آشنايي با تكنولوژي Dual Channel

افزايش سرعت وبهرهگيري از حداكثر نوان پردازنده ها،يكي از مهمترين اهداف طراحان سيستم هاي كامپيوتري است و تكنولوژي هاي DDR و Dual Channel يكي از راه هاي افزايش سرعت هستن

افزايش سرعت وبهرهگيري از حداكثر نوان پردازنده ها،يكي از مهمترين اهداف طراحان سيستم هاي كامپيوتري است و تكنولوژي هاي DDR و Dual Channel يكي از راه هاي افزايش سرعت هستن.
FSB مخفف Front Side Bus است.منظور از FSB همون گذرگاهي است كه CPU از طريق آن با پل شمالي مادربورد ارتباط برقرار ميكند.و همچنين نمايانگرسرعت انتقال اطلاعات بين پردازنده و چيپ اصلي مادربورد يعني MCH ياMemory Controler Hub است. تا پيش از سال 1995 وآمدن پنتيوم پرو ها،Host Bus اين وظيفه را بر عهده داشت و بعد از اون FSB پا به عرصه گذاشت.فركانس FSB از نظر كارايي سيستم بسيار داراي اهميت است،چون تنها راهي ايست كه پردازنده از طريق آن داده رو از حافظه و دستگاهاي ديگر كسب ميكند و در واقع ميتوان گفت كه FSB پايه اصلي سرعت مادربورده چون تعيين كننده سرعت ارتباط پردازنده با گذر گاهاي PCI و AGP نيز هست.

در حالت FSB800 مگاهرتز سرعت انتقال اطلاعات در حدود 6/4 گيگابايت در ثانيه است و حداكثر سرعت انتقال در رم هاي DDR400 در حدود 3/2 مگابايت در ثانيه است با توجه به اين مي توان گفت كه نيمي از پهناي باند پردازنده و MCH تقريبا بلا استفاده مي ماند .
با استفاده از اين تكنولوژي به جاي استفاده از يك مسير انتقال اطلاعات،بين رم و كنترلر حافظه،از 2 مسير استفاده ميشود.كه با توجه به پهناي باند هر يك از كانال ها(3/2 Gb/s )مجموع نرخ انتقال اطلاعات در هر 2 تا كانال با نرخ انتقال اطلاعات بين CPU و MCH برابر ميشود.

چند نكته هم در اين باب:
1- رم هايي كه در اين تكنولوژي استفاده ميشوند تفاوتي با رم هاي معموليDDR ندارند.

2- تعداد رم هاي نصب شده بروي مادربورد حتما بايد زوج باشند.
3- رم ها حتما ميباست با در اسلات هاي 1 و 3 و يا در اسلات هاي 2 و 4 به صورت جفت نصب شوند .اصولا براي راحتي كار اين بانك هاي رم بروي مادربورد با 2 رنگ مجزا مشخص ميشوند .
4- رم هايي كه به صورت جفت نصب ميشوند هر 2 بايد از نظر فركانس و ظرفيت يكسان باشند،مثلا اگر يكي از رم ها 256 و DDR333 است ديگري هم بايد مشابه هم باشند.
5- نيازي نيست كه رم ها در اسلات هاي 1و3 با رم هاي اسلات 2و4 مشابه باشند.

منبع http://www.rayaneh.com

توصیه هایی برای استقرار نظام مدیریت پاسخگو در سازمان ها

بسمه تعالی

توصیه هایی برای استقرار نظام مدیریت پاسخگو در سازمان ها

نویسنده: مهندس محمدرضا عباسی: کارشناس ارشد برنامه ریزی آموزشی
Ma65565@gmail.com

مقدمه
سازمان ها درصورت بروز اشکالات و جو نامساعد سازمانی، موفق به ارایه خدمات مطلوب نمی شوند. ازاین راه، مشتریان خود را از دست می دهند و نارضایتی کارکنان و  را همراه خواهد داشت. 
یکی از هدف های استقرار مدیریت پاسخگو در سازمان ها،  شناسایی و از میان برداشتن اشکالات و خطاهای انسانی و نیز خشنود ساختن ذینفعان سازمان ازراه پاسخگویی و تدبیر منطقی مدیران برای حل مشکل است. 
برخي از اشتباهات پیامدهای منفی دارد، اما مدیر سازمان بايد براي بروز احتمالی آن ها آمادگي داشته باشد. براساس مبانی مديريت، آموزش روش هاي پاسخگویی به انتقادات و شکایات در سازمان علاوه برمدیر، برای کلیه کارکنان لازم است. همه باید اعتقادداشته باشند چگونه به مسئولان و ذینفعان پاسخ دهند،‌ چگونه مدیر با نارضایتی های ذینفعان برخورد نمايد، چگونه به شکواییه هاي ارسالي پاسخ دهد و...

1- پاسخگويي چیست؟
پاسخگويي،تعهد مدیران و کارکنان سازمان براي پاسخ دادن نسبت به پیامدهای انجام مسئوليت هايشان است. پاسخگویي فرايندي است كه به موجب آن همه کارکنان سازمان دربرابر اختيارات و وظایف محوله بايد به مدیرسازمان پاسخگو باشند. 
همه کارکنان دربرابر اقدامات خود مسئول هستند و باید پاسخگوی مدیرخود باشند. اما باتوجه با رویکرد مسئوليت، مديرسازمان براي اقدامات همه کارکنان و سازمان خود مسئول شناخته مي شود. درواقع، مدیرسازمان، مسئول اقدامات کارکنان خود مي باشد. 

2- انواع پاسخگويي کدامند؟
 عموما پاسخگويي شامل این موارد است:
- پاسخگويي عمومي: پاسخگويي در برابر ذینفعان و مشتریان سازمان؛
- پاسخگويي مالي: پاسخگويي درمقابل بودجه و اعتباراتی که بابت اجراي فعالیت های سازمان دريافت و مصرف می شود.
-  پاسخگويي حرفه اي: پاسخگويي درمقابل کارکنان و مدیران سازمان.
- پاسخگويي قانوني: پاسخگويي درمقابل مراجع قضايي؛

3- انواع پاسخگويي مدیران و کارکنان کدامند؟
باتوجه به انواع پاسخگویی که در بالا بیان شد؛ نوع پاسخگویی مدیران و کارکنان هر سازمان به این شرح است:
- مسئولیت پاسخگويي مدیران شامل پاسخگويي عمومي، پاسخگويي مالي، پاسخگويي قانوني و پاسخگويي حرفه اي است.
- مسئولیت پاسخگويي کارکنان شامل پاسخگويي مالي و پاسخگويي قانوني است.
- مسئولیت پاسخگويي شامل پاسخگويي عمومي و پاسخگويي قانوني و پاسخگويي حرفه اي  است.
برای روشن شدن موضوع، نوع پاسخگویی مدیران و کارکنان یک مدرسه چنین است:
- مسئولیت پاسخگويي معاون آموزشی و معلمان،‌ پاسخگویی به انتقادات و شکایات خانواده ها درحوزه های تدریس، یادگیری و پیشرفت تحصیلی دانش آموزان است. اما درصورت عدم پاسخگویی، مسئولیت این پاسخگویی وظیفه مدیر مدرسه خواهد بود.
- مسئولیت پاسخگويي معاون تربیتی و کارکنان وی، ‌ پاسخگویی به انتقادات و شکایات خانواده ها درحوزه های امورتربیتی، بهداشت روانی، مشاوره تحصیلی و فوق برنامه دانش آموزان است. اما درصورت عدم پاسخگویی، مسئولیت این پاسخگویی وظیفه مدیر مدرسه خواهد بود.
- کارکنان کادرآموزشی(ناظم، سرپرست پایه، متصدی خدمات آموزشی و...) درحوزه مسئولیت های خود پاسخگوی انتقادات و شکایات دانش آموزان وخانواده های آنان هستند. اما درصورت عدم پاسخگویی، مسئولیت این پاسخگویی وظیفه مدیر مدرسه خواهد بود.
- درهرصورت مدیر مدرسه پاسخگوی اصلی است و مسئولیت پاسخگویی به انتقادات و شکایات در دو حوزه زیر را دارد:
الف- پاسخگویی به انتقادات و شکایات ذينفعان داخل سازمان(کارکنان و معلمان و...). 
ب- پاسخگویی به انتقادات و شکایات ذينفعان خارج ازسازمان(ارباب رجوع، خانواده ها)، سازمان های مسئول مانند آموزش و پرورش و...

4- فرایند پاسخگویي مدیر سازمان: 
مدیرسازمان باید به صورت فعال وپیشگیرانه به دنبال دريافت انتقادات، شکایات، پیشنهادات ونظرات ذینفعان و مشتریان باشد. وی باید برای دريافت انتقادات، شکایات، پیشنهادات و نظرات ذینفعان و مشتریان کانال های دسترسی آسان، سریع، مطمین و كم هزينه را برای آنان آماده نمايد. مدیرسازمان بايد درهرحال موضوع شكايات و انتقادات را حل و فصل کند. 
برای این کار، ضروری است که:
الف- حداقل  چند کانال دسترسی را ازبین این کانال های موجود در جامعه انتخاب و احصا نماید. برخی کانال های مناسب عبارتند از تلفن ثابت، تلفن همراه، ایمیل، سرویس پیامک، صندوق رسیدگی به شکایات، ملاقات هفتگی مشخص شده درایام هفته و...
ب- کانال های انتخابی را ازطریق نامه یا اطلاعیه و هرشکل دیگر که صلاح می داند دراختیار همه ذینفعان داخل و خارج ازسازمان قرار دهد.
ج- مدیرسازمان بايد ظرف مدت مشخصی بعد از وصول انتقاد یا شکایت، آن را سريعا مورد رسيدگي قرار دهد. 
د- پس از مدت فوق، درنخستین فرصت باید وصول انتقاد یا شکایت و آمادگی خود را برای بررسي به فرد منتقد یا شاكي اطلاع دهد. از اقدام وی تشكر نماید و سرانجام اطلاعات تكميلي را از او اخذ کند.
ه- درجریان رسيدگي وپاسخ به شكايات و انتقادات باید پاسخ مستند، منصفانه، بدون اعمال نظرشخصي را به سرعت و به طور مستقيم دراختیار ذینفعان گذارد.
و- مدیرسازمان بایدظرف مشخصی پس ازحل موضوع، با منتقد یا شاكي تماس بگیرد و علت بروز مشكل را به وی ابلاغ نماید. اقدام های انجام شده و نیز اقدام هایی که در جهت اجتناب از بروز موارد مشابه صورت گرفته است را بیان کند. 
- رفع شكايت و انتقاد به یکی ازاین اشكال است: تذکرشفاهی، تذکرکتبی، توبیخ کتبی، توبیخ بادرج درپرونده پرسنلی، پرداخت غرامت، حل کردن کامل مشکل و...

5- توصیه به مدیران سازمان ها: 
- مدیرسازمان باید دقت کند که پاسخگویی به شکایات و انتقادات تبديل به يك وسيله پاداش برای افرادسمج (افرادي كه درپيگيري وحصول نتيجه، پيگيرهستند) نشود. همه شکایات و انتقادات باید موردبررسی وپاسخگویی قرارگیرند.
- رازداری از نشانه های نظام مدیریت پاسخگو است. مدیرسازمان نبايد انتقادات و شکایات رسیده را با افراد غیرمسئول مطرح نماید. زیرا فرایند انتقاد و شکایت امری محرمانه است که غیر از منتقد یا شاکی و مدیر سازمان کسی درجریان مستقیم آن قرار نمی گیرد. یکي از وظايف اساسي مدیرسازمان درجریان رسيدگي به انتقادات و شکایات، دقت در رازداری است تا  ذینفعان مطمین شوند مدیر سازمان رازدار و امانتدار آنان است.
- کارروزمره مدیران خسته كننده ويكنواخت است. ايجاد انگيزه در آنان براي برقراري ارتباط موثر با ذینفعان ضروري است. سازمان دراين زمينه بايد زمینه و سیاست های تشويق مدیران پاسخگو را موردتوجه قراردهد.
- مدیرسازمان بايد واجد يك بانك اطلاعات(ترجیحا مكانيزه) و قابل دسترسي درمورد تمام ذینفعان ناراضي باشد. هدف بانك اطلاعات مدیر، اين است كه اطلاعات لازم درباره ذینفعان از راه های مختلف جمع آوري شود و در مواقع ضروري مدیر به آساني از آن ها استفاده نماید.

دورکاری؛ انقلاب فراگیری که یقه همه را خواهد گرفت! 

بسمه تعالی

دورکاری؛ انقلاب فراگیری  که یقه همه را خواهد گرفت!

نویسنده: مهندس محمدرضا عباسی
کارشناس ارشد برنامه ریزی
 MA65565@Gmail.com

پیشگفتار
در قرن حاضر، سرعت رشد اطلاعات و ارتباطات  در جهان فوق العاده بوده است. یکی از دستاوردهای عصراطلاعات که شبکه های ارتباطی درحال تغییر و تکامل سریع است؛ سازمان ها و جوامع مجازی است. به طوری که هرگونه فعالیت قابل تصور در سازمان ها و گروه های اجتماعی در دنیای مجازی به اجرا در می آیند. اکنون سازمان ها درحال تغییردادن الگوهای روش کارسنتی به روش های مبتنی بر رایانه و از راه دور هستند، به این ترتیب، این وضعیت به همه مردم گیتی اجازه به اشتراک گذاشتن اطلاعات، تامین منافع مشترک، تجارت و هرگونه فعالیت دیگر را داده است. امروزه ماهیت مشاغل تغییریافته است و مردم ناچار شده اند برای کسب موفقیت در کار، به طور مداوم مهارت های موردنیاز شغل خود را در هریک از حوزه های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی مستمرا ازطریق یادگیری توسعه بخشیده و به روز کنند. 
تحولاتی که فناوری اطلاعات و ارتباطات، درنهادها، سازمان ها و موسسات مختلف ایجاد کرده است، مستقیما بر کار و زندگی شخصی و اجتماعی کارکنان و مردم(جامعه) تاثیر گذاشته است. یکی از این تاثیرات، پیدایش یک الگوهای روش انجام کار مبتنی بر رایانه، به نام دورکاری است. دورکاری ازجمله پیامدهای تحولات وتغییرات عصر اطلاعات بر سازمان ها است. این مهم است که زمان آن فرارسیده است تا همه خود را آماده برای سازگاری با تغییر و تحولات عصر اطلاعات و از جمله دورکاری که از الگوهای جدید و قابل قبول انجام کار است، نماییم. فلسفه دورکاری این است: « به جای آوردن کارکنان به محل کار؛ محل کار را  نزد کارکنان بیرید».

