تاريخچه مدیریت منابع انسانی

علم مديريت رشته‌اي است كه در ارتباط تنگاتنگ با تحقيق در عمليات در دهه 1960 توسعه يافته است. تكنيكهاي مورد استفاده در اين رشته همان تكنيكهاي تحقيق در عمليات هستند اما تفاوت آن با تحقيق در عمليات در حوزه كاربرد آن است كه بيشتر در امور اداري، بازرگاني و مديريت صنعتي مطرح مي‌گردند. امروزه تفاوتي بين اين دو قائل نمي‌شوند و معمولاً با هم و به شكل OR/MS مطرح مي‌گردند

اداره نيروي انساني از قديمي ترين مباحث بشري است زيرا از آن روزي كه انسان حيات يافت و در زمين به تشكيل خانواده و اجتماعات اوليه همت گمارد , انديشه اداره افراد خانواده و يا جوامع اوليه در ذهن او مطرح بوده است . واحدهاي كوچك انسان اوليه مانند خانواده , قبيله و... گرچه داراي سادگي ويژه اي بودند و پيچيدگي جوامع امروزي را داشتند اما به يك نفر اداره كننده كه ديگران از قدرت فكري , جسمي , بياني , سني و رفتاري او متاثر باشند و ارشادات او را پذيرا باشند , نيازمند بوده اند 
به فرموده مرحوم علامه طباطبايي (ره ) : « اولين كساني كه به طور گسترده آدميان را به اجتماع دعوت كرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان ها توجه داشتند , پيغمبران بودند . »

در حقيقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ريزي اداره امور انسان ها براي اولين مرتبه از حضرت نوع (ع ) كه داراي كتاب و شريعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهيم (ع ) و پس از آن حضرت موسي (ع ) و حضرت عيسي (ع ) به طور دامنه دارتري عهده دار اين راه شدند. اما بايد گفت اسلام تنها ديني است كه با صراحت و به طور همه جانبه , اداره جامعه انساني را پايه و بنيان گذاشت و براي همه شئون اجتماع بشر برنامه ريزي كرد. شخص پيامبراسلام (ص ) علاوه بر نقش رسالت , به عنوان حاكم و مدير و فرمانده اي توانمند توانست در كمترين مدت و با حداقل ضايعات به موفقيتهاي بزرگي دست يافته و از جهت اداره انساني , آنچنان توانا عمل نمودند كه از يك جامعه نيمه وحشي , تمدني بزرگ را بوجود آوردند و از قبايل پراكنده عرب توانستند امتي بزرگ را تشكيل دهند. با برپايي حكومت پنجساله علوي در گستره وسيعي از دنياي آن روز , الگويي عيني از حاكميت الهي مجسم گرديد.

البته در جوامع قديم نيز رشحاتي از توجه به اداره نيروي انساني وجود داشته است . « در رم باستان مديران امور كاركنان موظف بودند كه افراد مستعد را براي گلادياتوري جذب نمايند , آنها را به درستي انتخاب نموده و تحت آموزش قرار دهند و وظايف آنها را مشخص نمايند. حتي نوعي سيستم ارزيابي عملكرد و پاداش را پيش بيني كرده بودند كه ضعيف ترين آدم يا آدم هايي فاقد تمايل , را برانگيزانند . »
ايرانيان باستان نيز جهت اداره انساني به نكات عمده اي جهت رعايت روابط انساني , رعايت عدالت در كار , آشناسازي كاركنان به وظايف و استفاده بهينه از زمان , اشاره داشته اند چنان كه گزنفون مي نويسد :

« تاكيد به استفاده از طرح جا و مكان , مطالعه زمان و حركت توسط كورش پادشاه هخامنشي , اصولي بوده اند كه او را در اداره كشور بزرگ ايران و ارتش نيرومندش ياري مي داد . »

