اصول مدیریت علمی

مدیریت در عمل قدمتی به اندازه تاریخ بشریت دارد ولی آنچه امروز به عنوان علم مدیریت شناخته می شود. پس از "انقلاب صنعتی" وبا استفاده از ماشین در عملیات تولید و بروزتغییرات عمده در نظام تولیدی و اقتصادی و تکنولوژیکی جهان نظیر تولید انبوه و جدا شدن مدیر و مالک ازهم توسط فردی به نام "فردریک وینسلو تیلور" (۱۹۱۵-۱۸۵۶) مطرح شد. تیلور مهندسی مکانیک بود که با استفاده از تجربیات خود درصنایع فولادسازی، مطالعاتی در زمینۀ "اصول مدیریت و مطالعۀ روش کار" انجام داد .او"حرکاتِ بدن"را برای انجام کار و "زمان انجام کار "را مطالعه می‌کرد تا بتواند زمانی استاندارد را برای انجام کارها تعیین کند و بر اساس آن قضاوت کند زمانی که هرکارگر برای انجام کار مشخصی صرف کرده چه تناسبی با زمان ممکن برای انجام آن کار داشته است. این تفکر بعداً مبنایی برای سیستم پاداش وتنبیه گردید. در دهه 1880 میلادی فردریک تیلور مطالعات خود را درزمینه زمان سنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی "واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی"آغاز کرد. تا قبل از تيلور كارها بر اساس حسابهاي سرانگشتي انجام مي‌شد و ازاستانداردهاي علمي، برنامه‌ريزي مديريتي و رويه‌هاي تحليل خبري نبود. هدف تيلورتغيير اين وضعيت به شرايطي بود كه نشان دهد مديريت فعاليتی علمي است نه يك کاری اتفاقی . از تیلور با عنوان "پدر مدیریت علمی" و موسس مکتب تیلوریسم یاد می شود. اودر سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت و در آن متذکر شد که "بهتر است هدف اصلی مدیریت، حداکثر کردن کامیابی کارفرما و کارمند باشد".

اصول چهارگانه مدیریت علمی:

تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان "اصول مدیریت علمی" پیشنهاد کرد:
1- مدیریت باید علمی باشد. روش علمی جانشین روش تجربه و خطا گردیده وباید با مطالعه علمی کار بهترین روش انجام کاررا پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی وتعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.
2- انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد و بااستفاده از روشها و فنون علمی افرادی برای کارانتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.
3- آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.
4- روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری بین مدیریت و کارکنان و تقسیم کار و مسئولیت به طور مساوی میان مدیران وکارکنان به طوری که برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.

روش های اجرا:

1- زمان سنجی با استفاده از روشها وابزارهای مناسب به منظور صرفه جویی در زمان انجام کار.
2- اعمال سرپرستی چند جانبه ( بر اساس تخصص) به جای روش سنتی سرپرستی فردی.
3- استاندارد کردن کلیه وسایل و ابزار کار و اعمال و حرکات کارکنان در انجام کار.
4- اختصاص دادن یک واحد سازمانی برای برنامه ریزی.
5- کاربرد اصل استثناء در مدیریت (که به موجب آن کارکنانی که بیشتر از استاندارد تعیین شده برای تولید بازده داشته باشند، دستمزد تشویقی دریافت و کسانی که تولیدشان ازاستاندارد مزبور کمتر باشد دستمزد کمتری دریافت می کنند.
6- استفاده از دستور العمل و شرح وظایف برای انجام کار وتدابیر تشویقی برای انجام درست وظایف 7- به کار گرفت نظام نرخ دستمزد متفاوت ( نظام نرخ دستمزد قطعه کاری ).
8- استفاده از سیستمهای راهنما برای طبقه بندی کردن محصولات تولیدی و ابزارهای به کاررفته در تولید.
9- استفاده از یک نظام کار ساده وتکراری.
10- به کارگرفتن روش حسابداری بهای تمام شده.

نقاط قوت رویکرد مدیریت علمی:

تیلوریسم با تاکید بر به کاربستن شیوه های مدیریت علمی و کاربرد انظباط و دقت بیشتر درتعیین کار متناسب در روز و پاداش به واحد کار اضافی مدعی بود می توان تولید سازمان را افزایش داد و نهایتا ً با سهیم کردن کارگران در منافع مادی ناشی از صرفه جویی ، تلاش همگانی و تولید بیشتر موجبات تشویق هر چه بیشتر آنان را در ازدیاد سطح تولید فراهم کرد .

انتقادات وارده بر تیلور:

نظریه های کلاسیک انسان را موجودی اقتصادی-عقلائی دانسته و تاثیر روابط اجتماعی و ساختارغیر رسمی و انگیزه و احساسات را بر افراد نادیده می گرفتند. همکاران تیلور او را متهم به فقدان حس نوع دوستی کردند و وحشت کارگران از ساعت ، ثانبه شمار و انفصال خدمت در اثر کندی عمل منتهی به اعتصابات شدیدی شد وعده ای یز فلسفه مدیریت علمی تیلور را مغایر با روح دموکراسی امریکا تشخیص دادند . تیلور نسبت به جنبه های اجتماعی کار دیدگاه منفی داشته و معتقد بود هر وقت کارکنان به طور گروهی کار میکنند، کارآیی هر یک از آنها تا سطح ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند. بسیاری از مدیران روش های او را دخالت بی مورد در قدرت و اختیارات خود می دانستند .تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیتهای هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تأکید داشت. حرکت سنجی برتجزیه فعالیتهای یک شغل یا کار و کاهش حرکتهای جسمانی آن تا حد حرکتهای ضروری و اساسی دلالت دارد.کارگران در برابر روش های مطالعه حرکت ، زمان و استاندارد کردن وظایف مقاومت می کردند. کلید رویکرد مدیریت علمی مفهوم انسان به عنوان ماشین می باشد. به او به این دلیل که به تمامي عناصر دخیل در تولید به یک نوع نگاه می‌کرد و کارگررا مثل سایر ابزارکار در نظر گرفته بود، انتقاداتی وارد شد و بعدها سبک‌های جایگزینی برای روش او ارائه شد.