مقدمه
توسعه وگسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات اعم از رایانه، شبكه هاي ارتباطي، نرم افزارها و سخت افزارهاي ارتباطي و اداري و تخصصي و... موجب تحولات عظیمی در حوزه های مختلف اقتصادی و اجتماعی شده است. حال که فناوری اطلاعات و سرعت تغییرات آهنگ شتابانی دارد؛ پس باید برای همگام شدن با شتاب و تغییر، برنامه ریزی کرد. به علت هم گرایی پردازش اطلاعات، ارتباطات راه دور و رسانه های جدید؛  فناوری و برنامه های کاربردی آن، اینک جامعه اطلاعاتی درحال ظهور است. 
الگوهای سنتی روش کار، محل کار، زمان کار  و سازمان ها درحال گسست و پوست اندازی است. دریکی دو سال اخیر در سراسر جهان کاربران اینترنت افزایش خیره کننده ای داشته است. در اواسط دهه آینده به احتمال زیاد این کاربران رشد میلیاردی خواهند نمود. 
دورکاری یکی از شیوه¬های انجام کار است که محصول آهنگ شتابان گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات  است. دوركاري روش¬ انجام کار درخارج از محل سازمان، اداره و یا شرکت در هرزمان و درهر مكان با استفاده از فناوری‌هاي اطلاعات و ارتباطات است. هم اکنون بسياري از شركت‌ها و سازمان هاي بزرگ دنيا از این رویکرد بهره مي‌گيرند و يافته‌ها نشان مي¬دهد كه چه برای حال حاضر و چه برای آينده، موردتوجه جدی سازمان ها قرار گرفته است. 
دورکاری چیست؟
دورکاری  يك روش و سبک انجام كار است كه سازمان ها می توانند با استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات مانند خدمات ارتباطی رایانه ای(اکسترانت، اینترانت، اینترنت یا...) مودم، پست الکترونیکی، پیام های فوری (مسنجر)، موبایل، تلفن ثابت، فاکس و... ؛ به كاركنان اجازه مي¬دهد تمام يا قسمتي از كارشان را خارج از محل سازمان یا شرکت خود انجام دهند. 
در ایام دورکاری  سازمان ها می توانند به کارکنان خود چه در خانه یا هرکجای دیگر دسترسی داشته باشند. متقابلا کارکنان نیز قادرند با سازمان خود، ارتباط برقرار کنند. آنان مي¬توانند از منزلشان یا يك مرکزارتباطی از راه دور در نزديكي منزلشان و يا هرمحل ديگري، وظايف و ماموریت های خود را انجام دهند.
در دورکاری، کارکنان برای انجام وظایف محوله، خانه خود را تبدیل به دفترکار(بخشی از سازمان متبوع) می کنند. آنان با استفاده از داده ها و فناوری های از راه دور، خدمات مورد انتظار را به سازمان خود ارائه می کنند. این دفترکار، کارمند و سازمان را قادر می سازد تا با وجود فاصله فیزیکی، به محصول و نتایج مورد نیاز ناشی از انجام کار دست یابند. 
در دورکاری، دورکاران وظایف خود را به طور مستقل و بدون دخالت دیگران انجام می دهند. دورکاری یا کار از راه دور یا کار الکترونیکی عمدتا شامل انجام کار و وظایف سازمانی توسط فرد دورکار در منزل یا محلی نزدیک منزل و به صورت پاره وقت یا تمام وقت است. با این وصف، دورکاری یک شیوه و سبک انجام کار است که در آن محل کار و ساعت کار کارکنان از انعطاف پذیری بالایی برخوردار است. 

دورکارکیست؟
دورکار کسی است که: 
1- کار و ماموریت خود را دور از دفترکار خود در سازمان انجام می دهد، حضور وی در محل سازمان معمولا یک یا دو روز در هفته بیشتر نمی شود.
2- دارای ماموریت شخصی، شفاف و ساخت یافته است.  
3-  نیازمند ارتباط چهره به چهره با هیچ کدام از همکاران و ذینفعان سازمان نیست.
4- لزومی به حضور وی در جلسات کاری در سازمان نیست.
5- دسترسی او به سازمان، همکاران و ذینفعان از طریق فناوری ارتباطات و اطلاعات و ارتباطات رادیویی(مخابراتی) صورت می گیرد.
6- ملزومات انجام کار مانند اسناد، نقشه ها، طرح ها، تجهیزات فنی و تخصصی و... توسط سازمان ذیربط برای وی پیش بینی و تامین می شود و در محل انجام دورکاری(منزل وی یا هر کجای دیگر) در اختیار او قرارداده می شود.

نگاهی به وضعیت نظام دورکاری درجهان 
در دورکاری، فناوری اطلاعات و ارتباطات جایگزین رفت و آمد هر روزه کارکنان به محل اصلی کار  می¬شود. برای مثال استفاده از پزشكان ساير كشورها برای معالجه بیماران دریک کشور نمونه¬ای از دورکاری است. هنگامی که یک فرد بیمار نیاز فوری به سی تی اسکن یا ام،آر،آی داشته باشد؛ دیگر نیازی نیست تا کارکنان بخش اورژانس، دکتر رادیولوژیست را از رختخواب بیرون بکشند تا او تصاویر را بخواند. این کار توسط یک پزشک شاغل در ماورای دریاها انجام خواهد شد. یا این که فرد مسئول بازديد و تهيه گزارش از واحدها یا پروژه هاي مختلف يك سازمان در شهرهاي مختلف(مانند شعب مختلف يك فروشگاه زنجيره¬اي) ديگر مجبور نیست بعد از تهيه گزارش، به سازمان مراجعه كند تا گزارش خود را تحويل دهد. مي¬تواند درحين مسافرت از شهري به شهر ديگر به وسيله رایانه قابل حمل(لپ تاپ)، گزارش بازدید یا نتایج ارزیابی پروژه موردنظر و... را تدوین كند و از طريق پست الکترونیک (ایمیل) به سازمان متبوع ارسال كند. 
 مطالعات و بررسی¬ها نشان می¬دهد در بیشتر کشورهای جهان، مدیران سازمان ها، شرکت ها، كاركنان و كارفرمايان علاقه زیادی به نظام دورکاری دارند. با این وجود، دورکاری هنوز درآغاز راه است. برخی از یافته ها به این شرح است:
- ۳۹ درصد از کارکنان ايرلند درسال ۱۹۹۵ معتقد بودند كه اگر تمام يا بخشي از كار خود را از طريق رایانه در خانه هايشان انجام مي¬دادند؛ بسيار مطلوب بود. درتحقيقي ديگر ۳۴ درصد از افراد شاغل ترجيح مي¬دادند كه از راه دور كار كنند. 
- بيش از۷۰ درصد از کارکنان فنلاند در سال 1995 علاقمند به نظام دورکاری بودند. بيش از نيمي از كارفرمايان فنلاندي علاقمند بودند تا كار از راه دور را به صورت قرارداد ثانوي و يا كارسيار طرح كنند. 
- تعداد كل كاركنان از راه دور بريتانيا بين سال هاي ۱۹۹۸ و ۲۰۰۰ حدود ۳۹ درصد افزايش يافته است. 
- درسال ۱۹۹۸ نزدیک به۴۱ درصد از کارکنان كانادا معتقد بودند كه كار از راه دور بسيار جذاب است. 
- 39 درصد از كاركنان آمریکا به كار از راه دور علاقه مندند. در سال2001 تعداد 8/25 میلیون آمریکایی به دور کاری مشغول بوده¬اند.

مزایای نظام دورکاری
دورکاری منافع قابل توجهی را برای سازمان ها(کارفرمایان)، کارکنان، جامعه وبخصوص جوامع محلی به ارمغان می¬آورد. برخی از مهمترین مزایای نظام دورکاری را می¬توان در ابعاد سازمان، فرد، جامعه به شرح زیرخلاصه نمود:
 
1- صرفه جویی درهزینه ها: 
 انجام کار توسط کارکنان در محل سازمان، متضمن هزینه¬های مختلف اداری مانند امکانات، تجهیزات، فضا و خدمات رفاهی، ارتباطات و... است.  سازمان¬هایی که روش دورکاری را انتخاب می¬کنند، صرفه جویی¬های زیادی در مصرف هزینه¬های مزبور خواهند داشت. بنابراین، سازمان ها قادر می شوند تا در هزینه های خود صرفه جویی شایانی نمایند.
- سازمان ها با به کارگیری روش دورکاری با ترکیب بهینه عوامل کار به کاهش قابل توجهی در هزینه های تولید احصول یا ارائه خدمات دست می یابند. زیرا، کار با وجود دانش و مهارت کافی، می تواند در هرکجا که هزینه کمتری را طلب کند، انجام شود. 
- دورکاری در بیشتر موارد، استخدام نیروی انسانی و درنتیجه هزینه های پرسنلی را کاهش می دهد. همچنین میزان بالای هزینه های مربوط امورجاری کارکنان(بودجه و هزینه های پرسنلی) را به نحو چشمگیری کاهش می دهد.  
- در هرسازمان با تدوین و اجرای یک برنامه استراتژیک"کار انعطاف پذیر" (که دورکاری ازجمله کارهای انعطاف پذیر است)، هزینه های مربوط به جابجایی پرسنل کاهش خواهدیافت.

2- افزایش بهره وری: 
- تجارب کشورهایی که نظام دورکاری را اجرا کرده اند، نشان می دهد که دورکاری، بهره وری درسازمان ها را تا40 درصد افزایش داده است. درنظرسنجی ها، هم دورکاران و هم مدیران این موضوع را  تایید کرده اند.
- یکی از دلایل افزایش بهره وری در اجرای نظام دورکاری این است که هم برای دورکاران و هم سازمان ها در مصرف هزینه ها و زمان رفت وآمد صرفه جویی زیادی صورت می گیرد. به علاوه، رنج تردد به سازمان و هزینه های ناشی از آن کاهش می یابد. 
3- تقویت انگیزه: 
- برنامه های موفق دورکاری در سازمان ها، نشان داده است که فرایند انجام کار و ماموریت ها ازطریق دورکاری، موجب تقویت روحیه اعتماد به نفس و خود- اطمینانی در کارکنان شده است. زیرا، دورکاران در ایام دورکاری به طور نسبتا مستقل کار می کنند. 
- به علاوه، دورکاران تمایل دارند به اعتماد مدیر یا کارفرمای خود در محول نمودن کار مستقل(دورکاری) به آنان، پاسخ مثبت دهند.

4- توسعه مهارت به صورت خودآموزی:
- کارکنان زبده و متخصصی که علاقمند به ترک شغل خود می باشند، با اجرای دورکاری در سازمان خود باقی می¬مانند و سازمان را از وجود خود بهره مند خواهند ساخت.
- با روش دورکاری، کارها و وظایف سازمان و درنتیجه کارکنان به دو بخش تقسیم می شوند: کارکنان تمام وقت و کارکنان پاره وقت. 
- کارکنان پاره وقت که دایره تصمیم گیری، استقلال عمل و گستره فراغت برای انجام کارشان، افزایش می¬یابد، براثر تجربه، تکرار و تمرین و خودآموزی، دانش و مهارت هایشان ارتقاء خواهد یافت. بنابراین، نیاز به آموزش ضمن خدمت کمتر خواهد شد.
 
5- انعطاف پذیری: 
- درصورت سازماندهی مناسب نظام دورکاری، کارکنان می¬توانند به زندگی کاری خود به نحوی موثر ادامه دهند. ضمن این که در زندگی شخصی آنان اختلالی ایجاد نشود. درواقع، نظام دورکاری، سبکی از انجام کار با انعطاف پذیری بالا می باشد.
- سازمان ها با برنامه¬های موثر دورکاری قادر خواهند شد، اثرات منفی و مختل کننده محیطی بر کار و وظایف سازمان را زایل نمایند. اختلال¬هایی مانند اعتصاب حمل و نقل، اختلالات آب و هوایی شدید، قطعی برق و مخابرات، بلایای طبیعی و...   
- برخی کارکنان درگروه های کار(کارتیمی) مانند مونتاژکاری مشغول به کار هستند. این کارکنان می توانند با برخورداری از مهارت ها و تجربه کافی، انجام وظایف خود را در چنین پروژه هایی بدون در نظرگرفتن زمان و مکان به صورت دورکاری انجام دهند. 
- سازمان ها درهنگام اجرای برنامه های دورکاری، شرایط خود را با آن برنامه سازگار می کنند؛ بنابراین سازمان، تبدیل به یک سازمان انعطاف پذیر خواهد شد. 
- در فعالیت هایی است که حجم کار، در برهه¬های زمانی تراکم زیاد یا کم دارند، می¬توان در هنگام تراکم و حجم وسیع کار، نظام دورکاری را احصاء و شدت بخشید. دراین صورت، ساعات انجام کار منحصر و محدود به اوقات اداری نخواهد شد و در ساعات اوج کار، بدون نیاز به پرسنل جدید، کارها را به نحوی مناسب سامان داد.
- در بعضی اوقات کارکنان دورکار در خانه خود "آماده به کار" خواهند بود تا برایشان کارهای تدارک دیده شده، ازسوی سازمان ارسال شود. درواقع، براساس تفاهم به عمل آمده با سازمان، ممکن است گاهی در خانه خود بیکار باشند، اما درعین حال منتظر دریافت کار می¬باشند. 
- دورکاری اجازه می دهد تا کارکنان برای انجام حجم معینی از کار، بدون نیاز به اوقات کاری محدود و تردد فراوان به سازمان از عهده انجام آن برآیند.
 - دورکاری، به کارکنان فرصت می دهد که برای انجام کاردر خانه یا هرمحل دیگر، با برنامه ریزی شخصی، آزادی عمل داشته باشند. 
- همچنین دورکاری به کارکنانی که در اوقات کار و حرفه تمایل به استراحت دارند، فرصت می دهد برای نیل به این خواسته به کار توام با استراحت (دورکاری) اشتغال ورزند. 
- همانند مورد بالا، برای کارکنان زن که نیاز به استراحت بیشتری دارند و تمایل به گرفتن مرخصی زایمان دارند، دورکاری فرصت مناسبی می باشد.

6-  بهبود ارائه خدمات به مشتریان: 
- دورکاری سازمان را قادر می سازد، بدون تحمل هزینه های پرداخت اضافه کاری برای انجام امور توسط کارکنان، در ساعات غیراداری به مشتریان خدمات لازم را در هر زمان(فراتر از ساعات کاری حتی 24 ساعته) ارائه کند.

7- کاهش زمان تردد و هزینه¬های آن برای سازمان:
- نظرسنجی¬های انجام شده نشان می¬دهد، برای بسیاری از دورکارها(کارکنان دورکار)، کاهش زمان تردد به سازمان و صرفه جویی ناشی از هزینه¬های آن، مهمترین انگیزه آنان است.

8- ایجاد فرصت هایی برای بهبود کار: 
- در نظام دورکاری، در بیشتر مشاغل بخشی از زمان انجام کار، صرف رفت و آمدهای سازمانی و... نمی¬شود.

9- کاهش اختلال در زندگی: 
نظام دورکاری، یک نظام موثر برای ایجاد انعطاف در زندگی کارکنان است. در این نظام، کارکردن در قالب معین برای امور زندگی، شغل سازمانی و مشاغل دیگر را مهیا می کند.

10- ایجاد تعادل درکار و زندگی خانوادگی: 
اگرچه قرار است در نظام دورکاری، کارکنان دورکار ساعات بیشتری را صرف کار موثر نمایند، اما، درصورت انجام این هدف، بازهم فرد دورکار می¬تواند بین کار و زندگی خود تعادل مناسبی برقرار کند. مثلا برای دیدن اقوام و نزدیکان خود برود، خریدهای روزمره خانه را انجام دهد، مسئولیت های بیشتری در خانه برعهده بگیرد، درانجام امور خانوادگی مشارکت بیشتری داشته باشد و...
 
