تطابق مدير ارشد اجرايي موسسه و تئوري نمايندگي

خلاصه:

ما در اين مقاله مشكل تطابق بين موسسات و مديران ارشد اجرايي را كه مدلي توسعه يافته از مدل عمومي مالك كارگزار هلمسترم و ميلگرام 1987 است را مطالعه مي كنميم. در مدل ايشان حساسيت بهينه عملكرد در ريسك موسسه و ريسك گريزي نماينده كاهش مي يابد و در مقابل اين حساسيت در كارآيي نماينده بيشتر مترقي مي شود. ما نشان مي دهيم كه يك مدير ارشد اجرايي كار آتر بايد در تطابق اب موسسه مطمئن تري را مديريت نمايد، چرا كه سطح كوشش چنين مدرير اجرايي ارشدي بيشتر جوابگوي خساستهاي بالايي عملكرد است. به عنوان يك نتيجه، مدير ارشد اجرايي كارآراتر و موسسه مطمئن تر، يعني جايي كه حساسيت عملكرد بالاست، تركيب برنده اي را براي ممانعت از مشكلات پيش بيني شده تشكيل مي دهد. همچنين دليل مبتني بر اين امر را كه يك مدير ارشد اجرايي ريسك گزير بايد يك موسسه پر خطر را به خاطر ارزشهاي پارامتريك دليل مند اداره كمند، پيدا خواهيم كرد. و نهايتاً اگر جمع اوري داده ها مقدور باشد، رابطة منفي بين كارآيي مديران ارشد اجرايي و ريسكهاي پيش بيني شده توسط تئوري را بررسي خواهيم كرد.

معرفي

مديران ارشد اجرايي معتقدند كه حتي در شركتهاي بزرگ مدرن، جايي كه اكثر كاركردهاي شركتي دچار عدم تمركز شده و هر بخش به عنوان واحد اقتصادي مستقل فعاليتها مي كند، مي تواند نقش برجسته اي را بازي كند. ؟؟؟ ولايب من (1998) اطلاعاتي را جمع آوري كردند كه بر اساس آن مديران ارشد اجرايي به طور متوسط 23 در 1987 برابر كارگران حقوق دريافت كردند، اين فاصله در سال 1994 به 50 برابر رسيد.

اكثر مدارك روايي اخير، شامل سقوط انرون و ورد كام بيانگر اين هستند كه مديران ارشد اجرايي با اداره كردنهاي شخصي موسسه فريب ؟؟؟ آگاهانه سرمايه گذاران مي توانند آسيبهاي ؟؟؟ به شركتي كه مديريت مي كنند وارد سازند. براي روشن ساختن اهميت اين مطلب، ادبيات مرتبط با مديران ارشد اجرايي در سالهاي اخير به شدت رشد يافته است.

ما دورنماي تازه اي به اين بخش از تحقيق وارد مي سازيم. مشاهدات اوليه ما بدين صورت است كه شخصي مي خواهد مدير اجرايي ارشد موسسه بخصوصي باشد و يك موسسه مي خواهد شخصي خاص را به عنوان مدير اجرايي ارشد خود استخدام نمايد. به عبارت ديگر مدير ارشد اجرايي موسسه تصادفي انتخاب نمي شود.

به عنوان يك نتيجه، خصوصيت مدير اجرايي ارشد و همچنين موسسه ممكن است به طور سينماتيك وابسته باشد. ما اين ايده را با توسعه نسخه آشناي كارگزار- نماينده كه توسط هلمسترم و ميلگرام (1987) توسعه يافت، موجب گشيتم . به طبق نظر ايشان حساسيت بهينه عملكرد در ريسك موسسه و كارگزيري نماينده كاهش مي يابد و در تقابل كارآييي نماينده افزايش مي يابد. ما پيش بيني ها را بر اساس رابطة بين خصوصيات مديران ارشد اجرايي و خصوصيات موسسه اقتباس نموديم و بعد از آن اين پيش بيني ها را آزمايش نموديم.

در چهارچوب هلمسترم و ميلگرام، ما موسسات را توسط ريسكهاي مربوط به طرز تفكر آنها ()كه از اين به بعد فقط ريسك گفته مي شود) و مديران ارشد اجرايي را توسط كارآيي و ريسك گريزيشان توصيف كرديم. در چنين توصيفي، موسسات و مديران ارشد اجرايي به شرح زير رتبه بندي مي شوند. موسسه اي با ريسك بيشتر بايسي كه از موسسه كم ريسك تر است، در موسسه پر ريسك ارتباط سعي و كوشش مدير اجرايي ارشد و ارزيابي موسسه ضعيف بوده و بنابراين انگيزه مديران اجرايي ارشد در چنين موسسه اي تضعيف مي گردد. مدير اجرايي كار آمد بالاتر از مديري است كه كارآيي كمتري دارد، چرا كه كارولي مي تواند ارزش بيشتري را نسبت به دومي با همان هزينه عدم مطلوبيت به موسسه اضافه نمايد. يك مدير ارشد ريسك گريز كه پايين تر از مديري است كه ريسك گريزي كم تري دارد، در ؟؟؟ اولي اين مساله حتمي است كه تحميل ريسك به نماينده خطوط اخلاقي بروز خواهد كرد و تحميل چنين ريسكهايي به مدير ارشد اجراي ريسك گزير هزينه‌زا تر خواهد بود.

ما راه تعادلي را كه در آن تطابق بين مدير اجرايي ارشد و موسسه پايدار است پيدا مي كنيم، براي مثال، انحراف همزمان يك مدير اجرايي ارشد و يك موسسه از تطابق تعادلي، به طور همزمان مشلك هر دو را حل نمي كند. ما در خواهيم يافت كه اين تعادل توسط طبقه بندي ثبت توصيف شده است، به اين معنا كه يك موسسه بهتر بايد يك مدير بهتر منطبق باشد و يك موسسه پايين تر بايد يك مدير پايينتر. يك مدير اجرايي ارشد كارآمد بايد براي متعادل ساختن دلايل  زير، يك موسسه مطمئن تر را مديريت نماي. يك موسسه مطمئن تر مي تواند حساسيت عملكرد بالارتي را خواستار باشد چرا كه چنين خواسته اي باعث نمي شود مدير اجرايي بسيار متزلزل شود. اگر حساسيت عملكرد بالاي وجود داشته باشد، يك مدير اجرايي كارآمد سطح سعي و كوشش خود را بيشتر از آنچه مدير كم كارآمد مي تواند، ارتقا مي بخشد. به عنوان يك نتيجه، وقتي كه يك موسسه مطمئن تر و يك مدير اجرايي كارآمدتر با هم تركيب مي شوند، اين تركيب با قدرتي زياد سبب كاهش، مشكلات پيش بيني شده اي كه در مدل هلمسرتم و ميلگرام وجود دارد مي شود. از آنجايي كه يك موسسه مطمئن تر و يك مدير اجرايي كارآمد در اين راه مكمل هم هستند، آنها بايد متعادل با هم، با يكديگر منطبق شوند.

