار است. واژه ژاپني ‏Kaizen‏ يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است(‏Wasson,Robert and Miee,2004‎‏)‏

عاملان تغيير و مقاومت در برابر تغيير

فرايند تغيير زماني موثر تر است که يک "عامل تغيير" در سازمان وجود داشته باشد. حضور پيشگامان تغيير ، فرايند و انجام فعاليت ها را ‏براي رسيدن به اهداف و کسب و کار تشويق مي کنند. عامل تغيير فرد يا گروهي از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغيير در ‏درون سازمان کار مي کنند. به عبارت ديگر ، عوامل تغيير، مسئول اداره کردن فرايند تغيير مي باشند که ممکن است از درون سازمان مانند ‏مديران و يا کارکنان باشند و يا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.‏

به طور کلي براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير ،6 تاکتيک وجود دارد که شامل:‏
‏-‏ آموزش و توسعه نيروي کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغييراتي که قرار است رخ دهد.

‏-‏ درگير کردن ذينفعان در تغيير از طريق مشارکت

‏-‏ حمايت در قالب مشاوره

‏-‏ پيوند دادن تغيير با پاداش و جبران خدمت

‏-‏ اجراي تغيير از طريق همکاري

‏-‏ و بالاخره اقدامات قهري مانند از دست دادن ترفيع يا تهديد به انتقال(‏Nixon,2004‎‏)‏

مدلهاي تغيير

مدل کرت لوين

کرت لوين يک مدل سه مرحله اي براي تغيير ارائه کرده است که چگونگي آغاز ، مديريت و تثبيت فراگرد تغيير را توصيف مي کند. قبل از ‏بررسي هر مرحله بهتر است که مفروضات اين مدل را مطالعه کنيم.‏

‏1-‏ فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنکه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد.‏
‏2-‏ فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است

‏3-‏ افراد کانون تغييرات سازماني هستند

‏4-‏ مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت.‏

‏5-‏ تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است.‏

مراحل:‏

‏1-‏ خروج از انجماد: اين مرحله بر ايجاد انگيزش و آمادگي براي تغيير تاکيد مي کند.‏
‏2-‏ تغيير: در اين مرحله بايد اطلاعات جديد ، الگوي رفتاري جديد ، براي کارکنان فراهم آورد.‏
‏3-‏ انجماد مجدد: تغيير در حين فراگرد تثبيت به کمک کارکنان با تلفيق رفتارها و نگرش هاي تغيير يافته با شيوه هاي عادي انجام ‏کار هايشان پايدار مي شود.(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏

مدل هفت مرحله اي تغيير

کالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است که اين مراحل نبايد لزوما در توالي يا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد. آن ها مدل خود را توسط نمودار 1 ارائه مي کنند(جزني،1380).‏

نمودار1 :مدل هفت مرحله ای تغییر(جزني ، 1380)‏

مدل سيستمي تغيير

رهيافت سيستمي تصوير کلاني را از تغيير سازماني ارائه مي دهد و بر اين باور است که هر تغييري چه بزرگ و چه کوچک ، يک تاثير ‏آبشاري بر سازمان دارد

اجزاي اصلي سه گانه مدل سيستمي در نمودار 2 نشان داده شده است.‏


نمودار2 : اجزای اصلی مدل سیستمی(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏

فناوري اطلاعات و کسب و کار‏

در اثر انقلاب اطلاعات، نوع كارها، مشاغل و مهارت‌ها تغيير كرده است. چيزي كه مسلم است، نقش ‏IT‏ در اين تغييرات از اهميت بيشتري ‏برخوردار مي‌باشد. براساس آمارها در سال‌هاي اخير مشاغل مبتني بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترين درجه ايجاد شغل را به خود ‏اختصاص داده‌اند

شرکتهاي پيشرو در زمينه کسب و کار الکترونيک ميان فن آوري اطلاعات، مديريت تغيير ومديريت بازار پيوند استواري برقرار مي سازند . ‏ميتوان گفت شرکتها يي که در زمينه تجارت الکترونيک فعاليت ميکنند به دو گروه اصلي تقسيم مي شوند: چابکها و کندرو ها ‏
چابکها گروهي هستند که کسب و کار اصلي خود را زودتر از رقيبان به حوزه ‏IT‏ وارد نموده اند.‏
کندرو ها گروهي هستند که ديرتر توانسته اند از ‏IT‏ استفاده کنند و در نتيجه کمترين بهره برداري را از آن نموده اند

چابکها فناوري اطلاعات را با آغوش باز پذيرفته ، و آن را فرصتي براي ارزيابي و بهسازي کسب و کار کنوني به حساب مي آورند. اين ‏سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغيير از سوي محيط نمي مانند و به تجربه هاي گوناگون دست مي زنند تا به روند مناسب برسند.‏
کندرو ها به گونه اي ديگر با موضوع و دگرگوني روبه رو مي شوند با انکار پديده نو آغاز مي کنند و به جاي پرسش و جستجو در زمينه ‏توانمنديهاي فناوري نوين آن را کم اهميت جلوه مي دهند.(کانتر ،1382)‏

بديهي است که در زمينه کسب و کار سازمان هايي موفق خواهند بود که بتوانند از طريق بکار گيري فناوري اطلاعات تحولات بنيادين در ‏ساختار خود ايجاد نموده و با محيط متغير انطباق ايجاد نمايند.‏

مديريت تحول ، ‏IT‏ و کسب و کار‏

در محيط پويا و در حال تغيير امروزي ، شرکت ها براي بقا و حفظ موقعيت خود ناچار به تغيير هستند. تغيير مدل کسب و کار مبتني بر ‏مديريت تغيير بر افزايش قابليتها براي تغيير و يادگيري تاکيد مي کند، و شامل استراتژي ، فرايند هاي کسب و کار، ساختار، فرهنگ، ‏تکنولوژي اطلاعات و سيستم هاي مديريتي مي باشد. به طور کلي مي توان گفت در تغيير مدل کسب و کار بايد تمامي ابعاد مرتبط با آن را ‏در نظر بگيريم و رويکردي سيستمي داشته باشيم. استفاده از تکنيکهاي مديريتي فوق هر کدام به نوعي مي تواند به درک درست از مدل ‏کسب و کار و تغيير موثر ان کمک کند. مديريت تغيير با ايجاد احساس نياز و ضرورت براي تغيير در کارکنان آنها را درگير فرايند تغيير مي ‏نمايد. چشم انداز و ارزش ها را تبيين نموده و براي رسيدن به آنها برنامه ريزي کرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحيح مي نمايد. با ‏مقاومت ايجاد شده در برابر تغيير مقابله نموده و تعهد افراد به تغيير افزايش مي دهد. براي تشکيل و بازنگري تيمها، تعريف نقش و ‏مسئوليت هر يک از افراد و ارزيابي ميزان پيشرفت از مديريت پروژه مي توان استفاده کرد. برنامه ريزي و مديريت استراتژيک با تعريف ‏اهداف استراتژيکي ، شناخت فرصت ها و تهديد ها ، تجزيه و تحليل ملزومات تغيير و تنظيم تغييرات هماهنگ با استراتژي هاي سازمان، ‏بسط و افزايش دانايي در سازمان،تبيين اصول سازماني و روش هاي اجرايي و در نهايت طراحي مجدد فرايندها جهت رسيدن به سطوح ‏مطلوب ، سنجش عملکرد و بهبود مستمر فرايند به فرايند تغيير مدل کسب و کار کمک مي کند. از تکنيکهاي مديريت تکنولوژي هم مي ‏توان براي هدايت و مديريت زيرساختارها همچون آناليز و طراحي ، هماهنگ نمودن سيستم هاي وابسته، اختصاصي سازي ، انتخاب نرم ‏افزار و نصب و ساير فعاليتهاي تکنيکي در مورد سيستم هاي اطلاعاتي و تکنولوژيکي استفاده نمود.(شکل 1)‏

شکل1: بررسي تاثير مديريت تغييرات سازماني بر تعريف يا تغيير مدل کسب و کار سازمان

براي اطمينان از تناسب بين اجزاي مدل دو نوع کنترل کننده مهم وجود دارد: استراتژيکي و سازماني. تنظيم استراتژيکي براي تطبيق چشم ‏انداز استراتژيک با عملکرد ساير سيستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرايندها،پروژه سازماني ،و مديريت تغيير سازماني مي ‏باشد. در واقع بيانگر ضرورت تطبيق استراتژي ، ساختار،سيستم ها، سبک و فرهنگ در طول تغيير سازماني است. تنظيم سازماني جهت ‏اطمينان از يکپارچگي فرايند هاي کسب و کار ، ماجول هاي يکپارچه سازي، و ساختار سازماني از طريق مدل کسب و کار در سطح عملياتي ‏بيان مي گردد.‏

در طول پياده سازي تغيير مدل کسب و کار ، سازمان تحولي بزرگ را مي گذارند که بايد از نظر استراتژيکي براي آن برنامه ريزي شود و بر ‏اساس آن عمل گردد. بکارگيري مديريت استراتژيک در برنامه هاي فرايند تغيير باعث استفاده بهينه از منابع کسب و کار و ‏IT‏ از طريق ‏طراحي رويه ها و جريان کارهاي نوآورانه مي گردد. فرايند مديريت استراتژيک ، در طول تغيير مدل کسب و کار شروع مي شود و آنها ‏انتظار مزاياي آنها را دارند. اين فرايند به افراد کمک مي کند تا متوجه ضرورت تغيير بشوند و علاقه آنها جلب شود. همچنين در طول تغيير ‏برنامه مدل کسب و کار،تغييرات فرايند هاي کسب و کار را بايد با تغييرات سازماني در سيستم هاي مديريتي و ساختار تکميل نمود. نبود ‏مديريت تغيير سازماني مناسب اغلب باعث شکست پروژه تغيير شده است. مديريت تغيير سازماني به همه جنبه هاي ‏فردي،اجتماعي،فرهنگي توجه دارد، و نيازمند پشتيباني و تعهد مديريت ارشد و انجام فعاليت هاي گوناگوني همچون بازنگري سيستم ‏پاداش،ارتباطات، تفويض اختيار، آموزش، ايجاد فرهنگ براي تغيير و شبيه سازي آمادگي سازمان براي تغيير ‏است.‏‎(Osterwalder,Pigneur,2002)‎

 

 

نتيجه گيري:‏

فرايند تحول سازماني فرايندي بسيار پيچيده است که نياز به تغييرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال اين تغييرات در سازمان بايستي ‏فرهنگ سازماني ،استراتژي ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژي و اطلاعات نقش بنيادين ايفا مي کنند. اين مساله زماني از ‏اهميت بيشتري برخوردار مي شود که مديريت تحول تغييرات بنيادين بر روي فرايندهاي کسب و کار سازمان بگذارد. به منظور تحول در ‏فرايندهاي کسب وکار بايستي زير ساختارهاي اصلي آن فراهم باشد. مهم ترين اين زيرساختارها فرهنگ سازماني مناسب و تکنولوژي ‏اطلاعات مي باشد. تکنولوژي اطلاعات به مثابه خوني در رگ سازمان مي باشد که منجر مي شود تا اطلاعات از بالاترين سطح به پايين ‏ترين سطح و برعکس در کوتاه ترين زمان ممکن انتقال پيدا کند. اين مساله منجر به تسريع شدن فرايند تحول سازماني مي گردد که نهايتا ‏سازمان قادر خواهد بود يک استراتژي کسب و کار مناسب را با توجه به محيط در حال تغيير تدوين نمايد.‏

 

 

 

منابع

استیفن رابین ،"مبانی رفتار سازمانی"، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ،1381،.