11- مشارکت در جامعه محلی: 
یکی از مزایای مهم نظام دورکاری برای بسیاری از کارکنان دورکار، ایجاد فرصت هایی برای شرکت درفعالیت های جامعه محلی است. مثلا شرکت در جلسات و یا قبول مسئولیت در انجمن اولیاء و مدرسه، مشارکت و یا قبول مسئولیت در شوراها و فعالیت های اجتماعی و خیریه محل زندگی و ...   

12- ساعات کاراداری انعطاف پذیر: 
- ساعات کاراداری برای کارکنان دورکار، بسیار انعطاف پذیر است. ممکن است وی در هرساعت شبانه روز کار خود را به صورتی موفقیت آمیز انجام دهد.  فرد دورکار، زمان کارخود را در برنامه روزانه شخصی، به نحوی تنظیم می¬کند که اثر بخشی بیشتری داشته باشد. مثلا شب، صبح زود، آخر شب و...   
- برخلاف ساعات کار اداری که یک جدول زمانی غیرقابل انعطاف است، در نظام دورکاری انعطاف پذیری زیادی وجود دارد. کارکنان دورکار می¬توانند آزادانه کار خود را متوقف کنند و هر موقع تشخیص دادند، مجددا شروع  کنند. 
- البته باید توجه داشت که فرد دورکار باید ساعاتی را در دسترس مدیران، همکاران و ذینفعان باشد.
 
13- کاهش حجم ترافیک 
معمولا صبح ها و عصرها یعنی زمان اوج رفت وآمد کارکنان و کارگران به محل کار، در مرکز و حومه شهرها، ترافیک وسائل نقلیه سنگین است. این درحالی است که مطالعات انجام شده در زمینه حمل و نقل در انگلستان تایید کرده است که ارتباطات از راه دور عامل موثری برای کاهش ترافیک و استفاده کمتر از وسایل حمل ونقل است. ترویج دورکاری موجب تسهیل و راحتی جریان ترافیک می شود و کاهش رفت و آمد دورکارها، این موضوع را روشن تر ساخته است.

14- دوستی با محیط زیست: 
- یکی از مهم ترین مزایای دورکاری، تامین و ایجاد محیط سالم است. برخی کشورها، با وضع مالیات تحت عنوان "مالیات سبز"، مردم را تشویق به دورکاری و پشتیبانی از دورکاران می کنند. مالیات سبز، در تشویق کارکنان به کار در خانه کمک فراوان کرده است. 
- مطالعات انجام شده در ایالات متحده و برخی از کشورهای دیگر درزمینه حمل ونقل، نشان داده است که ارتباطات از راه دور و از جمله دورکاری، جایگزین مناسبی برای سفرهای درون شهری و با خودروهای شخصی و حتی عمومی است. 
-  در برخی کشورها، قانون و مقرراتی برای پشتیبانی و تشویق دورکاری وضع شده است. دراین کشورها، از دورکاری به عنوان عامل موثر برای مبارزه با آلودگی¬های زیست محیطی یاد شده است. از این رو، دورکاران مورد حمایت مالی قرارداده می شوند.

15- افزایش گستره اشتغال و فرصت های کار:
- دورکاران می توانند محل فعالیت های شغلی خود را در محل زندگیشان (خانه، محله، منطقه محل سکونت) انتخاب کنند و زمان بیشتری را صرف کارهای درآمدزای دیگر( مشهور به شغل دوم) کنند. بنابراین دورکاری می تواند زمینه اشتغال و پشتیبانی درآمد بیشتر برای کارکنان را تدارک ببیند. 
- دورکاری می¬تواند کارکنان فعال را از بیکاری های پنهانی که در هنگام کار در محل سازمان گریبان آنان را گرفته است، رهایی بخشد و به جای آن، از فرصت های اشتغالی که درهر نقطه از کشور خود یا حتی جهان خواهند یافت، بهره مند شوند. 
- برای بهره گیری از فرصت های شغلی، افراد باید از دانش، مهارت¬ها و اطلاعات توسعه یافته¬ای برخوردار باشند. خصوصا، برخورداری از مهارت های فنی بهره برداری از شبکه های الکترونیکی که مورد توجه کارفرمایان برای تبلیغ و معرفی فرصت های شغلی کار از راه دور قراردارند، بسیار ضروری است.

16- دسترسی به کار برای افراد با مشکلات خاص: 
- دورکاری می¬تواند امکان دسترسی به کار، آموزش و ارتباطات اجتماعی را برای افرادی که دارای مشکلات(معلولیت های) جسمی و حتی روحی هستند، فراهم کند.
- برای این گونه افراد سفر به محل کار یا انجام عادی کار در محل کار(سازمان ها و موسسات) آن هم به صورت پنج روز کاری در هفته یا 8 ساعت کار در روز، بسیار مشکل و طاقت فرسا است. این درحالی است که در منزل با سرپرستی پدر، مادر، سرپرست، پرستار و... از عهده انجام کار و وظایف بر می¬آیند.

انواع دوركاری
براساس محل انجام کار و مدت زمانی که دورکاران صرف انجام کار می¬کنند؛ دورکاری به گروه های زیرتقسیم می شوند:
الف- از بعد محل دورکاری:
1- دوركاری درخانه: دورکارانی که در زمره این گروه  قرار دارند، محل سكونت خود را تبدیل یه دفترکار و محل انجام وظایف شغلی خود مي¬کنند. این گروه از رايانه و وسايل ارتباطي راه دور برای انجام کار بهره مي¬گيرند.
2-  دوركاری سيار: دورکاران این گروه، در خارج از محل كار و نیز سكونت خود به انجام وظايف شغلي  مي¬پردازند. آنان درحين انجام وظيفه، بصورت برخط با شبكه در ارتباط هستند و معمولا كمتر از ده ساعت در هفته و خارج از محل كار و سكونت(حين مسافرت، مأموريت و ...) فعاليت مي¬كنند.
3- دوركاری متمركز: دورکاران این گروه در دفتركار از راه دور اعم از مراکز ارتباط از راه دور و... به فعاليت مي¬پردازند.

ب-  از بعد مدت دورکاری:
1- دوركاری تمام وقت: دورکاران این گروه، مدت معینی(عموما بیش از یک هفته) را که مدیران سازمان مشخص می کنند بدون حضور مقطعی درسازمان، به انجام وظایف شغلی خود مي¬پردازد. وی در پایان مدت دورکاری به سازمان مراجعت می کند.
2- دوركاری پاره وقت: دورکاران این گروه، مجری برنامه متناوب زمانی خاصی هستند که مدیران سازمان مشخص می کنند. مثلا ممکن است بخشی از هفته ویا بخشی از روز را ازطریق دورکاری و بخش دیگر را درمحل سازمان به انجام کار مشغول باشد.

مشاغل مناسب براي دوركاری 
انجام هرکار یا وظیفه¬ای در نظام دورکاری میسر نیست. درواقع، می¬توان شاخص هایی برای کارهای مناسب انجام در نظام دورکاری متصور شد که در صورت نياز مديران سازمان ها(عمدتأ مدیران توسعه منابع انسانی) مي¬توانند آن ها را انتخاب و در دستورکار قراردهند. به طورکلی، کارها و مشاغل مناسب برای دورکاری بايد از ويژگي¬هاي زير برخوردار باشند:
ـ کارهایی که برای دورکاری انتخاب می شوند، می بایست نتيجه محور باشند. یعنی؛ پس از پایان ایام دورکاری، محصول کار، قابل مشاهده و ارزیابی باشد.
ـ کارهایی مناسب دورکاری هستند که کمتر"زمان محور" باشند.
ـ فرآيند پردازش اطلاعات در این گروه از کارها از اهميت خاصي برخوردار باشد.
ـ انجام این کارها، نیازی به ارتباط رو در روی کارمند با مخاطبان و ذینفعان نداشته باشد. 
ـ کارمند باید بتواند به تنهایی کار و وظیفه محوله برای دورکاری را راهبري و اجرا نماید.

نمونه هایی از کارها و مشاغل مناسب دورکاری:
سازمان ها، قبل از هراقدام، باید کارها، وظایف و مشاغلی که ماهیتا مناسب  برای دورکاری هستند(مشخصه های بیان شده در بالا را دارند)، شناسایی کنند. برخی از کارها و مشاغل که برای دورکاری مناسب می باشند؛ به این شرح است:
1- کارهای فکری- ذهنی: مانند مشاوره، حسابداري، نويسندگي، مترجمي، همچنین مطالعات، پژوهش ها و تحقيقات نظري؛  
2- کارهایی که درحوزه طراحی رایانه¬ای و خدمات اطلاع رساني قرار دارند: مانند برنامه نويسي، طراحی گرافیک مطبوعات، طراحي وب، انيميشن، حروفچینی و...
3- کارهایی که در حوزه خدمات تجارتی قرار دارند: مانند خريد و فروش محصولات( کالاها و خدمات)، بازاريابي و... 
4- كارهايی که در حوزه طراحي و محاسبات قرار دارند: مانند محاسبه و طراحي سازه، طراحي ماشين آلات و... 
4- آموزش و تدريس ازراه دور (از طريق ويدئو كنفرانس، اینترنت)؛ 
5ـ کارهایی که در حوزه¬هایی مانند امور دفتري، بانكداري، مديريت، نظارت، پشتيباني و... قراردارند.
گفتنی است که اجرای نظام دورکاری برای كارهاي عملي و صرفا اجرايي مانند آتش نشاني، پليس، كار آزمايشگاهي، دندانپزشكي و... مناسب نیست.

نگاه های منفی به دورکاری 
1- نگاه منفی مدیران به دورکاری:
از نگاه بیشتر مدیران، دورکاری  موجب کاهش بهره¬وری کارکنان و سازمان می شود. این گروه از مدیران معتقدند که در دورکاری، بیشتر وقت کارکنان صرف پیدا کردن یا خواندن و یا کپی فاکس¬ها یا فایل¬ها (چه در خانه و چه در محل دیگر) خواهد شد. 
به طورکلی به دلایل زیر، این گروه از مدیران به دورکاری نگاه مثبتی ندارند:
الف- عدم دسترسی به کارکنان دورکار: 
آنان با خود فکر می کنند:" هروقت که کارمند دورکار را لازم دارم، چگونه می توانم وی را ببینم؟ الان کجاست و چکار می کند؟" و...
ب- عدم امکان نظارت جدی وکنترل برعملکردکارکنان دورکار:
تصورآنان این است:"وقتی نمی¬توانم آن ها را ببینم، چگونه می توانم عملکرد و رفتار آنان را کنترل کنم." و...

ج- کاهش یافتن بهره وری کارکنان دورکار:
دغدغه آنان این است:" "آیا کارکنان دورکار، واقعا وقت خودرا صرف کار محوله می¬کنند یا دل مشغولی آنان انجام امورخانوادگی است؟" و...

د- از دست رفتن امنیت اطلاعات سازمان: 
دغدغه گروهی از مدیران از دست رفتن امنیت شبکه اطلاعات سازمان است. آنان می گویند"از کجا بدانم که اطلاعات سازمان و دیتا بیس¬های سازمان در اختیار بیگانه قرار نمی¬گیرد؟ " و...

ه- جریان اطلاعات کار:
ازنظر این مدیران، ارتباط کاری و ارتباط مدیر و مرئوس دچار ضایعه می شود. مثلا با خود فکر می کنند:"حال که کارکنان، دور از سازمان و دفترکار من فعالیت می کنند، چگونه می¬توانم به آنان بگویم که باید با تلاش بیشتری کار کنند؟ چه مشکلاتی برای پیشبرد امور دارند، تا درصدد رفع آن ها برآیم؟" و... 
ز- از دست دادن ارتباط با ذینفعان:
این گروه از مدیران نبود کارکنان را در محل سازمان، مترادف با ایجاد اخلال در ارتباط  سازمان با ذینفعان می دانند. مثلا می گویند:"ما نمی¬توانیم بیش از دستگاه نمابر با ذینفعان و مشتریان ارتباط داشته باشیم! فقدان ارتباط چهره به چهره با ذینفعان و مشتریان را چگونه برطرف کنم؟" و...

2- نگاه منفی کارکنان به دورکاری:
همانند مدیران، گروهی از کارکنان نیز به دورکاری نگاه مثبتی ندارند. برخی از دلایل آن را می¬توان چنین شرح داد: 
- درایام دورکاری، کارکنان مجبور به تایپ کارها و گزارش های خود، تشکیل پرونده و انجام سایر وظایف اداری(دبیرخانه) می¬شوند. برای انجام این امور متحمل زحمت زیادی می شوند.
- دورکاری درمنزل، موجب افزایش مصرف مواد غذایی، نوشیدنی، تنقلات و... خواهد شد. کارمند ناچارخواهد بود که برای آن ها، هزینه پرداخت کند که این امر موجب افزایش هزینه های سبدخانوار می شود. 
- عموما، بتدریج با پیشرفت نظام دورکاری، سازمان ها یارانه حمل و نقل عمومی(حق سرویس ایاب و ذهاب) را به تناسب روزهایی که در اداره حضور ندارند، از دستمزد ماهیانه کارکنان دورکار کسر نموده اند. این موضوع باعث شده کارکنان از رفتن به دورکاری طفره روند. 
- کارکنان دورکار احتمالا برای دورکاری در منزل، متحمل برخی هزینه های اختصاصی خواهند شد. ازجمله:
- پرداخت هزینه هایی برای آماده سازی و تزئین اتاقی به عنوان دفترکار. 
- افزایش بهای برق؛ که ناشی از انجام امور دورکاری است. 
- افزایش بهای مکالمه تلفن؛ که ناشی از صحبت های تلفنی درباره امور شغلی (با همکاران و ذینفعان سازمان) است.
 - خرید برخی تجهیزات کامپیوتری برای انجام وظایف دورکاری و تحمل هزینه های آن. برخی سازمان در ارائه تجهیزات مزبور به کارکنان سهل انگاری می کنند.
- خرید وسایل منزل مانند مبلمان، نقاشی، پرده و... و تحمل هزینه های آن.

توصیه هایی برای توسعه دورکاری در ایران
درخردادماه سال جاری"آيين نامه دور كاري يا كاردرخانه كارمندان"به تاييد هيات دولت و رئيس جمهورمحترم رسيد و ابلاغ شد. متن آئين تبیین مقررات و محتصات انجام وظايف دورکاری کارکنان دستگاه های دولتی می باشد. وزيران عضو كميسيون امور اجتماعي و دولت الكترونيك در جلسه مورخ 30/3/89 بنا به پيشنهاد شماره 8741/200 مورخ 4/3/89 معاونت توسعه مديريت و سرمايه انساني رئيس جمهور و به استناد اصل يكصدو سي و هشتم قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران با هدف افزايش بهره‌وري، انعطاف كاري و كاهش حجم رفت و آمد كارمندان دولت و اثرات جانبي آن با آيين نامه مزبور موافقت نمود.
با هدف تبیین، روشنگری ویافتن مولفه هایی برای ترویج و توسعه دورکاری در کشور که مبتنی بر بررسی های نگارنده می باشد، مطالب زیر ارائه می شود.