ما همچنين نتيجه اي مبتثي بر يك ريسك بدست آورديم بر اين مبنا هنگامي كه پارامترهاي بدن زا به سطي قابل توجيه محدود مي شود مدير اجرايي ارشدي كه ريسك گريزي كمتري دارد بايد موسسه مطمئن تري ار مديريت نمايد. عيبي كه وجود دارد يعني ايرادي كه در ارائه ارشد در يك موسسه پرخطر متزلزل تر از موسسه اي است كه مطمئن است. ما اين جنبه منفي موسسه پرخطر را اثر پرتفوي مي ناميم. ؟؟؟ موسسه پر ريسك نسبت به مدير اجرايي اجرايي ريسك گزير اين است كه موسسه حساسيت عملكردي پاييني را عرضه مي دارد و بنابراين توجه مديران اجرايي ارشد به عملكرد موسسه با حساسيت كمتري مواجه مي گردد. ما چنين جنبة مثبتي از موسسه پر خطر را اثرات انگيزشي مي ناميم. هم اثرات پر تفوي و هم اثرات انگيزيشي سبب كاهش، حساسيت عملكرد مي گردد. با اين وجود، اهميت پر تنوي متناسب با حساسيت عملكرد است در صورتيكه اهميت اثر انگيزشي در حساسيت عملكرد برجسته است. بنابراين براي يك حساسيت عملكرد پايين به قدر كافي، اثرات انگيزشي بر اثرارت پر تفوي برتري دارد. با ارائه اينكه حساسيت عمكلرد يك مدير اجرايي موسسه دولتي نمونه از 5% كمتر است (هال ولايب من 1998) و كفايت كمي دارد، مدل پيش بيني مي كند كه يك مدير اجرايي ريسك گريزكه بايد يك موسسه پرخطر ار اداره كند.

8 – ارتباط گسترده با اثر انگيزيشي

ما همچنين سطح پرداخت مدير اجرايي را به طور متعادل مطالعه مي كنيم. به خصوص، جويا مي شويم كه آيا به مديران ارشد اجرايي موسسات مطمئن تر بايد بيشتر پرداخته شود.

نتيجه اي كه حاصل مي شود، اين است كه ما نمي توانيم بدون دانستن خصوصيات تمام مديران ارشد اجرايي و موسسات در بازار رقابتي به اين سوال پاسخ دهيم. اين به دين خاطر است كه مديران ارشد اجرايي در بيشتر از يك بعد اعم از شهرت، كارآيي و ريسك گريزي در مدل ما تفاوت مي كند. اگر مديران ارشد اجرايي فقط در يك بعد تفاوت داشته باشند، هر موسسه اي ابيد تمايلات مشابيهي نسبت مديران اجرايي ارشد مورد نظر خود داشته باشند. درا ين مورد ما مي توانيم شرح دهيم كه كدام مدير اجرايي با توجه به امور ترجيحي حقوق بيشتري مي گيرد. با وجود اين، اگر مديران ارشد اجرايي همانند مدل ما در ابعاد چند گانه اي تفاوت داشته باشند، هر موسسه اي ممكن است امور ترجيحي متفاوتي با توجه به خصوصيات مديران ارشد اجرايي و موسسات موجود، نسبت به مديران ارشد اجرايي داشته باشد. بنابراين، بدون دانستن اين خصوصيات نمي توانيم توزيع سطح پرداختي به مديران ارشد اجرايي را مشخص نماييم.

با استفاده از ليست مديران اجرايي ارشد كه در Execcomp ثبت شده است ما اقدام به بررسي اين امر نموده ايم كه آيا به پشتوانه داده مي توان رابطة منفي كارآيي مدير ارشد اجرايي و موسسه پر خطر را كه توسط تئوري پيش بيني شده است را تاييد نمود. ما سه نوع متغير را كه در موسسات ديگر كه احتمالا در ارتباط با كارآيي، شهرت، تحصيلات، سن و تجربه قبلي به عنوان مدير اجرايي بوده است را مورد استفاده قرار داديم.

اين سه نوع متغير احتمالاً به طور مثبت با كارآيي مديران اجرايي مرتبط است، چرا كه هر كدام از آنها با تعداد فرصتهايي مرتبط است كه در آن فرصتها، مديران اجرايي ارشد ياد مي گيرند كه چگونه موثرتر و كارآمد باشند. ميزان تحصيلات و تجربه قبلي نيز به طور مثبت با كارآيي مديران ارشد اجرايي مرتبط است، چرا كه اين خصوصيات نشان مي دهند افراد تحصيل كرده اند و رهبران موثري هستند. به دنبال افرادي مثل آگاروال و سام ويك (1999) گاروي و ميل بورن (2003) و جين (2002) كه سازگار با تئوري نمايندگي هم هستند، ما از برگشت دلاري موسسه به عنوان مبناي اندازه گيري ريسك موسسه استفاده مي كنيم. ما نمي توانيم نمونه مناسبي را براي ريسك گريزي مديران ارشد اجرايي بيابيم و آزمايش ما سبب مي گردد متغير حدف گردد. همانطور كه بعدا بحث خواهيم كرد، به خاطر اين شكل، آزمايش ما منجر به تطابق تئوري ما مي گردد.

ما مطالعه تجربي خود را با مرور كردن نمونه مان به نكاتي شروع نموديم يعني آنجايي كه بازده مدير ارشد اجرايي محقق مي شود، ما اندازه گيري خصوصيات مدير ارشد اجرايي و موسسه را درست قبل از به وقوع پيوستن بازده اندازه گيري نموديم. اين محدود سازي به ما اين امكان را مي دهد كه خصوصيات اصلي موسسه را از آن خصوصياتي كه تحت تاثير استراتژيهاي جديد بازده مدير ارشد اجرايي هستند جدا ساند. باري كاهش يك مشكل متحمل انتخاب نمونه، ما نمونه را با انتخاب مديران ارشد اجرايي، مداوم گسترش داديم، البته از اندازه ريسك هر بخش كه كمتر تحت تاثير اعمال شخصي مديران ارشد اجرايي بودند استفاده كرديم. نمونه ها شامل 5284 تركيب مدير اجرايي – موسسه در S&P 1500، بين سالهاي 1998 و 2002 بود. هماهنگ با تئوري، ما دريافتيم كه مدير اجرايي مسن تر مايل به اداره موسسه مطمئن تر است. اين نتيجه براي شمول متغيرهاي كنترلي متعددي مثل اندازه موسسه، صنعتع و خصوصيات متعدد، ريسك موسسه، نتيجه اي قطاع است. به عنوان نتيجه اي فرعي از اين تجربه، ما دريافتيم كه مديران ارشد اجرايي يك مدرك M3A دارند يا مسن تر هستند و يا داراي تجربه بيشتري هستند، مايلند كه موسستات بزرگرتي را مديريت كنند. اين يافته به عنوان مكملي بين كارآيي مديريتي و اندازة موسسه با آنچه كه روزن در سال 1982 ارائه دارد همخواني دارد.