وندال ،فرنچ و سسیل،اچ.بل."مدیریت تحول در سازمان"،ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات ‏صفار،1380.‏

پیتر سنگه." رقص تغییر"، ترجمه مهندس حسین اکبری و مسعود سلطانی،چاپ اول ،تهران،1383.‏

ریچارد ال دفت،"تئوری و طراحی سازمان،ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،1381،

جزنی،نسرین،"مدیریت منابع انسانی"،نشر نی، 1380‏

Ganon,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994‎
Wasson,Robert and Miee."Five Steps".engineering Management,(February/March ‎‎2004),pp14-15‎
Len,Nixon."Change Management: Theory and Practice".no1(March 2004),pp1-4‎
Robert Krither,Angelo kinikj,"Organizational behavior",Mc Growh,2004.pp432‎
Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,"An e-business model ontology for modeling e-‎business",proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19‎

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
براي ديدن ساير اقدام پژوهي هاوگزارش تخصصي ها وتحقيقات ديگر برروي لينک هاي زيرکليک کنيد
برای سفارش تحقیق درخواستی کلیک کنید
ليست دسته بندي شده بيش از 450 اقدام پژوهي مناسب
بيش از 250 گزارش تخصصي ارزشيابي فرهنگيان
تجربیات ارتقای شغلی عالی و خبره فرهنگیان
معلم سایت
اینستاگرام ما را دنبال کنید

اين مطلب در تاريخ: پنجشنبه 06 فروردین 1394 ساعت: 20:07 منتشر شده است
برچسب ها : ,,,
نويسنده:
نظرات(0)

تحقیق درباره مدیریت منابع انسانی

بازديد: 433

 

آینده مدیریت منابعانسانی

مقدمه
به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینیمحیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی بایدتغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهماست. درحالی كه مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می كنند،ضروری است موضوعاتی كه با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعاتعمومی كاری و اقتصادی تركیب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مدیران منابع انسانیموفق، تاثیر استراتژیك مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلیپرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره نقشهای مذكوریعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشتسرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور راجذب و حفظ می كنند.

موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران،استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی ازعوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل،یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتننیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركتممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.

البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب بهوجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسببه منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسباز میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض میشود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهایموردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كهدر هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.

برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فردمناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهایمذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.

دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم،غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینهفرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و همدرجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.

پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فراینداستخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهایعجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)

از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادیخدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارتدیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارتكنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)

سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیارماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بینآنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. ایندیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریانمنابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایاییمنعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند.

انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریتمنابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد وبهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز،۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصوركنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصیبرای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنانانعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی - اقتصادی آنها باشند.

گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه - اثربخشی برای نیازهایكاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كهنیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادیاز شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند ومزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوانمثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كهممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البتههمه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افرادمتفاوت ارائه گردند.

سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایایكاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوانابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طورمستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراهدارند، بر آنها نظارت كنند.

مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان ازخشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایاییرا فراهم ساخت.

اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند - كه اغلب گزینه ارزانتری است - و یااینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وریسازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینهاستخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):

هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل وغیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینههای جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری درارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشتهباشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدیقابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی درفرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشیاز یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوانیك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. بهعنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این موردباید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و اینامر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب میشود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدیداست كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند،اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش وتوسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییرمی كند.

هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند وكارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، میتواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایانوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممكن استشامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانیباشد.

مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكارو نگرشها درخصوص آنتغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمامكارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاشمی كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی وكاملاً تامین شده به سوی یك برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.

در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداختمی كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت،مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقیكه وابستگی به جایی نداشته و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكانو بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقتانجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یكشركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمامبودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند.
با یك طرح سنتی،كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم كاركنانبرای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینكه پاداش غیرمالی نیز هزینه هاییرا برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است كه هزینه ها و مزایا با هممتوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص كاركنان انجام دادهاست كه آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدیدبهسازی و اصلاح كنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاكتورهای پولی ومالی و غیرپولیایجاد كرده اند. برخی از این فاكتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداشمتنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنهاخلق می كند. (ماریوت، ۲۰۰۱)

از آنجایی كه چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی وحتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممكن است فهرستی از گزینه ها بهكاركنان پیشنهاد شوند كه از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یكسریمحدودیتهایی انتخاب كنند. بدیهی است كه كاركنانی كه براین اساس برنامه مزایای خودرا انتخاب می كنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانیمنصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید كه انتظاراتكاركنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خوددر بازار شغلی خویش را درك می كنند. درحالی كه اجازه تعامل به آنها در این سیستم كماست ولی عاملی توانمندكننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد كه سازمان، آنهارا به عنوان افرادی با یك حق رأی و اظهارنظر می شناسد.

اگرچه شاید این روزها كمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی كاركنان همواره بهدنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یك تفكرعمومی وجود دارد مبنی بر اینكه شغل برای زندگی دیگر یك الگوی كاری معمول نیست، باوجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برایكاركنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.

انتظار خـدمتهای موقت و بیكاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصادامروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است كه یك سازمانمی تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین كند. با وجود این، این رشد و بقا بهوسیله روشهایی كه سازمانها ازطریق آن به كسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند،تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲)

مدیران بایستی قبل از آنكه تصمیمات مربوط به بیكاریهای آنی را اتخاذ كنند،تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های كلی سازمان ارزیابی كنند. اخذتصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود كه به سمت پس اندازهای كوتاه مدت وغیرواقعی جهت گیری داشته باشد.

معمولاً هزینه های تقلیل وكاهش كاركنان طی ركود اقتصادی تا زمانی كه اقتصادبهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است كه براساس آن برایمدیران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرربالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شدهمقایسه كنند.

اگرچه كنار گذاشتن برخی از كاركنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایاییبرای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیكاری و یا كاهش آنها مترتب است. یكی ازموارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظو ارتقای كارایی و روحیه كاركنان است.

یك رویكرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است كه ارزش هر كارمند را بیابیم. بهعبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید اینموضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشی را برای كسب و كار فراهم می كنند.

اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی ازساختار شركت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترك خدمتهای موقت وكنارگذاری كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یك شخص خاص ممكن است نتایج پیشبینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگرقرار باشد آنها نیز در آینده كنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدمقطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و كارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هرسازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممكن است. با وجود این، آنچه یك سازمان میتواند پیشنهاد كند تضمین فرایندهایی است كه به وسیله آن ممكن است هر فرایندی ازكوچك سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره كاركنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای كه بیشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده می شود) بهیك رابطه اعتماد دوگانه در اینكه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی كه فرایندی از كوچك سازی مناسب است، كاركنان شاید از انجام چنین فرایندیمأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درك كنند و به بهرهوری كار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، كاركنان باید بهمشاركت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲).

انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورتامكان از آن اجتناب می كنند. اكثر شركتهایی كه نمی توانند از انتظار خدمتهای موقتبپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد وارائه می كنند.

روش دیگری كه ازطریق آن می توان روحیه كاركنان را ارتقا بخشید این است كه بهكاركنان در زمینه یافتن فرصت استخدامی مناسب كمك كنیم یا اینكه به كاركنان بیاموزیمچگونه زنـــــدگیشان را با درآمدی كمتر برنامه ریزی كنند. برخی سازمانها به انجامچنین تدابیر اخلاقی در زمانهای مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سایت یاهو بهارائه سمینارهای مالی شخصی برای كاركنانی كه ذخیره مالی آنها افزایش یافته است،پرداخته و همچنین به منظور ایجاد روحیه مثبت در كاركنـــانش بازدیدها و ملاقاتهاییرا از ماشین های بستنی سازی بن و جری (BEN JERRY) ترتیب داده است. ظاهراً اكثرسازمانها یك فـــرصت مهم را از دست می دهند. آنها می توانند و باید تلاش بیشتریدرجهت ارتقای روحیه كاركنان اعمال كنند كه نتیجه ای در زمینه جلوگیری از جابجاییبیشتر و افزایش بهره وری دارد. (بریملو، ۲۰۰۲)

البته برخورد با كاركنان با دید موجودات انسانی بالغ با یك طرح سرمایه گذاری درشركتها مزایای تجاری را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سیرز، برای كاركنانشآموزشهایی را فراهم ساخته است كه مهارتهای آنها را درجهت توانمندسازی و پذیرفتنمسئولیت برای اخذ تصمیمات قابل اطمینان ارتقا می بخشد. این برنامه توانمندسازی ومشاوره كاركنان كه در بین عموم به كار گرفته می شود ادراكات مثبت بیشتری برایسازمان به همراه دارد وآن را به عنوان یك شركت صادق درنظر می گیرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركایی در شركت برخورد شود - برای آینده آن - شاید كارهای بیشتری به روشهایی انجام دهند كه درجهت رویایی مطمئن با كسادی اقتصادیآینده و عمل رقابتی به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنانبسیار نوآورتری هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زیر را اشاعه می دهد: نوآوران در شركت می توانند به دیگران بیاموزند كه همین گونه باشند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این عوامل (نوآوری) می تواند به شركت كمك كند كه پیشاپیش رقبایش گام برداشته و طیدوران ركود و كسادی زنده مانده و همچنین برای مدت زمانی كه اقتصاد روبه تنزل حركتمی كند، آماده باشد.

نقش درحال تغییر منابع انسانی
به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابعانسانی باید تغییر كند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مكانیكی درنظرگرفته می شدند كه سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزشكاركنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یك الزام اداری یا شاید اندكیفراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی كار منعطف، خوببرانگیخته شده و بسیار ماهر آشكار شده است.

درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود كه ارزشی را به سازمانبیفزاید نه اینكه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد كند. الریش (۱۹۹۸) درخصوصموفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه كرده است:

۱) همكاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق كنفرانس بهبازار؛
۲) به منظور ایجاد كارایی برای كاهش هزینه و حفظ كیفیت، واحد منابعانسانی باید تخصصی شود و براین اساس كار سازماندهی انجام گیرد؛
۳) به مدافعیبرای كاركنان تبدیل شود درحالی كه درجهت افزایش مشاركتهای كاركنان، بویژه تعهــد وتوانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می كند؛
۴) به عامل تغییر شكل، شكل دهیمستمر فرایندها و فرهنگی كه ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیلگردد.

این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یك پلیس مراقب سیاستها ویك عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته وتوانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش وطراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت كنند، اما این چیزی نیست كه موردنیازحرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شكل دهی مجدد نقشواحد منابع انسانی همكاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آنمتعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهتارائه خدمات یا تولید باارزش و به كاركنان درقبال طراحی محل كاری ارزشمند پاسخگوهستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند.

چالش ها
در محیط تجاری كنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجودداشته باشد كه نیازمند بررسی هستند: ۱) جهانی شدن ۲) سودآوری ازطریق رشد ۳) فناوری۴) سرمایه ذهنی ۵)تغییر، تغییر و تغییر بیشتر.

جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانیاندیشیدن و محلی عمل كردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات بایددرجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعیتهایسیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیماتتجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خودتحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام كار با یكدیگردرجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیرانمنابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از اینموضوع است كه آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه كافی به تعادل بین سازگاری وهماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد.

رشد: تعداد زیادی از شركتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانیازطریق كوچك سازی، كم كردن تعداد سطوح سازمانی و استحكام رسیده اند. درحال حاضرآنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهایی را برایحرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت.

- آنان باید كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر،كاركنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشاركتی تشویق كنند.

- سازمانهایی كه رشد را ازطریق ادغام، استحكام یا سرمایه گذاری های مشترك انتخابمی كنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهایكاری مختلف نیاز دارند.

فناوری: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی كنند. فناوری یك تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرابه عنوان عامل تغییر ملاحظه كند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقداماتلازم را برای كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصلكند كه گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریقكاركنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند.