1- توجه اکید به آموزش دورکاران: 
آموزش بهترین روش برای بهره برداری اثربخش و کارآ از نظام دورکاری است. داشتن استراتژی، هدف و برنامه آموزشی برای توسعه مهارت ها و آگاهی های موردنیاز کارکنان برای دورکاری یک الزام است. درحال حاضر، متاسفانه دولت توجهی به آموزش کارکنان با هدف آماده سازی آنان برای دورکاری دیده نمی شود. اکنون، کمبود دانش و مهارت در نزد بیشتر کارکنان دولت درامر کاربری فناوری اطلاعات کاملا مشهود است. 
مساله اساسی برای موفقیت نظام دورکاری، این است که دورکاران به مهارت های اساسی بهره برداری از امکانات فناوری اطلاعات و ارتباطات تسلط داشته باشند. درغیراین صورت، چگونه می توان انتظار داشت که کارکنان دورکار با ابزاروتجهیزاتی که با آن آشنایی کافی ندارند، کارها و ماموریت های محوله را به درستی انجام دهند.
افرادی که فاقد مهارت های اولیه فناوری اطلاعات هستند، هیچ گاه تبدیل به یک دورکار ماهر و موثر برای خود، سازمان و جامعه نخواهند شد. آنان تنها به کمک آموزش، تبدیل به دورکارخواهند شد. درغیراین صورت، این افراد خود به خود از گردونه دورکاری حذف می شوند. مگر این که بتوانند به سرعت از فرصت های آموزشی استفاده نمایند و خود را پیدا کنند. 
با این وصف، لازم است دولت به سرمایه گذاری آموزشی برای توسعه دانش و مهارت های دورکاری به دورکاران بالقوه دستگاه ها و سازمان های مختلف اقدام عاجل به عمل آورد. 
برخی گزینه هایی که در برنامه های آموزشی در سطح ملی باید مورد توجه قرارگیرد، عبارتنداز:
- برنامه های آموزش زبان انگلیسی کاربردی و تخصصی باهدف افزایش توانمندی کارکنان برای کار و بهره برداری از امکانات سخت افزاری و نرم افزاری در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات.
- برنامه های آموزشی ارتقای دانش و مهارت های دورکاران و دورکاران بالقوه در موضوعات فناوری اطلاعات و ارتباطات.
- الویت دادن به آموزش کارکنان سطوح پایین بدنه سازمان ها که تحصیلات کافی ندارند (مانند کارکنان اداری، مالی، پشتیبانی و..). 
- تاکید و اولویت دادن به برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی حضوری درمقایسه با آموزش های از راه دور.
- تدوین و اجرای استانداردهای آموزش دورکاری را از سطوح مبتدی تا پیشرفته در سطح ملی.

2- تلاش برای ترویج دورکاری:  
برای متمایل ساختن گرایشات و توسعه تمایلات وعلاقه مردم بخصوص کارکنان سازمان ها و موسسات دولتی و عمومی به دورکاری، تدوین و اجرای برنامه های ترویجی یکی از بنیانی ترین اقدام های مسئولان و متولیان نظام دورکاری درهرسازمان و عمدتا دولت است. 
رئوس برنامه های مناسب برای ترویج و توسعه دورکاری و برخی اقدام ها را که باید توسط دولت تدوین و به اجرا گذاشته شود، می توان به شرح زیر مورد توجه قرارداد:
الف- تدوین چشم انداز دورکاری:
هم اکنون به منظور بهره گیری از ارمغان های عصر اطلاعات در توسعه فعالیت های سازمان ها، باید چشم انداز روشنی داشت. این چشم انداز باید شامل راهکارهای بالقوه به منظور بهبود کیفیت زندگی مردم باشد. درتدوین چشم انداز نظام دورکاری، لازم است کلیدواژه های زیرمحور تدوین چشم انداز باشد: 
- توانمندسازی کارکنان: برای این که انتخاب کنند چگونه، کجا و چه زمانی کار کنند.
- سازمان مجازی: دورکاری یکی از جنبه های سازمان مجازی است.
-  الگوهای جدیدکار: دورکاری الگوی جدیدی برای انجام کار است. لازمه موفقیت تغییرفرهنگ و عادات سنتی کار و ارائه خدمت به مخاطبان و ذینفعان سازمان ها می باشد.
- توسعه استعداد و امکانات کارکنان: تامین وتوسعه امکانات کارکنان دورکار یخصوص امکانات فناوری اطلاعات و ارتباطات یک الزام برای اجرای دورکاری است.. 
- ارائه خدمت از راه دور: ترویج فرهنگ ارائه خدمت از راه دور به مخاطبان و ذینفعان توسط سازمان ها و کارکنان یکی از اصول دورکاری است.
ب- دورکاری به عنوان یک استراتژی:
 نقش دورکاری به عنوان یک استراتژی مناسب اقتصادی و اجتماعی برای کشور که ارمغان آن نصیب عموم مردم می شود؛ تبیین گردد.
ج- آموزش مداری دورکاری:
تدوین و اجرای برنامه های آموزشی و انگیزشی برای کارکنان، بخصوص کارکنان فاقد مهارت دورکاری یا مقاوم دربرابرآن. موضوعاتی مانند اشتغال، حمایت های مالی، افزایش درآمد ازطریق اشتغال در فرصت های شغلی جدید(شغل دوم)، فعالیت های تجاری و... می تواند از موضوعات این برنامه ها باشد.
د- توسعه فرصت های شغلی:
وجود ظرفیت های دورکاری در ایجاد و توسعه فرصت های شغلی مناسب درکشور بیان شود. 
ه- توسعه خدمت رسانی: 
نقش دورکاری را به عنوان گزینه مطلوب برای توسعه خدمت رسانی سازمان ها وکارکنان به جامعه تبیین شود.
و- خدمت رسانی به مردم مناطق روستایی و محروم: 
مزایای دورکاری برای سازمان ها و کارکنان و نیز تسهیل خدمت رسانی به مردم ساکن مناطق روستایی و محروم، ترویج و اطلاع رسانی شود. 
ز- تشویق و متقاعدساختن سازمان ها، مدیران و کارکنان: 
این قابل ارزش است که دولت نشان می دهد که برای اجرای دورکاری عزم جدی دارد. اما، باید همه سازمان ها و نهادهای وابسته را متقاعد سازد که باید دورکاری را گزینه ای ارزنده برای خدمت به خود، کارکنان و جامعه بپذیرند و به عنوان یکی از وظایف اصلی و تعهدات خود به مردم اجرا نمایند. 
ح- اجرای آزمایشی: 
برنامه عملی اجرای آزمایشی و تمرینی برای شروع دورکاری درکشور به عنوان یک برنامه ضربتی در اسرع وقت تصویب و ابلاغ شود. سپس برپایه ارزیابی ها طرح اصلی و درازمدت را سامان دهد. 
ط- برنامه مداربودن دورکاری: باید برنامه توسعه دورکاری(کوتاه مدت، میان مدت، درازمدت) همراه با تامین بودجه انگیزشی برای مدیران و کارکنان تدوین و اجرا شود.
ی- انجمن های دورکاری: تشکیل و فعال شدن انجمن های دورکاری منظور همکاری، مشارکت در برنامه ریزی، نظارت، ارزیابی و حمایت از طرح های ابتکاری دورکاری در دستگاه های دولتی و سایربخش ها برای توسعه دورکاری بسیار سودمند است.

3- عزم راسخ برای حذف موانع دورکاری:
درکشورمان، موانع قابل توجهی برسرراه نظام دورکاری به عنوان یک روش جدید کار وجود دارد که استقرار دورکاری درکشورمان را به تاخیر خواهند انداخت. برخی از این موانع که دولت برای خذف و ازبین بردن آن ها باید تمهیدات لازم را بیندیشد، عبارتند از:
- بسیاری از مسئولان سازمان ها، شرکت ها، نهادها، گروه های اجتماعی و سرانجام بیشتر کارکنان و کارگزاران از راهبردها، اهداف، فناوری، دانش و مهارت ها، اصول برنامه ریزی و... دورکاری، آگاهی کافی ندارند. 
- مهمترین رکن برای اجرای دورکاری، آموزش کارکنان و دورکاران بالقوه است. عدم تدوین راهبردها و برنامه های آموزشی مورد نیاز برای این موضوع از جمله موانع اجرای دورکاری درکشورمان است.
- هنوز مسائل حقوقی و قانونی دورکاری بخصوص برای دستگاه های دولتی تدوین نشده است. ازاین رو، ابعاد حقوقی دورکاری هنوز به حد کافی برای کارکنان روشن نیست. به همین دلیل، عموما به دورکاری رغبتی نشان نمی دهند.
- ازنظر برخی جامعه شناسان و دست اندرکاران، دورکاری باعث بروز انزوای اجتماعی برای دورکاران می شود. برای این نقیصه بعضی سازمان ها دردیگر کشورها، تدابیری اندیشیده اند. دولت نیز باید دراین باره تدبیراندیشی نماید.
- بیشتر مدیران و کارکنان کم یا زیاد از نتایج، سودمندی ها و پیامدهای واقعی دورکاری بی اطلاع هستند. آگاه نمودن آنان دراین باره، از وظایف دولت و سازمان های دورکار است.
- مدیران سازمان ها، راه و روش شروع دورکاری و طی نمودن گام های اولیه برای دورکاری را نمی دانند. 
- فقدان آگاهی کافی از فناوری اطلاعات درنزد بسیاری از کارکنان مهمترین مانع دورکاری به حساب می آید.
- روشن نبودن مسائل مالی و حقوق و دستمزد کارکنان دورکاراز جمله مواردی است که نیاز به وضع قوانین و مقررات خاص خود را دارد. قانون و مقررات دورکاری کنونی برای بسیاری از مدیران و کارکنان پیچیده و مبهم و غیرشفاف است. تمهید منبعی برای اطلاع رسانی مقررات دورکاری به کسانی که علاقه مند به دورکاری هستند و یا سازمانشان آنان را به دورکاری معرفی می کنند، اجتناب ناپذیر است.

4- توسعه مراکز فنی پشتیبانی دورکاری:
باتوجه به ناکافی بودن امکانات و تجهیزات اطلاعات و ارتباطات در موسسات دولتی و غیردولتی و نیز در منازل کارکنان درسطح کشور، می توان به منظور ترویج و گسترش دورکاری در کشور تجهیزات ارتباطی را که عمدتا مشتمل بر سه مورد زیر است، توسط بخش خصوصی ایجاد و گسترش داد تا دراختیار دورکاران( فردی و گروهی) قرار گیرد.
 الف- ارتباطات ازدور : ازطریق تامین امکانات فناوری اطلاعات و ارتباطات، کارکنان به جای تردد به سازمان یا محل استقرار مشتری، از خانه خود وظایف و کار مشخص شده را انجام و ارائه می دهد. 
ب- ارتباطات رادیویی: ازطریق تامین و تقبل هزینه های خطوط مختلف رادیویی یا مخابراتی(مانند موبایل، تلفن و...) مدیران و کارکنان به صورت فعال اقدام های لازم را برای خدمت رسانی، پاسخگویی و...  به مشتریان به عمل می آورند. 
ج- مراکز از راه دور : این مراکز مجهز به امکانات ، مناسب کسانی است که ترجیح می دهند در خانه کار نکنند؛ اما مایل به دورکاری(صرفه جویی هزینه، زمان و زحمت رفت و آمد به سازمان) می باشند. ازطریق تقبل هزینه ها توسط سازمان ها، این مراکز جایگزین مناسبی برای خرید تجهیزات لازم می باشند.

5- نکات لازم الرعایه دراعزام دورکاران:
انتخاب کارکنان و چگونگی اعزام آنان به دورکاری، در کیفیت و کسب موفقیت بسیار تاثیر گذار است. ازاین رو، توجه مدیران و کارکنان سازمان ها به نکات زیر توصیه می شود:
الف- قبل از آغاز زمان دورکاری، مدیران و کارکنان ذینفع باید طی نشستی درباره کارووظایف موردنظر دورکاری بحث کافی انجام شود و وظایف دورکار برای انجام درخانه، شناسایی و تعیین شود. 
ب- روش و معیارهای ارزیابی نتایج کار انجام شده در ایام دورکاری مشخص و تعیین شود.
ج- باتوجه به نوع کار و ماموریت، مناسب ترین زمان، پریود زمانی و... دورکاری مشخص و ابلاغ گردد.
د- مواد، وسایل و فایل های داده ها و اطلاعات مورد نیاز برای انجام وظایف، مشخص و در دسترس دورکار قرار داده شود.
ه- برای تداوم و استمرار ماموریت های سازمان، خطوط تلفنی و سایر راه های ارتباطی برای تماس های متقابل دورکار و همکاران و ذینفعان سازمان مشخص و اطلاع رسانی شود.
و- امور اداری و پرسنلی دورکار، مورد نظر قرارگیرد. دراین باره روشن شود که چه کسانی و کدام واحدسازمانی نیاز است بداند که فرد به دورکاری اعزام شده است؟ به این افراد و واحدهای سازمانی چه اطلاعاتی باید ارائه شود؟ 
ز- زمانی که فرد در دورکاری به سر می برد، مسئول ارزیابی از طریق ایمیل یا تلفن یا... شروع، پایان و جریان دورکاری درخانه یا مراکز ازراه دور و... را بررسی و کنترل کند. 
ح- مسئول ارزیابی درموارد پیش بینی نشده، دستورالعمل ها، ضرب الاجل ها، گزارش های پیشرفت، اطلاعات جدید، اخبار و... را از طریق ارتباطات از راه دور دراختیار دورکار قراردهد.
ط- براساس برنامه، پس از دورکاری، طینشستی چهره به چهره، دورکار گزارش کار و محصول و نتایج کار را ارائه دهد و مسئول ارزیابی نیز بازخورد لازم را ارائه کند.