همکاران تیلوردر مدیریت علمی:

مهندس"گانت" از همکاران "تیلور" بود که مباحثی چون آموزش کارگران ، طراحیِ سیستمهای انگیزشی ، دستمزد تشویقی و ... را وارد تفکرات مدیریتی کرد که در لحاظ کردن جنبه‌های "روابط انسانی" در تولید مؤثربود .فرانک گیلبرت و همسرش لیلیان گیلبرت نیز به مطالعه محیط کار وروان‌شناسی برای بهبود تولید پرداختند؛ دستاوردهاي فرانك گيلبرت در زمينه بهبود روشهاست ؛ وي پس از آنكه مشاهده نمود تفاوتهاي اساسي در روشها و حركات افراد مختلف براي انجام فعاليتي واحد وجود دارد،بر آن شد تا بهترين روش انجام يك كار را بيابد . او که از پیشگامان مطالعه حرکت سنجی بود در یکی از بررسیهای مشهور خود توانست تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان، هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهد و بهره وری آنان را سه برابر کنند. ليليان نیز با توجه به روانشناسي صنعتي تاثير بسزايي در زمينه‌هايي چون فرصت‌بخشي به كارگران تازه‌كار و بي‌مهارت براي كسب تجربه ، مطالعه استراحتهاي مجاز براي رفع خستگي‌هاي غير‌قابل‌ترميم و مفاهيمي از اين دست داد. نتایج بررسی‌گیلبرتها در مطالعۀ حرکت، هنوز هم در "ارزیابی کار و زمان" (کارسنجی و زمان‌سنجی) مورد توجه است.توسعه مدیریت علمی تا اواخر سالهاي 1940، بر اساس روش‌هاي سنتي كه توسط تيلور، گانت و گيلبرت پايه‌گذاري شده بود ادامه يافت.

جمع بندی و نتیجه گیری:

گر چه در عمل بسیاری از اصولی که تیلور پیشنهاد کرده بود، یک قرن قبل از آن، در کارخانه ای در بیرمنگهام انگلیس توسط جیمز وات و متیو بولتون می شد اما مدیریت علمی تیلور که بر اساس کارسنجی، زمان سنجی ، فردسنجی استوار بود ، مقدمه تحولات عظیمی درافکار وفنون مدیریت درصنایع وموسسات دولتی کشورهای مختلف جهان شد. با استفاده از نظریات تیلورکارآمد تر وعقلانی تر کردن سازمان ها از طریق کاربرد روش های علمی و برنامه ریزی و طراحی وظایف سازمانی امکان پذیر شد . هر چند منظور اوعمدتا تاکید براستفاده ازاین روش ها درسطح وظایف عملیاتی بوده ولی با رواج اندیشه او ، این روش ها در همه فعالیتهای سازمانی کاربرد پیدا کرد. علاوه بر تیلور صاحبنظران دیگری چون "فرانک گیلبرت" پیشگام حرکت سنجی و مخترع نمودار جریان کار FPC و "هنری گانت" فنون خاصی به روش علمی افزودند و به توسعه روش‌هاي علمي و سيستماتيك براي مطالعه و اندازه‌گيري كار، برنامه ريزي و زمانبندي توليد پرداختند.دستاوردهای این اندیشمندان هم اکنون نیزبا(اصلاحاتی)در سازمانهای مختلف به کار می رود.

کلید واژه ها:

مدیریت: فرآیند به کارگیری موثر و کارآمد منابع انسانی ومادی در برنامه ریزی ، سازماندهی ، بسیج منابع وامکانات ، هدایت وکنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

زمان نرمال و استاندارد : زمان نرمال به زمانی گفته می‌شود که یک اپراتور آموزش دیدۀ با علاقه ، می‌تواند کاری را که با آن آشنایی دارد به طورطبیعی انجام دهد . زمان استاندارد به مجموع زمان نرمال به علاوۀ بیکاری‌های مجاز (زمانیکه برای رفع حوائج، رفع خستگی فرد و...باتوجه به شرایط کار)می‌گویند.

گردآورنده :یاسمن فطوره چی دانشجوی مدیریت بازرکانی
فهرست منابع و ماخذ:

1-ال.دفت،ریچارد، مبانی تئوری و طراحی سازمان (1378)،ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی،چاپ دوم،تهران،نشر دفتر پژوهش های فرهنگی.

2- سعادت ، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی ، انتشارات سمت.

3- هوی، وین ک و میسکل، سیسیل، ( 1382 )، مدیریت آموزشی ( تئوری، تحقیق و عمل)،ترجمه میر محمد سید عباس زاده ، چاپ چهارم، انتشارات دانشگاه ارومیه.

4- علاقه بند، علی، ( 1381)، مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی، انتشارات روان.

5- scientific management/articles/ir.aftab.www//:Http

Http://www.mgtsolution.com/datalibrary/articles/fulltext/6_XPJEDBFLHBBPT6- 
TJETCWU.html