سرمایه فكری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود كه بتوانند افرادی با تواناییاداره سازمانهای جهانی را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ویژگیهای این سازمانجهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است كه ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود كه این كاركنان مستعد را یافته، جــذب كــرده،پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زمانی كه نیروی كار مناسب است، ضروری استواحد منابع انسانی با مشاركت و همكاری دیگران اطمینان حاصل كند كه سرمایه های فكریاین كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئنشوند كه نتایج چنین فعالیتهای فكری كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیعو اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی كلیدی برای آینده است؛ یعنیمنبع اصلی مزیت رقابتی؛ (آقازاده ۱۹۹۹) این منبع باید پرورش داده شود.

تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییرباشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت كند. البته این بدین معنیاست كه خودش نیز باید تغییر كند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحدمنابع انسانی اگر نتواند خود،‌تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن رادرجاهای دیگر سازمان به حركت انداخته و حمایت كند. براین اساس ضروری است ساختارهایجدید، فرایندهای جدید انجام كار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذكند.

مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیرشوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار كند. برایمثال چنین فناوری ممكن است فرایندهای تولیدی خودكار در سازمان باشد یا در واحدمنابع انسانی خود سازمان با كاركنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوقباشد.

در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهایپنهان آگاه شوند:

هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روشهای معین؛
اداره صحیح داراییهایفكری؛
ارتباط همه جانبه با فناوری؛
ماهیت متغیر همكاری و مشاركت همــــــانطوری كه فناوری تغییر می یابد. (آقازاده ۱۹۹۹)
اینترنت - و نرم افزار با قابلیتاینترنتی - جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. ایننرم افزار كه برای استفاده به كاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممكناست به كاركنان اجازه دهد:

اطلاعات پرسنلی را به روز كنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن،جزئیات بانكی و غیره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند؛
بررسی دادههای حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی؛
وارد كردن داده هایبرگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهای ارتقا؛
نام نویسی در دوره هایآموزشی در خانه؛
مطالعات كتاب راهنمای كاركنان، خبرنامه ها و كتابهای راهنمایرویه ها و سیاست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای كسب شدهاخیر؛
بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده.
چنین تسهیلاتی یك موقعیت برنده - برنده را ارائه می كند. و امكان كنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد باسازمان به كاركنان اعطا می كند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی وزمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. (هوور ۲۰۰۲)
علاوه بر كمك بهسازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده ترسازمانی،‌مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیزآماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روشهایپذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یك تهدید دیده می شود.

با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یك ضرورت نگریسته شود، از آنجاییكه مسیر كنترل شده ای را به سوی كسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقهپیوند دهنده مهمی را بین شركت و شركای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیتتقاضامداری عرضه كنندگان و بازارها تدارك می كند. آن ممكن است پیش پاافتاده به نظرآید اما فناوری باید به عنوان یك فرصت و نه یك تهدید درنظر گرفته شود. برای مثال،فناوری اطلاعات فرصتهای جدیدی درجهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتكرانه در یكمحیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد.

نتیجه گیری
تغییرات فراگیردرجهت شكل دهی مجدد محل كار ادامهمی یابد. امروزه یك حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلیباشد.

از آنجایی كه حرفه ای های منابع انسانی باید در كمك به سازمانشان به منظور حفظرقابت در بازار نقش كلیدی را ایفا كنند، بر این اساس یك حرفه ای منابع انسانی بایدبازرگانی ماهر و آگاه باشد.

حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت كمك به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهومتعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده كنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنااست كه آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیریداشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شركتهایشان باشند. در این بین آنانباید ادراكی كاركردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید بهبررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینكه گزینه ها و راه حلهایبهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجادكرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیتپیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاكید كنند و سرانجام اینكهآنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله كاركنان توانمند مهره چینی شده و بهحركت درآید.

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
براي ديدن ساير اقدام پژوهي هاوگزارش تخصصي ها وتحقيقات ديگر برروي لينک هاي زيرکليک کنيد
برای سفارش تحقیق درخواستی کلیک کنید
ليست دسته بندي شده بيش از 450 اقدام پژوهي مناسب
بيش از 250 گزارش تخصصي ارزشيابي فرهنگيان
تجربیات ارتقای شغلی عالی و خبره فرهنگیان
معلم سایت
اینستاگرام ما را دنبال کنید

اين مطلب در تاريخ: پنجشنبه 06 فروردین 1394 ساعت: 20:05 منتشر شده است
برچسب ها : ,,,
نويسنده:
نظرات(0)

بیمه اتکائی

بازديد: 197

 

عنوان :

بیمه اتکائی

 

 

 

 


ماهيت بيمه اتكائي

در قانون تجارت المان ماهيت بيمه اتكائي چنين بيان مي شود:

بيمه اتكائي عبارت است از بيمه خطري كه بيمه گر واگذارنده ان را بيمه كرده است.

البته لازم به ياد اوري است كه هيچگونه ارتياط قانوني بين بيمه گذار يا بيمه شونده با بيمه گر اتكائي وجود ندارد اصولا بيمه گذار يا بيمه شونده در اغلب موارد از وجود وچگونگي عمليات اتكائي بي اطلاع مي باشد.

قرارداد بيمه كه بين بيمه گذار وبيمه گر منعقد مي گردد از يك طرف وهمچنين قرارداد بيمه اتكائي كه بين بيمه گر واگذارنده با بيمه گر اتكائي بسته مي شود از طرف ديگر دو قرارداد جداگانه محسوب مي شود وهيچ ارتباطي بين اين دو قرارداد از نظر حقوقي وجود ندارد.

قرارداد بيمه اتكائي هميشه يك قرارداد خسارتي است يعني اينكه بيمه گر پرداخت كننده خسارت نمي تواند از ان سود ببرد حتي در مورد بيمه هاي عمر وحوادث زيرا بيمه گر اتكائي بيمه گر واگذارنده را از خطر از دست دادن كل ويا بخشي از دارائي اش در مقابل پرداخت خسارت خطراتي كه به عهده گرفته است حمايت مي كند .

در مورد بيمه اتكائي پروفسور پرولس تعريف جامع وجالبي دارد كه در ان عواملي كه نتايج بيمه اتكائي را تحت تاثير قرار مي دهند راتجزيه وتحليل كرده است در زير به طور خلاصه اين تجزيه وتحليل راجزء به جزء مورد مطالعه قرار مي دهيم .

1/1/2- ريسكهائي كه از بيمه گذار ناشي مي شود(ريسك اصلي)

اين مفهوم متمركز مي شود بر يك ريسك تكنيكي يا به زبان ديگر خطري كه بيمه نامه به ان پوشش داده است. در كنار ان البته يك ريسك قراردادي هم وجود دارد مانند خسارتهاي ناشي از كلاهبرداري كه يك ريسك قراردادي است.

اين دو نوع ريسك مي تواند به وسيله قرارداد اتكائي پوشش داده براساس كلوز (follow the forums )

2/1/2- ريسكهائي كه از بيمه گر واگذارنده ويا بيمه گر اتكائي ناشي مي شود

ضعف مديريت (غفلت  عدم رعايت دقيق ظرفيت وتوانايي شركت در پذيرفتن ونگهداري ريسك) از طرف بيمه گر واگذارنده به طور قابل ملاحظه اي مي تواند ميزان تعهدات بيمه گر اتكائي را افزايش دهد عدم اگاهي كافي در روش صدور نداشتن دقت كافي در پرداخت خسارت ضعف فني پذيرش كار بيش از توان شركت عواملي هستند كهنتيجه قرارداد اتكائي را به طور مستقيم تحت تاثير قرارداد مي دهند.

سرانجام خطرات ناشي از اعمال ورفتار ناپسند انساني كه اثرات سوء ان نهايتا به بيمه گر واگذارنده وبيمه گر اتكائي بر مي گردد

3/1/2- ريسكهائي كه خارج از كنترل طرفين قرارداد مي باشد

فرض بر اين است كه بيمه گران اتكائي هيچ نوع مسئوليتي در مقابل خطر نوسانات پولي ندارد. علي رغم اينكه در حقيقت اين تغييرات مستقيما روي نتيجه قرارداد انها تاثير مي گذارد تغييرات ارزهائي كه قرارداد اتكائي با انها سروكار دارند ممكن است باعث شود كه بيمه گر اتكائي بيشتر ويا كمتر از انچه پيش بيني كرده است بپردازد. درحالي كه اين نوسانات اثري در وضعيت مالي بيمه گر ندارد بنابراين مهمترين وحساس ترين كاري كه بايد بيمه گر اتكائي انجام دهد اين است كه براساس بودجه برنامه ريزي شده سرمايه گذاري نمايد البته اين كار احتمالا با وجود مقررات گوناگون وسختي كه دراين مورد وجود دارد كار اساني نيست.

در اينجا اشاره به تورم نيز خالي از فايده نيست زيرا تورم از يك طرف ميزان ارزش سرمايه كذاري را كاهش داده واز طرف ديگر نتايج امارهاي فني را بي اثر مي كند وحق بيمه خسارت وهزينه ها را بالا مي برد در نتيجه اين اثرات امارهاي ارائه شده فريبنده خطرناك وعملا غير قابل استفاده شده ويك خوش بيني كوتاه مدتي ايجاد مي گردد انتقال ارز در اين مورد مشكلات خاص خودش رابه وجود مي اورد كه اين مشكلات به هر دو طرف قرارداد چه بيمه گر واگذارنده وچه بيمه گر اتكائي بر مي گردد.

تعدادي از كشورها محدوديت هاي انتقال ارز دارند كه اكثرا انتقال ارز انها كه ناشي از عمليات بيمه اتكائي است با تاخير انجام مي گيرد در اغلب موارد براي پرداختهاي ناشي ازعمليات بيمه اتكائي مقررات ويژه وغير ايده الي ازنقطه نظر كنترل انتقا لات ارزي وجود دارد در اين موارد پرداخت ارز به بيمه گران اتكائي مدتها متوقف مي شود ونتيجه اين توقف به ضرر بيمه گران اتكائي تمام مي شود. زيرا منافع ناشي از دريافت به موقع مانده هاي حاصل از عمليات بيمه اتكائي را از دست مي دهند كه نتيجه ان از دست دادن بهره حق بيمه هاي اتكائي كاهش بازار اتكائي ونهايتا افزايش نرخهاي اتكائي است اگر چه بيمه گران اتكائي در عمليات سرمايه گذاري ذخائر فني خود مجاز به فعاليت ازاد نيستند ولي با سرمايه گذاري  در اوراق بهادار مي توانند از سپرده هاي فني خود سود ببرند.

در كشورهائي كه با كاهش بودجه مواجه مي باشند بيمه گران اتكائي دچار مشكلات مالي هستند در اين كشورها عمليات بيمه مستقيم واتكائي فعاليت موسسات بيمه به سادگي به وسيله سازمان نظارت كننده قابل كنترل بوده وماليات به راحتي از حق بيمه كارمزد منافع بهره وحتي خسارت پرداختي وصول مي شود در برخي از كشورها سودبيمه گران اتكائي براي راحتي كار وصول ماليات براساس اعداد وارقام موهوم وساختگي به طور علي الراس تعيين شده ودريافت مي شود كه براي بيمه گرنا اتكائي روش ايده ال وقابل قبول نيست.

4/1/2- تراكم ريسك در بيمه اتكائي

بيمه گر اتكائي معملا با توجه به امكانات خود به انجام عمليات اتكائي در وسعت زيادي پرداخته ومتعاقب ان به بيمه گران زيادي پوشش مي دهد كه در نتيجه معمولا با تركم خطر بخصوصي روبرو مي شود كه اگر اين مشاركت به طور مستقيم صورت پذيرفته باشد به سادگي قابل كنترل است ولي مشكل زماني غير قابل كنترل است كه بيمه گر اتكائي از طريق غير مستقيم در قراردادها مشاركت دارد.

نهايتا به اين نتيجه مي رسيم كه سازماندهي دروني وبيروني يك شركت بيمه اتكائي ازاهم وظايف يك شركت بيمه اتكائي است نتيجه فني عمليات اتكائي ارتباط مستقيمي به كيفيت كار شركت دارد در حقيقت اگر چند شركت بيمه اتكائي را كه نتيجه عمليات انها منفي است مورد بررسي قراردهيم به اين نتيجه مي رسيم كه دليل عدم موفقيت انها ضعف مديريت وتشكيلات است كه منتج به عدم هماهنگي وطرح ريزي مناسب نداشتن كنترل كافي وعدم متخصصين كار ازموده مي گردد.