مقالة ما بسيار نزديك به نظر لگراس ويلو من 2003 است. آنها شكل واگذاري را بين يك مالك و يك نماينده بررسي كردند. مشابه اين مقاله آنها نشان دادند كه يك مدير ريسك گريز تر ممكن است به طور متعادل به پروژه اي پرخطر دست يابد. با وجود اين، آنها درباره رابطه بين كارآيي نماينده و ريسك ها چيزي ارائه نكردند. مقالة ما از موضوعات موجود كه مدلهاي واگذاري را در زمينه هاي متنوعي به كار مي برد الهام گرفته است. اين زمينه ها عبارتند از: ازدواج (بكر، 1973)، انترنها و بيمارستانها به همراه كالجها و دانش آموزان (راث وستوماير 1992)، كارگران و موسسات (كارمرو ماسكين 1996)، كشاوند و انواع محصول (آكربرگ و بوتيسني 2002)، آموزگاران و مدرسه ها (بوير و ديگران 2003)، بانكهعا و وام گيرندگان (چن، 2005)، بيمه گرو بيمه شونده (فرناندو، گاتچف واسيندت 2005) و سرمايه گذران ريسك پذير و موسسات پوتنوليو (سورينسن 2003). با اين وجود تنها مقالات كمي در زمينه مديران ارشد اجرايي بازار ها وجود دارد. استثنايي كه وجود دارد روزن است كه باين مي دارد كه به كارگيري افرادي استعداد بيشتري دارند در مناصب بالا، كارآيي را افزايش ميدهد. اين كار با افزايش يافتن توانايي آنها صورت مي گيرد چرا كه استعداد بيشتر توسط تكنولوژي سلسله مراتب برگشتي پالايش مي گردد. به عنوان يك نتيجه افراد با استعدادتر مايل به مديريت موسسات بزرگتر و پاداشت بالاتري نسبت به افراد كم استعدادتر دريافت مي كنند. تاكيد روزن بر روي اندازه شركت بود در حاليكه ما بر روي ريسك شركت تاكيد مي كنيم.

اين مقاله بدين شرح شكل گرفته است. بخش 2 به معرفي تطابق دروني در مدل هلمسرتم و ميلگرام مي پردازد. ما پيش بيني هايي را دربارة رابطه بين خصوصيات مديران ارشد اجرايي و خصيصه هاي موسسه و درباره تشويق مدير ارشد اجرايي در موسسه استنتاج نموديم. بخش 3 روشهاي تجربي ما را براي آزمودن رابطة منفي كه تئوري بين كارآيي مدير ارشد اجرايي و ريسك موسسه پيش بيني مي كند و همچنين نتايج حاصله از اين آزمايش را شرح مي دهد. بخش 4 نتايج دلايل پيشنهادات در ضميمه جمع آوري شده است.

2 – مدل تئوري نمايندگي

در اين بخش، به تطابق دروني بين موسسه و يك مدير (مدير اجرايي ارشد) در مدلي كه توسط هلمسرتم و ميلگرام در سال 1987 ارائه مي گرديد مي پردازيم. از اين به بعد اين مدل را براي راحتي كار HM مي خوانيم. مدل HM يكي از مشهورترين كارهايي است كه در حوزه حقوق و پاداش مديريتي انجام شده است.

يكي از نتايج مشهور مدل HM كه توسط تحليل گران بدست آمده، رابطه خطي بدين طرح تشويقي بهينه با راه حل بسته براي توجه به حساسيتها است.

ما با طرحي كوچك شده از مدل HM كار ار آغاز مي كنيم. تا كليه مدل توصيف ويژگيهاي قرار داد بهينه اي است كه در آن خصوصيات نماينده و كارگزار ارائه شده باشد. ؟؟؟ سپس كار را با مطالعه بازاري كه در آن مديران و مالكان ناهمگن را هم هماهنگ مي شوند ادامه مي دهيم، البته با اين فرض كه بر اساس مدل HM هنگامي كه اولين هماهنگي شكل گرفت، حقوق و مزاياي مدير تعيين مي گردد. در ادامه ما به ترتيب مالك و كارگزار موسسه و مدير را مي خوانيم و صاحبكار را با خمير مذكر و كارگزار را با ضمير مونث مورد خطاب قرار مي دهيم.

2-1- آماده سازي ابتدايي

ترجيح مديريت تابع نمايي منفي مطلوبست كه بر اساس حقوق وي مشخص مي گردد كه با S منهاي هزينه عدم مطلوب آماده سازي و حمايت موسسه، و سعي و كششو وي كه با e نشان داده مي شود، ، در اينجا k مقدار مثبت و ثابت است. همانطور كه ما در آنچه در ادامه خواهيم ديد، سعي و كوشش (e) برابر وروديهاي مديريتي است كه براي توليد در موسسه لازم است، از اين تابع هزينه دوم مطلوبيت را به اين صورت بازنويس مي كنيم  در اين فرمول مي توان مشاهده كرد كه  مقداري است كه نشان دهنده اين امر است كه به چه ميزان موثري يك نفر مي تواند هزينه عدم مطلوبيت تحمل شده را به ورودي مديريت (يعني سعي و كوشش) تبديل نمايد. به عبارت ديگر، k مقدار معكوس كارآيي مديريت است. بنابراين ما مديرتي را كه داراي مقدار k كمتري است، كارآ مي خوانيم.

اگر p ضريبي از ريسك گريزي مديريتي باشد، تابع مطلوبيت وي بدين صورت در مي آيد:  تكنولوژي توليد موسسه به 2 وردي احتياج دارد. اولي سعي و كوشش مدير و دومي منابع محدود موسسه است كه با q نشان داده مي شود. ما فرض مي كنيم كه q مثبت است بازده دلاري موسسه توسط عبارت افزاينده زير تعريف مي شود:

، عاملي تصادفي و غير قابل مشاهده است. ما در ابتدا q را به عنوان اندازة موسسه تفسير مي كنيم. مثلا، فردي مي تواند انچنين بحث كند كه سعي و كوشش مدير با تاثير گذاردن به كارآيي تمام كساني كه زير نظر او در سازمان كار مي كنند تقويت مي گردد. (لوكلس 1987، روزن 1982) و بنابراين q,e تابع توليد عواملي افزاينده هستند.

سطح و سعي و كوشش مدير (e) به عنوان اطلاعاتي خصوصي فقط در اختيار مدير است، در حاليكه بازده واقعي يعني y اطلاعات عموي است. موسسه اي كه مديرش تحت تاثير يك سري از سرمايه گذاران است ترجيحات مدير تقريباً بي تفاوت نسبت به ريسك مي باشد چرا كه سرمايه گذاران نسبت به ريسك بي تفاوت هستند. ما اين مجموعه سرمايه گذاران را موسسه مي خوانيم. موسسه به مدير بر اساس ميزان استفاده از y در رابطه خطي  پاداش مي دهد. در اينجا  كاملاً از مالك به مدير منتقل مي شود و  مقداري مثبت است و ميزان اجراي حساسيت. با اين زمينه، معادل قطعي بازدهي مدير عبارت است از:

اگر مدير اداره موسسه را نپذيرد، ممكن است بازدهي بالقوه اي را كسب نمايد، مطلوبيتي كه در معادل قطعي و توازن بيان و شرح داده شده است. بازده موسسه عبارت است از:

موسسه  را انتخاب مي نمايد. بنابراين هنگامي كه مي خواهد بازده مورد انتظار  را حداكثر سازد، مساله سازي پذيري حقوق و پاداش مدير به ميان مي آيد:

با اين قيد كه

و همانطور كه مشهور است، راه حل اين مساله عبارت است از:

اثر خصوصيات مديريت به ميزان اجراي حساسيت ، سطح سعي و كوشش ، تغييري آسان دارند. يعني مدير كارآمد (با ميزان k كمتر)، حساستر به اجرا  و با سعي و كوش بيشتر  اگر مديري كارآمد باشد، هزينة كمتري براي اين مساله وجود دارد كه سعي و تلاش را بخواهد اعمال كند و بنابراين اعمال حساسيت اجرايي مساله بهينه خواهد بود. يعني ريسك گريزي كمتر مدير (p پايين تر)، حساسيت اجرايي بالاتر  و بنابراين سعي و كوشش بالاتر  اين بدان خاطر است كه اگر مدير كمتر ريسك گريز باشد، هزينه اي كمتري براي در معرض ريسك قرار گرفتن وي با ابزارهايي چون افزايش حساسيت اجرا و به تبع آن درخواست سعي و كوشش وجود خواهد داشت.