6- مبانی برنامه ریزی برای دورکاران:
کارکنانی که به دورکاری اعزام می شوند، برای بهره گیری مناسب از مزایای دورکاری باید نکات زیر را رعایت کنند:
الف- تهیه و اجرای طرحی برای ایجاد یک دفترکار جمع و جور در خانه 
ب- مهیا نمودن شرایط مناسب یک محیط کار امن و راحت 
ج- تهیه تجهیزات و ملزومات موردنیاز 
د- تهیه طرح و تقویم زمانی کار(روزانه، هفتگی و...) 
ه- داشتن تغذیه مناسب
و- پوشیدن لباس راحتی در تمام طول روز 
ز- عدم تمرکز بیش ازحد(طولانی)برانجام کار
ح- درصورت نداشتن کار به اندازه کافی، موضوع به مسئولان اطلاع داده شود تا کارهای جدیدی ابلاغ شود.
ط- برای پیشگیری از مزاحمت ها و آمد و شد اقوام، دوستان و همسایگان برنامه ریزی شود. 
ی- برای انجام کار های منزل و خریدها و... برنامه ریزی مناسب انجام شود. 
ک- روشن شود در ایام دورکاری (برای هر روز) باید چه کاری انجام شود و چه کاری انجام نشود.
ل- برای استفاده از مواد، تجهیزات و لوازم کار، تدابیر لازم اندیشیده شود.
7-  تامین شرایط اجرای دورکاری:
 طبیعتا کاربرد هرگونه فناوری یا روش جدید(خصوصا درآغاز کار)، دارای مشکلاتی است که بتدریج حل خواهد شد. دورکاری نیز از این قاعده مستثنی نیست. اجرای موفق برنامه دورکاری، چه برای فرد، چه برای سازمان و چه برای جامعه محلی، دارای الزام¬هایی است که برخی ازآن ها به این شرح است:

الف- شرایط فردی کارکنان:
گاهی بعضی از کارکنان ویژگی های موردنیاز برای اجرای برنامه دورکاری را ندارند. ازاین رو، باید قبل از هراقدام، ویژگی های کارکنان برای دورکاری بررسی شود وتنها درصورت داشتن شرایط به دورکاری اعزام شوند. برای مثال:
- برخی کارکنان انگیزه کافی برای انجام کار حتی در محل سازمان را ندارند(کارکنان بی انگیزه). این کارکنان، نظم و انضباط اداری مورد نظر مدیر خود را برای کیفیت انجام کار و نیز انجام کار در ساعت مقرر رعایت نمی-کنند. دراین صورت، بهتر است به این کارکنان اجازه دورکاری داده نشود.
- کارکنان تازه استخدام که درواقع، جوانان راه یافته به بازارکار هستند، درصورت انجام دورکاری، ممکن است از آشنایی با سازمان، کارکردن در یک تیم کاری، کسب تجارب عملی، یادگیری سازمانی و... محروم شوند. این موضوع به ضرر فرد و سازمان خواهد بود.
- برای برخی کارکنان رفتن هر روزه به محل کار، نوعی عادت و اساسا بخش مهمی از زندگی روزانه آنان است. این گروه از کارکنان، تمایل دارند ازاین راه، با دوستان و همکاران خود ارتباط داشته باشند و مهارت های اجتماعی خود را توسعه دهند. بنابراین، دورکاری برکیفیت و انگیزه کاری آنان تاثیر منفی خواهد داشت.

 ب- شرایط محل مناسب برای دورکاری: 
دربرخی موارد، خانه(منزل) کارکنان برای اجرای برنامه دورکاری نامناسب است. این موضوع باید قبل از محول نمودن انجام وظایف به صورت دورکاری، مورد توجه و بررسی قرارگیرد. برای مثال:
- خانه گروهی از کارکنان به امکانات و شرایط فنی لازم (اعم از رایانه، اینترنت، تلفن، فاکس، ایمیل و...) برای انجام وظایف به صورت دورکاری تجهیز نیست. 
- امروزه به دلیل کوچک بودن و محدودیت های آپارتمان های مسکونی، حتی با انگیزه ترین افراد نمی¬توانند درانجام وظایف دورکاری، بازده مناسبی داشته باشند.
- برخی کارمندان دارای نوزاد، تعداد فرزندان زیاد و شاید پدر و مادری هستند که دریک آپارتمان کوچک زندگی می¬کنند. بعضی نیز دارای همسایگان پر سروصدا و... می¬باشند. درچنین وضعیت هایی، دورکاری یک روش ناموفق برای انجام کار اداری است.

ج- شرایط مناسب سازمانی: 
در بیشترسازمان¬ها و شرکت¬ها، روش ها و سیستم های مدیریت و نیز فرهنگ سازمانی، هنوز با دورکاری بیگانه است. برای بهره گیری از دورکاری، سیستم مدیریتی و فرهنگ سازمان باید به خوبی با آن سازگار و انعطاف پذیری لازم را داشته باشد. نتایج بررسی ها در بریتانیا نشان داده است که مدیرانی که اعتماد به نفس کافی در توانایی خود برای مدیریت از راه دور ندارند و نیز مدیرانی که اعتقاد کافی به تعهد کارکنان خود ندارند، تمایلی به اجرای دورکاری ندارند. دراین وضعیت ها، کارکنان بسیار معدودی آمادگی خود را برای انجام کار در منزل، نشان داده¬اند.

د-  شرایط انجام کار:
 بسیاری از کارها به همکاری و تعامل بسیار نزدیک کارکنان(همکاری تیمی) در یک اتاق و یا همکاری نزدیک با تیم¬های کاری دیگر دارند. همچنین، باید تحت نظارت و کنترل مدیریا تیم های مدیریتی قرار داشته باشند. درچنین وضعیت هایی اجرای دورکاری عملا میسر نخواهد بود. برخی از این وظایف عبارتند از:
- بیشترانواع طراحی¬ها و کارهای خلاق.
- کارهایی که معمولا بخش مهمی از فرایند خلاق است. مانند کارهایی که در استودیوها انجام می¬شود. 
- کارها و وظایف مربوط به ارائه خدمات به ذینفعان و مشتریان سازمان ها که نیاز به ارتباط چهره به چهره دارند.
- فعالیت های خرید و فروش که به مشورت گروهی، چانه زنی و صلاحدید رهبران و مدیران نیاز دارد. در این گونه موارد، همه افراد باید دریک جلسه حضور داشته باشند.

ه- زیرساخت های موردنیاز:
اجرای نظام دورکاری در سازمان ها، جدای از قوانین و مقررات مربوط، نیاز به برخی ابزارها و تجهیزات دارد که در صورت فقدان یا حتی کمبود، انجام امور دورکاری با شکست مواجه خواهد شد. برخی از مهمترین آن ها به این شرح است: 
- مهیا بودن زمینه های استفاده از شبکه ارتباطی از راه دور برای ارائه خدمت و انجام کسب و کار برای پیر و جوان. 
- هزینه های ارتباطات راه دور برای دورکاران باید با نرخ  ارزان(با ارائه یارانه) پشتیبانی شود.  
- دسترسی دورکاران به شبکه اینترنت پهن باند بسیار مهم است. 
- وجود شبكه هاي رایانه ای(ارتباطی) گسترده 
- وجود سیستم گسترده اتوماسيون اداري
- آگاهی و اعتقاد داشتن مديران و تصميم گيران به مزايا و كا

مديريت علمي وكاربردي بازاريابي

نوشته: ياسمن فتوره چي                                                                                                 

كارشناس ارشد مديريت بازرگاني(گرايش بازاریابی) از دانشگاه تهران و علامه طباطبائي

«كسي‌ كه‌ به‌ مشتريان‌ نمي‌انديشد، گويي‌ انديشه‌اي‌ ندارد».

فيليپ كاتلر _ پدرعلم بازاريابي نوين

مقدمه:

دانـش مديريت پيشـينه اي هزار ساله دارد، اما آنچه امروز به عنوان رشـته‌اي علمي و تخصصي شناخته مي شود، از جنـگ جهاني دوم به بعد مطرح شده و قدمتي 50ساله دارد.مديريت بازاريابي، يكي از زير شاخه هاي جديد و مهم علم مديريت محسوب شده و امروزه به عنوان يك رشته تخصصي در مقاطع كارشناسي ارشد و دكترا در دانشگاه ها تدريس مي شود.در جهان‌ رقابتي‌ و پرشتاب‌ امروز، سازمانها و بنگاهها براي‌ بقا و تداوم‌ حيات‌ خود نيازمند تحول‌ در مديريت‌ بازار هستند.اين‌ تحول‌ تصادفي‌ نيست، بلكه‌ ارادي‌ و برنامه‌ريزي‌ شده‌ است ‌و جنبه‌ تكاملي‌ و روبه‌ رشد دارد.تكنيك هاي بازاريابي در تمام نظام هاي سياسي و بسياري از جنبه هاي زندگي كاربرد دارد. هر سازمان‌ اعم‌ از دولتي‌ و خصوصي، باتوجه‌ به‌ تغييرات محيط نياز به‌ تغيير و تحول‌ را درخود احساس‌ مي‌كند.سـازمان هايي‌ كه‌ از وجود مديران بازاريابي‌ خلاق‌ بي‌بهره‌اند، بسياري‌ فرصت ها را از دسـت‌ خواهند داد.وظيفه‌ بازاريابي‌ تنها افزايش‌ تقاضا براي‌ پاره‌اي‌ ازكالاها و خدمات‌ نيست‌ بلكه‌ هدف‌ اصلي‌،مديريت‌ تقاضا يعني ايجادتقاضا،كاهش ياافزايش عمدي تقاضا(بنابه ضرورت)است.

تعريف بازاريابي:

بازاريابي فعاليتي نظام مند براي تطبيق كالاها با نياز ها و خواسته هاي بازار ومشتريان است. به عبارت ديگر، بازاریابی فرایندی اجتماعی و مدیریتی است كه به وسیله آن افراد و گروه ها از طریق تولید و مبادله كالا با یكدیگر، به امر تامین نیازها و خواسته های خود اقدام می كنند.

اهميت توجه به بازاريابي:

مشـتریان نیاز ها و انتظاراتی دارند که لازم است از جانب سازمانها در نظر گرفته شوند.  بازاريابي نقشي اساسي درشـناسـائي نيازها، شـكل دهي تقاضا و خواسـته ها، بهبود موقعيت و سـوددهي سـازمان ها ايفا مي كند.گاه در اثرعدم آشنائي مديران، كار بازاريابي با ويزيتوري اشتباه  گرفته مي شود. درحالي كه، بازاريابي مفهوم تخصصي وجامعتري داشته و از آنجائي كه تمامي بخش ها را دربر مي گيرد، تفكر بازاريابي[1] بايد در كليه بخش هاي سازمان نفوذ كرده و مورد توجه قرار گيرد. خلق نام تجاري[2] مناسب، توجه به تغيير دائمي نيازها و در نهايت بهره گيري از فناوري روز بدون بازاريابي ناممكن است .موفقيت يك بنگاه اقتصادي و به دست آوردن حداكثر سود با كمترين هزينه ،منوط به تشخيص بهترين نيازها و خواسته ها و علايق بازار هدف و برآوردن آنها به صورت كاراتر و مؤثرتر از رقباست. به عبارت ديگر، مؤسسه اي موفق تر از بقيه است كه نيازها و خواسته هاي بازار هدف را به نحو مؤثرتر و كاراتر از رقبا برآورده است به گونه اي كه براي مشتري و اجتماع مفيد باشد. يكي‌ از شعارهاي‌ ‌ امروز اين‌ است‌ كه‌ شركت ها بايد پيوسته‌ محصولاتي‌ بالاتر از انتظار مشتريان‌ به‌ بازار عرضه‌ كنند. رسيدن‌ به‌ خواست‌ مشتري، او را « ارضا وخشنود[3]» مي‌كند ولي‌ فراتررفتن از انتظارات مشتري، مايه‌ «سرور و شادي[4]» مشتري‌ مي‌گردد. مشترياني‌ كه‌ از يك‌ تامين‌كننده‌ «مسرور و دلشاد» شوند، بيشتر به‌ او وفادار مي‌مانند. 

تركيب و اجزاء بازاریابی[5]:

دردهه 1960پروفسور مك كارتی4گروه از متغیر ها را كه نام آنان با حرف  pشروع شده و اختصاراً (4p )ناميده مي شدند،[6]در بازاريابي مطرح نمود.كالا[7]، قیمت[8]، توزیع[9]،تبليغ و ترویج فروش[10]مجموعه عواملی هستند كه در بازاریابی نقش اساسی دارند و عرضه كننده می تواند آنها را در كنترل خود داشته باشد.یعنی عرضه كننده می تواند بر كالا (شامل:تنوع محصول، كیفیت، طراحی، ویژگی نام تجاری، ‌بسته بندی،‌ اندازه، خدمات، تضمین ها، مرجوعی ها)، قیمت كالا (فهرست قیمت های فروش، ‌تخفیف ها، كسورات،‌ زمان پرداخت، شرایط اعتبار)، توزیع (كانالهای توزیع، پوشش كالا، جوركردن كالا، محل عرضه كالا، حمل و نقل)، ترویج (تبلیغات، ‌روابط عمومی و عمومی سازی، فروشـندگی شخصی، پیشـبرد فروش، ‌بازاریابی مسـتقیم)اثر گذار باشـد. لازم به ذكر اسـت كه امـروزه بيـش از  p 14مهم در بازاريابي رعايت مي شوند.

حوزه هاي فعاليت بازاريابي:

الف)در مرحله تحقيقات مقدماتي قبل از توليد و عرضه خدمات:

برخلاف تصور بسـياري از افراد، بازاريابي از قبل از توليد، با انجام تحقيقات اصولي، تخصصي و همه جانبه پيرامون شـناسائي فرصتـها و تهديدات محيط بيروني سازمان و نقاط قوت و ضعف درون سـازمان شروع  مي شود.به عنوان مثال: ممكن است كارشناسان بازاريابي هتل با انجام تحقيقاتي متوجه نارضايتي مشتريان از نحوه ارائه خدمات ميزباني هتل شوند.

ب)حين توليد و ارائه خدمات:

كارشناسان بازاريابي، در تمامي مراحل ارائه خدمات با نظارت دائمي بر جريان و روند خدمات، به توليد كالا و خدماتي مطابق با نيازهاي كشف شده مصرف كنندگان كمك مي نمايد. مثال:در اين مرحله كارشناسان بازاريابي با آموزش و تذكر به ميزبانان آنها را از ايراد هاي خود و نحوه حل آنها مطلع مي نمايند.

ج)پس از توليد و انجام خدمات:

فعاليت بازارياب پس از توليد، توزيع وارائه محصول به مشتريان همچنان ادامه مي يابد.دراين مرحله، مديران بازاريابي به پيگيري و تحقيق و ارزيابي مداوم عمليات،خدمات پس از فروش، گرفتن بازخورد[11] از مشتري، شناسائي و اصلاح نواقص و بهبود روابط بلندمدت با مشتريان اقدام مي نمايند. مثلا: بعد از مدتي كارشناسان با حضور در محل، از تعدادي از مشتريان در مورد رضايت از سرويس دهي ميزبانان سوال مي نمايند و درصورتيكه مشكل آنان حل نشده بود، مجددا با روشهاي ديگري در جهت رفع مشكل اقدام مي نمايند.

برخي باورهاي نادرست در بازاریابی:

۱-عدم پشتيباني و حمايت مديران:

داشتن مدیران و کارمندانی که اهميت بازاریابی را به عنوان يك علم باور ندارند اثرات زيانباري براي سازمان به بار آورده، سازمان را از تغييرات محيط، تكنولوژي و نيازهاي جديد بازار دور مي نمايد.تاهنگامي كه تمامي بخش هاي سازمان خود را با بابخش بازاريابي هماهنگ ننموده و از رهنمودهاي آنان استفاده ننمايند، نمي توان از بخش بازاريابي انتظار معجزه داشت.

۲- ترس و مقاومت: 

به دليل تازگي علم بازاريابي و استفاده ازخلاقيت و ايده هاي جديد،اغلب مديران سنتي سازمان ها در برخورد با بازاریابی دچار ترسی مبهم و نامحسوس شده و دربرابر آن مقاومت مي كنند. آنها نه از خود بازاریابی که از احتمال شکست شان در بازاریابی واهمه دارند. هنگامی که عملیات بازاریابی درشركت راه اندازی مي شود نبايد از این که بارها و بارها زمین خورده و موفق نشد ترسيد.