مشتری مداری رمز موفقیت در کسب و کار 

موضوع: مشتری مداری رمز موفقیت در کسب و کار 
ما در دورانی زندگی می کنیم که به حقیقت دوران مشتری سالاری است و این مخاطبین و مشتریان شرکت ها و مؤسسات و سازمان ها هستند که مشخص می کنند چه کالایی با چه کیفیتی باید به آنان عرضه شود . این امری جهانی است و در این راه سازمان ها و مؤسسات و شرکت ها در کشور ما نیز ناگزیرند که از این اصل اساسی جهت استقرار و تداوم خود پیروی کنند .
♦ رضایت مشتری چیست ؟
رضایت مشتری احساس مثبتی است که در هر فرد پس از استفاده از کالا یا دریافت خدمات ایجاد می شود . این احساس رضایت از تقابل انتظارات مشتری و عملکرد عرضه کننده بوجود می آید .
♦ رضایت مشتری چه اثری در کسب و کار دارد ؟
1- تکرار خرید مشتری راضی ، در مورد کالاهای روزمره
2- خرید کالای جدید از جانب مشتری با صرف کمترین هزینه تبلیغات
3- خرید کالا یا درخواست خدمات توسط مشتریان جدیدی که توسط مشتریان راضی به کالا یا خدمات ارائه شده تمایل پیدا می کنند . 
نکته ای که بسیار حائز اهمیت است آن است که نباید فراموش کرد که مشتریان راضی ناخودآگاه به یک رسانه بدون هزینه جهت انجام تبلیغات تبدیل می شوند ، بنابراین از این کانال ارتباطی بر تعداد مشتریان سازمان یا مؤسسه افزوده خواهد شد . 
♦ شناسایی انتظارات مشتریان :
شناسایی انتظارات مشتریان جز با مراجعه به آنان و دریافت دیدگاههای آنان مُیَسر نیست . این امر بر عهده واحد روابط عمومی است که از تکنیک های آماری چون ( روش تلفنی ، روش پستی ، روش حضوری ) بهره بگیرد و دیدگاههای مخاطبین را در خصوص عملکرد سازمان یا مؤسسه پی جویی نماید . 
اما وظیفه اساسی ای که توجه کارشناسان و مدیران روابط عمومی را نسبت به آن می طلبد ، آن است که شناسایی انتظارات مشتریان باید به روز باشد زیرا عواملی چون ؛ بهبود فرآیندها ، ظهور تکنولوژی نوین ، تغییرات در او لویت های مشتریان ، ارتقای کیفیت خدمات فرآهم شده توسط رقبا ؛ باعث می شود انتظارات مشتریان در طی زمان تغییر یابد .
« در واقع وظیفه عرضه کننده فراهم نمودن چیزی است که مشتری می خواهد وقتی که وی می خواهد .»
♦ مدیریت انتظارات مشتری :
با تبلیغات نابجا و مبالغه و گزافه گویی سطح انتظارات مشتریان بدون دلیل ارتقا پیدا می کند که متأسفانه بعضی مؤسسات به این آتش دامن می زنند و بدون کار کارشناسی شده انتظارات و توقعات جدیدی را برای مردم تعریف می کنند که خود آنان از برآورده کردن آن سطح از انتظارات بوجود آمده عاجزند ، این مسأله باعث می شود که مشتریان دچار بدبینی شوند و احساس نارضایتی در آنان رشد کند که جبران اینچنین خسارتی تقریباً ناممکن است و هزینه و وقت زیادی را می طلبد و آخرین پیامد آن از دست دادن مشتری است ، که مشتری ناراضی به راحتی به یک دستگاه تبلیغاتی منفی تبدیل خواهد شد که در نهایت مشکلات عدیده ای را برای شرکت یا مؤسسه بوجود خواهد آورد . سازمان ها و شرکت ها از طریق کانال های ارتباطی چون ؛ پیام های تبلیغاتی که از رسانه هایی چون تلویزیون و رادیو پخش می شوند ، تابلوهای خیابانی
یا همان تبلیغات محیطی ، نشریات ، پیام هایی که از طریق فروشندگان به مخاطبان منتقل میگردد ؛ در شکل گیری سطح انتظارات مشتریان نقش بسزایی را ایفا می کنند . با بیان نقاط مثبت و امتیازات رقابتی کالا یا خدمات ، می توان سطح انتظارات مخاطبان را کنترل و مدیریت نمود ، و از ارتقای بی مورد آن جلو گیری کرد و آن را هم گام با خدمات یا کالا ارائه شده نمود.
♦ مدیریت شکایات مشتریان:
اگر کالا یا خدمات بی عیب و نقصی هم ارائه شود ، اما همیشه هستند افرادی که از عملکرد سازمان ها یا مؤسسات گله مند باشند ، ولی نکته اینجاست که نباید نسبت به آنان بی اعتنا بود بر عکس باید آنان را مشاوران خوبی بدانیم که بدون اِعمال هیچ گونه هزینه ای نقاط ضعف کالا یا خدمات ارائه شده را به مؤسسه یا سازمان مربوطه انتقال می دهند . 
امّا مواردی که در این زمینه باید به آنها توجه نمود این است که :
● نباید در واحد روابط عمومی که دریافت کننده و منعکس کننده شکایات است ، از کارکنان مأیوس و شکست خورده استفاده نمود . 
● دایره شنیدن شکایات مشتری را در مکان های مناسبی دایر کنیم ، یعنی اغلب در مکان پُر تردد و پُر رفت و آمد ارباب رجوع ، که توجه شان بدان جلب گردد .
● به کارگیری سیستم مدرن و پیشرفته در این خصوص که سریعاً شکایات را ثبت و به واحدهای مربوطه ارجاع دهد . 
● آموزش کارکنان این بخش در نحوه برخورد با اینگونه مشتریان 
● مادامی که به شکایات آنان رسیدگی نشده سعی نکنیم آنان را به خرید بیشتر ترغیب کنیم .
● آنان را ترغیب کنیم تا نظرات و انتقادات خود را بیان کنند . 
♦ نتیجه:
آنچه حاصل می آید آن است بپذیریم عصر صف کشیدن مشتریان به پایان رسیده است . کسب و کار آینده در مسیر مشتری مداری است . سازمان ها و مؤسساتی که این پیام را نشنیده اند یا نپذیرفته اند ، زمینه محو شدن از بازار رقابتی برای آنان مهیا خواهد بود . تا فرصت باقی است باید تلاش کنند تا اسباب لازم برای شرکت در مسابقه رقابتی جلب رضایت مشتری را تدارک ببینند . در مسیر مشتری مداری باید درجه رضایتمندی مشتری را شناسایی نمود ، آن را مدیریت کرد و با نظرات و توقعات مشتریان نباید مبارزه کرد بلکه باید آن ها را مدیریت نمود . 


محمد جواد دیلمی **دانشجوی روابط عمومی ** دانشگاه جامع علمی- کاربردی
استان مازندران – شهرستان ساری 

رهبری

بعضي از صاحبنظران مديريت رمز موفقيت مدير را در توان هدايت نيروي انساني تحت سرپرستي وي مي دانند و از اين رو مديريت را کار با ديگران و از طريق آنان درجهت کسب اهداف سازمان دانسته اند. از سوي ديگر، شيوه رهبري و مديريت در بستر هر تمدني چهره‌اي از ساخت فرهنگي آن تمدن محسوب مي‌گردد و اين ساخت يک مجموعه متشکل از چهرهاي از ساخت فرهنگي آن تمدن محسوب مي‌گردد و اين ساخت يک مجموعه متشکل از ارزشهاي مذهبي، فلسفي، هنري، سياسي و … است که در شکل رفتار فردي مدير و بافت اجتماعي سازمان جلوه گر مي‌شود و با توجه به اينکه ظهور مديريت در شکل مدون علمي در غرب مطرح گشته است، اين ساخت حضور خود را در ارائه الگوهاي مديري غربي نمودار ساخته است. از اين رو نمي توان کاربرد تمامي آنها در جوامع مختلف مجاز دانست اگر چه به کارگيري الگوهاي مناسب آن مي‌تواند موثر باشد.

رهبري چيست؟
چهارمين وظيفه اساسي مدير هدايت و سرپرستي نيروي انساني سازمان است.
در رشته علمي رفتار سازماني واژه رهبري از جمله واژگاني است که درباره تعريف آن توافق نظر چندان زيادي وجود ندارد. به گفته يک کارشناس: «تعريفهايي که از رهبري شده است از نظر تعداد، معادل يا برابر تعداد کساني است که در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده اند.
اگرچه تقريباً همگان بر اين امر اتفاق نظر دارند که رهبري مستلزم اعمال نفوذ است.