بيان اين نكته مهم است كه گفته شود در ريك موسسه  به صورت منفي با حساسيتهاي اجرا و به دنبال ان با سعي و كوشش مدير ارتباط دارد. اين اثر منفي يك ريسك موسسه از تقابل بين انگيزه و ريسك نشات مي گيرد. پيدايش حساسيت اجرايي مدير را به اعمال تلاش و كوشش بيشتر ترغيب مي كند ولي به ناچار وي را وادار جرياني از ريسك مي كند. تاثير بعدي كه با اهميت تر است، زماني است كه  (ريسك موسسه) بالا است. به عنوان يك نتيجه موسساتي كه ريسك بالايي دارند نيازمند اين هستند كه انگيزه هاي بيشتري را براي محافظت مدير از جريان ريسك، قرباني كنند. بر خلاف  (ريسك موسسه)، q (اندازه موسسه) با حساسيتهاي اجرا و به دنبال آن با سعي و كوشش مدير رابطه مثبت دارد.

اگر سعي و كوشش متغير باشد و ما بتوانيم از حالت سازش پذيري انگيزش مدير در فرمول (5) در مورد رساله بهينه سازي به اولين نتيجه اين مدل دست يافته ايم.

سعي و كوشش بهينه  بازده مورد انتظار را حداكثر ساخته و بنابراين . بر اساس معادله هاي (4) و (5) سعي و كوشش درجه دوم  هميشه كمتر از  (سعي و كوشش بهينه) است.

با اضافه كردن  به معادله (2) و با گرفتن اميد رياضي آن مورد انتظار موسسه بدست مي آيد.

اين معادله اشاره مي كند كه سود مورد مطالعه انتظار موسسه با q افزايش و با  كاهش مي يابد. همچنين با وجود u ( مطلوبيت) يك موسسه اگر مديري را كه استخدام مي نمايد كارآمد و ريسك گريزي كمتري داشته باشد، بهتر خواهد بود. بنابراين، بطور طبيعي هر موسسه اي به چنين مدير بيشتر حقوق خواهد دارد و به خاطر متوازن ساختن ؟؟؟ خارجي ميدر (يعني متوازن ساختن مطلوبيت) u رابطه مثبتي (مستقيمي) با كارآيي مدير و رابطة منفي معكوسي) با ريسك گريزي مدير دارد.

ما تعادل مديريتي را اينچنين تعريف مي كنيم  

سپس متغرهاي دروني را در حد بهينه در نظر مي گيريم يعني  و و با اين فرض بازده مورد انتظار زير را ارائه مي كند

و سازي پذيري مديريتي مورد انتظار عبارت خواهد بود:

2-2 تطابق دروني

حالا اقتصادي را مطرح مي كنيم كه در آن مديران و موسسات زيادي قرار گرفته اند و اين سوال را مطرح مي كنيم كه كدام مدير بايد كدام موسسه را در حالت تعادل اداره كند. براي سادگي فرض مي كنيم كه تعداد مديران و موسسات ؟؟/ برابر و مساوي N است. جمعيت مديران را با  و جمعيت موسسات را با  بيان مي كنيم. مدير  با  و موسسه fj,j با  توصيف مي گردد. اصل تعادل ما به عنوان هستة اصلي موضوع است. خصوصاً اينكه يك تعادل مشتمل بر ارتباطات هماهنگ است با: ، كه نوع مديري را كه با هر موسسه اي هماهنگ است را مشخص مي كند و بازدهي تخصيص يافته ، كه مطلوبيت متعادل را كه هر نوع مديري به آن دست مي يابد را مشخص مي كند. خاصيت كليدي تعادل، پايداري يا پويايي حالت است: اگر مجموعه  در حالت تعادل باشند، نتيجتاً نبايد مدير و موسسه اي بدان شكل وجود داشته باشد كه با هم هماهنگ نباشد، ولي اگر هر دو آنها هماهنگ شوند مي توانند بازدهي بيشتري بدست آورند.

براي پيدا كردن يك تعادل، دانستن اينكه چه نوعي از تطابق پايدار است و كدام نوع پايدار نيست، در يك مثال ساده مفيد باشد، اقتصادي را متصور شويد كه در آن  است، بازده مورد انتظار مدير  را به ميزان  فرض نماييد. بنابراين با استفاده از فرمول (6) به بازده موسسه اگر با مدير  هماهنگ شود به صورت زير خواهد بود:

فرض كنيد كه 2 موسسه براي به كار گيري مدير  نسبت به مدير  با هم رقابت مي كنند موسسه مي تواند مدير  را جذب كند كه فقط مبلغ بيشتري را نسبت به موسسه ديگر پرداخت مي كند. ميل موسسه j به مدير  به جاي مدير عبارت است از:

فرض كنيد كه  بنابراين موردي كه در آن  با  با  هماهنگ است ناپايدار خواهد بود چرا كه  بيشتر مي خواهد از  دست بردارد تا . بنابراين، اصل پايداري هسته به اين مساله اشاره دارد كه اگر    بايد با  بايد با  هماهنگ باشد و بر عكس. يكي از خصوصيات كاربردي تفاضبل معادله  اين است كه ، به  بستگي ندارد. بنابراين ما مي توانيم اگر يك هماهنگي بدون توجه به متغير دروني  پايدرا است. تصميم گيري مي كنيم. اين خصيصه بازيهاي مشترك با مطلوبيت قابل انتقال است. براي نمونه با مدلهاي تطابق دروني با خطر اخلاقي مرودي از مطلوبيت غير قابل انتقال است.

با اين وجود، مدل ما به علت شكلهاي كاركردي بخصوصي كه دارد مورد مطلوبيت قابل انتقال را شبيه سازي مي كند، هر كسي مي تواند انتقالي را بين موسسه و مدير بدون تمرين نمودن سعي و كوشش مدير تثبيت و در نتيجه بازده مورد انتظار را تثبيت نمايد. اين بدين خاطر است كه هزينه سعي و كوشش و سود پولي در كاركرد مطلوبيت مدير جدا هستند.

حالا موردي را مطالعه مي كنيم كه در آن يك مدير و يك موسسه فقط در يك ؟؟؟ تفاوت دارند. اينجا يك سوال جالب پيش مي آيد بر اين مبني كه آيا مدير و موسسه به طور يكنواخت در تعادل طبقه بندي مي شوند. براي مثال، فرض كيند كه همة مديران داراي p يكساني هستند ولي در ميزان k متفاوتند و تمام موسسات q يكسان داشته ولي و در  تفاوت دارند. بدون از دست دادن نكته اصلي، فرض مي كنيم كه  بايد با  هماهنگ باشد، به اين معنا كه يك مدير كارآمد بايد با يك پروژه مطمئن تر منطبق و هماهنگ باشد اگر:

به صورتي ديگر، در حالت  بايد با  با  هماهنگ باشد، بدين معنا كه يك مدير كارآمد بايد با يك پروژه پرخطر هماهنگ شود. حالت (8) معادل اين است بگويند، تابع بازده توام، با توجه به ، مقياس است.