۳- بی توجهی به آموزش:

 اگر مديران مربوطه آموزش های لازم بازاریابی را در اختیار کارمندان شان قرار ندهند آنها همچنان نسبت به بازاريابي و اهميت آن بدگمان خواهند بود و این مساله می تواند به از بین رفتن کل مراحل بازاریابی منجر شود.

۴- احساس هدررفتن سرمایه:

ازآنجاكه بسیاری ازفنون بازاریابی چون تبلیغات،شركت در نمايشگاهها،آموزش كاركنان،بازسازي واصلاح محيط فيزيكي جهت جلب مشتري هزينه بر مي باشند، بسياري از مديران به غلط اين فعاليت ها را از كارهاي روزانه خود حذف مي نمايند.

5- مساوي دانستن مفهوم فروش و بازاریابی:

 فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریابی است. اما معمولا در سازمان هامفاهیم فروش و بازاریابی با یکدیگر اشتباه می شوند. مفهوم فروش با ديد كوتاه مدت، از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه و شركت شروع شده، به محصولات و خدمات موجود شرکت  توجه داشته و فقط به دنبال افزايش سود با حفظ وضع موجود است. مفهوم بازاریابی،از مفهوم فروش جديدتر است و نگاهی از بیرون به درون دارد . این مفهوم ابتدا روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تامین رضایت مشتریان  و ايجاد رابطه بلندمدت با آنان در بلندمدت سود می آفریند. بازاریابی واقعی آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که قبلا تولید شده است.  

بررسی تاثیر هوش عاطفی بر سبک رهبری مدیران

دکتر محسن علامه

احسان یو سفی

رهبري يك سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً رهبران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. یکی از مهمترين خصيصه هایی كه مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات كمك كند، هوش عاطفی است. هوش عاطفی موضوعي است كه سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي رهبری و انساني دارد. مديران برخوردار از هوش عاطفی، رهبران مؤثري هستند كه اهداف را با حداكثربهره وري، رضايتمندى وتعهد كاركنان محقق مي سازند در این تحقیق نخست به اهمیت هوش عاطفی در سازمان و سپس بررسی سبک های رهبری و در نهایت به بررسی رابطه آنها پرداخته شده است.نتایج نشان داد که با افزایش هوش عاطفی سبک رهبری مدیرا ن به سمت سبکهای مشارکتی پیش میروند

رهبري يکي از قديميترين پديده ‎ هاي جوامع بشري محسوب مي ‎ شود. اگر رهبري را نوعي هدايت و نفوذ در رفتار ديگران بدانيم، مي ‎ توانيم بگوييم از روزي که خداوند بشر و عالم را آفريد، رهبري و هدايت نيز آشکار گشت. پس رهبري، هم در عالم انساني و هم در عالم خلقت و طبيعت، قابل مشاهده مي ‎ باشد. از آنجا که خالق انسان و طبيعت هر دو يکي است، هيچ منافات و تضادي بين اين دو رهبري وجود ندارد. رهبري همواره با انسان همراه بوده است. زماني كه انسان به شكار حيوانات میپرداخت زماني كه بقاي او به توان وي در هدايت نيرو در شكارگاه و شكار بستگی داشت و يا زماني كه گروههايي از خانواده هاي صحرانشين براي تامين غذا، نقل و مكان مي كردند، همواره رهبري وجود داشته است. ] 3 [ باشکل گیری گروههای انسانی نیاز به رهبر بیش از پیش احساس شد. هر گروهی بايد داراي رهبرباشد تا در بين گروه وحدت و يگانگي حكمفرما باشد والا گروه چيزي جز مجموعه اي از افراد نخواهدبود. يك نفر بايد علاقه اساسي و عميق براي ايجاد روح جمعي و هماهنگ ساختن اقدامات افراد عضو گروه داشته باشد رهبري يك امر حياتي است و براي بقا، گروه بايد از جانب يك نفر هدایت شود 2] [ . واژه ‎ هاي: «رهبر» و «رهبري» در زبان فارسي، واژه ‎ هاي "leader" و "to lead" در زبان انگليسي، و همچنين واژه ‎ های «القائد» و «القيادة» عربی برای رهبری بکار برده شده اند. 
نخستين ديدگاهها درباره رهبري را مي توان در يك متن چيني با عنوان برنامه كه احتمالا در سال 1120 قبل از ميلاد نوشته شده است، يافت. اين متن رهبري خوب را مستلزم داشتن قواعد روشني مي داند كه مبتني بر محيط و با توجه به شرايط، با مهرباني يا با قدرت اعمال مي شود، همچنين اعلام مي كند كه رهبران بايد نمونه در عمل باشند. [16] در كتاب رهبري « جوزف راست ».براي قرن 21 ، ضمن ارائه گفته هايي در مورد مطالعات رهبري از عدم ارايه ت عاريف دقيق، روشن و قابل استفاده در مقوله رهبري توسط محققان، نويسندگان و كارگزاران رهبري انتقاد شده است.( 9] [ . لازم است در اینجا واژهای رهبر، پیروان و مدیررا تعریف کنیم. رهبري همانند زيبايي است. نمي توان آن را تعريف كرد، ولي هنگام ديدن انسان در مي يابد كه از وجود آن آگاه است و آن را مي شناسد. رهبري فرايند تغيير هدف داري است كه از طريق آن رهبر و پيروان از طريق مقصود مشترك به هم مي پيوندند و حركت به سمت چشم انداز را آغاز مي كنند. 9] [ پيروان افرادي هستند كه به طور فعال و داوطلب در فرايند رهبري در پاسخ به پيشقدمي رهبر در تعيين هدف مشترك، چشم انداز و اقدام براي تغيير درگير مي شوند. و مديريت عبارتست از دستيابي به اهداف سازمان به شيوه اي موثر و كارا از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، كارمنديابي، هدايت و كنترل منابع سازماني. تعيين تفاوت بين رهبري و مديريت بسيار مشكل است. رهبري به اقدام به سمت تغيير بر مي گردد در حالي كه مديريت اجراي فرايند در سازمان به شيوه رهبري تحولگرا، كه مي تواند به مديران در اتخاذ سبك رهبري مناسب كمك كند، مي پردازد. سبكهاي رهبري به دليل ريشه و مبناي يكسان از شباهتهاي زيادي برخوردارند كه اين مقاله ضمن تبيين تعريف و بيان هوش عاطفی، به بيان ويژگيهاي سبک لیکرت و در نهایت به مقایسه بین دارا بودن مقدار هوش عاطفی و یک سبک رهبری خاص می پردازد.

2-بیان مساله

محك واقعي رهبر نفوذ است. همين و بس! اگر انسان نفوذ نداشته باشد هرگز نمي تواند ديگران را رهبري كند. بنابراين بهتر است راه يافتن و سنجيدن نفوذ را ياد بگيريم.هر مدير بايد بتواند از طريق افراد به اهداف سازماني برسد. سالهاست به مديران مي آموزند كه توانايي آنها براي دستيابي به اهداف، رابطه مستقيم با توانايي آنها با برانگيختن افراد اطراف خود دارد. اين امر امروزه اهميت بيشترى يافته است زيرا مسائل انسانى، ارتباطات و روابط بين مدير و كاركنان افزايش يافته است. به ويژه آنكه كارهاى فردى روبه كاهش و اهميت كارهاى تيمى و گروهى روبه افزايش است. اين مهم شكل دهنده رويكرد مديريت جديد است كه اهميت آن روز به روز آشكارتر مى شود ] [10 .در رويكرد جديد مديريت فرهنگ سازمانى، كارتيمي و نحوة همكاري مدير با ديگران اهميت خاصي دارد. در واقع تمركز اصلى بر رشد وپرورش افراد است تا از اين رو بهره ورى سازمان نيز افزايش يابد [10] . از اين رو، مديرانى مدنظر سازمانها هستند كه از توانمنديهاى اجتماعى و مهارتهاى ارتباطاتی برخوردار باشند، شنونده و سخنگوى خوبى باشند وبا درك احساسات خود و ديگران و در بيان و انتقال احساسات به خوبى عمل كنند و در يك جمله آنها بتوانند محيطى بانشاط ايجاد كنند كه درآن افراد رشد يابند. رويكرد مديريتى جديد اين مديران را مديرانى اثربخش و موفق مى داند نتایج حاصل از بررسی های صورت گرفته حاكی از نقش قابل ملاحظه هوش عاطفی در زندگی و به خصوص در رهبری سازمانها دارد تا حدی كه برخی پژوهشگران نقش هوش عاطفی را تا هشتاد درصد و نقش هوش منطقی راتنها بیست درصد این امر می دانند.مطالعاتی كه در زمینه هوش عاطفی انجام شده حاكی از آن است كه باهوش ترین افراد از نظر عقلانی ، اغلب در تجارت وزندگی خصوصی موفق نیستند .تحقیقات نشان می دهد كه مدیر یا متخصصینی كه از ضریب عاطفی (EQ) بالایی برخوردار و از نظر فنی نیز با تجربه هستند با آمادگی و مهارت بیشتر وسریع تر از دیگران به رفع تعارض های نوپا ، ضعف های گروهی و سازمانی و خلأ های موجود ، ارتباطات پنهانی دراز مدت و رفع تیرگی های متقابل كه ارزشمندو سودمند جلوه می نماید خواهد پرداخت . همچنین گزارشهای انجام شده توسط مدیران در زمینه رشد تصاعدی علوم شعور عاطفی به ما می آموزد كه چطور قدرت استدلال خود را افزایش دهیم و از انرژی عواطف ، خرد شهودی و قدرت استدلال خود را افزایش دهیم و از انرژی عواطف ، وقدرت ارتباط با خود و اطرافیان بهره بیشتری كسب نماییم . علوم جدید ثابت كرده اند كه زیر بنای بسیاری از تصمیمات مهم ، فعالترین و سودمند ترین سازمان ها و رضایت بخش ترین و موفق ترین زندگی ها ، شعور عاطفی است نه IQ یا قدرت مغزی. مهارت مدیریت بر هیجانات، فرد را قادر می سازد تا نقاط مثبت و منفی را در خودش و دیگران مشخص نماید و بتواند واکنش مناسبی به هیجان های مختلف نشان دهد. امروزه افراد را به اندازه ای که بتوانند از هیجاناتشان به نفع خود و روابط شان با دیگران و محیطی که در آن زندگی می کنند استفاده نمایند دارای هوش عاطفی می نامند.

مسئله اي که در سال هاي اخير بيشتر از همه مشغلة فکري روان شناسان شده يافتن پاسخ اين سؤال است که چرا تعداد زيادي از افراد با وجود داشتن هوش شناختي بالا در کارهاي خود با مشکلات مواجه مي شوند، و برعکس تعدادي از افراد با هوش عاطفي بالا در تلاش هاي خود موفق مي شوند؟

کارآمدی فرد در مسایل فردی و اجتماعی به طور قابل ملاحظه یی توسط تجربه های عاطفی و نحوه ی مواجهه و انطباق با رویدادها تعیین می شود. به طور کلی توان ایی های عاطفی، رفتار و پیامدهای زندگی را پیش بینی می کنند و برای موفقیت در زندگی اهمیت دارند. رابطه هوش عاطفی وابقاء با استخدام افراد باهوش شروع می شود . برای مثال ، همانطور که کلودیوفرناندز آروز اشاره میکند ، در نظر گرفتن میزان هوش عاطفی داوطلب ها در مراحل اجرائی استخدام تاثیر بسزائی در موفقیت یا شکست این تصمیمات اجرائی دارد . هوش عاطفی کسانی که استخدام را نیز انجام می دهند ، نیز یک فاکتور اساسی برای تصمیمات خوب استخدام است . هوش عاطفی بر روی رشد استعدادها نیز موثر است . برای مثال ، کتاب کتی کرام اند آی نشان می دهد که روابط در سر کار چگونه می تواند بر رشد استعداد اثر بگذارد ، اگر چه تمام روابط به اندازه یکسانی تاثیر گذار نیستند . هوش عاطفی استاد ، مدیر و یا همکار می تواند بر روابط بالقوه افراد تاثیر بگذارد و به اعضای سازمان کمک می کند که استعداد خود را افزایش دهند و از آن استفاده کنند ،.تا اینجا هوش عاطفی را نسبت به فرد در نظر گرفته ایم . هوش عاطفی را نیز می توان به عنوان یک پدیده گروهی در نظر گرفت . همانطور که فردی با هوش عاطفی بالا وجود دارد ، گروههائی با هوش عاطفی بالا نیز وجود دارد . دروسکات وولف اعلام می کنند که گروههای با درک هوش عاطفی بالا دارای انواع همکاری ، تعهد و خلاقیت هستند ، فاکتورهائی که برای کارآئی های سازمان بسیار مهم می باشند . علاوه بر این ، آنها نشان می دهند که اگر چه هوش عاطفی افراد گروه با هوش عاطفی گروه همخونی دارد ، ولی منبع های دیگری نیز برای هوش عاطفی گروه نیز وجود دارد . هوش عاطفی فردی و گروهی با هم رابطه متقابل دارند . افرادی که عضو گروهائی با هوش عاطفی بالا هستند ، کم کم هوش عاطفی آنها نیز بیشتر می شود . بسیاری از تاثیراتی که هوش عاطفی بروی کارآئی های سازمان می گذارد ، نامحسوس و غیر قابل اندازه گیری است . اگر چه همانطور که لی اسپنسر می گوید ، ما امروزه می توانیم بهتر از گذشته استفاده اقتصادی هوش عاطفی را در سازمانها تخمین بزنیم و نتیجه این تحلیل ها با تفکرات روزمره سازگاری دارد . قابلیت ها همراه با هوش عاطفی نقش بسزائی در اندازه گیری کارآئی سازمان دارد .

در این مقاله رابطه بین دارا بودن هوش عاطفی مدیران و ارتباط ان با سبک رهبری انان با توجه به سیستم4 گانه رهبری لیکرت بررسی شده است.