در زمان ساسانيان , تشكيلات اداري انسجام بيشتري داشته تا آنجا كه براي اداره امور مختلف , تشكيلات و افرادي خاص به آن اختصاص داشته اند. آثار به جامانده از مصر باستان نيز حاكي از اعماق دقيق و پيچيده اداره امور كارگران مي باشد.
علي ايحال , هر چند فعاليت هاي امور كاركنان , ريشه در دوران باستان دارد و بشر هميشه با نوعي انتخاب , گزينش , ارزشيابي , جبران خدمات و... روبرو بوده است اما در حقيقت از اواخر قرن نوزدهم و اوايل قرن بيستم است كه نخستين نشانه هاي رسمي مديريت منابع انساني به صورت تخصصي , در مديريت مطرح گرديد. ويژگي اين برهه تاريخي , انقلاب صنعتي و هجوم كارگران به سوي كارگاه ها و كارخانه هاست . اما با مكانيزه شدن وسيع توليد , ماشين آلات و ابزار نسبت به نيروي انساني , اهميت بيشتري يافتند و نقش كارگران در سطح مراقبت و يا راه اندازي ماشين ها محدود شد. عدم اطمينان از داشتن شغل دائمي , مشكل بالارفتن سن , احساس فقدان امنيت , عدم تامين اقتصادي و ابهام در سرنوشت بازنشستگان و... همگي موجب نگراني روزافزون كارگران گرديد.

اين فرايند موجب نارضايتي كاركنان و شكل گيري جنبش هاي كارگري شد كه اين ها نيز به نوبه خود كشمكش بين كارفرمايان و كارگران را به دنبال داشت . اين رويدادها , مديران را بر آن داشت تا به جستجوي شيوه هاي جديدتر و كارآمدتر براي اداره امور كاركنان خود , بپردازند.

بكارگيري توصيه هاي مديريت علمي تيلور در كوتاه مدت به آرامش نسبي كارخانه ها و افزايش بازدهي آنها كمك كرد ولي نگاه ماشيني به انسان و عدم توجه به جنبه هاي انساني و انگيزشي كاركنان , موجبات ناخشنودي كارگران را فراهم ساخت و اتحاديه هاي كارگري به شكل منسجم تر و فعالتر عرض اندام كردند.
اي خنثي كردن اين تلاشها , كارفرمايان توجه بيشتري به امور رفاهي كاركنان معطوف داشتند. به موازات اين عطف توجه , تلاش براي افزايش بهره وري منجر به انجام تحقيقاتي در كارخانه هارثورن  گرديد . تلاشي كه به نهضت روابط انساني معروف گشت .
« التون مايو » از تحقيقاتش نتيجه گرفت كه ايجاد روابط انساني ميان كارگران و سرپرستان و توجه به نيازهاي اجتماعي و روحي كاركنان , عامل مهم و تعيين كننده در افزايش توليد و كارآيي كاركنان محسوب مي شود. به دنبال ارائه ديدگاه هاي « سيستمي » و « نظريه هاي اقتضايي » نگرش سازمان ها و مديران عالي نسبت به نيروي كار دگرگون شده و كاركنان سازمان , از تعريف كهنه و نارساي دوره پس از انقلاب صنعتي رها شده و با تعريف تازه « منابع پرارزش » شناخته مي شوند.

هم اكنون سازمان هاي صنعتي , بازرگاني و حتي خدماتي , بيش از پيش براي بالابردن ميزان بهره وري به افزايش توان تخصصي , رضايت و دلبستگي منابع انساني خود , روي آورده اند و بهره وري را با بهبود بخشيدن به كيفيت زندگي كاركنان مربوط ساخته اند.
نكته قابل توجه اين است كه غرب با آن همه ادعا فقط چند دهه است كه رسيدگي به امور كاركنان را مورد توجه قرار داده است (آن هم نه به احترام انسانيت انسان , بلكه به هدف بهره كشي هر چه بيشتر از او) اما دين مبين اسلام بيش از چهارده قرن قبل , عالي ترين توجه وانساني ترين عنايت رثا به ساحت انسان روا داشته است .

آینده مدیریت منابعانسانی

مقدمه
به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینیمحیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی بایدتغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهماست. درحالی كه مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می كنند،ضروری است موضوعاتی كه با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعاتعمومی كاری و اقتصادی تركیب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مدیران منابع انسانیموفق، تاثیر استراتژیك مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلیپرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره نقشهای مذكوریعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشتسرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور راجذب و حفظ می كنند.

موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران،استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی ازعوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل،یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتننیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركتممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.

البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب بهوجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسببه منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسباز میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض میشود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهایموردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كهدر هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.

برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فردمناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهایمذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.

دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم،غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینهفرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و همدرجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.

پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فراینداستخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهایعجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)

از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادیخدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارتدیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارتكنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)

سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیارماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بینآنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. ایندیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریانمنابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایاییمنعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند.

انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریتمنابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد وبهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز،۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصوركنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصیبرای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنانانعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی - اقتصادی آنها باشند.

گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه - اثربخشی برای نیازهایكاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كهنیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادیاز شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند ومزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوانمثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كهممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البتههمه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افرادمتفاوت ارائه گردند.

سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایایكاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوانابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طورمستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراهدارند، بر آنها نظارت كنند.

مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان ازخشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایاییرا فراهم ساخت.

اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند - كه اغلب گزینه ارزانتری است - و یااینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وریسازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینهاستخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):

هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل وغیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینههای جابجایی متقاضیان موفق و غیره.
همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری درارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشتهباشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدیقابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی درفرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشیاز یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوانیك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. بهعنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این موردباید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و اینامر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب میشود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدیداست كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند،اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش وتوسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییرمی كند.

هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند وكارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، میتواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایانوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممكن استشامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانیباشد.

مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكارو نگرشها درخصوص آنتغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمامكارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاشمی كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی وكاملاً تامین شده به سوی یك برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.

در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداختمی كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت،مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقیكه وابستگی به جایی نداشته و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكانو بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقتانجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یكشركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمامبودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند.
با یك طرح سنتی،كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم كاركنانبرای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینكه پاداش غیرمالی نیز هزینه هاییرا برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است كه هزینه ها و مزایا با هممتوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص كاركنان انجام دادهاست كه آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدیدبهسازی و اصلاح كنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاكتورهای پولی ومالی و غیرپولیایجاد كرده اند. برخی از این فاكتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداشمتنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنهاخلق می كند. (ماریوت، ۲۰۰۱)

از آنجایی كه چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی وحتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممكن است فهرستی از گزینه ها بهكاركنان پیشنهاد شوند كه از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یكسریمحدودیتهایی انتخاب كنند. بدیهی است كه كاركنانی كه براین اساس برنامه مزایای خودرا انتخاب می كنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانیمنصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید كه انتظاراتكاركنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خوددر بازار شغلی خویش را درك می كنند. درحالی كه اجازه تعامل به آنها در این سیستم كماست ولی عاملی توانمندكننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد كه سازمان، آنهارا به عنوان افرادی با یك حق رأی و اظهارنظر می شناسد.

اگرچه شاید این روزها كمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی كاركنان همواره بهدنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یك تفكرعمومی وجود دارد مبنی بر اینكه شغل برای زندگی دیگر یك الگوی كاری معمول نیست، باوجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برایكاركنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود.

انتظار خـدمتهای موقت و بیكاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصادامروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است كه یك سازمانمی تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین كند. با وجود این، این رشد و بقا بهوسیله روشهایی كه سازمانها ازطریق آن به كسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند،تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲)

مدیران بایستی قبل از آنكه تصمیمات مربوط به بیكاریهای آنی را اتخاذ كنند،تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های كلی سازمان ارزیابی كنند. اخذتصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود كه به سمت پس اندازهای كوتاه مدت وغیرواقعی جهت گیری داشته باشد.

معمولاً هزینه های تقلیل وكاهش كاركنان طی ركود اقتصادی تا زمانی كه اقتصادبهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است كه براساس آن برایمدیران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرربالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شدهمقایسه كنند.

اگرچه كنار گذاشتن برخی از كاركنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایاییبرای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیكاری و یا كاهش آنها مترتب است. یكی ازموارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظو ارتقای كارایی و روحیه كاركنان است.

یك رویكرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است كه ارزش هر كارمند را بیابیم. بهعبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید اینموضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشی را برای كسب و كار فراهم می كنند.

اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی ازساختار شركت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترك خدمتهای موقت وكنارگذاری كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یك شخص خاص ممكن است نتایج پیشبینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگرقرار باشد آنها نیز در آینده كنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدمقطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و كارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هرسازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممكن است. با وجود این، آنچه یك سازمان میتواند پیشنهاد كند تضمین فرایندهایی است كه به وسیله آن ممكن است هر فرایندی ازكوچك سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره كاركنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای كه بیشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده می شود) بهیك رابطه اعتماد دوگانه در اینكه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی كه فرایندی از كوچك سازی مناسب است، كاركنان شاید از انجام چنین فرایندیمأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درك كنند و به بهرهوری كار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، كاركنان باید بهمشاركت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲).

انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورتامكان از آن اجتناب می كنند. اكثر شركتهایی كه نمی توانند از انتظار خدمتهای موقتبپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد وارائه می كنند.