قبل از اينكه براي حل تطابق معادل جلو برويم، توصيف تابع بازده توام ؟؟؟ مفيد است. اين تابع با q افزايش و با  كاهش مي يابد. بنابراين به خاطر كمك به بازده توام، يك موسسه با q بالا و يا  پايين به موسسه اي با q پايين و يا  بالا مرجح است و مديري با k پايين و يا با p پايين نسبت به يك مدير با k بالا با p بالا برتري دارد. ؟؟؟ كه در پس اين طبقه بندي ها وجود دارد آسان است. وقتي q بالاست سعي و كوشش مديريتي به عنوان بالا تعبير و بنابراين چنين موسسه اي مطلوب خواهد بود. وقتي  پايين است مدير چنين موسسه اي مجبور به پذيرش ريسك غير قابل كنترل كمتري شده و اين موسسه پسنديده خواهد بود. وقتي k پايين است، مدير بودن متحمل شده هزينه بالايي سعي و تلاش مي كند و بنابراين اينچنين مديري، پسنديده است. وقتي P پايين است، موسسه مي تواند حساسيت اجرايي بالايي را بدون لطمه وارد نمودن بسيار بد مطلوبيت مورد انتظار مدير اعمال نمايد و بنابراين مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد و مورد پسند خواهد بود.

3-2- رابطة بين خصوصيات موسسه و خصوصيات مدير

بازنويسي حالت (8) به عنوان حالتي موضعي به ما نشان مي دهد كه:

از اين رو، يك مدير و يك موسسه اگر  باشد قطعاً به صورت وضعي طبقه بندي مي شوند و اگر  باشد ما به طور وارونه طبقه بندي مي شوند. با استفاده از اين مشاهدات مي توانيم مورد زير را اثبات كنيم.

قضيه 1: با فرض يكسان بودن بقيه موارد، مديري با k كمتر بايد با يك موسسه با  كمتر و q كمتر بالاتر هماهنگ گردد.

درك: اين قضيه به صورت زير است. يك مدير كارآمد (k كمتر) بايد با يك موسسه اي كه q بيشتري دارد منطبق گردد چرا كه سعي و كوشش مدبرانه ،   در تابع توليد متمم هستند. اين امر به صرفه است كه مديري كه كارآيي بيشتري دارد براي اعمال سيعي بيشتر تحريك شود و بنابراين كارآيي مديريتي و q در رابطة منفي بين k و e، به طور موثري مكمل هم خواهد بود. از زاويه اي ديگر، موسسه اي با q بالا مي تواند نسبت به موسسه اي كه q كمتري دارد از كارآيي مدير استفاده كنند. بنابراين در حالت متعادل، يك موسسه با q بالا مي تواند مديري كارآرا در خدمت داشته باشد.

چرا بايد يك مدير كارآمد باشد با يك موسسه مطمئن تر منطبق گردد؟ همانطور كه معادله (5) نشان مي دهد، يك مدير كارآمد نسبت به حساسيت هاي اجرايي علاقمندتر است، به اين معني كه وقتي حساسيت اجرايي بيشتر مي وشد او نيز به سعي و كوشش خود مي افزايد. از اين علاقه مندي در يك موسسه مطمئن تر بهتر استفاده مي شود، اين موسسه مطمئن تر مي تواند حساسيت اجرايي را بدون پذيرش گسترده ريسك مديرتي ارائه نمايد.

قضيه 2 – با فرض ثابت بودن بقيه موارد، يك مدير با ميزان P پايين تر بايد با موسسه اي با q بيشتر منطبق گردد. مديري با p پايين بايد بتواند با موسسه اي با  پايين منطبق گردد اگر به

دليل اين كه يك مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد (p پايين تر) بايد با موسسه اي با q بالا منطبق گردد، شبيه اين است كه چرا بايد مدير كارآمد با موسسه اي كه ميزان q بالاتري دارد هماهنگ شود. اين مسئله در صرفه است كه يك مديري را كه ريسك گريزي كمتري دارد را براي ارادئه سعي و كوشش تحريك نمود چرا كه وي خواستار پذيرش حساسيت اجراي بالايي است. سعي و كوشش (e) و q مكمل هم هستند و بنابراين مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد بايد به موسسه اي با q بالا را اداره نمايد.

جالبترين قسمت اين قضيه قسمت آخر آن است، جايي كه اگر  باشد مديري كه ريسك گريزي كمتري دارد بايد يك موسسه مطمئن تر را اداره كند. اين حالت اين است كه گفته شود براي هماهنگي هر مدير قراردادي موسسه حساسيت اجرايي كمتر از  است. (توجه كنيد كه حساسيت اجرايي بهينه معادل  در عمل، حساسيت اجرايي يك شركت سهامي زير 05/0 است و  آنها به حال خود گذاشته مي شودند (هال و لايت من 1998). اين واقعيت مويد اين است كه هر تركيب قراردادي موسسه و مدير حساسيت اجرايي كمتر از  مي دهد، چرا كه هماهنگيهاي مشاهده شده به جاي تصادفي بودن، سيستماتيك بوده اند. با اين وجود، اين واقعيت كه حساسيت اجرايي مشاهده كمتر از  است، ارائه دهنده اين است كه مقدار حالات هشت گانه ممكن است سبب نامتعادل گشتن و بنابراين غير قابل مشاهده گرديدن تركيبهاي مديران اين موسسات شود.

درك اين نتيجه به آساني فهميدن ديگر نتايج نيست. براي فهميدن بهتر است كه اثر افزايش  به بازده توام را به 2 قسمت تقسيم كنيم:

اثر پر ؟؟؟ و اثر انگيزش. اثر پرتفوي، اثر سيستم  به مطلوبيت مدير به خاطر حساسيت اجرايي اعمال شده است. بر اساس آخرين جمله معادله (1)، مطلوبيت مدير با  كاهش مي يابد و اين كاشه باعث افزايش P مي شود، البته با فرض ثابت بودن ساير شرايط. بنابراين طبق اثر پرتفوي، مديري كه ريسك گريزي بيشتري دارند نسبت به مديري كه كمتر ريسك گريز است بايد خواهان پرداخت بيشتري براي جلوگيري از  بالاست. توجه داشته باشيد كه اين اثر پر تنويي وقتي حساسيت اجرايي بيشتر مي گردد، افزايش مي يابد.

البته اثري غير مستقيم هم وجود دارد، يعني اثر انگيزش كه در آن افزايش در ، حساسيت اجرايي را كاهش و بر روي انگيزه مدير تاثير مي گذارد. بر اساس معادله (4)، اثر  بر تعادل حساسيت اجرا به 2 صورت به p بستگي دارد. با گرفتن شستن جزيي از  نسبت به  داريم:

ج بر اساس اين مشتق اولا، در قالب قسمت اول  اثر منفي  را بر انگيزيش افزايش مي دهد، ثانياً p بالا (زياد) در قالب قسمت دوم (يعني ، كه با p كاهش مي يابد) اثر منفي مشابه را كاهش مي دهد. مشابه اثر پرتفو، نه تنها بخش اول، اثر منفي  را افزايش مي دهد، بلكه مقدار اثر به صورت خطي توسط  افزايش مي يابد. بنابراين وقتي  به قدر كافي كوچك است، هم اثر پر تفوي و هم قسمت اول اثر انگيزشي كوچك خواهد بود و به عنوان يك نتيجه قسمت دوم اثر انگيزشي مهم تر خواهد بود. – p بالاتر اثر  را بر انگيزش كم مي كند. از اين رو مديري كه ريسك گريزي كمتري دراد بايد نسبت به يك مدير با ريسك گريزي بالا، بيشتر خواهان يك موسسه امن تراكم ريسك تر) باشد. اين تئوري ها داراي پيش بيني (محاسبه) تجربي آساني است. با فرض برابري بقيه متغيرها، البته مشخصات موسسات مربوطه و رتبه خصوصيات مدير اجرايي بايد مرتبط باشد. بطور كلي، رتبه بهره وري مدير اجرايي بايد بطور معكوس به رتبه ريسك موسسه مرتبط باشد، اگر ريسك گريزي مدير ارجرايي و q كنترل شدند. و ربته ريسك گريزي مدير اجرايي بايد رابطة مستقيمي با رتبه ريسك موسسه داشته باشد البته اگر كه بهره وري اجرايي و q كنترل شوند.