5/1/2- حد اعلاي حسن نيت

ارتباط بين بيمه گر واگذارنده وبيمه گر اتكائي براساس اصل حسن نيت استوار است در حالي كه در عمليات اتكائي – اختياري بيمه گر واگذارنده بايد كليه اطلاعاتي را كه بيمه گر اتكائي براي ارزيابي خطر لازم دارد به طور صحيح در اختيار او قرار دهد. در قراردادهاي ديگر اتكائي مثل اجبار واختياري – اجباري رعايت اصل حسن نيت بسيار حائز اهميت است زيرا در اين نوع قراردادها بيمه گر اتكائي به طور اتوماتيك به بيمه گر واگذارنده قدرت صدور وتوانائي لازم راتفويض مي كند كه با اين عمل اختيارات خود را در مورد خطراتي كه علاقمند نيست بپذيرد محدود مي نمايد به همين دليل بيمه گر واگذارنده بايد كليه اطلاعات جزئي وكلي قارداد فيمابين را چه در هنگام مذاكرات اوليه و چه در طول مدت زمان اعتبار قرارداد در اختيار بيمه گر اتكائي قرار دهد واين اعتماد وحسن نيت نه تنها در مورد پذيرش خطر بلكه بايد در مورد پرداخت خسارت وميزان وچگونگي سهم نگهداري ونحوه واگذاري نيز رعايت شود.

بيمه گر واگذارنده معمولا روش كار نحوه فعاليت بيمه اي خود را با توجه به تعرفه هاي موجود به همان صورت كه قبل از عقد قرارداد بيمه اتكائي داشته ادامه مي دهد ودر اغلب موارد بيمه گر اتكائي از كم وكيف ان چندان مطلع نيست وفقط وجود اصل حسن نيت وبها دادن به ان بيمه گر اتكائي را راضي مي كند . براي مثال اگر شركت بيمه اي كه عمليات بيمه اتكائي خود را به وسيله قرارداد مشاركت پ.شش داده است تصميم بگيرد كه توليد خود را را در رشته اتومبيل افزايش دهد با علم به اينكه تعرفه موجود براي اين اندازه پرتفوي كافي نيست انجام اين كار بدون اطلاع وموافقت بيمه گر اتكائي اصل وجود حد اعلاي حسن نيت در قرارداد اتكائي را خدشه دار مي سازد واين امر در مورد بيمه گري كه ميزان خسارت معوقه را كمتر از مبلغي كه وجود دارد نشان مي دهد تا اينكه كار مزد منافع بيشتري نصيبش شود ونرخ كمتري نيز براي قراردادهاي مازاد خسارت خود اخذ نمايد نيز صادق است.

6/1/2- وضعيت بيمه اتكائي در صورت اعسار و ورشكستگي بيمه گر واگذارنده:

براي پايان دادن به مبحث بررسي ومطالعه ماهيت بيمه اتكائي به موفقيت بيمه اتكائي در حالتي كه بيمه گر واگذارنده دچار مشكلات مالي مي شود مي پردازيم بيمه گر اتكائي طبق شرايط ومفاد قرارداد فيمابين فقط از نقطه نظر فني تابع وضعيت وموفقيت بيمه گر واگذارنده است براساس نظريه اقاي هرمان دورفر بيمه گر اتكائي فقط در سرنوشت بيمه اي بيمه گر واگذارنده سهيم است وبه زبان ديگر بيمه گر اتكائي امكان هيچگونه اثر دخالت ومشاركتي در سرنوشت بازرگاني بيمه گر واگذارنده ندارد.

بنابراين اگر بستانكاران يك شركت بيمه (خسارت ديدگان) براي حمايت وتقويت مالي ان شركت تصميم بگيرند از دريافت خسارت خود خودداري نمايند بيمه گران اتكائي بايد سهم خود را از همان خسارت بپردازند واين عمل بستانكاران اين شركت براي تقويت بنيه مالي وبازرگاني اين شركت صورت مي گيرد.

اين موضوع كه در فوق به ان اشاره رفت دليل براين است كه بين بيمه گر اتكائي وبيمه گذار هيچ نوع ارتباط قانوني وجود ندارد. براي مثال موقعيتي پيش مي ايد كه بيمه گر اتكائي مجبور است تمام سهم خود را از خسارت بپردازد در حالي كه بيمه گذار فقط بخشي از ان را دريافت مي دارد.

سهم نگهداري اتكائي اختياري واجباري

الف-سهم نگهداري

الف1/2/2- تعريف سهم نگداري : سهم نگهداري مبلغي است كه شركت مي تواند ومايل است از يك ريسك بخصوص ويا گروهي از ريسكهاي كه مي پذيرد به حساب خود نگهداري نمايد.

عناصر تشكيل دهنده تعريف فوق به شرح زير مي باشد:

الف 2/2/2- رقم خالص سهم نگهداري

اين رقم بستگي به نوع قرارداد اتكائي دارد كه عناوين زير نيز گاهي از اوقات به ان اطلاق مي شود . سهم نگهداري  فرانشيز مسئوليت خالص شركت بيمه كسورات اولين ريسك

الف 3/2/2- ميزان سهم نگهداري

سهم نگهداري هم مي تواند به صورت درصدي از مبلغ بيمه شده هم رقم ثابتي از هر ريسك يل خسارت باشد براي مثال شركت بيمه اي تصميم مي گيرد سي درصد از مبالغ بيمه شده در رشته شكست شيشه (صدهزار واحد پول) از بيمه نامه اتش سوزي ساختمان هاي مسكوني كه از نظر درجه بندي نوع ساختمان ممتاز مي باشند وهمچنين پانزده هزار واحد پول از هر خسارت رشته اتومبيل به عنوان سهم شركت نگهدارد.

الف 4/2/2- چگونگي تعيين سهم نگهداري

شركت بيمه به طوري كه بعدا خواهيم گفت با توجه به حدود وتوان مالي كه مي توانيم ان را خصوصيات پر تفوي ان شركت بناميم يا مقررات قانوني موجود ميزان سهم نگهداري را تعيين مي نمايد.

الف 5/2/2- روش تعيين سهم نگهداري

در اين زمينه لازم به تاكيد است كه هنوز تعيين ميزان سهم نگهداري به طور دقيق تابع اصولي خاصي نيست وعنصر شناس در بعضي مواقع در عمليات بيمه اي شركت مشاهده مي شود اگر چه ضوابطي براساس تجربه در اين مورد وجود دارد ليكن مناسب است كه ميزان سهم نگهداري توسط مديران ارشد شركت تعيين گردد.

الف 6/2/2- تعريف ديگري از سهم نگهداري

سهم نگهداري حداكثر مبلغي است كه شركت توانائي پرداخت ان را در صورت وقوع خسارت براي يك بيمه نامه يك ريسك ويا گروهي از ريسكها دارا مي باشد.

الف 7/2/2- نگهداري به حساب خود

اين عنوان دلالت بر اين دارد كه شركت كلادرصد ويا مبلغ ثابتي از سرمايه بيمه شده ويا خسارت را براساس تئافق به عمل امده متقبل مي گردد نتيجه اينكه در يك  قرارداد اتكائي كه براساس قرارداد اتكائي ديگري  منعقد شده سهم نگهداري بيمه گر اتكائي واگذارنده مجدد بايد به بيمه گر اتكائي بعد اطلاع داده شود.

الف 8/2/2- در مورد پذيرش

ميزان سهم نگهداري براساس هر ريسك يا خسارت بايد در موقع صدور قرارداد مشخص شود يعني اينكه بيمه گر نمي تواند ان را موكول به اينده نمايد.

الف 9/2/2- براساس هر مورد خاص

براي هر شركت مهم است كه ادارات داخلي ان داراي انچنان دقت ونظمي باشند كه نه تنها حداكثر توانائي نگهداري شركت راتعيين نماييد بلكه سهم نگهداري ان براساس كيفيت پر تفوي شركت درجه بندي شود

الف 10/2/2- ريسكهاي گروهي

تراكم خطر يكي از اساسي ترين مشكلات يك شركت بيمه است وامكان وقوع ان در تمام رشته ها وجود دارد: مثل كالاهاي روي كشتي . مسافرين هواپيما . مجتمع هاي مسكوني . كه وقوع خسارت در هر يك از موارد فوق ميتواند براي شركت فاجعه به بار اورد.

الف- تصميم گيري در مورد سهم نگهداري براي هر ريسكك

چگونه بايد حداكثر سهم نگهداري براي هر رشته بيمه اي ودر مورد هر ريسك تعيين شود؟ از نقطه نظر تخصصي اطلاعات رياضي واماري زيادي در اين زمينه وجود دارد . ولي در عمل عواملي وجود دارند كه شركتهاي بيمه بايد با در نظر گرفتن اين عوامل وارتباط انها با حداكثر سقف نگهداري ميزان ان را مشخص نمايند اين عوامل عبارت اند از:

1-سرمايه پرداخت شوده وذخائر ازاد شركت

2-ميزان دارائي هاي نقدي ( نقدينه . موجودي بانكي . اوراق بهاداروسهامي كه به سرعت قابل نقد شودن باشند) كه شركت را قادر مي سازد خسارتهاي احتمالي را در اسرع وقت بپردازد.

3- ساختار پر تفوي شركت در ارتباط با سرمايه هاي بيمه شده يا ميزان تعهدات واقعي براي هر ريسك.

4- حجم حق بيمه مورد نياز براي هر رشته كه شركت بتواند در مقابل تغييرات احتمالي ان رشته ( در صورت وقوع خسارتهاي بزرگ وطبيعي ) كه حادث مي شود جوابگو باشد تعداد زيادي از شركتهاي بيمه پيشرفته ويا گاهي شركتهاي كوچك داراي انچنان پر تفوي مي باشند كه ميزان سهم نگهداري انها تناسبي با قدرت مالي شركت ندارد وگاهي اوقات تعهداتشان بيشتر از توانائي مالي شان مي باشد.

بر عكس شركت هاي بزرگ نه تنها مقررات حداكثر سهم نگهداري را رعايت مي نمايند بلكه گاهي اوقات قدرت مالي انها بيشتر از تفوي موجودشان مي باشد.

ذكر يك مثال ومقايسه ضوابطي كه شركتهاي بزرگ در مقايسه با شركتهاي كوچك براي تعيين حداكثر ميزان سهم نگهداري اعمال مي نمايند به روشن شدن مطلب فوق كمك مي نمايد .

حداكثر سهم نگهداري براي هر ريسك وهر خسارت معمولا نبايد از يك درصد سرمايه وذخائر ان تجاوز نمايد در شركتهاي كوچك گاهي اوقات به 5 درصد مي رسد ميزان سهم  نگهداري براي هر خسارت گاهي حدود يك درصد حق بيمه اي است كه شركت براي خود از هر رشته نگه مي دارد در مورد شركتهاي كوچك كوچك گاهي تا 1 درصد مي رسد

دارائي نقدي شركت بايد حدود 5برابر حداكثر سهم نگهداري براي هر خسارت در مهمترين رشته هاي كه شركت در انها فعاليت مي كند باشد در حالي كه در شركتهاي كوچك چنين نيست.

ذكر اين نكته ضروري است كه در اكثر كشورهائي كه اقتصاد انها تورم زا مي باشد سرمايه اسمي شركتهاي بيمه گاهي اوقات بخش كوچكي از تعهداتي است كه پذيرفته اند در حقيقت هيچ تناسبي بين سهم نگهداري انها با قدرت مالي شان وجود ندارد لذا در اين مواقع مديريت شركت است كه بايد با دور انديشي اصول واساس صحيحي براي تعيين ميزان سهم نگهداري تدوين نمايد.