تعريف رهبري:
متفکران علوم انساني، مفهوم رهبري را از ابعاد مختلفي مورد بحث قرار مي‌دهند؛ گروهي رهبري را بخشي از وظايف مديريت مي دانند و گروهي ديگر براي رهبري مفهوم وسيعتري نسبت به ميدريت قائلند و آن را «توانايي ترغيب ديگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهاي معين، مي دانند» و برخي نيز به «تحت تاثير قرار دادن ديگران جهت کسب هدف مشترک، رهبري مي گويند.

تفاوت مديريت و رهبري
اگر رهبري، نفوذ در ديگران جهت کسب هدف باشد، مديريت، نفوذ در ديگران جهت کسب اهداف سازماني است. در رهبري اهداف مي‌توانند گوناگون باشند ولي در مديريت، اهداف سازماني اولويت دارد. اگر فردي در رده عملياتي بر تصميم مدير عالي سازمان اثر بگذارد، در آن صورت آن فرد، در اين مورد رهبر است و مدير عالي پيرو؛ به ديگر سخن در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست و رهبر مي‌تواند عضو سازمان نباشد.
نکته مهمي که بايد ذکر گردد اين است که در اين تعريف نوع سازمان اهميت ندارد، بلکه در هر وضعيتي که در‌آن سعي به تحت تاثير قرار دادن رفتار فرد يا گروهي بشود، رهبر صورت گرفته است.

خصوصيات و صفات ويژه رهبري
برخي از صفات و خصوصيات مورد نظر رهبر که اين ميزان در مورد رهبران گروه هاي مختلف نوسان دارد عبارتند از:
1- هوش- معمولاً رهبران از پيروان خود باهوشترند. کار رهبري با تجزيه و تحليل مشکلات و مسائل پيچيده سر و کار دارد؛ به همين دليل رهبران بايد افرادي باهوش باشند.
2- بيان رسا و بانفوذ- بهره مندي رهبر از «بيان رسا و با نفوذ» بسيار حائز اهميت است؛ زيرا با بيان رسا و با نفوذ بهتر مي‌توان ديگران را ترغيب به اطاعت کرد.
3- بلوغ فکري و وسعت نظر- بلوغ فکري و بلند نظري رهبر بايد در حدي باشد که از ناکاميها نااميد نشود و از موفقيتها مغرور نگردد؛ رهبر بايد از صبر و قدرت تحمل زيادي برخوردار باشد و احساس دشمني و عداوت با ديگران را در تصميم گيري هاي خود دخالت ندهد.
4- انگيزه موفقيت طلبي- رهبران بايد از انگيزه دروني زيادي براي نيل به موفقيت برخوردار باشد؛ به گونه اي که پس از نيل به يک هدف، تحقق اهداف بالاتر و مهمتري را مد نظر قرار دهد.

مهدی امینی راد
email:mehdi_amini_rad@yahoo.com

مديريت استراتژيك

چكيده


اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك، مزاياي مديريت استراتژيك، فرآيند مديريت استراتژيك، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك، بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد كه چرا بعضي از شركت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شركت‌هاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فكر كرده‌ايد كه چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌كنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم. 
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك تاكنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند: 
چه اهدافي بايد محقق گردد روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيك تصميمات و فعاليت‌هاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست. بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيك» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد. 
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:
تحليل وضعيت 
تدوين استراتژي 
اجراي استراتژي 
ارزيابي استراتژي
كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم) تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي كه در بحث‌هاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند. 
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها 
هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي 
ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت 
مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي 
انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند. اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك
در اين زمينه اولين مشكلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمان‌ها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از:
عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان 
خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان 
توجه مديران به حفظ وضع موجود 
درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه 
كاميابي‌هاي گذشته سازمان 
اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است 
نارسايي در كاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك
يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد 
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني. مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.

خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند. 
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند. 
مراجع
-------------------------------------------------------------------------------- 
ديويد، فردآر، مديريت استراتژيك، ترجمه:دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي 
واكر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي 
سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بكارگيري مديريت استراتژيك در شهرداري تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع) 
شكري، مصطفي، كنكاشي در شناخت مديريت استراتژيك، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰ 
Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal 
of Business Strategy, 2005

سیستمهای اطلاعاتی کیفیت (QIS)