4-2 كدام موسسه حقوق و مزاياي بيشتري پيشنهاد مي دهد؟

مدل در خصوص حقوق و مزاياي مديريتي بر چه تاثيد مي كند؟ تجربه مي گويد مديراني كه q بالا و يا  پايين دارند، بايد نسبت به بقيه حقوق و مزايايي بالاتري دريافت كنند، چرا كه بر اساس قضاياي 1 و 2 نشان نسبت به ديگران برترند. اگر مديران در يك بعد تفاوت داشته باشند اين تجربة حسي صحيح است ولي در غير اين صورت هميشه صحيح نخواهد بود. اين بدان دليل است كه هنگامي كه مديران در 2 بعد تفاوت دارند، رتبه بندي مديران ممكن است تفاوت كنند. با توجه به اينكه، ما نماد اضافه اي را معرفي مي كنيم. بگذاريد  ساختار تطابق متوازن باشد، به اين ترتيب اگر  باشد، سپس تطبيق  در توازن خواهد بود. همچنين اگر

حالت پايدار ار ايجاب مي كند جمع پرداختهاي متناسب هر موسسه تطبيق يافته و مدير نبايد كمتر از پرداختيها موسسه غير تطبيق و مدير آن باشد. بنابراين

اگر تاييدما بر 2 موسسه باشد ، مي توانيم معادله (9) را براي اين دو شركت به صورت زير داشته باشيم.

بنابراين تفاوت در سطح پرداختهاي مياني، حدود بالاتر و حدود پايين تر تفاوت در پرداختهاي مديران را تعريف مي كند. اين مشخصه به ما اجازه مي دهد كه توزيع پرداختهاي مديران را توصيف نماييم. براي مثال، اگر  مثبت باشد مي توان نتيجه گرفت كه

فرض كنيد كه  به اين معني كه  پايين تر از  در هر بعدي است. در اين حالت آيا  بيشتر از  ترجيح مي دهند، بدين معني كه

تحت اين شرايط معادله (10) تاكيد مي كند  با اين حال براي مثال اگر  را به  ترجيح مي دهد (يعني اينكه ) هيچ الزامي وجود ندارد تا  باشد. براي توصيف توزيع w به جاي b,u مجبور شديم بهاي تمام شده سعي و كوشش و ريسك پذيري بر  اضافه كنيم، براي مثال در معادله (7).

همانطوريكه در مباحث پيشين مطرح شد، بر اساس اينكه هر موسسه اي شيوة ترجيحي مشابهي دارد آيا يك مدير موسسه برتر پرداختي (حقوق و مزايا) بالا دريافت مي كند. به علاوه آيا بر اساس توزيع شخصيتي موسسه و مدير هر موسسه اي شيوه ترجيحي مشابهي دارد. اينجا، ما يك موقعيت مناسب را كه ارتباط يكنواختي بين حقوق و مزاياي مديران و خصوصيات موسسه را تضمين مي كند را ارائه نموديم. فرض كنيد كه مديران فقط در يك بعد متفاوتند، مثلا در k يا p. سپس، هر موسسه اي با رتبه بندي مديران موفق خواهد بود. با ارائه نتايج مرتب شده در قضاياي (1) و (2)، مدير يك موسسه برتر هميشه غني تر از يك مدير موسسه پايين تر است. حالا ما قصد داريم كه اين وضعيت را فرمولوه كنيم و همچنين از توزيع حقوق و مزاياي مديرتي مشتق بگيريم. ما با شفاف سازي فروض آغاز مي كنيم.

فرض 1: در هر كدام از حالتهاي زير  يا .

همچنين فرض بعدي معرفي شده در قضيه 2 را فرموله مي كنيم.

فرض 2:

حالا مي توانيم قضية زير را مطرح كنيم.

قضيه 3: با فرض اينكه برقراي فروض 1 و 2  بنابراين  و همچنين  بطور كلي به شرط اينكه اين فروض توزيعي بخصوص وجود داشته باشد، اين قضيه بيان مي كند كه مديران موسساتي كه q بالا و يا  پايين تري دارند به تناسب ميزان حقوق و مزاياي مورد انتظارشان دريافتي بالاتري دارند.

3 آزمون رابطة منفي بين بهره وري و مديران ارشد اجرايي و ريسكهاي موسسه بررسي مي كنيم. كه آيا داده ها رابطه منفي بين بهره وري مديران ارشد اجرايي و ريسك پيش بيني شده موسسه را با استناد مدل مطروحه ما تاييد مي كند يا خير. به طور خاص ما 4 شاخصه بهره وري مديران اجرايي را ايجاد و سپس در زمان مديريت مدير به سوي مشخصات موسسه رجوع نموديم البته با كنترل ساير شاخصه هاي بهره وري مديران ارشد اجرايي ما اكثر داده ها را از CRSP , Execcomp، همانند آگاروال و سام ويك (1999و2002) و كور و گايي (2001 و 2002) جمع آوري نموديم. همچنين اطلاعات سني و تحصيلاتي مدران ارشد اجرايي را به صورت ؟؟/؟ از منابع متعددي جمع آوري كرديم. از جمله جملات

Farbes Persan Transsheer Forbes D&b Milliion Dollar Databous , S&P Registry of Corporate Directors Proquest, Lexis – Nexis , Factiva , SEC praxy filingds

و جستجوهاي Eoogle به علاوه اطلاعات موسسات نمونه مالكيت نهادي را از CDA/Spectrum جمع آور نموديم.

براي تجزيه و تحليل تجربي، ما كنترل ريسك گريزي مدير اجرايي مطلوب است، همانطوري كه تئوري تاكيد مي كند كه ريسك گريزي بر موسسه اي كه مدير اجرايي در آن هست اثر مي گذارد. بيسكل، موسكوتيز و ويسينلگ – يورگنسون (2005) و بكر (2006) از ثروت مدير اجرايي به عنوان شاخصي از ريسك گريزي استفاده مي كنند. اين چنين كه يك فرد داراتر به عنوان فردي با ريسك گريزي پايين تر نسبت به فرد دارا در نظر گرفته مي شود. با اين حال ما نتوانستيم اطلاعات مربوط به ثروت مديران ارشد اجرايي را در xeccomp پيدا كنيم. شاخص بالقوة ديگر براي ريسك گريزي مدير اجرايي جنسيت است، براي مثال در ادبيات روانشناسي بحث مي شود كه خانمها از آقايان ريسك گريزي بيشتري دارند (آچ 1993). با اين حال مديران ارشد اجرايي در Execcomp كمتر از 10% بودند و بنابراين داشتن واريانس معنادار براي استخراج در بازگشت به گذشتة كنترل نمي كنيم.

در آنچه كه مي آيد، ما داده هايمان مدل مورد استفاده و نتايج بازگشت به گذشته (رگرسيون) را شرح مي دهيم. سپس با بحث پيرامون ابهامات ايجادشده كه با حذف ريسك گريزي مديران ارشد اجرايي به وجود آمده ادامه مي دهيم. براي خلاصه نتيجه بحث، مدل تجربي ما منجر به رد تئوري، بر اساس وجود اين مساله متغير حذف شده مي گردد.