هوش عاطفي

علم به اينكه احساسات شما چيست و چگونه بايد از آنها در جهت تصميم گيري به نحو احسن استفاده کنيد ؛ توانايي مديريت اضطراب و کنترل تنش ها و انگيزه , اميدواري و خوش بيني در مواجهه با موانع در راه رسيدن به هدف ودر حقیقت راهي براي زيرك بودن هوش عاطفي است . هوش عاطفي همدلي است درك اينكه اطرافيان شما چه احساسي دارند . هوش عاطفي يك نوع مهارت اجتماعي است : همراهي با مردم , مديريت عواطف و احساسات در روابط و توانايي ترغيب و رهبري ديگرا ن [9] هوش يكي از مهمترين سازه هاي فرضي است از زمان مطرح شدن آن توسط آلفرد بينه در اويل قرن بيستم همواه براي تبيين موفقيت شغلي و کارآيي به کار رفته است . هوش عاطفي زماني مورد توجه قرار گرفت که دنيل گولمن در سال ١٩٩٥ کتاب خود را با عنوان " چرا هوش عاطفي مي تواند مهمتر از IQباشد" را به چاپ رساند. درابتداي پيدايش اين سازه روانشناسان بيشتر بر روي جنبه هاي شناختي همانند حافظه و حل مساله تاکيد مي کردند . اما خيلي زود دريافتند که جنبه هاي غير شناختي مانند عوامل عاطفي و اجتماعي نيز داراي اهميت زيادي هستند

صاحب نظران، هوش عاطفى را با توجه به ويژگيها و كاركردهاي آن به صورت زير تعريف كرده اند: دانيل گولمن: هوش عاطفى مهارتي است كه دارنده آن مي تواند از طريق خودآگاهي، روحيات خود را كنترل كند، از طريق خود مديريتي آن را بهبود بخشد، از طريق همدلي، تاثير آنها را درك كند وا ز طريق مديريت روابط، به شيوه اي رفتار كند كه روحيه خود و ديگران را بالاببرد ،. جان ماير و پيتر سالوي: هوش عاطفى توانايی ارزيابي، بيان و تنظيم عاطفه خود و ديگران ، و استفاده كارآمد از آن است . هوش عاطفى تواناييهاي يك شخص در مواجهه با چالشهاي محيطي است و موفقيتهاي فرد را در زندگي پيش بيني مي كند . بنابراين، هوش عاطفى را مى توان به كارگيري قابليتهاي عاطفي خود و ديگران، در رفتار فردى و گروهى براى كسب حداكثرنتايج، تعريف كرد .

پیشینه تحقیق:

تاريخچه هوش عاطفی:

دو هزار سال پیش افلاطون گفت: « تمام یادگیری ها دارای یک زیربنای عاطفی هستند». بر اساس گفته ی افلاطون از آن زمان تا کنون دانشمندان، پژوهشگران و فیلسوفان زیادی در جهت اثبات یا نفی نقش احساسات، مطالعات زیادی انجام داده اند مبحث هوش عاطفي به سال 1985 برمي گردد كه يك دانشجوي مقطع دكتري رشته هنردر يكى از دانشگاههاى آمريكا پايان نامه ا ى رابه اتمام رسانيد كه در آن هوش عاطفي ( هوش هيجانى) را مطالعه كرده بود. سپس در سال 1990 دو استاد دانشگاه در آمريكا« جان مایر » و « پيتر سالوي » دو مقاله در مورد هوش عاطفي نوشتند وپژوهشهاي خود را درا ين رابطه آغاز كردند. اين دو استاد دريافتند كه برخي از افراد در شناخت احساسات خود و ديگران و حل مشكلات احساسي و عاطفي توانمند تر هستند آنان نقل مي كنند كه نظريه آنها در مورد هوش عاطفي، عامل انگيزه گولمن براي نوشتن كتاب پر فروش خود در سال 1995 گرديد . نتايج تحقيقات گلمن ( ۱۹۹۵ ( نشان مي دهد مديري که از هوش عاطفی زيادي برخوردار باشد و از نظر فني تجربيات لازم را داشته باشد، با آمادگي بيشتري نسبت به ديگران به رفع تعارض ها و ضعف هاي گروهي در سازمان خواهدپرداخت . . از آغاز دهه 1990 بحث در زمینه اثرات روان شناختی هیجان و کارکردهاي انطباقی آن و نیز ماهیت رابطه هیجان و شناخت با معرفی مفهوم هوش عاطفی ابعاد تازه اي به خود گرفت . در واقع مفهوم هوش عاطفی آخرین پیشرفت در زمینه فهم رابطه بین هیجان و تفکر بوده و محققان [1] بر این باورند که کاربرد مفهوم " هوش " یک استعاره مناسب براي سازه اي است که از آن با واژه هوش عاطفی یاد می شود . ابداع این مفهوم توسط سالووي و مایر [1] در دهه 1990 صورت گرفت . سالووي و مایر 1997 . این پژوهشگران در تعریف خود چهار مولفه پایه را ذکر کرده اند که عبارتند از : 1 ادراك و ابراز هیجان، 2 تسهیل عاطفی تفکر 3 : فهم و تحلیل هیجان ها و به کارگیري آگاهی عاطفی 4 : تنظیم واکنشی هیجان جهت ارتقاي رشد عاطفی و عقلانی . بنابر این می توان کفایت هاي اساسی درگیر در هوش عاطفی را شامل ادراك عاطفی در خود و دیگران، فهم این هیجان ها و اداره هیجان ذکر نمود . بسیاري از پژوهشگران بر این فرض اند که بین هوش عاطفی و عملکرد موثر در تطابق با اقتضائات روزمره زندگی پیوند وجود دارد . هوش عاطفی عامل موثر و تعیین کننده در برآیندهاي زندگی واقعی مانند موفقیت در مدرسه و تحصیل ، موفقیت در شغل و روابط بین شخصی و به طور کلی در کنش وري سلامت می باشد سیاروچی و همکاران، 2002 و . لا ونیس 2005 دریافتند که هوش عاطفی بالا با سلامت عمومی بالا همبسته است و با رفتارهاي خطر آفرین کشیدن سیگار رابطه منفی دارد و متغیر بسیار اساسی در کنش وري هاي سلامت و سبک زندگی شخصی می باشد .

هوش عاطفي يا هوش اجتماعي شامل ٤ مهارت است:

. ابعاد هوش عاطفی درکتاب مديريت و رهبري گلمن، به شرح زيربيان شده است: 1 ) خودآگاهي: خودآگاهي يا تشخيص ا حساس در همان زمان كه در حال وقوع ا ست، بخش مهم وكليدي هوش هيجاني راتشكيل مي دهند. توانايى كنترل و اداره لحظه به لحظه احساسشان از درك خويشتن وبصيرت روان شناسانه حکایت دارد. مديران و رهبراني كه درجه اي بالا از خود آگاهي دارند، با خود و ديگران صادق هستند و مي دانند كه چگونه احساسهايشان بر آنها، ساير مردم و عملكرد شغليشان تاثير مي گذارد. آنها با يك احساس قوي از خودآگاهي، با اعتماد به نفس و دراستفاده از قابليتهايشان كوشا هستند و مي دانند چه وقت درخواست كمك كنند.

2 ) خودنظم دهى: كنترل و اداره احساسات مهارتي است كه برپايه خود آگاهي شكل مي گيرد. مديران ورهبران قادرند محيطي از اعتماد و انصاف خلق كنند. عامل خود نظم دهي به دلايل رقابتي بسيار مهم است، زيرا در محيطي كه سازمانها مستهلك مي شوند وفناوري كار با سرعتي گيج كننده تغيير شكل ميي ابد. فقط افرادي كه بر هيجانهايشان تسلط يافته اند، قادربه ا نطباق بااين تغييرها هستند.

3 ) انگيزش: هدايت احساسها در جهت هدف خاص براي تمركز توجه و ايجاد انگيزه در خود بسيار مهم است. كنترل احساسها زمينه ساز هر نوع مهارت وموفقيت است و كساني كه قادرند احساسهاى خود را به موقع برانگيزانند، در هر كاري كه به آنان واگذار شود، سعي مى كنند مولد وموثر باشند. رهبران با انگيزه براي رسيدن به ماوراي انتظارهاى خود و هركس ديگر حركت مي كنند. كليد واژه اين رهبران، پيشرفت است.

رهبراني كه بالقوه رهبر هستند، ميل به پيشرفت در آنها دروني شده و براي رسيدن به پيشرفت برانگيخته مي شوند. شور، اولين علامت رهبران با انگيزه است كه به وسيله آن عشق به يادگيري دارند، به انجام خوب شغل مبادرت مي كنند و يك انرژي خستگي ناپذير براي بهتر انجام دادن كارها نشان مي دهند. تعهد سازماني علامت ديگر است. وقتي افراد شغلشان را براي خودش دوست دارند. به سازماني كه در آن مشغول بكارند، احساس تعهد مي كنند و به طور قابل ملاحظه اي موقعي كه علايم بر ضد آنهاست، خو شبين باقي میمانند.

4 ) همدلي: توانايي ديگري كه براساس خودآگاهي هيجاني شكل مي گيرد، همدلي با ديگران است كه نوعي مهارت مردمي محسوب مي شود. رهبران همدلي سعي مي كنند همه را راضي كنند. آنها با ملاحظه و فكر، احساسهاى كاركنان را همراه با ساير عوامل در تصميم گيريها درنظر مي گيرند. ا مروزه همدلي به عنوان جزئي از رهبري بسيار مهم است، رهبران همدل بيشترين همدردي را با افراد اطرافشان نشان مي دهند. آنها دانش خود رابراي پيشرفت سازمانشان به روشهاي ظريف اما با ا هميت استفاده مي كنند.

5 ) مهارت هاي ا جتماعي ياتنظيم روابط با ديگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زياد، مهارت كنترل و اداره ا حساسهاى ديگران ا ست. ا ين مهارت نوعي توانايي است كه محبوبيت، قوه رهبري و نفوذ شخصي را تقويت مي كند. رهبران داراي سطوح بالاي تو اناييهاي هيجاني ميباشند اغلب با روحيه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعي به حوزه وسيعي از آشناييها و همچنين مهارتها براي ايجاد رابطه رهبري يك سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنهابا مشكلات بسياري مواجه مي شوند. يكي از مهمترين خصيصه ها كه مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات كمك كند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است كه سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانهاي و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند كه اهداف را با حداكثربهره وري، رضايتمندى وتعهد كاركنان محقق مي سازند. باتوجه به اهميت هوش هيجانى درمديريت ،در اين مقاله ب ه بررسى ا بعاد هوش هيجانى درمديريت ، و رابطه دارا بودن ان با سبک رهبری مدیران پرداخته شده است.

[1] Mayer And Salovy

ماهيت رهبري

از نقطه نظر سازماني، رهبري به عنوان يك فرايند، به معني استفاده از نفوذ بدون زور براي هدايت و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي يك گروه وبه عنوان يك صفت، به معني مجموعه اي ازويژگيهاست. رهبري نفوذ قدرتمندي بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد، موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود. بحث رهبري سازمانها به صورت علمي همانند ديگر مباحث از تيلور و تلاشهاي وي شروع شد. از سالهاي دهه 1920 و اوايل دهة 1930 نهضت روابط انساني بتدريج جانشين روش علمي تيلور شد كه علاوه بر مسئله تكنولوژي براي بهبود بازده، به نيروي انساني نيز توجه ويژه اي داشت. طبق نظرية روابط انساني، وظيفة رهبر آن است كه تحقق هدفها را از طريق ايجاد تعاون و همياري بين زيردستان خود تسهيل كند و فرصتهايي براي رشد شخصي به وجود آورد. از ديد نهضت روابط انساني توجه به ارتباطات انساني حائز اهميت است، ولي نهضت مديريت علمي تيلور توجه به وظيفه ( كار) را اهميت داد. رهبري يك رويه مشترك مديريت است. توانايي رهبري به گونها ي اثربخش، يكي از كليدهاي كارآمد بودن مدير است. علاوه بر اين رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر، مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند. رهبري عمدة وظيفه مديريت است، اما تمام كار او نيست. مديران ملزم به برنامه ريزي و سازماندهي هستند، لكن نقش اساسي يك رهبر اثرگذاري بر ديگران است، به نحوي كه هدفهاي از پيش تعيين شده را مشتاقانه دنبال كنند. اين امر نشان مي دهد كه رهبران قوي ممكن است مديران ناتواني باشند و برنامه ريزي ضعيف آنها موجب شود كه فعاليت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اينكه آنها قادرند كه فعاليتهاي گروه را تداوم بخشند، اما نميت وانند آنها را در جهتي هدايت كنند كه حصول هدفهاي سازماني را به دنبال داشته باشد. نكتة ديگر اينكه مديريت و رهبري كاملاً مترادف نيستند. رهبري در سازمانهاي غير رسمي نيز وجود دارد، ولي مديريت موقعي قابل تصور است كه ساخت سازماني قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمي تضمين نمي كند كه شخص مدير نقش رهبري را نيز بتواند ايفا كند. رهبري مستلزم داشتن مهارتهايي است كه با به كارگرفتن آنها ميتوان افراد انساني را با ميل و اشتياق براي رسيدن به هدفهاي معين ترغيب كرد. همانگونه كه ذكر شد همة مديران رهبر و همة رهبران مدير نيستند. براي تحقق آرمانهاي ترقي خواهانه و متعالي و ساختن آيندهاي پررونق و شكوفا كداميك مهمتر و مؤثرتر است؟ آيا نياز به رهبران بيشتر محسوس است يا به مديران؟ بين مديريت و رهبري چه تفاوتهايي وجود دارد؟ جان ناس بيت، پيش بيني كننده سرشناس و پرآوازه گرايشهاي اجتماعي، مقالاتي راجع به دگرگونيهاي مهم و بنيادي و تغييرات الگو شونده كه در محيط كار ايجاد مي شوند، نوشته است كه محور توجه و تمركز را از مديريت به رهبري بازبيني و كنترل به اختيار و اقتدار سلسله مراتب به شبكه بندي خط پاياني و نتيجه كلي به نگرش استراتژيك تغيير جهت مي دهد. امروزه مديران با چالشهاي متعددي از قبيل نياز اساسي و حياتي به رهبري تحول گرا، مديريت منابع انساني، مديريت كيفيت، توسعه پايدار و تداوم مزيت رقابتي، تغيير و تحول سازماني، شكل دهي، اصلاح و بهبود ارزشهاي اصلي سازمان، فلسفه يا رسالت آن مواجه اند. اين چالشها به طور فزايندها ي مديران را ملزم مي سازد در داخل سازمانهاي خود براي ايجاد تحول كلي، نقش رهبري ايفا نمايند. مديران موفق فردا از اين چالشها گريزان نيستند و بايد براي رويارويي با چالشهاي آينده آماده گردند. چشم انداز رقابت نوين امروزه اقتصاد جهاني يك دورنماي رقابتي ايجاد كرده است كه در آن وقايع به طور دائم، متغير و غير قابل پيش بينيا ند و عدم اطمينان و ابهام بر تمامي بخشهاي سازمان تأثير مي گذارد. در هزاره سوم توانايي ساختن، به اشتراك گذاشتن و اهرمي بودن دانش، جايگزين مالكيت شخصي و كنترل داراييها به عنوان يك مزيت مهم رقابتي تلقي خواهد شد. رهبري تحول گراي اثر بخش ميتواند سازمان را به پيش براند و ميتواند از فرصتهاي رشد گوناگون بخوبي بهره برداري كند. رهبري تحول گرا امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديدة تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده وآبهاي ناآرام » صحيح با تغييرات از ديدگاه استفاده مي شود. اين ديدگاه سازمان قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است. در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين همكاري نداشته ا ند و هيچكدام پيش اين از اين رودخانه عبور نكرده اند. در مسير رودخانه، پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غير منتظره با آنها برخورد مي كند، مقصد قايق نيز بدرستي مشخص نيست، هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عدها ي هم قايق را ترك مي كنند. لاكت در اين باره معتقد است كه موج دريا، تجربه ترسناكي است. اگر در قبال آن ايستادگي كنيد شما را به گوشها پرتاب مي كند، با اين وجود اگر بر آن سوار شويد، ميتواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد. به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت و رهبري ساكن بيت حرك نميتواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي كند و كشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي ماند و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان و برگ كوبست نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نميتوانند روند و سرعت تغييرات متوقف سازند، بلكه تنها ميتوانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر بشدت احساس مي شود.