تجارت الکترونیک وجهانی شدن اقتصاد،صنایع راباچالش های مرتبط با بازارهای جهانی ومفاهیم نوین سازمانی مانند زنجیره های عرضه چابک ،شرکت های گسترده وسازمانهای مجازی مواجه کرده است.
سازمانها بیش ازپیش به بازار ،مشتریان وتامین کنندگان توجه می کنند.کیفیت محصول بجای بازارهاومشتریان محلی بوسیله بازارها ومشتریان جهانی مورد قضاوت قرار می گیرد.سیستم های تامین کیفیت سازمان نه تنها بخشهای عملیات داخلی سازمان را در بر می گیرد بلکه به بخشهای بیرونی مانند مشتریان ،شرکاء وتامین کنندگان گسترش پیدا کرده واین امر باعث شده است توانائیهای رهبری ورقابت در تامین کیفیت بوسیله توانائیهای شرکاء تکمیل وتقویت گردد.بهمین دلیل تکنولوژیهای تامین کیفیت سنتی بایستی مورد بازنگری قرار گیرد.
مواردی مانند «تمرکزبر مشتری » و«ارتباط مؤثردوجانبه با تامین کنندگان»درحال حاضر مفاهیم اساسی فلسفه مدیریت کیفیت می باشد.ابزاری که توسط سازمانها برای پشتیبانی از مدیریت کیفیت استفاده می شود سیستمهای مدیریت اطلاعات کیفیت(QIMS) می باشد که اطلاعات کیفیت خود را ازمنابع داخلی وخارجی سازمان گردآوری نموده وجهت تسهیل در ارتباطات ،این اطلاعات بین سازمان ،مشتریان وتامین کنندگان به اشتراک گذاشته می شود.
در این مقاله ،یک مدل از سازمانهای گسترده ویک مدل مفهومی ویک مدل عملی از سیستم مدیریت کیفیت برپایه اینترانت/اکسترانت/اینترنت یا IEI-QIS معرفی می گردد.این سیستم قادر است اطلاعات کیفیت را از سازمان ،مشتریان محصول وتامین کنندگان جمع آوری و یکپارچه نموده و به عنوان ابزار قدرتمندی در زمینه مدیریت کیفیت در سازمان های مدرن بصورت مؤثر و سودآوری عمل کند.درپایان مقاله نیزیک معماری سه لایه وبر پایه مدل کلاینت/سرور از سیستم IEI-QIS معرفی می گردد.
یکی از مهمترین فلسفه های مدیریتی که در طی قرن اخیرباعث تاثیرات انقلابی درسازمانها گردیدفلسفه مدیریت کیفیت جامع یا TQM بود.جهان ازسال 1950به این طرف شاهد پیاده سازی اصول TQM در زمانی شدکه معلمین کیفیت مانند ژوران،دمینگ،کرازبی،فیگنبام ودیگران روشهای متنوع افزایش کیفیت راکه باعث بهبودکیفیت گردیدبوجودآوردند.به این ترتیب هم تئوریسین ها وهم عملگران با کنجکاوی در مورد اصول TQM شروع به بحث ومطالعه کردند.در دهه 1980 به TQM بعنوان یک روش جادویی برای کمک به افزایش سطح رقابت نگاه می شد. بعد از چند سال مشخص شد که پروژه های TQM به آن نتایج مورد انتظاردست پیدا نکرده اند.
برای مثال کاتلروکلینر(1997) واهیر(1996)براساس مشاهدات خود به این نتیجه رسیدندکه حدود دوسوم پروژه های TQM در سطح جهان شکست خورده اند.
از طرف دیگر یکسری مطالعات (زئیری،2001) که در مقاله ای گزارش گردیدنشان دادکه از نقطه نظربهبود کیفیت مداوم ،فلسفه TQM به طور واقع به نتایجی دست پیدا کرده است.
این گزارش های متناقض نشان دادکه TQM بعنوان یک فلسفه مدیریتی قوی می باشد اما نیاز به تلاشهای زیادی دارد تا اینکه در عمل بتواند به نتایج خوبی دست پیدا کند.یکی از این تلاشهاکه در پروژه هایTQM معمولا به فراموشی سپرده می شود،سیستم اطلاعات کیفیت یا QIS می باشد.
QIS ابزاری است که سازمانها برای پشتیبانی از مدیریت کیفیت مورد استفاده قرار می دهند.
QIS اطلاعات کیفیت خودرا از بخشهای داخلی وخارجی سازمان بدست می آورد وبوسیله محیط ارتباطی موجود این اطلاعات را بین سازمان ،مشتری وتامین کنندگان به اشتراک می گذارد.