1-3 انتخاب نمونه

ما از نمونه هاي گوناگوني را انجام تجزيه و تحليل تجربي خود استفاده كرديم. ابتدا تاكيدمان را به موسسات نمونه اي گذاشتيم كه مدير ارشد اجرايي خود را جايگزين كرده بودند و خصوصيات مديران ارشد اجرايي و موسسات را سه ماه قبل از ورود مدير اجرايي اندازه گيري كرديم. ما نام اين نمونه را نمونه بازگشتي گذاشتيم. از مزاياي اين استراتژي اين است كه به ما اجازه مي دهد كه مشخصات موسسه و خصوصيات مديران اجرايي ار كه مستقل از يكدگير اندازه بگيريم. به عنوان مثال، اگر ما خصوصيات موسسه را بعد از ورود مدير اجرايي اندازه مي گرفتيم و رابطه اي بين مشخصات مدير اجراي و خصوصيات موسسه مشاهده مي كرديم، نمي توانستيم فرضية تاثير مدير اجرايي بر مشخصات موسسه را مستثني نماييم. (برتراند و اسكوآر 2003، آدافها و آلمويا و فديرا 2005).

اگر چه، نمونه بازگشتي هميشه مشكلي دارد، مثلا مشتمل بر موسساتي نمي شود كه مدير اجرايي برگشت داده شده را سوي بازار دارند ولي باز هم تصميم مي گيريم كه همين مدير اجرايي را نگاه دارند. براي بررسي اين نمونه كه نمونه بازگشتي ممكن است مشكل گزينشي كه بر اساس حدف چنين موسساتي دارد، داشه باشد، ما تجزيه و تحليل خود را با نمونه اي از بزرگتر  كه نوشتها شامل مديران برگشت شده، بلكه مديران مستمر نيز بود گسترش داديم. معايب اين استراتژي، سخت بودن تميز اين مساله است كه آيا همبستگي بين خصوصيات موسسه و مدير اجرايي چنين موسساتي ناشي از تطابق دورني است يا تاثير مديريتي . لازم مدير اجرايي بر مشخصات موسسه است. همانطوريكه بعداً شرح مي دهيم با استفاده از ريسكهاي صنعت سعي كرديم بر مشكل كه آشكارا به تاثير مدير ارشد اجرايي مربوط است تا ريسك موسسه غلبه كنيم.

بازه زماني ما از سال 1998 تا 2002 است. بطور معمول مانند شركتهاي مالي و خدماتي را جدا كرديم. نمونه ما شامل 641 رويداد ورود و خروج مديراني بود كه در Execcamp در طول دروه زماني شناسايي كرديم. ما بيش از 641 رويداد ورود و خروج مديران را در اين دروه زماني Execcamp شناسايي كرديم. با اين حال از نمونه مان رويدادهايي مثل موارد زير را مستثني كرديم.

1 ) تاريخ بازگشت مدير ثبت نشده بود.

2 ) يك مدير جديد كمتر از يك سال در شركت مانده بود و بنابراين شبيه پرسنل موقتي بود.

3 ) مديران جديدي كه نتوانسته بوديم سن و تحصيلاتشان را پيدا كنيم و يا

4 ) موسساتي كه داده هاي تاريخي ناكافي براي برآورد اندازه گيري ريسكشان وجود داشت. نمونه گسترده ما شامل مديران دائمي بود كه شامل 283/5 مدير و موسسه مشاهده شده از سال 1998 تا 2002 بود كه تامين كننده و معيارهاي 1، 3 و 4 بود.

2-3- ساختار متغير ها

در آنچه كه مي آيد، ما ميزاني را كه براي شاخصه شدن پارامترهاي مدل به كار برديم را شرح مي دهيم. ما گروهي از تركيب مديران و موسسات را از سال تقويمي 1998 تا 2002 تشكيل داديم و سپس تاريخ مرجعي را براي هر مشاهده تخصيص داديم. اگر كه سال نمونه مشابه سالي بود كه فردي مدير ارشد شده بود، تاريخ مرجع نيز همان تاريخي بود كه وي مدير ارشد شده بود. براي سالهاي بعدي كه وي به عنوان مدير به كار خود ادامه مي داد، تاريخ مرجع بتاريخ سالانه بود با اين تفاوت كه سال جديد جايگزين سال نمونه مي شد. براي مثال اگر سال نمونه 2001 باشد و فردي در تاريخ 5 دسامبر 1999 به عنوان مدير ارشد اجرايي مشغول به كار شده باشد، تاريخ مرجع براي وي 5 دسامبر سال 2001 خواهد بود. تمام مشخصه هاي مدير ارشد اجرايي در تاريخ مرجع اندازه گيري مي شد. فروش موسسه در پايان سال فيزيكي قبل از تاريخ مرجع اندازه گيري مي شد. همانطور كه در زير با جزئيات مي آيد، متغيرهاي ريسك موسسه سه ماه قبل از تاريخ مرجع اندازه گيري شده است.

1-2-3- بهره وري مديريتي

ما 4 شاخصه را براي بهره وري مديريتي استفاده كرديم، نام آوري، درجه MBA فارغ التحصيل بودن از مكان متغير، سن و تجربه به عنوان مدير ساير موسسات.

بر اساس نظير همبريك وميسيون (1984)، فارغ التحصيل حرفه اي انتظار دارد بر پيچيدگي اداري و جذب موسسات اثر بگذارد (به خاطر قرار گرفتن محيط آموزش تجاري و به خاطر تاكيد به كار رفته سيستم پيچيده اداري در محيط آموزش تجاري). همچنين كيمبولي و اوانيسكو (1981) و فينكل اشتاين و همبريك (1996)، بيان نمونه كه موسساتي كه توسط MBA تحصيل كرده اجرايي كه نسبتاً به پاسخگويي علاقه مند هستند هدايت مي شوند. بر آن هستند تا نظريه با تاكيد بر اثر مثبت تحصيلات MBA بر توانايي مديريتي، ما داشتن درجه MBA را به عنوان شاخصي براي بهره وري مديريتي استفاده كرديم. به عنوان شاخص بهره وري مديريتي جهت كنترل تفاوت كيفيت محيطهاي آموزشي، ما اين مساله را مد نظر قرار داديم كه آيا افراد از يك مركز معتبر فارغ التحصيل شده اند. پالپا (2001) فارغ التحصيل بودن از مركز معتبر را اينچنين مي داند كه اگر وي فارغ التحصيلي از 13 كالج مطرح غير مهندسي به شرح زير باشد. (براون، كلمبيا، كرنل، دارف موث، دوك، جرج تاون، هاروارد، جان هاپكنيز، نورث وسترن، پفسيلوانيا، پرنس تون، استند فورد و پل) و يا 6 دانشكده مهندسي (بركلي، كال تك، ايلينويز، مشيگان MIT و استندفورد) و 10 دانشكده MBA (كارينج، شيكاگو، كلمبيا، هاروارد، ميشيگان، نورث وسترن، اسلوان، استندفورد، تاك و وارتون) و يا نه دانشكده برتر حقوق (بر كلي، شيكاگو، كلمبيا، هارولود، ميشيگان دانشگاه نيويورك، پونسيلوانيا، استندفرود ويل).

ما نتوانستيم اطلاعات فارغ التحصيلي را بر حدود 10% مديران اجرايي شناسايي كنيم و اين چنين مديراني را از نمونه خارج نموديم.