روش دیگری كه ازطریق آن می توان روحیه كاركنان را ارتقا بخشید این است كه بهكاركنان در زمینه یافتن فرصت استخدامی مناسب كمك كنیم یا اینكه به كاركنان بیاموزیمچگونه زنـــــدگیشان را با درآمدی كمتر برنامه ریزی كنند. برخی سازمانها به انجامچنین تدابیر اخلاقی در زمانهای مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سایت یاهو بهارائه سمینارهای مالی شخصی برای كاركنانی كه ذخیره مالی آنها افزایش یافته است،پرداخته و همچنین به منظور ایجاد روحیه مثبت در كاركنـــانش بازدیدها و ملاقاتهاییرا از ماشین های بستنی سازی بن و جری (BEN JERRY) ترتیب داده است. ظاهراً اكثرسازمانها یك فـــرصت مهم را از دست می دهند. آنها می توانند و باید تلاش بیشتریدرجهت ارتقای روحیه كاركنان اعمال كنند كه نتیجه ای در زمینه جلوگیری از جابجاییبیشتر و افزایش بهره وری دارد. (بریملو، ۲۰۰۲)

البته برخورد با كاركنان با دید موجودات انسانی بالغ با یك طرح سرمایه گذاری درشركتها مزایای تجاری را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سیرز، برای كاركنانشآموزشهایی را فراهم ساخته است كه مهارتهای آنها را درجهت توانمندسازی و پذیرفتنمسئولیت برای اخذ تصمیمات قابل اطمینان ارتقا می بخشد. این برنامه توانمندسازی ومشاوره كاركنان كه در بین عموم به كار گرفته می شود ادراكات مثبت بیشتری برایسازمان به همراه دارد وآن را به عنوان یك شركت صادق درنظر می گیرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركایی در شركت برخورد شود - برای آینده آن - شاید كارهای بیشتری به روشهایی انجام دهند كه درجهت رویایی مطمئن با كسادی اقتصادیآینده و عمل رقابتی به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنانبسیار نوآورتری هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زیر را اشاعه می دهد: نوآوران در شركت می توانند به دیگران بیاموزند كه همین گونه باشند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این عوامل (نوآوری) می تواند به شركت كمك كند كه پیشاپیش رقبایش گام برداشته و طیدوران ركود و كسادی زنده مانده و همچنین برای مدت زمانی كه اقتصاد روبه تنزل حركتمی كند، آماده باشد.

نقش درحال تغییر منابع انسانی
به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابعانسانی باید تغییر كند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مكانیكی درنظرگرفته می شدند كه سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزشكاركنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یك الزام اداری یا شاید اندكیفراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی كار منعطف، خوببرانگیخته شده و بسیار ماهر آشكار شده است.

درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود كه ارزشی را به سازمانبیفزاید نه اینكه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد كند. الریش (۱۹۹۸) درخصوصموفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه كرده است:

۱) همكاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق كنفرانس بهبازار؛
۲) به منظور ایجاد كارایی برای كاهش هزینه و حفظ كیفیت، واحد منابعانسانی باید تخصصی شود و براین اساس كار سازماندهی انجام گیرد؛
۳) به مدافعیبرای كاركنان تبدیل شود درحالی كه درجهت افزایش مشاركتهای كاركنان، بویژه تعهــد وتوانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می كند؛
۴) به عامل تغییر شكل، شكل دهیمستمر فرایندها و فرهنگی كه ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیلگردد.

این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یك پلیس مراقب سیاستها ویك عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته وتوانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش وطراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت كنند، اما این چیزی نیست كه موردنیازحرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شكل دهی مجدد نقشواحد منابع انسانی همكاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آنمتعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهتارائه خدمات یا تولید باارزش و به كاركنان درقبال طراحی محل كاری ارزشمند پاسخگوهستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند.

چالش ها
در محیط تجاری كنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجودداشته باشد كه نیازمند بررسی هستند: ۱) جهانی شدن ۲) سودآوری ازطریق رشد ۳) فناوری۴) سرمایه ذهنی ۵)تغییر، تغییر و تغییر بیشتر.

جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانیاندیشیدن و محلی عمل كردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات بایددرجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعیتهایسیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیماتتجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خودتحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام كار با یكدیگردرجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیرانمنابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از اینموضوع است كه آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه كافی به تعادل بین سازگاری وهماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد.