1-QISوMIS 
QIS یک سیستم اطلاعاتی است که برای نیل به بهبود کیفیت مداوم مورد استفاده قرار میگیرد. (ژوران وگرینا، 1997) بنابراین به منظور توسعه QIS اصول ومتدولوژی MIS در پروژه های TQM بکار می رود ویا بعبارت دیگر TQM+MIS=QIS 
اصل پایه ای MIS عبارت است از فرایند تبدیل داده به اطلاعات (دیویس واولسون،1985) . با یک مثال کاربرد MIS در یک محیط تولیدی در اینجا شرح داده می شود :یک واحد تولیدی رابا500 نفر کارگر در نظر بگیرید.مشخصات کارگران این واحد بعنوان داده شناخته می شود.فرض کنیدکه مدیر این واحد نیاز دارداسامی کارگرانی که آموزش عملیات برش چرخ دنده را گذرانده اند بداند.این اسامی با پردازش داده های کارگران به مدیرواحد اعلام می شود.نتیجه پردازش بصورت لیستی است که شامل اسامی کارگران مورد نظر می باشد.
این لیست شامل اطلاعاتی است که مدیر واحد نیاز دارد.روشی که این لیست آماده می شودبعنوان یک مدل شناخته می شود.معمولا کاراییMIS با زمان پردازش ،صحت اطلاعات و دسترس پذیری برای شخص مورد نظر اندازه گیری می گردد.زمانیکه این جنبه های MIS فقط برای فعالیتهایی که باعث بهبود کیفیت می شود بکار رود سیستم مورد نظر QIS نامیده می شود .بسته به استراژی کیفیتی که سازمان انتخاب می کندQIS دارای زیر سیستم های مختلفی می باشد.این زیر سیستم ها به ترتیب زیر می باشند:
1) سیستم اطلاعات دایره کیفیت
2) سیستم اطلاعات ارزیابی خرابی
3) سیستم اطلاعات هزینه کیفیت
4) سیستم اطلاعات خرابی صفر
5) سیستم اطلاعات توسعه بازخورد مشتری
6) سیستم اطلاعات مونیتورینگ عناصر سیستم کیفیت 
7) سیستم اطلاعات آموزش ویادگیری 
8) سیستم اطلاعات ممیزی زنجیره کیفیت
9) سیستم اطلاعات مشاوره کیفیت
توسعه سیستم های نه گانه ذکر شده بستگی به استراتژی کیفیت دارد ودرنهایت با یکپارچه کردن آنها می توان QIS را ایجاد کرد.
یک روش اینست که تما م زیر سیستم های فوق همزمان توسعه داده شودکه این امر درعمل آسان نیست ، اما مطالعه دقیقی نشان داده است که مؤثرترین استراتژی کیفیت ، مونیتورینگ عناصر سیستم کیفیت می باشد وبقیه زیر سیستم ها را می توان با توسعه QIS وبه تدریج به هم پیوند داده وبین آنها یک شبکه کامپیوتری ایجاد نمود .
2-QIMS 
طبق استاندارISO9000 ،مدیریت کیفیت یک سازمان فعالیتهای مربوط به امور کیفیت سازما ن را کنترل وراهبری می کند.
برای پشتیبانی از تداوم کیفیت ، سیستم های مدیریت اطلاعات کیفیت (QIMS) نقش مهمی درسالهای گذشته در انجام عملکرد های پایه ای واساسی مانند جمع آوری داده های کیفیت ،ذخیره وآنالیز وبازخورد آنها ایفا کرده اند .
مدیران ،تکنسین ها وپرسنل تمامی بخش های سازمان می توانند به این داده ها دسترسی پیداکرده ونتایج را در زمان ومکان مناسب مورد تجزیه وتحلیل قرار داده وبراساس این اطلاعات تصمیم گیری های صحیح صورت دهند.
همراه با یکپارچگی جهانی اقتصاد،مدل های سازمانی جدیدی مانند سازمانهای مجازی،زنجیره های تامین، سازمانهای گسترده وشرکت های چند ملیتی پا به عرصه نهاده وباعث گردیده اند که تئوری های مدیریت کیفیت نیز واردمراحل جدیدی گردد. به طور کلی ، سیستم های مدیریت اطلاعات کیفیت سنتی بیشتر بر فعالیت های کیفی داخلی سازمان تمرکز داشته اند،این امر برای سازمانهای گسترده وجهانی امروز کارایی نخواهد داشت . اینترنت باعث شده است که سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت ،اطلاعات مورد نیاز خود را از بخش های مختلفی مانند مشتریان وتامین کنندگان در سراسر جهان گردآوری نماید.
سیستم مذکور می تواند داده های کیفیت را پردازش نموده ، ابزار تجزیه وتحلیل کیفیت را تهیه کرده ، از بازار های محصولات وکسب وکار جهانی پشتیبانی نموده واطلاعات کیفیت را در کل سازمان گسترده به جریان انداخته وباعث بهبود مداوم تصمیم گیری های صحیح در کنترل کیفیت گردد.
3-مدل سازمان گسترده
در حال حاضر سازمان ها در یک بازار رقابتی شدید وسریعا" متغیر قرار دارند. یک سیستم تامین کیفیت در یک سازمان مدرن ، بایستی بتواند کسب وکار داخلی ،مشتریان ،بازاروتامین کنندگان را تحت پوشش خود قرار دهد.در بعد داخلی ،سازمان بایستی محیطی را ایجاد کند که افراد را کاملا" درگیر کرده وسیستم مدیریت کیفیت بتواند بصورت اثر بخش فعالیت نماید.رهبران سازمان باید سیاستها واهداف کیفیت را برای سازمان روشن نموده وفرایند های مناسب را جهت رسیدن به این اهداف تهیه کرده ویک سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت اثر بخش را جهت دستیابی به این اهداف ،ایجاد ،پیاده سازی ونگهداری نمایند.
سازمان ورهبران آن باید بیشترین توجه خود رابه مشتریان وتامین کنندگان مبذول نموده وبه دنبال ایجاد یک سازمان گسترده ویک سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت گسترده بوده وبصورت مؤثر وکارا آن را عملیاتی نمایندتا اینکه این امر بتواند نیازهای مشتریان را پاسخگو بوده وقطعات واجزای تهیه شده از خارج سازمان را کنترل کیفیت نماید.
هم مشتریان وهم تامین کنندگان در کسب وکار سازمان درگیر می باشند .یک سازمان باید بازار کسب وکار خود را به مشتریان وتامین کنندگان گسترش داده تا بتواند یک سازمان گسترده وجهانی گردد. 
در شکل مزبور مشتریان بیشترین تاثیر را بر کنترل کیفیت دارند زیرا باز خورد آنها باعث می شود کیفیت محصولات بررسی مجدد وبهبود پیدا کند .تامین کنندگان نیز می توانند با تامین مواد واجزاء با کیفیت از خارج سازمان ،تاثیر زیادی بر کیفیت محصولات سازمان بگذارند.
4-سیستم اطلاعات کیفیت برپایه اینترانت /اکسترانت/اینترنت(IEI-QIS) 
بیشتر سیستم های مدیریت اطلاعات کیفیت بر اساس اینترانت پایه گذاری شده واطلاعات داخلی یک سازمان را ازیک بخش محلی سازمان گردآوری می نمایند.درحالیکه اینترنت واکسترانت می توانند به سازمان کمک کند تا مرزهای فعلی خود را شکسته ویک سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت گسترده ایجاد کند که در اینجا این سیستم راIEI-QIS نامیده میشود.
برای سازمانهایی که واحدهای آنها در مکانهای مختلف جغرافیایی پراکنده شده اند ، IEI-QIS قادر است مرزهای محلی را شکسته واطلاعات کیفیت را از جاهای مختلف جمع آوری ،تحویل وبازخورد نماید.IEI-QIS باعث می شود ارتباطات مربوط به اطلاعات کیفیت بصورت بهنگام ، کافی ومؤثر بین نواحی مختلف سازمان برقرار گردد.IEI-QIS می تواند با برقرار کردن ارتباطات اطلاعاتی کیفیت ،دفاتر فروش وایستگاههای خدمات دهنده رادر سراسر جهان به هم پیوند دهد.
سیاستهای کیفیت ،اهداف ،برنامه ها ،پیاده سازی، بهبودوعملکردهای تامینی وبیمه ای وهمچنین شرکت ، مشتریان وتامین کنندگان وسایربخشهای ذینفع می توانند برروی پلاتفرمIEI-QIS تجمیع و یکپارچه گردند.
کاربا IEI-QIS مثل اینست که یک مدیر یا کارمند ، یک سفرکاری به بخشهای مختلف سازمان در هرمکانی که استقرار پیدا کرده اند داشته باشد.در یک سازمان گسترده ،IEI-QIS می تواند تقاضا ی همکاری در تهیه واستفاده از اطلاعات کیفیت را بین مشتریان وتامین کنندگان برآورده نماید.