ب- تصميم گيري در مورد سهم نگهداري براي يك سري ريسك

يك شركت بيمه علاوه بر اينكه بايد سهم نگهداري خود را از هر ريسك واز هر خسارت تعيين نمايد بايد حداكثر ميزان سهم نگهداري شركت در مورد خسارتهاي بزرگ وطبيعي مانند سيل زلزله كه مجموعه اي از ريسك هاي بيمه شده دچار خسارت مي گردند نيز تعيين كند.

در تعيين ميزان سهم نگهداري براي خسارتهاي بزرگ و طبيعي شركتهاي بيمه واقف هستند كه اين نوع حوادث كمتر اتفاق مي افتند ولي در صورت وقوع خسارت بسيار بالا مي باشد . براي رفع اين مشكل شركتها اقدام به محاسبه ذخائر مخصوصي براي اين مواقع مي نمايند.

در بعضي از كشورها سازمان نظارت كننده بر صنعت بيمه بخش مهمي از حق بيمه اختصاصي داده شده براي اين نوع خسارتها را در كانالهاي سرمايه گذاري خاصي هدايت مي كند كه اين نوع سرمايه گذاريها داراي درجه ايمني بالائي بوده واز چنين حوادث حتي الامكان مصون مي باشند.

ميزان سهم نگهداري در اين مورد بايد متناسب با ذخائر سرمايه اي خود را به اين امر اختصاص دهد بدين طريق مي توانيم بگوويم كه ميزان سهم نگهداري هر شركت براي خسارتهاي بزرگ ضريبي است از سهم نگهداري ان شركت از هر ريسك ويا خسارت .

الف 11/2/2- جدول ظرفيتها

موقعي كه مديريت شركت بيمه اي ميزان ظرفيتهاي نگهداري را تعيين مي نمايد چه اين ظرفيت از هر ريسك از هر خسارت يا از هر حادثه باشد قسمت اتكائي براساس اين جدول از پيش تعيين شده عمل مي كند ليستي از ريسكهاي مورد بيمه براساس كميت وكيفيت ورشته بيمه كه سهم نگهداري با توجه به عوامل عوامل فوق الذكر تعيين شده كه به ان جدول ظرفيتها اطلاق مي شود البته ذكر اين مطلب ضروري است كه جداول ظرفيت نگهداري با توجه به خطرات نرمال با كيفيت معمولي تعيين مي گردد يعني كه اگر خطري بهتر از حد نرمال باشد ظرفيت نگهداري بيشتر مي شود وبر عكس اگر خطري بدتر از اين حد باشد به همان نسبت شركت سهم خود را كاهش مي دهد.

بررسي جزءبه جزء عوامل موثر در تعيين جداول ظرفيت نگهداري از حوصله اي كتاب خارج مي باشد لذا ما فقط به بيان عناصر موثر براي تعيين جدول سهم نگهداري در هر رشته مي پرازيم .

الف 12/2/2- رشته اتش سوزي

عوامل موثر در اين رشته عبارت اند از محل ومنطقه استقرار ريسك ونوع ساختمان محتويات ونوع اشتغال عوامل وابزار پيشگيري از وقوع خسارت تاسيسات ايمني داشتن پوشش براي خطرات اضافي مثل زلزله وطوفان كه باعث تجديد نظر در ظرفيت نگهداري مي گردد ميزان حداكثر خسارت احتمالي (پي ام ال ) براي تاسيسات صنعتي بزرگ كه تعيين ان كار ظريف ومشكلي است گاهي اوقات در موقع تصفيه خسارت اختلافاتي بين طرفين را موجب مي گردد براي جلو گيري از بروز اختلاف معمولا نحوه محاسبه (پي ام ال) بين بيمه گران مورد توافق قرار مي گيرد از انجا كه دادن پوشش عدم النفع همراه با بيمه نامهاتش سوزي اموال باعث افزايش تعهد بيمه گر مي شود شركت سعي مي نمايد براي مجموع هر دو پوشش يك سهم نگداري براي خود در نظر بگيرد جدول زير نمونه اي ساده اي از نحوه تعيين سهم نگهداري براي يك شركت بيمه مي باشد.

جدول ضرفيت رشته اتش سوزي

  نرخ بيمه (در هزار)                                                         حداكثر ظرفيت نگهداري شركت

تا 5/3                                                                             100000 واحد پول

از 51/3 تا 5/4                                                                  75000 واحد پول

از 51/4تا 5/5                                                                   50000 واحد پول

از 51/5 تا 5/7                                                                  35000 واحد پول

بيشتر از 5/7                                                                     20000 واحد پول

بعضي از شركتهاي بيمه طرفدار اين نظرند كه چون كيفيت وچگونگي خطر (كيفيت فيزيكي خطر واحتمال وقوع خسارت در پوششهاي مختلف) بر روي نرخ بيمه اثر مي گذارد ظرفيت نگهداري خود را با توجه به نرخ بيمه محاسبه مي كنند كه از نظر كلي كاملا منطقي ولي نبايد اين حقيقت را از نظر دور داشت كه در رشته اتش سوزي وخطرات تبعي ان امارها تقريبي مي باشند در نتيجه بالطبع نرخهاي محاسبه شده براساس اين امارها نيز تقريبي مي باشند به علاوه اين نكته نيز نبايد فراموش شود كه نرخ بيمه تحت تاثير عناصر تجاري وبازرگاني مانند رقابت نيز مي باشد

الف 13/2/2 رشته باربري

در رابطه با بيمه حمل كالا بيمه گر در ابتدا بايد به كيفيت محموله نوع بسته بندي نوع پوشش بيمه اي وتجمع خطر در يك كشتي پيا يك وسيله حمل وهمچنين نحوه حمل (زميني هوايي دريايي) توجه داشته باشند در رابطه با بدنه كشتي طبقه بندي ان تناژ كشتي (ظرفيت) موسسه حمل مالك كشتي سن كشتي وپرچم كشوري كه كشتي با ان تردد مي نمايد از عوامل تعيين كننده سهم نگهداري بيمه گر مي باشند.

الف 14/2/2 حوادث شخصي

شغل وحرفه بيمه شده ( كارمند يا خلبان اماتور) ونحوه گذراندن اوقات فراغت از عوامل تعيين كننده ميزان سهم نگهداري بيمه گر مي باشد زيرا امار واطلاعات ثابت كرده خطراتي كه در اوقات فراغت در كمين بيمه شدگان قراردارد مانند حوادث اتومبيل  داراي همان اهميت حوادث شغلي  وحرفه اي مي باشد

تعدادي از شركتها سيستم متحد الشكلي براي تعيين سهم نگهداري به كار مي برند در اين سيستم فقط استثنائاتي براي مشاغل خيلي خطر ناك وفعاليتهاي غير حرفه اي ديگر مثل ورزش در نظر گرفته شده است.

الف 15/2/2-رشته دزدي

عوامل تعيين كننده در اين رشته عبارت اند از : پوشش دزدي در ارتباط با كل ارزش بيمه شده منطقه ومحل استقرار مورد بيمه نوع وويژگيهاي ان نحوه حفاظت وسيستم هاي اعلام خطر.

الف 16/2/2- رشته صداقت وامانت

درمواردي كه يك بيمه نامه صادر مي گردد نوع ريسك (شغل و حرفه) وسرمايه بيمه شده مورد توجه متخصصين بيمه شده ولي براي گروهي از بيمه نامه ها منطقه مورد پوشش ومبلغ بيمه شوده دو عامل مهم تصميم گيري در تعيين ميزان سهم نگهداري مي باشد.

الف 17/2/2- رشته زيان مالي

در اين رشته قدرت مالي شركت وتوانائي هاي او وهمچنين چهارچوب وخصوصيات پر تفوي بيمه اي عواملي هستند گه با توجه به انها بيمه گير اقدام به تعيين سهم نگهداري مي نمايد ولي در مورد ريسك هاي خيلي بزرگ سهم شركت معمولا با مجوز ويژه هئيت مديره تعيين مي گردد.

الف 19/2/2- رشته مهندسي

در اين رشته ميزان سهم نگهداري با در نظر گرفتن خصوصيات اصلي ونوع پوشش تك تك موارد بيمه بايد با توجه به حجم زياد پر تفوي كه شركت مي پذيرد ثابت باشد ودر مواردي كه پوششهاي متداول مهندسي مثل نصب ماشين الات شكست ماشين الات مطرح است محل مورد بيمه وسرمايه ان نيز بايد مورد توجه قرارگيرد.

الف 19/2/2 رشته خواپيما

در اين رشته نبايد فراموش كنيم كه در هر ريسك بيمه شوده امكان دارد تجمع خطر پيش ايد زيرا براي هر هواپيما بيمه نامه هاي بدنه مسئوليت در مقابل شخص ثالث بيمه مسئوليت حوادث براي مسافرين وغيره وجود دارد شركت بيمه بايد ميزان سهم نگهداري خود را با توجه به پوششهاي متنوع  نوع هواپيما  مورداستفاده ان تجربيات گذشته شركت هواپيمايي  وميزان مسافتي را كه طي خواهد كرد در نظر بگيرد.

الف  20/2/2- بيمه مسئوليت شخص ثالث در مورد وسائل نقليه موتوري زميني وبيمه غرامت نقص عضو

به طور كلي در اين رشته قراردادهاي اتكائي به صورت مازاد خسارت منعقد مي گردد وميزان سهم شركت وگذارنده براي هر خسارت به طور ثابت تعيين مي شود با در نظر گرفتن توان مالي شركت تركيب وچهار چوب  پر تفوي بيمه وهمچنين سهم نگهداري شركت بستگي زيادي به انواع پيشنهاداتي كه شركتهاي اتگائي ارائه مي دهند دارد.

مثال ساده زير اساس محاسبه سهم نگهداري را نشان مي دهد:

سرمايه شركت 600000 واحد پول

ذخائر ازاد 450000 واحد پول

ذخائر براي خسارتهاي بزرگ وطبيعي 150000 واحد پول

تركيب پر تفوي اين شركت عمدتا در رشته هاي زير مي باشد:

بيمه اتش سوزي: شامل ريسكهاي تجاري وصنعتي

حمل ونقلك كه شامل بيمه نامه هائي با سرمايه هاي متوسط براي صادرات حمل با كشتي است كه محاسبه تجمع خطر تقريبا غير ممكن است.

اتومبيل: با حداكثر ارزش مورد بيمه 20000 واحد پول وحداكثر مسئوليت در مقابل شخص ثالث براي هر حادثه 50000 واحد پول

حوادث اشخاص: براي بيمه نامه هاي انفرادي متوسط غرامت پرداختي 50000 واحد پول ( براي فوت )

سهم نگهداري اين شركت به قرار زير است:

اتش سوزي : 40000 براي ريسك هاي خوب

حمل ونقل: 20000 براي هر ريسك حمل با كشتي طبقه بندي شده درجه اعلاء

اتومبيل: 20000 براي هر خسارت

حوادث: 20000 براي هر فوت

حق بيمه خالص نگهداري:

اتش سوزي : 400000

حمل ونقل : 80000

اتومبيل : 600000

حوادث اشخاص: 80000

توضيح: مديريت شركت تصميم گرفته كه حداكثر سهم نگهداري 2در صد سرمايه براي هر ريسك يا هر خسارت باشد

اتش سوزي:در اين رشته فرض بر اين است كه رقم 40000 فقط در مورد ريسكهاي خيلي خوب اعمال شود به شرط اينكه حداكثر خسارت قابل پيش بيني زير 50 درصد سرمايه مورد بينه قرار گيرد كه با انها ريسكهاي با خسارت نرمال اطلاق مي گردد كه در اين زمينه 5در صد از حق بيمه سهم نگهداري به اين نوع ريسكها تعلق دارد اين ميزان سهم نگهداري در مورد تجمع خطر وخسارتهاي جانبي نيز به كار مي رود.