رشد: تعداد زیادی از شركتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانیازطریق كوچك سازی، كم كردن تعداد سطوح سازمانی و استحكام رسیده اند. درحال حاضرآنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهایی را برایحرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت.

- آنان باید كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر،كاركنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشاركتی تشویق كنند.

- سازمانهایی كه رشد را ازطریق ادغام، استحكام یا سرمایه گذاری های مشترك انتخابمی كنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهایكاری مختلف نیاز دارند.

فناوری: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی كنند. فناوری یك تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرابه عنوان عامل تغییر ملاحظه كند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقداماتلازم را برای كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصلكند كه گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریقكاركنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند.

سرمایه فكری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود كه بتوانند افرادی با تواناییاداره سازمانهای جهانی را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ویژگیهای این سازمانجهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است كه ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود كه این كاركنان مستعد را یافته، جــذب كــرده،پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زمانی كه نیروی كار مناسب است، ضروری استواحد منابع انسانی با مشاركت و همكاری دیگران اطمینان حاصل كند كه سرمایه های فكریاین كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئنشوند كه نتایج چنین فعالیتهای فكری كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیعو اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی كلیدی برای آینده است؛ یعنیمنبع اصلی مزیت رقابتی؛ (آقازاده ۱۹۹۹) این منبع باید پرورش داده شود.

تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییرباشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت كند. البته این بدین معنیاست كه خودش نیز باید تغییر كند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحدمنابع انسانی اگر نتواند خود،‌تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن رادرجاهای دیگر سازمان به حركت انداخته و حمایت كند. براین اساس ضروری است ساختارهایجدید، فرایندهای جدید انجام كار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذكند.

مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیرشوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار كند. برایمثال چنین فناوری ممكن است فرایندهای تولیدی خودكار در سازمان باشد یا در واحدمنابع انسانی خود سازمان با كاركنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوقباشد.

در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهایپنهان آگاه شوند:

هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روشهای معین؛
اداره صحیح داراییهایفكری؛
ارتباط همه جانبه با فناوری؛
ماهیت متغیر همكاری و مشاركت همــــــانطوری كه فناوری تغییر می یابد. (آقازاده ۱۹۹۹)
اینترنت - و نرم افزار با قابلیتاینترنتی - جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. ایننرم افزار كه برای استفاده به كاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممكناست به كاركنان اجازه دهد:

اطلاعات پرسنلی را به روز كنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن،جزئیات بانكی و غیره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند؛
بررسی دادههای حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی؛
وارد كردن داده هایبرگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهای ارتقا؛
نام نویسی در دوره هایآموزشی در خانه؛
مطالعات كتاب راهنمای كاركنان، خبرنامه ها و كتابهای راهنمایرویه ها و سیاست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای كسب شدهاخیر؛
بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده.
چنین تسهیلاتی یك موقعیت برنده - برنده را ارائه می كند. و امكان كنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد باسازمان به كاركنان اعطا می كند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی وزمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. (هوور ۲۰۰۲)
علاوه بر كمك بهسازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده ترسازمانی،‌مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیزآماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روشهایپذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یك تهدید دیده می شود.

با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یك ضرورت نگریسته شود، از آنجاییكه مسیر كنترل شده ای را به سوی كسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقهپیوند دهنده مهمی را بین شركت و شركای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیتتقاضامداری عرضه كنندگان و بازارها تدارك می كند. آن ممكن است پیش پاافتاده به نظرآید اما فناوری باید به عنوان یك فرصت و نه یك تهدید درنظر گرفته شود. برای مثال،فناوری اطلاعات فرصتهای جدیدی درجهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتكرانه در یكمحیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد.

نتیجه گیری
تغییرات فراگیردرجهت شكل دهی مجدد محل كار ادامهمی یابد. امروزه یك حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلیباشد.

از آنجایی كه حرفه ای های منابع انسانی باید در كمك به سازمانشان به منظور حفظرقابت در بازار نقش كلیدی را ایفا كنند، بر این اساس یك حرفه ای منابع انسانی بایدبازرگانی ماهر و آگاه باشد.

حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت كمك به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهومتعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده كنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنااست كه آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیریداشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شركتهایشان باشند. در این بین آنانباید ادراكی كاركردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید بهبررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینكه گزینه ها و راه حلهایبهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجادكرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیتپیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاكید كنند و سرانجام اینكهآنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله كاركنان توانمند مهره چینی شده و بهحركت درآید.