برخي ممكن است تصور كنند كه مديران ارشد اجرايي شركتهاي بزرگ مدارك تحصيلي عادي دارند و بنابراين سنجش مدارك فارغ التحصيلان كه ما به كار برديم ممكن است تغيير پذيري چندان زيادي نداشته باشد. در اين حال ما تغيير پذيري معنا داري پيدا كرديم. همانطوريكه در جدول شماره نشان داده شده، 33% از مديران ارشد ارجرايي در كل نمونه ها داراي مدرك MBA بودند. در حاليكه 67% مدرك MBA نداشتند، 25% از مديران ارشد اجرايي از دانشكده هاي معتبر فارغ التحصيل شده بودند و در حاليكه 75% اين چنين نبودند، اعداد آخري (يعني 75% و 25%) بسيار شبيه به تحقيق قبلي بود كه تاليا انجام داده بود. ما دريافتيم كه 26% از مديران ارشد اجرايي وي نيز از دانشكده هاي معتبر فارغ التحصيل شده بودند. همانطور كه در جدول شماره 2 نشان داده شده، مديران اجراي جوان كمي بيشتر از مديران ارشد مسن، مايل به داشتن مدرك MBA بوند.

همچنين ما از سن مديران ارشد اجرايي به عنوان شاخص ديگري براي بهره وري مديران ارشد اجرايي استفاده كرديم. احتمالاً يك نفر به نسبت افزايش ؟؟؟ تجارت بيشتري كسب مي كند. يك مشكل اين شاخص اين است كه سن مدير ارشد اجراي ممكن است به صورت منفي به بهره وري مديران اجرايي مرتبط باشد، چرا كه فرد و حتي ؟؟؟ زياد مي شود يا توانايي فيزيكي وي تحليل مي رود كار كردن زياد را سخت بداند.

با اين حال براي نمونه مديران خطي (عملياتي)، تيلور (1975) دريافت كه افراد مسن تر اطلاعات قابل ملاحظه را سريعتر و دقيق تر براي عملياتي كردن آشكار مي كنند. به علاوه تيلور دريافت كه سن به طور مثبت بيشتر به كارآيي تاثير دارد تا تجربه گذشته اي كه مدير دارد. در مقايسه با مديران اجرايي نمونه پاليا، مديران اجرايي ما جوان تر بودند (جدول 1). ميانگين سني مديران ارشد اجرايي در تمام نمونه ها 54 سال است در حاليكه در نمونه پاليا 35/57 سال سن داشتند. اين بدان دليل است كه نمونه ما جديدتر از نمونه پاليا است، اين تفاوت بيانگر گرايش به روي مديران ارشد  اجرايي جوان تر است.

كوتر (1982) چنين مي گويد كه انس و علاقه به صنعت و روابط كاري آزمون شده كه خوشايند مديران باشد ممكن است به ارائه خدمت مناسب براي سازمانهاي آنها كمك كند. مورفي و ژائو بوژنيك (2003 و 2004) بيان نمودند كه مهارتهاي كلي كه از تجارب بدون سازماني بدست آمده مهم تر از مهارتهاي خاص موسسه خواهد بود. به خاطر چنين استدلاهايي كه، ما همچنين از تجربة خدمتي به عنوان مدير در گذشته به عنوان شاخصي براي بهره وري مدير اجراي ارشد استفاده كرديم. با استفاده از Execcomp، ما ميزان تجارب اجراي خارجي را به عنوان مجموع تجربه مدير ارشد اجرايي برون سازي و غير مدير ارشد اجرايي بيرون سازماني در نظر گرفتيم.

اين تجربه برون سازماني فقط تجارب اجرايي غير از موسسه جاري را به حساب مي آورد. تجارب بدون سازماني مدير ارشد اجرايي با استفاده از تعدادي متغير متفاومت كه از Execcomp بدست آمده مثل تاريخي كه يك نفر مدير ارشد اجراي مي شود، تاريخي كه فرد مدير اجرايي و بودن را كنار مي گذارد و تاريخي كه فرد موسسه را رها مي نمايد. وقتي اين داده ها وجود نداشته باشد، ما تعداد سالهايي كه فرد به عنوان مدير ارشد اجرايي بوده است را حساب مي كنيم (البته با استناد به Execcomp). ما تجربه غير از مدير ارشد اجرايي بودن را با محاسبه سالهايي كه فرد مدير ارشد اجرايي نبوده محاسبه مي كنيم. هم تجربه مدير ارشد اجرايي بودن و هم تجربه مدير ارشد اجرايي نبودن به تعداد ماه بيان شده و به نحوي تنظيم شده كه هيچ تجربة فردي بيشتر از 12 ماه در يك سال نيست.

ما نمي توانستيم از تجربه به عنوان شاخص بهره وري مديريتي استفاده كنيم، به خاطر اينكه معلوم نيست كه تجربه درون سازماني به طور مثبت به بهره وري مديريتي مربوط باشد. براي مثال فردي با بهره وري پايين ممكن است تجربه داخلي بيشتري داشته باشد چرا كه ترفيع وي براي مدير ارشد اجرايي شدن به كندي صورت مي گيرد. سيرت مارچ (1963) و همبريك وميسيون (1984) بيان كردند كه مديران اجرايي كه تمام دوران خدمت خود را در يك سازمان سپري كرده اند كه مديران اجرايي كه تمام دوران خدمت خود را در يك سازمان سپري كرده اند مي توانند چشم انداز مرتبط محدودي داشته باشد. دليل ديگري كه ما از تجربة درون سازماني استفاده نكرديم اين بود كه اين معيار ممكن است با مشخصات موسسه همبستگي داشته باشد، نه به خاطر تطابق دروني بلكه به خاطر تاثير مديريتي عملي لازمي كه در موسسه دارند، به خصوص در نمونه بازگشتي ها.

2 نكته در مورد معيار تجربه برون سازماني ما وجود دارد. اول تجربه ممكن است منتجع به نتيجه مهمي شود چرا كه به طور معكوس با افق زماني مدير ارشد اجرايي همبستگي دارد. براي رفع اين همبستگي نادرست، ما سن مديران مديران را در تجربة و تحليل تجربي خود كنترل كرديم. دوم، مديران ارشد اجرايي نمونه ما ممكن است در موسساتي خدمت كرده باشند كه در Exccomop ثبت نشده باشد و بنابراين معيارهاي تجربه ما لزوماًٌ منعكس كننده تجربه فراگير هر مدير ارشد اجرايي نيست.

براي اعتبار بخشيدن به شاخصهاي بهره وري، ما همبستگي بين اين شاخصها و حقوق و مزايايي كه فرد در زمان اندازه گيري اين مورد دريافت مي كند را محاسبه نموديم. ما حقوق و مزايا مجموع حقوق سال جاري و سال بعد در نظر گرفتيم. مجموع حقوق و مزايا شامل، حقوق، پاداشت، و اعطا محدود شده، اعطا اختيار ؟؟؟ و انگيزه هاي بلند مدت است. همانطوريكه كه جدول شماره 2 نشان مي دهد، تمام 4 شاخص به جز سن به طور معنادار و مثبتي با حقوق و مزايا مرتبطاست و از اين مسئله حمايت مي كند كه اين متغيرها شاخصه اي براي بهره وري مدير ارشد اجرايي است. سن به صورت منفي ولي بدون معني با حقوق و مزايا مرتبط است، احتمالاً بدين خاطر كه سن به صورت منفي با تمام 3 شاخص بهره وري ارتباط دارد.

2-2-3 ورايانس بازگشتي.