حمل ونقل: در اين رشته احتمال وقوع خسارت كلي براي كشتي با طبقه بندي خوب هميشه امكان دارد منتها بايد اين نكته را در نظر داشت كه سهم نگهداري 20000 يعني در حقيقت 25درصد حق بيمه دريافتي در بدو امر چنين استنباط مي شود كه اين ميزان مي تواند افزايش پيداكند در صورتي كه محاسبه منطقي به نظر نمي رسد.

اتومبيل : با توجه به احتمال خسارت وضريب خسارت كه در اين رشته خيلي بالا است در مرحله اول به نظر مي رسد 20000 سهم نگهداري بالا باشد زيرا  درصد از حق بيمه نگهداري در اين بخش قرار مي گيرد شايد مبلغ 10000 براي سهم نگهداري كافي به نظر برسد در حالي كه اين ميزان سهم نگهداري تغيير چنداني نيز در ميزان حق بيمه اتكائي نخواهد داد.

حادثه: سهم نگهداري در اين رشته با توجه به توان وامكانات مالي از يك طرف وحق بيمه دريافتي از طرف ديگر براي كليه بيمه نامه ها يكسان تعيين گرديده البته به نظر زياد جلوه مي كند در حالي كه كاهش ان فقط ميزان حق بيمه سهم نگهداري راكم مي كند بدون اينكه تناسب معقولي بين حق بيمه دريافتي وحق بيمه نگهداري برقرار نمايد.

در اين مثال فرض براين است كه شركت تصميم گرفته حداكثر سهم نگهداري براي خسارتهاي بزرگ وطبيعي از 20درصد ذخائر ازاد به علاوه 50درصد ذخائر شركت براي اين نوع خسارت تجاوز ننمايد.

20درصد ذخائر ازاد  90000 واحد پول

50در صد ذخائر مخصوص خسارتهاي بزرگ و طبيعي 75000 واحد پول

ميزان سهم نگهداري براي خسارتهاي بزرگ   165000 واحد پول

در اين مورد تصميم نهايي براي اخذ پوشش اتكائي بعد از بررسي كليه پيشنهادات بيمه گردان اتكائي قرارداد مازاد مي باشد به شرطي كه اين پوشش خيلي گران نباشد.

ب- بيمه اتكائي

مشخصات كلي : اين نوع اتكائي قديمي ترين شكل قرارداد اتكائي است كه هنوز در تمام رشته ها متداول مي باشد به خصوص مواقعي كه:

قراردادهاي اتوماتيك پرشده باشد

ليسك قراردادهاي اجباري استثناء شده باشد

بيمه گر اتكائي ترجيح دهد ريسكهاي سنگين وبزرگ را جزء قراردادهاي اتكائي موجود به حساب بياورد

بيمه گر در بعضي از رشته ها كه تعداد بيمه نامه اندك مي باشد ترجيحا قرارداد اتوماتيك كنعقد نمي كند

بيمه گر واگذارنده بايد اطلاعات كافي از ريسك پيشنهادي خود به بيمه گر اتكائي ارائه نمايد تا بيمه گر با اگاهي كامل از كم و كيف ريسك اختياري بتواند در موقعيتي قرار بگيرد كه تصميم خود دال بر قبولي يا رد ان پيشنهاد هرچه سريعتر اعلام نمايد اين پيشنهاد مي تواند به وسيله تلگراف تلكس ويا نامه فرستاده شود معمولا بيمه گران به خاطر صرفه جويي در هزينه ارسال ودرج نكات مهم واطلاعات مورد نياز از كد بخصوصي استفاده مي نمايند.

اينك جهت روشن شدن مطلب به مثال زير كه حاوي اطلاعات مورد نياز يك پيشنهاد اختياري است مي پردازيم:

اطلاعات و كدهاي مورد نياز پيشنهادي اختياري كد

1-    ماقرارداد اختياري زير را جهت مشاركت شما پيشنهاد مي نماييم                              FAC

2-    رشته:               

اتش سوزي                                                                                                 fire     

شكست شيشه                                                                                             Glass    

دزدي                                                                                                        Burglary

كالاي در حمل                                                                 Goods in tramsit                                            

مسئوليت عمومي در مقابل شخص ثالث                                                          G.T.P.L.

صداقت و امانت                                                                                         F.C.

مسئوليت دارندگان وسائط نقليه موتوري                                   T.P.LMOTOR VEHICLE

در مقابل شخص ثالث

بدنه اتومبيل                                                                             motor O.D

بدنه اتومبيل اتش سوزي ودزدي                               TTMOTOR  O.D. FIRE AND THF

حوادث شخصي                                                                                    P.A

حمل ونقل دريايي                                                                         Marine           

هواپيما                                                                                     Aviation        

كشتي                                                                                          Hull

3-نام بيمه گذار

4-مشخصات ريسك

- محل استقرار ريسك

- بيمه گذار

- نوع ساختمان

- ريسكهاي تبعي( انفجار اشوب)

- شكست شيشه:

- نوع اشعال

- سيستم هاي حفاظتي وايمني

- كالاي در حمل

- نوع وسيله حمل

- حمل در مجاورت كالاي ديگر

مسير حمل

- تعداد دفعات حمل در سال

- حجم سالانه محموله

- اساس تعرفه حمل (براي هر حمل)

- مسئوليت عمومي در مقابل شخص ثالث:

- نوع مسئوليت

ريسكهاي مورد پوشش

- نحوه پرداخت( دستمزد يا حقوق براساس حجم يا ارزش كار)

صداقت وامانت:

- نوع بيمه نامه(انفرادي. گروهي)

- شغل كاركنان

- فرانشيز

- سابقه خسارت 5سال گذشته (براي بيمه نامه هاي گروهي)

- مسئوليت دارندگان وسائط نقليه موتوري در مقابل شخص ثالث:

- نوع وسيله

- حوادث اشخاص:

- حرفه وشغل

- سن

- خطرات مورد پوشش (فوت . از كارافتادگي . غرامت . هزينه هاي پزشكي . از كار افتادگي روزانه)

- حمل ونقل دريايي :

- نوع محموله وبسته بندي

- نحوه حمل(نام كشتي)

- بندر مبدا ومقصد

- خطرات مورد پوشش (آ.بي.سي.  اف . پي. آ.   دبليو آ وغيره)

- تجربه خسارت در بيمه نامه هاي باز

-كشتي:

-نوع كشتي( بخاري . موتوري . بادي . بارج . ماهيگيري . كرجي . يدك كش . وناوگان دريايي)

- نوع جنس بدنه كشتي وسال ساخت

- تناژ

- ظرفيت ناوگان

- گواهينامه رسمي دال برداشتن توانائي تردد در دريا ( قابليت دريانوردي)

- خطرات مورد پوشش

- سن

- طبقه بندي

5- ارز:

- اگر بيمه نامه به پول داخلي صادر شده باشد ذكر ان لازم نيست

- در صورتي كه بيمه نامه به ارز خارجي است بايد ارز كشور مورد نظر قيد شود

6- مبلغ مورد بيمه:

- به اعداد

7- نرخ بيمه:

- باحروف ودر هزار

8- ميزان سهم نگهداري:

- باحروف

9- ميزان واگذاري اختياري:

- به اعداد

10- اعتبار بيمه نامه:

- روز وماه شروع پوشش ومدت ان

11- نام شركت:

- تلكس فاكس وادرس تلگرافي

براي ريسكهاي بزرگ معمولا عرف است كه بيمه گيران وگذارنده با ارسال اطلاعات كافي ودقيق تر مانند گزارش بازديد . نقشه . عكس وغيره وبيمه گر اتكائي را از كم وكيف پيشنهاد اگاه كند البته اين اطلاعات در رشته هاي مختلف فرق مي كند بيمه گير واگذارنده زماني مي تواند قرارداد را صادر نمايد كه تائيد يه بيمه گران اتكائي را دال بر قبول انها دريافت كرده باشد وگرنه در موقع جمع اوري خسارت از همكاري انها بي نصيب خواهد شد پيشنهاد قرارداد اتكائي قبولي معمولا به وسيله تلكس وتلگرام ارسال مي شود براي جلو گيري از بروز سوء تفاهم بيمه گر واگذارنده مي تواند شرطي در ان بگنجاند كه اگر در مواقع عادي ظرف 48 ساعت جوابي از طرف بيمه گر اتكائي از روش صدور ونحوه كار وكيفيت پر تفوي بيمه گر اطلاع كافي دارد در اين موارد بيمه گر اتكائي پوشش اتوماتيك تا حد معيني  يك ماه به بيمه گر واگذارنده ارائه مي دهد به شر ط انكه  اطلاعات كامل ظرف مدت معين براي بيمه گير اتكائي ارسال شود اگر بيمه گر اتكائي براساس اطلاعات واصله ريسك را پذيرفت قرارداد از روز اول معتبر است واگر نپذيرفت ويا نياز به اطلاعات ديگري داشت بيمه گر واگذارنده تا يك ماه فرصت دارد كه در بازار ديگر كار را واگذار نمايد وپوشش اتوماتيك يك ماهه تا روزي كه واگذاري به طور كامل انجام شود معتبر خواهد بود وحق بيمه اين مدت به بيمه گر اتكائي صادر كننده پوشش اتكائي اتوماتيك پرداخت خواهد شود.

در اتكائي اختياري هر ريسك وهر واگذاري به عنوان يك قرارداد مستقل به حساب مي ايد وزمان معيني كه معمولا يك سال مي باشد معتبر است وبه طور اتوماتيك تمديد نمي گردد به همين خاطر بيمه گر واگذارنده قبل از پايان موعد اقدام به مذاكره با بيمه گران اتكائي مي نمايد.

روش عقد قرارداد اختياري به اين صورت است كه بيمه گر واگذارنده پس از دريافت تاييد يه قبولي اقدام به ارسال بردرو معمولا در دونسخه مي نمايد كه يك نسخه ان را بيمه گر اتكائي پس از امضاء به واگذارنده عودت مي دهد.

كار مزد اتكائي در قراردادهاي اتكائي در قراردادهاي اختياري براي هر پيشنهاد توسط بيمه گر اتكائي تعيين مي گردد ودر اين رابطه بيمه گر اتكائي براي محاسبه كارمزد عوامل مانند: كيفيت كار ميزان حق بيمه وهزينه هاي شركت واگذارنده رادرنظر مي گيرد . در بعضي مواقع بيمه گر اتكائي براي قبولي هاي اختياري خود نيز همان مشاركت در منافعي را كه به قراردادهاي سهمي مي پردازد در نظر مي گيرد اين روش براي بيمه گر واگذارنده زماني مفيد است كه همه كارها سود اور باشد وبراي بيمه گر اتكائي نيز زماني مطلوبيت دارد كه قبولي هاي اتكائي زيان داشته باشد.

ب-1/2/2- مزاياي بيمه اتكائي اختياري

از ديد بيمه گر اتكائي قراردادهاي اختياري داراي مزاياي به شرح زير مي باشند:

كليه پيشنهادات را به خوبي بررسي كرده وانهايي را كه با سياست كلي وتخصص خود سازگاري دارد  انتخاب ودرصد مطلوبي از ان پذيرفته وبقيه را رد مي نمايد .

امكان انتقال تجربيات خود از ريسكهاي مشابه به بيمه گر واگذارنده ودرخواست از ان شركت جهت بهبود شرايط موجود ريسك به منظور كاهش احتمال وقوع خسارات.

امكان دريافت حق بيمه مناسب با ريسك بيمه شده از طريق درخواست از شركت واگذارنده براي افزايش نرخ ويا كاهش كارمزد اتكائي .