در تئوریهای معاصر مدیریت کیفیت، مشتریان وتامین کنندگان نقش مهمی در مدیریت کیفیت یک سازمان ایفا می نمایند.شراکت استراتژیک با مشتریان وتامین کنندگان می تواند باعث شود که توانائیهای رهبری ورقابتی یک سازمان با توانائیها وقدرت شرکاء ترکیب گردد.تمرکز روی مشتری وارتباطات مؤثر دوسویه با تامین کنندگان یکی از مفاهیم کلیدی در تئوریهای مدیریت در حال حاضر می باشدماننداستاندارد ISO9000 ،مدل اروپائی تعالی سازمانی(EFQM) وجایزه ملی کیفیت مالکلوم بالدریج که از تئوریها ی معاصر در مدیریت کیفیت استفاده می نمایند.
برای رسیدن به هدف تجمیع اطلاعات دریافتی از سازمان ،مشتریان وتامین کنندگان از نواحی مختلف ،اینترانت ،اکسترانت واینترنت پلاتفرم شبکه ای یکپارچه وایده آلی رابوجود می آورند.تقاضا برای IEI-QIS می تواند بعلت ایجاد وتوسعه مدل های تولیدی پیشرفته مانند تولید شبکه ای ،تولید چابک وغیره نیز باشد. در مدل های تولیدی پیشرفته که اعضای سازمان در نواحی مختلف یا حتی در سطح جهان پراکنده شده واسقرار پیدا کرده اند ودارای ارتباطات نزدیک وهمکاری مؤثردوجانبه در تولید وتوسعه محصولات می باشد .به منظور اینکه بتوان همکاری مؤثر ودوجانبه در فعالیت های مدیریت کیفیت را بین اعضاء پشتیبانی نمود نیاز به سیستم های اطلاعاتی بر بستراینترانت /اکسترانت / اینترنت به شدت احساس می شود. توسعه مدلهای مدیریت کیفیت ومدل های سازمان نهایتا" به توسعه IEI-QIS منتهی خواهد شد . 
1-4 ) مدل مفهومی IEI-QIS 
مانند مدل سازمانهای گسترده که در شکل2 نمایش داده شدIEI-QIS نیز ازطریق جمع آوری ،ذخیره سازی ،تجزیه وتحلیل وبازخورد اطلاعات از تمامی فعالیت های مدیریت کیفیت پشتیبانی می کند.
IEI-QIS دایره کیفیت را ایجاد ویک شبکه اطلاعات کیفیت را شکل می دهد که از سه جریان مرتبط وهمزمان از اطلاعات کیفیت به شرح ذیل تشکیل شده است : 
1- جریان اطلاعات کیفیت درون سازمان 
در مدیریت کیفیت جامع (TQM) سیستم مدیریت کیفیت تمام کارمندان ، تمام بخشهای یک سازمان وتمام فرآیندهای مرتبط با محصول را پوشش می دهد. بنابراین یک جریان اطلاعات کیفیت در بین تمامی بخشها وکارمندان سازمان بوجود می آید.
IEI-QIS اطلاعات کیفیت داخلی را بوسیله اینترانت وبرای سازمانهایی که واحدهای آنها در مکان های مختلف پراکنده شده اند بوسیله اینترنت واکسترانت گردآوری می نماید. 
2- جریان اطلاعات کیفیت بین سازمان ومشتریان 
بااستفاده از اینترنت واکسترانت ،مشتریان می توانند با بخش های فروش ،فروشندگان وبخش های خدمات سازمان ارتباط برقرار کنند. صدای مشتریان مانند تقاضاها،رضایتمندی ها، شکایات ،موافقت ها،پیشنهادات وغیره می توانداز طریق دسترسی از راه دور به سیستم ویا از طریق یکپارچگی وارتباط بیسیم سیستم مدیریت کیفیت سازمان وسیستم کیفیت مشتریان شنیده شود.
این موضوع به این معنی است که مشتریان به طور مستقیم در فعالیت های مدیریت کیفیت سازمان درگیر می باشند . 
3-جریان اطلاعات کیفیت بین سازمان وتامین کنندگان 
به طور مشابه تامین کنندگان می توانند با خریداران وبخش های کنترل کیفیت محصول یک سازمان از طریق اینترنت واکسترانت ارتباط برقرار نمایند.
تامین کنندگان با اطلاعاتی مانند داده های مربوط به کیفیت قطعات خریداری شده ،رهگیری اطلاعات سیستم تامین کیفیت مربوط به خود آنها ،اطلاعات بازخورد از مشکلات وغیره ، به طور مستقیم در فعالیت های مدیریت کیفیت سازمان درگیر شوند. براساس قرارداد،سازمان دانش ومنابع را با تامین کنندگان به اشتراک گذاشته وابزار کامپیوتری کنترل کیفیت، اسناد،استانداردها وغیره را برای تامین کنندگان تهیه می کنند.
2-4) مدل عملی IEI-QIS 
IEI-QIS سیستم تامین کیفیت یک سازمان را ایجاد ودر خصوص فعالیت های مدیریت کیفیت سازمان خدمات رسانی می کند.طبق مدل PDCA (برنامه ریزی کن ،انجام بده ، چک کن ،عمل کن) که توسط متخصص آمریکایی کیفیت دکتر دمینگ ارائه گردید،اصلی ترین فعالیتهای یک سازمان درمرحله کنترل کیفیت دربخش طراحی ،تولیدواستفاده از محصول ودرمرحله مدیریت کیفیت در بخش برنامه ریزی ،چک کردن وبهبود می باشد.
برای پیاده کردن مدیریت کیفیت در یک سازمان چندین فعالیت پشتیبانی مورد نیاز است مانند رهگیری سیستم ،کیفیت آموزش پرسنل ، استاندارد نمودن فعالیتها .
ابزارهای کیفیت اغلب در کنترل کیفیت ومدیریت کیفیت بکاربرده می شوند.
این ابزارها شامل ابزار7QC (ابزارکنترل کیفیت مانندSPC) ابزار7QM(ابزارمدیریت کیفیت) QFD (استقرار عملکردکیفیت) روشهای طراحی تاگوچی وطراحی robust،DFX (طراحی،تولید،مونتاژ،تست،نگهداری وغیره)،متدهای تجزیه وتحلیل خطا وغیره.
«مدیریت برنامه ریزی کیفیت» بعنوان یک فعالیت مهم در مدیریت کیفیت بوسیله اداره فرایندها واسناد وبا ایجاد سیاستهای کیفیت، اهداف کیفیت وبرنامه های کیفیت و بصورت مؤثر کنار هم قراردادن آنها ازمدیریت کیفیت سازمانهای گسترده پشتیبانی می کند.
«مدیریت بهبود کیفیت» بعنوان یک ماجول منحصر بفرد ،از جمع آوری داده ها واطلاعات خطاهای کیفیت ،بازبینی داده ها وگزارشات ، ردگیری وتحلیل دلایل خطا،انجام عملیات تصحیح کننده وثبت اثربخشی هر حرکت تصحیح کننده برای مدیریت تغییرات فرایندها پشتیبانی می کند.
IEI-QIS از«کنترل کیفیت » درچرخه زندگی محصول از سه جنبه طراحی ،تولیدواستفاده پشتیبانی می کند:
درفرایند طراحی ،ماجولهای IEI-QIS شامل تفکیک اهداف کیفیت ومدیریت فرایندهای طراحی ،ارزیابی کیفیت طراحی وبرنامه ریزی جهت بازبینی وآزمایش می باشد.
درفرایندتولید،ماجولهایIEI-QIS شامل جمع آوری داده های تولید،کنترل فرایندآماری ،کنترل کیفیت مواد،مدیریت عدم تطابق ،بازخوردمشکل وخطا وغیره می باشد.
درفرایند استفاده ،ماجولهای IEI-QISعبارتنداز: بسته بندی وحمل ،تجزیه وتحلیل شکایات و بررسی رضایتمندی مشتری،مدیریت خدمات پس از فروش ،مدیریت نگهداری وغیره .
ماجولهایی که در فعالیتهای «مدیریت پشتیبانی کیفیت» پیاده سازی می شوند عبارتنداز: رهگیری سیستم کیفیت ،آموزش پرسنل ،مدیریت اسناد کیفیت ،قاعده مند و استاندارد کردن ومدیریت خصوصیات ومشخصات وکنترل هزینه کیفیت. 
همچنانکه در شکل 3 با عنوان «ابزارپشتیبانی» نشان داده شده است انواع گوناگونی از ابزارهای کامپیوتری کیفیت جهت پیاده سازی وظایف مدیریت کیفیت معرفی شده است.
به منظور پیاده سازی IEI-QIS ، باید «پلاتفرم سیستم» نیز راه اندازی گردد.این پلاتفرم شامل DBMS (سیستم مدیریت پایگاه داده ها ) ،ابزارپردازش اطلاعات تحت وب ،ابزار ارتباطات شبکه ای ،ابزارتهیه گزارش ،ابزارملاقات شبکه ای ،ابزارپست الکترونیکی ، ابزارفاکس الکترونیکی وغیره می باشد.
برای عملیاتی کردنIEI-QIS ،پلاتفرم سیستم مدیریت مجوزدهی ومونیتورینگ عملیات سیستم راپیاده سازی کرده، برنامه های سیستم جهت کاربران را پیکربندی نموده وسیستم های واسط کاربربین سازمان ،مشتریان وتامین کنندگان رامدیریت می کند. 
3-4) معماری سیستم IEI-QIS 
برای پیاده کردن مدیریت کیفیت برپایه اینترانت/اکسترانت/اینترنت ازمدل کلاینت /سرورIEI-QIS استفاده می شود. بطور کلی معماری این سیستم به سه لایه تقسیم می شود.لایه دسترسی ،لایه کاربردولایه پشتیبانی .
این سیستم درشکل 4نمایش داده شده است.