چهار سیستم مدیریت لیکرت

رنسیس لیکرت در طبقه بندی سبکهای اصلی وظیفه مداری و کار مند مداری مدل چهار سطحی اثر بخشی مدیریت را ارائه نموده است . این چهار سیستم حاصل مطالعات گروه میشیگان می باشد .

ویژگیهای مدیران سیستم 1 لیکرت مدیریت مستبدانه استثماری در این سیستم همه تصمیمات را مدیر میگیرد.تصمیماتی که هدف از اتخاذ آنها،حفظ و تامین منافع تصمیم گیرنده است. چون به کارکنان اعتمادی ندارند . عدم توانایی در انجام کاری که به کارمند محول شده است،تهدید و مجازات به دنبال خواهد داشت. بنبا براین کارکنان از آنها می ترسند. رهبر به ندرت عقاید کارکنان را جویا می شوند . در این سیستم اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در پایین ترین سطح ممکن وجود دارد.

ویژگیهای مدیران سیستم 2 دیکتاتور خیرخواه در این سیستم مدیر دستور صادر می کنند ولی فرودستان آزادی مختصری در اظهار نظر درباره دستورها دارند. فرودستان تحت شرایط تجویز شده ای تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارند . کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند پاداش می گیرند

در مقابل کارکنان تا حدودی انعطاف پذیرند چون اعتماد نسبی به آنها دارند. مدیر در چهار چوب مقررات و دستورات صادر شده تصمیم میگیرد.مرئوس در انجام وظایفی که به او محول شده است تا حدودی آزادی عمل دارد. رئیس نسبت به مرئوس نظری خیر خواهانه و پدرانه دارد. اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در سطح پایینی قرار دارد و بدین دلیل مرئوس در رفتارها و تماسهای خود با مدیر جانب احتیاط را رعایت میکند.

ویژگیهای مدیران سیستم 3 مدیریت مشاوره ای در این سیستم پس از بحث و مشاوره ، کارکنان اهداف خود را معین می کنند. کارکنان می توانند درباره اینکه چگونه وظایف خود را انجام دهند تصمیم بگیرند ،اما تصمیمات عمده به عهده مدیران سطوح بالاست.کارکنان در بحث مسائل مربوط به کارشان آزادی دارند. مدیران اطمینان دارند که کارکنان کارشان را درست انجام می دهند.بزعم لیکرت در این سیستم قبل از تعیین هدف و تصمیم گیری درباره کار،مدیر با کارمند خود مشورت مینماید. مرئوس در تصمیم گیری درباره وظایف خود و چگونگی انجام آن از آزادی برخوردار است. برای ایجاد انگیزه درکارمند بیشتر به تشویق و اعطای پاداش اتکاء میشودتا تنبیه و مجازات. اعتماد و اطمینان متقابل میان رئیس و مرئوس در سطح نسبتا بالایی قرار دارد

ویژگیهای مدیران سیستم 4 مدیریت مشارکتی به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت ،کمال دوستی و اعتماد است. اهداف تعیین و تصمیمات مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد. مدیران بدون مشارکت با اعضاء گروه تصمیمی نمی گیرند . مدیران برای ایجاد انگیزش کارکنان هم از پاداشهای مالی استفاده می کنند و هم در آنها احساس اهمیت و ارزش ایجاد می کنند. در این سیستم بر مشارکت گروهی و دخالت فعالانه و سازنده هریک از اعضا گروه در تصمیم گیری های مربوط به کار و تعیین اهداف،تاکید بسیار شده است. در این سیستم مرئوسین میتوانند مسائل مربوط به کار را آزادانه با مدیر در میان بگذارند و مدیر به جای موضع گیری در قبال ورود مرئوس به صحنه تصمیم گیری،از او حمایت و پشتیبانی مینماید. این سیستم فرضیات اصلی تئوری y مک گرگور را در بر میگیرد. این سیستم به عملکرد بهتر سازمان منجر میشود واگرچه در صنایع و سازمانها و واحدهای سازمانی بسیاری کاربرد و کارائی دارد ولی در ضمن این کاربرد و کارائی عمومیت و جهان شمولی کامل ندارد. حرکت به سوی این سیستم به کندی صورت میگیرد و لازمه موفقیت آن،بازآموزی کارکنان و بازسازی گسترده و همه جانبه سازمان است

با وجود اينكه بحث هوش هيجاني، مبحثي نسبتا جديد است، اما راه ها و روش هاي گوناگوني براي سنجش واندازه گيري ميزان آن در افراد طراحي شده است . بصورت كلي، مهارتها و توانايي هاي هوش هيجاني را مي توان از طريق يكي از روش هاي زير اندازه گيري نمود . 1. خود سنجي یا ارائه گزارش در مورد خود 2. آزمون عملكر د 3. مشاهده .در حقيقت اكثر آزمون ها و تست هاي طراحي شده جهت سنجش هوش هيجاني را مي توان در يكي از طبقات سه گانه فوق جاي داد . در آزمون هايي كه از روش خود سنجي استفاده مي كنند، از فرد مي خواهند تا يك مجموعه از عبارا ت مختلف را بخواند و بيان نمايد كه هر يك از عبارات تا چه ميزان ويژگي هاي وي را توصيف مي كند، يا وي تا چه اندازه با آن عبارت موافق است در حقيقت ميزان موفقيت آزمونهاي خود سنجي وابسته به ميزان خودشناسي فرد است . البته برخي از صاحب نظران معتقدند كه به صورت كلي مردم در زمينه تخمين و برآورد سطح تواناييهاي خود عملكرد خوبي ندارند . اين گروه از روانشناسان بر اساس يك سري تحقيقات تجربي همبستگي بين نمره هوش واقعي كه از طريق مقياس هاي هوش اندازه گيري مي شود و نمره هوشي كه از طريق خود سنجي به دست مي آيد را بسيار پايين ذكر مي كنن د با این حال این روش بهترین روش برای سنجش هوش هنوز و اغلب از این روش اسنفاده میشود. در این تحقیق نیز برای سنجش میزان هوش عاطفی از پرسشنامه استفاده شده است.

روش پژوهش و جامعه آماری:

جامعه آماري اين تحقيق مديران سازمان نیروگاهای برقابی اشهرستان مسجد سلیمان میباشد، که شامل مديران سازمان در سطوح ارشد، مياني و پايين ميباشد . سه شرکت عمده سد سازی وبهره برداری از نیروگاهای برقابی در این شهر وجود دارد و تعداد جامعه آماري تحقيق از فراواني كمي برخوردار است، لذا كل جامعه آماري بعنوان نمونه آماري در نظر گرفته شده است. كه تعداد نمونه يا جامعه آماري تحقيق به اندازه 63 نفر مي باشد . در بخش روش جمع آوري داده ها، اطلاعات موجود در زمينه شناسايي مدل هاي هوش هيجاني صورت كتابخانه اي بوده و اطلاعات مورد نياز با استفاده از موتورهاي جستجوگر شبكه جهاني اينترنت و همچنين بررسي مقالات منتشره در مجلات و ژورنا لهاي علمي و معتبر به دست آمده است . علاوه بر اين بمنظور كسب اطلاع از آخرين دستاورها و تحقيقات انجام شده در اين زمينه، مراجعات متعددي به محققين صورت گرفته است . اين مطالعه از يك روش تحقيق با رويكرد تحقيقی پيمايشي به روش تهيه پرسشنامه صورت گرفته است . نخستين پرسش در ارزيابي پرسشنامه و ابزار انداز ه گيري داده ها به اعتبار آن مربوط ميشود . زيرا كه اگر ابزار انداز ه گيري فاقد اعتبار كافي باشد اجراي پژوهش بي معنا خواهد بود . اعتبار آزمون به دقت اندازه گيري و ثبات پايايي آن مربوط است و دو معناي متفاوت دارد، يكي بمعناي ثبات و پايايي نمر ه هاي آن آزمون در طول زمان و ديگري ب ه معناي همساني دروني سوالات پرسشنامه است.، پایایی يعني بتوان تحقیق را در موارد متعدد به كار برد . بگونه اي كه در همه موارد نتايج يكسان توليد كند . جهت بررسي اعتبار پایایی پرسشنامه ها، از روش محاسبه ضريب آلفاي كرونباخ استفاده شده است . نظر به اينكه پرسشنامه حاضر بصورت پنج گزينه اي طيف ليكرت طراحي شده است و همچنين پاسخ صحيح – غلط در پرسشنامه وجود ندارد، از ضريب آلفاي كرونباخ جهت بررسي اعتبار يا پايايي پرسشنامه استفاده شده است كه ميزان اين ضريب برابر 7805/ 0 شده است. که قابل قبول است. مقصود از روايي آن است كه وسيله انداز ه گيري به واقع بتواند خصيصه مورد نظر را انداز ه گيري نمايد، نه خصيصه اي كه مورد نظر محقق نيست .. براي گردآوري شواهد روايي ابزار پژوهش را ههاي مختلفي وجود دارد كه عبارتنداز روايي صوري، روايي محتوايي.از آنجاكه تك تك سوالات پرسشنامه مبتني بر ادبيات تحقيق و با اقتباس از تحقيقات مرتبط انجام شده در ساير كشورها مي باشد، اين پرسشنامه داراي روايي لازم است . علاوه بر آن بمنظور حصول اطمينان بيشتر از روايي پرسشنامه نقطه نظرات خبرگان كيفي و تاييد آنان اخذ شده است .

یافته های تحقیق از مقایسه میزان هوش عاطفی و سبک رهبری

اگر سبک های رهبری لیکرت را به دوازده سبک تقسیم کنیم یک طیف با قابلیت پیوستگی بیشتر بدست میایدکه میتواند بهتر نشانده رفتار یک رهبر باشد این طیف از دیکتاتور کامل شروع میشود و به یک سبک مشارکتی کامل ختم میشود. نتایج این تحقیق نشان داد ازمجموع 63مدیر مورد بررسی که همگی مرد بودند.69 درصد دارای تحصیلات دانشگاهی بودند در مجموع 42درصد دارای تحصیلات فنی و بقیه غیر فنی بوده اند. تنها 11نفر از مدیران دارای تحصیلات مدیریتی بوده اند. در پرسشنامه 12 پرسش درباره تشخیص سبک رهبری و 8پرسش درباره جنبه های مختلف هوش عاطفی مطرح شده بود برای سنجش میزان هوش عاطفی با بررسی پزسشنامه ها در یک طیف پیوسته از نمرات0 تا 500 به کمترین و بیشترین مقدار هوش نمره داده شد و مقدار هوش عاطفی هر مدیر اندازه گیری شد

بدین معنی که مدیران با یک سبک رهبری دیکتاتوری کامل کمترین میزان هوش عاطفی، را دارند به همین صورت با افزایش هوش عاطفی سبک رهبری نیز متمایل به یک سبک رهبری مشارکتی میشود تا اینکه در حدود سبک مشارکتی به حداکثر مقدار خود میرسد و از ان پس اندکی رو به کاهش میگذارد. شاید یک دلیل برای این کاهش این باشد که مدیرانی که بر سبک مشارکت کامل تاکید میکنند هوش عاطفی فوق العاده بالایی نداشته باشند بلکه برای راحتی خود در تصمیم گیری یا بلوغ بالای کارکنان، یا به خاطر ماهیت کار از این سبک رهبری استفاده میکنند.

تحلیل نتایج:

بررسی ها نشان داد که که متوسط میزان هوش عاطفی مدیران نیروگا های برق آبی در حدود 254 از 500 است تقریبا در حد متوسط بالاتر است. همچنین با بررسی سبکهای رهبری آنها معلوم شد که 17% از مدیران یکی از سبکهای دیکتاتوری، 36% یکی از سبک های دیکتاتور خیرخواه، 31% یکی از سبک های مشورتی، و 16% یکی از سبک های مشارکتی را استفاده میکنند. با مشاهده جدول زیر ملاحظه میشود که به تدریج با افزایش میزان هوش عاطفی هر مدیر سبک رهبری او نیز به سمت یک سمت مشارکتی پیش میرود.بدیهی است مقدار هوش عاطفی رهبران در سازمان ها بسته به نوع فعالیت سازمان متفاوت است.در این سازمان به توجه به حساس بودن عملیات (توربین هابی برقابی) مدیران ترجیح میدادند از یک سبک تقریبا محافظه کار استفاده کنند که موفق نیز بودند.

نتیجه گیری:

برخي از مديران به خاطر رابطه ضعيف خود با ديگران قادر نيستند بازخورد دريافت كنند و به بازخوردها پاسخ درست بدهند. مديران اثربخش و موفق تقريبا در تمام جنبه ها با اين مديران متفاوت هستند. آنان نقش رهبر را ، ايفا مي كنند، ، انگيزه ايجاد مي كند و تعهد به وجود مي آورد، قابليتهاي هوش عاطفي خود را به طور پيوسته تقويت مي كند و با توجه به نياز، سبكهاي رهبري خود را تغيير مي دهد مديران موفق برانگيزاننده هاي خوبي هستند. در يك كلام، مديران موفق تأكيد بر ارتقاي هوش عاطفي و ، پرورش قابليتهاي عاطفي دارند.

هر مدیر برای موفقیت نیاز دارد تا یک رهبر خوب نیز باشد، بالطبع رهبر خوب باید در نظر زیردستان خوب تلقی شود نه از نظر خود مدیر.چه بسا یک رهبر از نظر خود یک سبک رهبری مشارکتی را اعمال میکند در حالی که زیردستان یک سبک دیکتاتوری را از رفتار وی برداشت کنند.مديران اثربخش با هوش عاطفى بالاى خود در ارتباطات بسيار موفق تر از ديگر مديران عمل مى كنند و اين امر را به خوبی به ا ثبات مى رسانند كه مديرى كه هوش بالايى دارد، نمى تواند تنها با اتكا ( IQ) عقلي بر هوش عقلي خوب خود رهبرى كند؛ بلكه مديرى اثربخش است كه شنونده و سخنگوى خوبی باشد، رابطه پايدار و مثبت با دیگران برقرار کند و احساسات خود و ديگران رابه خوبى درك كنند. دهد. بنابراين، مى توان اين مهم را اين چنين بيان كرد كه مديران ا ثربخش قابليت عاطفى بالايى دارند و درتصميم گيري بر عناصر عاطفي تاكيد مي كند. آنها به خوبى مى دانند زمانى رهبرى اثربخش است، كه به كاركنان خودبه عنوان يك انسان توجه كنند و همواره با برقراري رابطه اثربخش و سازنده، در صدد رشد وپرورش كاركنان خود برآيند. پيام اين مقاله آن است كه مديران و رهبران اثربخش و موفق به قابليتهاى عاطفى توجه فراوان دارند ودر ارتباطات خود به خوبى مى توانند عواطف واحساسات ديگران را درك كنند و متناسب با آن عكس العمل نشان دهند و دريك كلام از هوش عاطفى بالايى برخوردارند