دارا بودن موقعيت مناسب جهت محاسبه ميزان دقيق تعهد از هر ريسك وجلو گيري از تجمع خطر

اطلاع يافتن از نحوه انتخاب وصدور بيمه نامه توسط شركت واگذارنده از نقطه نظر شركت واگذارنده اين امكان به وجود مي ايد كه ظرفيت صدور خود رابالا ببرد بدون اينكه در قراردادهاي اتوماتيكي كه قبلا منعقد نموده تغيير دهد واغلب اوقات بازاري براي واگذاري ريسكهاي خود پيدا مي كند كه قبلا تصور مي رفت وجود ندارد

ب- 2/2/2- معايب بيمه اتكائي اختياري

در مقابل مزايا اتكائي اختياري داراي معايبي است كه بيمه گر واگذارنده مجبور مي نمايد حتي الامكان واگذاري خود را در زمينه به حداقل ممكن كاهش دهد اين معايب عبارت اند از:

تاخير در صدور بيمه نامه كه باعث ايجاد مشكل براي بيمه گر وبيمه گذار مي گردد.

دارا بودن هزينه هاي اداري زياد

از اختيارات وازادي عمل بيمه گر واگذارنده به طور محسوسي كاسته مي شود زيرا او به تنهايي نمي تواتد در مورد حق بيمه وشرايط بيمه نامه با بيمه گذار توافق نمايد وحتي در صورت بروز خسارت نيز گاهي اوقات دچار مشكل مي شود

هرگونه تغييري در بيمه نامه بايد با اطلاع وموافقت بيمه گر اتكائي باشد

اگر عمليات اتكائي اختياري در بازار رقابتي صورت پذيرد دچار مشكل رقابت ناسالم مي گردد.

در بعضي از رشته ها مانند حمل ونقل دريائي طرفين دچار اشكال مي شوند زيرا با تفسيرهاي متفاوت در مورد مفاهيم به كاربرده شده در قراردادها مواجه هستند

در بعضي موارد بيمه گر واگذارنده به خاطر عدم وجود بازار هزينه هاي خود را نمي تواند تامين نماييد.

در پايان ذكر اين نكته ضروري است كه عمليات اتكائي اختياري واگذارنده موظف مي شود كه مبلغ ثابتي از اتكائي رشته خاصس را به بيمه گر اتكائي پيشنهاد نمايد ودر مقابل بيمه گر اتكائي مجبور است كه ان را بپذيرد اگر رابطه ي اتكائي بيمه گر واگذارنده وبيمه گر اتكائي براساس سرمايه بيمه شده به ان قرارداد اتكائي نسبتي واگر براساس خسارت استوار باشد به ان قرارداد اتكائي مازاد خسارت اطلاق مي گردد.

ج2/2/2- وضعيت طرفين قرارداد

در يك قرارداد اتكائي اجباري بيمه گر اتكائي مجبور است هر انچه را كه بيمه گر واگذارنده در چهار چوب قرارداد پيشنهاد مي نمايد به ميزان مبلغي كه تعيين شده بپذيرد به مفهوم ديگر بيمه گر واگذارنده در عمليات صدورخود مختار بوده : مي تواند كار را با انتخاب خود با نرخ دلخواه صادر كرده وخسارتهاي مربوط را به بپردازد وبيمه گر اتكائي هيچگونه دخالتي در عمليات صدور او نمي تواند داشته باشد البته اين قرارداد براي بيمه گر اتكائي اين مزيت رادارد كه حجم كاري بيشتري رانصيب خود نمايد كه به نوبه خود مي تواند مانده مثبتي را براي شركت داشته باشد .

ج 3/2/2- اصل دنباله روي بيمه گر واگذارنده

طبق قرارداد بيمه گر اتكائي سرنوشت واگذارنده را دنبال مي نمايد براساس مفاد قرارداد بيمه گر اتكائي متعهد پرداخت خسارت ريسكي كه واگذارنده به موجب قرارداد بيمه مسئول جبران ان است به همين منظور گفته مي شود كه بيمه گر اتكائي سرنوشت بيمه اي واگذارنده را دنبال مي نمايد تصميم گيري در مورد ريسكهاي كه در چهار چوب اين قرارداد قرار مي گيرد با واگذارنده بوده ودر اين مورد ازادي عمل دارد كه ارزيابي كرده وتصميم بگيرد اين اقدامات بايد رسما توسط مقامات مسئول شركت صورت گرفته ومشخص شود كه به موجب قراردادبيمه واگذارنده مسئول جبران خسارت است وبه تبع واگذارنده بيمه گر اتكائي نيز مسئول خواهد بود مگر اينكه ثابت شود واگذارنده بر خلاف مقررات ومفاد قرارداد منافع بيمه گر اتكائي را ناديده گرفته است .

ج 4/2/2 – حق بازرسي

بيمه گر اتكائي اين حق را دارد كه در ساعات اداري به محلي كه مدارك قرارداد نگهداري مي گردد مراجعه و از دفاتر اسناد وكليه مداركي كه در ارتباط با اين قرار داد مي باشد بازرسي به عمل اورد.

د – انواع قراردادهاي اتكائي نسبي

قراردادهاي اتكائي نسبي براساس روشي است كه در ان مبلغ بيمه شوده وخسارت به نسبت درصد كه از قبل مشخص شده بين بيمه گر واگذارنده وبيمه گر اتكائي تقسيم مي شود

د 1/2/2 – قرارداد اتكائي مشاركت

در قرارداد اتكائي مشاركت واگذارنده نسبتي از كليه بيمه نامه هاي صادره خود در رشته ي بخصوصي را به حساب خود نگهداشته وبقيه را تا مبلغ معيني به بيمه گران اتكائي واگذار مي نمايد براي مثال در رشته شكست شيشه واگذارنده 40%  از پر تفوي اين رشته را خود نگه داشته وبيمه گر اتكائي نيز مواقثت مي نمايد كه 60% بقيه را بپردازد از اين نوع قرارداد معمولا در موارد زير استفاده مي شود:

زماني كه شركت در يك زشته ي بيمه اي براي اولين بار شروع به فعاليت مي نمايد به طوري كه در ان رشته هيج نوع اطلاعات اماري وجود ندارد  لذا بيمه گر اتكائي در كليه صادره هاي شركت بيمه اعم از بيمه نامه هاي بزرگ وكوچك به نسبت مشخصي مشاركت كرده وبه همان ميزان حق بيمه دريافت وخسارت را مي پردازد.

به منظور كاهش در هزينه هاي اداري وساده كردن در يك رشته مهم بيمه اي كه سرمايه ومبالغ بيمه شده هم شكل بوده وبا قرارداد اتكائي مازاد سرمايه همگون وهماهنگ وتكميل مي گردد.

زماني كه شركت نيازمند حمايت مالي جهت افزايش حجم فعاليت خود مي باشد.

اگر نسبت ضريب خسارت از كنترل واگذارنده خارج شوده وخيلي سريع وفوري نتواند ان را اصلاح نمايد در اين موقعيت واگذاري اتكائي به طريق مشاركت براي مدت محدود مناسب مي باشد.

در رشته هايي با سرمايه ومبالغ بيمه شوده متوسط وضريب خسارت متغير كه از يك سال نسبت به سال ديگر دچار نوسان فاحش مي گردد.

در اين نوع قرارداد اتكائي نيازي به ارسال بر دروي حق بيمه وخسارت نيست ودر صورت لزوم خلاصه عمليات 3 ماهه براي بيمه گران اتكائي ارسال مي گردد.

د 2/2/2- قرارداد اتكائي مازاد

در اين سيستم واگذارنده ان بخش از عمليات بيمه اي خود را كه نمي تواند ويا نمي خواهد به حساب خود نگه دارد به بيمه گر اتكائي واگذار مي نمايد در اين قرارداد واگذارنده موظف است ان را بپذيرد براي مثال تا 20 برابر حداقل سهم نگهداري بيمه گر واگذارنده به شرطي كه از 1000000 واحد پول تجاوز ننمايد حق بيمه اي كه در اين قرارداد نصيب بيمه گر اتكائي متناسب باميزان سهمي است كه پذيرفته وبه همان نسبت نيز در پرداخت خسارتهاي مربوطه شركت مي نمايد سهم بيمه گر اتكائي در اين نوع قرارداد به صورت ضريبي از لاين بيان مي شود (يك لاين معمولا برابر سهم نگهداري شركت واگذارنده است).

د 3/2/2- قرارداد اتكائي اختياري اجباري

اين نوع پوشش اتكائي خارج از چهار چوب سيستم واگذاري براساس مازاد سرمايه است در اين سيستم بيمه گر واگذارنده متعهد نيست كه به طور اتوماتيك پس از كسر نگهداري بقيه را به پر كردن لاين هاي قراردادهاي مازاد سرمايه اختصاص دهد در اين نوع قرارداد بيمه گر وگذارنده خود تصميم مي گيرد كه كدام ريسك را با چه ميزاني به بيمه گر وگذارنده است كه تصميم مي گيرد ودر مقابل بيمه گر اتكائي متعهد ان را حداكثر به ميزان ظرفيت قرارداد ولاين هاي مشخص بپذيرد در حقيقت اين قرارداد از جانب وگذارنده اختياري واز جانب بيمه گر اتكائي اجباري است.

د 4/2/2- پوشش اتكائي باز

اين قرارداد نوعي اتكائي اختياري اجباري است وهمان طوري كه از اسم ان نيز به سادگي مي توان استنباط نمود يك نوع پوشش اتكائي باز است كه در ان بدون در نظر گرفتن ظرفيت مشخصي بيمه گر واگذارنده اختيار واگذاري يا عدم واگذاري را دارد ولي در صورت پيشنهاد بيمه گر اتكائي مجبور است ان را تا مبلغ معيني بدون توجه به سرمايه بيمه شده وتعداد لاين بپذيرد وميزان سهم نگهداري وگذارنده نيز متغير است.

د 5/2/2 – پوشش اتكائي نيمه اتوماتيك

در اين نوع قرارداد بيمه گر واگذارنده به صورت اختياري ريسك را پيشنهاد مي نمايد در صورتي كه بيمه گر اتكائي ان را پذيرفت واگذارنده ان ريسك را جزء پرتفوي قرار اتكائي ان را پذيرفت واگذارنده ان ريسك را جزء پر تفوي قرار داد منظور مي كند وگرنه جزو قرارداد نخواهد بود امتيازي كه بيمه گراتكائي در اين قرارداد دارد اين است كه مي تواند قرارداد را تجزيه وتحليل كرده ودر مورد شرايط ونرخ بيمه به واگذارنده كمك كند و واگذارنده نيز به نبوه خود كارمزد بهتري در مقايسه با قراردادهاي اتكائي دريافت كرده و مي تواند سپرده نگه داشته وكار اداري كمتري نيز در مقابله با عمليات اتكائي اختياري متحمل شود.

د 6/2/2- پوشش اتكائي اجباري اختياري

اين نوع قرارداد اتكائي درست عكس عكس قراردادهاي اتكائي اختياري اجباري مي باشد يعني اينكه واگذارنده اجباري در واگذاري داشته وبه العكس  بيمه گر اتكائي اختيار در قبولي دارد معمولا شركتهاي از اين سيستم استفاده مي نمايند كه داراي شركت هاي وابسته و تابعه بوده وشركت مادر سعي مي نمايد حق انتخاب داشته وبهترين كارها را براي خود نگه دارد. در عوض شركت وابسته مي تواند ان تعداد ازمعاملات اتكائي را كه مطلوب شركت مادر نيست يا در صورت پذيرش تجمع خطر ايجاد مي نمايد به بازارهاي ديگر پيشنهاد كند.

د7/2/2-پوشش اتكائي مختلط مشاركت ومازاد

زماني كه قرارداد اتكائي مشاركت به تنهايي نتواند به كل پر تفوي شركت پوشش دهد از پوشش مازاد براي تكميل برنامه اتكائي استفاده مي گردد. ظرفيت قرارداد مشاركت بستگي به كيفيت ريسك دارد كه هم مي تواند رقم ثابت وهم متغيير باشد بيمه گر واگذارنده درصد ثابتي را به حساب خود نگه مي دارد كه gross retention   ناميده مي شود وظرفيت مازاد  تعداد لاين هاي است كه به ان  gross line  اطلاق مي شود وهر لاين مساوي با 100 % حداكثر ظرفيت قرارداد مشاركت است  يا اينكه واگذارنده درصدي از قرارداد مشاركت را براي خود نگه داشته وبقيه را واگذار مي كند.

ه – قرار دادهاي مازاد خسارت :

ه – 1/2/2 – انواع قراردادها

مشخصات كلي

صفت مشخصه قراردادهاي مازاد خسارت دران است كه مسئوايت واكذارنده وبيمه گراتكاي براساس خسارت تعيين مي شود برعكس قراردادهاي سهمي كه تعهدات طرفين قرارداد براساس سرمايه استوار است حق بيمه ا ي كه بيمه گر اتكائي جهت انجام تعهدات خود دريافت مي دارد درصدي از جمع حق بيمه هاي پر تفوي واگذارنده در رشته خاص يا مجموعه فعاليت اوست در صورتي كه قراردادهاي سهمي ميزان حق بيمه گر اتكائي در ارتباط با سرمايه بيمه شوده تعيين مي گردد انواع قرارداهاي اتكائي مازاد خسارت كه در حال حاضر در بازاهاي اتكائي متداول است

ذيلا به ذكر پاره اي از تفاوتهاي موجود بين قراردادهاي اتكائي مازاد خسارت با قراردادهاي اتكائي سهمي اشاره مي شود .

بر عكس قراردادهاي سهمي كه واگذاري اتكائي انها بايد مورد به مورد صورت پذيرد در قراردادهاي اتكائي مازاد خسارت تنها ارسال بر دروي خسارت از طرف واگذارنده براي بيمه گر اتكائي تكافو مي نمايد .

عمليات حسابداري به حداقل ممكن رسيده ولي مستلزم محاسبات پيچيده وفني است.

كاهش در هزينه هاي اداري

حق بيمه سهم بيمه گر اتكائي برعكس اتكائي سهمي مورد به مورد براي هر ريسك محاسبه نشده بلكه حق بيمه درصدي از حق بيمه پرتفوي واگذارنده در يك رشته ويا همه رشته ها است كه به ازاء ان خسارتهاي اعلام شده واگذارنده در طول سال مالي طبق شرايط قرارداد از طرف بيمه گر اتكائي مازاد خسارت جبران مي شود.

واگذارنده مي تواند حق بيمه را از قبل پيش بيني نموده ودر بودجه شركت به عنوان هزينه بگنجاند.

هزينه اتكائي ( حق بيمه رارداد مازاد خسارت) از يك سال مالي نسبت به سال مالي ديگر دچار نوسان وتغيياست زيرا بستگي مستقيم به حجم حق بيمه ضريب خسارت وبازار اتكائي دارد.

معمولا كارمزد منافع وجود ندارد.

بيمه گران اتكائي قراردادهاي اتكائي مازاد خسارت ذخايري جهت پرداخت خسارت معوقه نگهداري نمي نمايند لذا واگذارنده بايد پيش بيني هاي لازم را براي پر تفوي خود شخصا بنمايد.

ه – 2/2/2 – پوشش اتكائي مازاد خسارت براي هر ريسك (WXL)

اين پوشش در تمام زبانها به نام انگليسي ان ناميده مي شود:

هدف اصلي در اين پوشش ان است كه بيمه گر واگذارنده نسبت به مازاد مبلغي  از خسارت كه خود توان جبران ان را دارد براي هر ريسك ( خطر بيمه شوده) در مورد حمايت قرار گيرد.

مثال: شركت بيمه اي تصميم مي گيرد كه 100000 واحد پول از تمام كارخانه جات ريسندگي وبافندگي را به عنوان سهم نگهداري به حساب خود داشته باشد (يعني 100000 واحد پول از مبلغ بيمه شده كارخانه كه شامل ماشين الات  مواد خام  محصولات نيمه ساخته.  محصولات توليد شوده و ملزومات اداري مي باشد). اين شركت سهم نگهداري خود را با اخذ پوشش اتكائي مازاد خسارت 60000 مازاد بر 40000 واحد پول بيمه اتكائي مي نمايد به مفهوم ديگر اينكه بيمه گر اتكائي مازاد خسارت پرداخت 60000 از هر خسارت مازاد بر 40000 واحد پول را كه سهم واگذارنده از خسارت است به عهده مي گيرد.

اگر در نظر بگيريم خسارتي در يك كارخانه ريسندگي و بافندگي اتفاق بيفتد ومبلغ خسارت 75000 واحد پول باشد شركت واگذارنده بدوا سهم خود يعني 40000 خواهد پرداخت وسپس پرداخت مابقي انكه 35000 واحد پول باشد سهم بيمه گر اتكائي مازاد خسارت از خسارت فوق الذكر است.

ا زاين پوشش معولا به عنوان مكمل برنامه اتكائي قراردادهاي سهمي مازاد سرمايه استفاده مي نمايند البته نه به دليل هزينه بلكه به دليل ظرفيت(پس از پر شدن ظرفيت قراردادهاي اتكائي سهمي ازاد از طريق WXL  پوشش داده مي شود‍( از اين پوشش اغلب در بيمه هاي اتش سوزي وخطرات تبعي وهمچنين در بيمه هاي بار بري (كالا) استفاده مي گردد.

ه- 3/2/2- پوشش اتكائي مازاد خسارت براي هر حادثه

اين پوشش واگذارنده را در مقابل تعداد بيشماري خسارت كه از يك حادثه ناش مي شوند حمايت مي نمايد ( خسارتهاي اتفاقي و فاجعه اميز مانند سيل زلزله طوفان اتش سوزي هاي مهيب وگسترده و غيره).

مثال: شركت بيمه اي داراي پرتفوي بيمه براي واحدهاي مسكوني مي باشد كه تمام اين پرتفو جزء سهم نگهداري شركت محسوب مي شود. اين شرگت قرارداد اتكائي مازاد خسارتي برابر 2000000 مازاد بر 500000 واحد پول دارد . طوفاني به وقوع مي پيوندد و1000 واحد مسكوني كه ارزش هر كدام 3000 واحد پول است به كلي نابود مي شوند شرايط قرارداد به اين صورت است كه كليه خسارتهاي زير مبلغ 500000 را واگذارنده راسا به عهده گرفته واز خسارتهاي مازاد بر 500000 واح پول در هر حادثه 500000 اوليه ان به عهده واگذارنده وبقيه تا سقف 2000000 به عهده بيمه گر اتكائي مازاد خسارت مي باشد بنابراين نحوه مستقيم خسارت طوفان فوق الذكر بين واگذارنده وبيمه اتكائب مازاد خسارت به شرح زير خواهد بود :

كل خسارت وارده                                                                               3000000

سهم بيمه گر واگذارنده                                                                          500000

سهم بيمه گر اتكائي مازاد خسارت                                                            2000000

مابقي كه مجددا پرداخت ان به عهده واگذارنده مي باشد                                     500000

از اين پوشش در تمام رشته هاي بيمه اي كه امكان تجمع خسارت باشد از جمله اتش سوزي  حمل ونقل  حوادث  هواپيما شكست شيشه  استفاده مي گردد. لازم به تذكر است كه بدون وجود اين پوشش پيشرفت وتوسعه صنعت بيمه نوين در دنياي كنوني غير ممكن است

ه-4/2/2- پوشش اتكائي مازاد زيان در مدت معين

اين پوشش شركت بيمه را در مقابل نتايج بد فني فعاليت بيمه اي شركت در يك رشته ودر مدت زمان معين كه به واسطه افزايش تعداد وميزان خسارتهاي كه متحمل مي شود حمايت مي نمايد

مثال: شركت بيمه اي قرارداد مازاد زيان براي حمايت نتايج بد فني خود در رشته تگرگ به ميزان 50% مازاد بر ضريب خسارت 90% اخذ مي نمايد در پايان دوره مالي امار خسارت اين شركت در رشته تگرگ ضريب 102% را نشان مي دهد براساس اين قرارداد 90درصدي خسارت به عهده شركت واگذارنده و 12% بقيه به عهده بيمه گر اتكائي قرارداد مازاد زيان سالانه خواهد بود.

 پوشش مازاد زيان در مدت معين به ندرت مورد استفاده قرار مي گيرد زيرا اين قرارداد براي بيمه گران اتكائي بسيار تعهد اور بوده وگران تمام مي شود وبه نوبه خود از نقطه نظر واگذارنده وشركتهاي كه به خاطر تبعيت فعاليت بيمه اي شان ( مانند رشته تگرگ) نياز به نوع پوشش دارند به دليل بالا بودن حق بيمه چندان مطلوب نيست.

منبع :

 

بیمه اموال و مسئولیت – آیت کریمی 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
براي ديدن ساير اقدام پژوهي هاوگزارش تخصصي ها وتحقيقات ديگر برروي لينک هاي زيرکليک کنيد
برای سفارش تحقیق درخواستی کلیک کنید
ليست دسته بندي شده بيش از 450 اقدام پژوهي مناسب
بيش از 250 گزارش تخصصي ارزشيابي فرهنگيان
تجربیات ارتقای شغلی عالی و خبره فرهنگیان
معلم سایت
اینستاگرام ما را دنبال کنید

اين مطلب در تاريخ: پنجشنبه 06 فروردین 1394 ساعت: 20:05 منتشر شده است
برچسب ها : ,
نويسنده:
نظرات(0)

ليست صفحات

تعداد صفحات : 792
صفحه قبل 1 2 ...247 248 249 250 251 252 253 254 255 ...791 792 صفحه بعد

دسته بندی

شبکه اجتماعی ما

   
     

موضوعات

لينک دوستان

دانلود رايگان قالب تلاش براي دانلود قیمت هتل درویشی قیمت اجاره خودرو http://elmiproje.ir/ رتبه الکسا دانلود سریال جدید آخرین مطالب ارسال شده

پيوندهاي روزانه

رتبه الکسا آرشيو لينک ها

تبلیغات در سایت

پیج اینستاگرام ما را دنبال کنید :

فرم های  ارزشیابی معلمان ۱۴۰۲

منو سایت

با اطمینان خرید کنید

پشتیبان سایت همیشه در خدمت شماست.

 سامانه خرید و امن این سایت از همه  لحاظ مطمئن می باشد . یکی از مزیت های این سایت دیدن بیشتر فایل های پی دی اف قبل از خرید می باشد که شما می توانید در صورت پسندیدن فایل را خریداری نمائید .تمامی فایل ها بعد از خرید مستقیما دانلود می شوند و همچنین به ایمیل شما نیز فرستاده می شود . و شما با هرکارت بانکی که رمز دوم داشته باشید می توانید از سامانه بانک سامان یا ملت خرید نمائید . و بازهم اگر بعد از خرید موفق به هردلیلی نتوانستیدفایل را دریافت کنید نام فایل را به شماره همراه   09159886819  در تلگرام ، شاد ، ایتا و یا واتساپ ارسال نمائید، در سریعترین زمان فایل برای شما  فرستاده می شود .

سایت های مورد نیاز

سایت آموزش و پرورش


رتبه الکسا سایت


ویکی پدیا


معلم سایت

درباره ما

آدرس خراسان شمالی - اسفراین - سایت علمی و پژوهشی آسمان -کافی نت آسمان - هدف از راه اندازی این سایت ارائه خدمات مناسب علمی و پژوهشی و با قیمت های مناسب به فرهنگیان و دانشجویان و دانش آموزان گرامی می باشد .این سایت دارای بیشتر از 12000 تحقیق رایگان نیز می باشد .که براحتی مورد استفاده قرار می گیرد .پشتیبانی سایت : 09159886819-09338737025 - صارمی سایت علمی و پژوهشی آسمان , اقدام پژوهی, گزارش تخصصی درس پژوهی , تحقیق تجربیات دبیران , پروژه آماری و spss , طرح درس

مطالب پربازديد

متن شعار برای تبلیغات شورای دانش اموزی متن شعار برای تبلیغات شورای دانش اموزی
تحقیق درباره اهن زنگ نزن تحقیق درباره اهن زنگ نزن
انشا در مورد 22 بهمن انشا در مورد 22 بهمن