1)لایه دسترسی
درلایه دسترسی ،کاربران سیستم شامل پرسنل ،مشتریان ،تامین کنندگان وشرکاء با استفاده از کاوشگروب به سیستم دسترسی پیدا می کنند.این کار باعث می شود به علت شفافیت سیستم ،کارتوسعه سیستم در بستر اینترانت/اکسترانت/اینترنت به راحتی صورت گیرد.از طریق کاوشگروب کاربران دارای مجوزمی توانندبه سیستم IEI-QIS از هر مکان ودرهرزمانی واردشوند.شفافیت سیستم همچنین باعث توسعه آسانترسیستم ونگهداری وپیکربندی ساده ترآن می شود. 
2)لایه کاربرد
لایه کا ربرد یک لایه منطق کسب وکارمی باشد که درآن، لایه دسترسی، سرویسها ی کاربردی را از طریق واسط کاربروبا استفاده از یکی از تکنولوژی اشیاء توزیع شده مانندCORBA،RMI،J2EE یا DCOMمورد استفاده قرارمیدهد.لایه کاربرد به زیر لایه های زیر تقسیم می شود: 
*زیرلایه E-Tools 
این زیر لایه شامل ابزار نرم افزاری تحت وب مانند ابزارجمع آوری داده ،ابزار جستجو،ابزار گزارش گیری، ابزارپست الکترونیکی ،ابزارملاقات شبکه ای ،ابزار کامپیوتری کنترل کیفیت (مانند SPC،QFD،FMEA) وابزار دستیار آنلاین می باشدکه به صورتی مورد استفاده قرار می گیردکه هم از دید کاربران وهم از دیدتوسعه دهندگان سیستم ،قابل حمل بودن آن افزایش یابد. 
*زیرلایه عملکردسیستم 
این زیر لایه ماجولهای اساسی عملیات مربوط به مدل عملی سیستم راپیاده سازی کرده وآنها را با سیستم های کاربردی داخلی سازمان مانندPDM ،ERP،SCM ،CRM وسیستم کیفیت مشتریان وتامین کنندگان از طریق اکسترانت ویا اینترنت تجمیع و یکپارچه می کند. 
*زیرلایه اشیاءکسب وکار
اشیاء کسب وکارسیستم برروی اشیاء مرتبط با مدیریت کیفیت یک سازمان مانند محصولات ،پرسنل ،مشتریان ،تامین کنندگان واسناد تمرکز می کند وبوسیله تکنولوژی شیئی گرا پیاده سازی می شوند .این امر برای پیاده سازی سیستم وبرای آسان تر شدن توسعه های بعدی سیستم ضرورتی اساسی می باشد. 
*زیرلایه دسترسی داده
این زیر لایه، شیئی دسترسی داده را که به سرویس دهنده های شبکه و پایگاه داده بوسیله تکنولوژی های JDBC ویا ADO دسترسی پیدامی کند پیاده سازی می کند.
3)لایه پشتیبانی 
لایه پشتیبانی ازسخت افزارهایی مانند کامپیوترها وشبکه ها ونرم افزارهای سیستم عامل وسیستم مدیریت پایگاه داده تشکیل می شود.در سیستم ،سرویس دهنده های پایگاه داده یگانه بوده واین کار باعث می شود داده ها همسان شده ومشکلات یکپارچگی سیستم کاهش یابد. 
نتیجه گیری 
سیستم اطلاعات کیفیت بر پایه اینترانت /اکسترانت/اینترنت (IEI-QIS) با TQM در یک سازمان گسترده ارتباط داشته واطلاعات کیفیت را ازوبه سازمان،مشتریان وتامین کنندگان وشرکاء از طریق شبکه جمع آوری و یکپارچه می کند.IEI-QIS یک پلاتفرم قدرتمند برای مدیریت کیفیت درسازمانهای مدرن می باشد.یک سازمان گسترده می تواند مدیریت کیفیت خودش را با استفاده ازپلاتفرم IEI-QIS تسهیل کرده وبا مشتریان وتامین کنندگان خودبصورت نزدیک وآسان ارتباط دو جانبه جهت بهبود فرایندهای سازمان ،فرایندهای تامین کنندگان وفرایندهای مشتریان وکیفیت محصول ،کارایی مدیریت وخدمات رسانی به مشتریان برقرارکرده وباعث گرددسیستمهای مدیریت کیفیت ،کاراتر،اثربخش تر وتعاملی ترومشارکت جویانه ترگردد.

گردآوری و تدوین : جواد اسکندری 
کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی