طرح اعطاي تسهيلات به بنگاههاي اقتصادي كوچك و زودبازده

طرح اعطاي تسهيلات به بنگاههاي اقتصادي كوچك و زودبازده وعوامل موثر در موفقيت صنايع خصوصي دراکثر کشورهای جهان توسعه صنایع کوچک و متوسط جزو سیاستهای اصلی و اولویت دار دولتها بشمار می رود و رویکرد ویژه ای به منظور حمایت از ایجاد ،

رشد و بقای اینگونه واحدها اتخاذ می شود چراکه برنامه ریزی برای توسعه صنعتی واقتصادی، اشتغالزایی ، توسعه صادرات و نوآوری بدون حمایت وپشتیبانی از صنایع کوچک ومتوسط میسر نخواهد شد واین تجربه ای است که اقتصادهای توسعه یافته ودرحال توسعه مؤید آن هستند. اقدامات دولت برای ایجاد یک فضای کسب و کار مناسب برای صنایع کوچک یک گام اساسی برای توسعه محیطی توانمند بمنظور ارتقاء و رقابت پذیری است که پیش شرط اشتغالزایی و توسعه صادرات غیر نفتی است .این اقدامات و سیاستگذاریهامی تواند سیاستهای مالی و مالیاتی ، قانون کار، قوانین زیست محیطي و مجموعه ای از مسائل حقوقي را شامل شود که بر ایجادبنگاههای اقتصادی جدید وبهبودفعالیت بنگاههای اقتصادی موجود تاثیر مستقیم دارد ولي اين سياستگذاريها عموما در قالب اعطاي وامهاي ريالي وارزي نمود پيدا كرده است . نظر به اينكه استفاده بهينه از منابع محدود مالي كشور به منظور انجام فعاليتهاي اقتصادي از موضوعاتي است كه هميشه مورد توجه سرمايه گذاران وتامين كنندگان منابع مالي قرار داشته ونيز توجه به اين نكته كه ايجاد وتوسعه بنگاههاي اقتصادي بطور ذاتي با مخاطرات قابل ملاحظه اي همراه است ، نكته اي كه لازم بذكراست نياز به پالايش اشخاص حقيقي وحقوقي متقاضي سرمايه گذاري در بخش صنعت وسعي درجهت ورود افراد توانمند،كارآفرين وآگاه در اين عرصه بمنظور جلوگيري از اتلاف منابع شخصي وملي ميباشد. در اين راستا استفاده از روش و الگويي مناسب براي انجام مطالعات وشناخت عوامل موثر درموفقيت طرحها قبل از شروع به سرمايه گذاري در جهت احداث و توسعه آنها ضروري به نظر مي رسد زيرا چيزي كه مهم است پايداري وتوسعه واحد صنعتي پس از رسيدن به توليد محصول است كه مستلزم حضوري مستمر وهوشمندانه دربازار خواهد بود. با توجه به اینکه موفقيت واستقرار پایدار واحدهای صنعتی کوچک براساس امکان سنجی بر پايه عوامل و شرایط مناسب مربوطه امکان پذیر خواهد بود مي توان براي تهيه الگويي مناسب ازالگوي پيشنهادي آنكتاد (UNCTAD) كه بعنوان كانوني براي كليه موضوعات مربوط به سرمايه گذاري مستقيم خارجي و شركتهاي فرامليتي در دبيرخانه سازمان ملل متحد عمل مي كند بهره گرفت . اين طرح جوانبي را كه لازمست هنگام انجام بررسي ها ، برآوردها و نهايتا تهيه يك طرح جامع براي ايجاد يك سرمايه گذاري اقتصادي مد نظر قرارگيرد را بشرح ذيل مورد توجه قرار داده است .

1- خلاصه برنامه اجرايي : تصويري كلي از اهداف اجراي طرح و نوع صنعت و محصول مورد نظروكاربردآن را بيان مي دارد ؛

2- پيشينه وزمينه فعاليت : به بررسي شكل وماهيت حقوقي شركت ، نوع سرمايه گذاري ازلحاظ طرح جديد يا توسعه ، اطلاعات كليدي مالكيت و سابقه مديريت و تاريخچه واستراتژي آن مي پردازد ؛

3- محصولات وخدمات : اين بخش به توصيف محصول وتاريخچه وچرخه عمر آن، ويژگيهاي محصول، قيمت تمام شده وفروش ، نقاط ضعف و قوت محصول و نحوه تامين مواد اوليه ، تضمين كيفيت ومالكيت معنوي مي پردازد ؛

4- بازارها ومشتريان : اين بخش به تشريح ويژگيها وشاخصهاي مشتريان و رقبا وبازار مصرف(دانش بازاريابي) مي پردازد ؛

5- سازمان وعمليات كسب وكار: در اين بخش مطالبي درخصوص امكان سنجي استقرار، سطح فناوري پروسه توليد، توزيع، مديريت پروژه وسيستم هاي اطلاعات مديريت بيان مي شود ؛

6- منابع انساني : به مطالبي درخصوص ويژگيهاي شخصيتي ، مديريتي ورفتاري و سوابق سهامداران و مديران اصلي واجرايي طرح و حضور مشاورين صنعتي ومالي سرمايه گذار اشاره مي نمايد ؛

7- چهار چوب قانوني وعوامل اجتماعي ومحيطي : به بررسي قوانين ومقررات وسياستهاي اقتصادي ، اخذ مجوزهاي لازم ، كمكها واعتبارات دولتي ، پيش بيني وضع قوانين ومقررات جديد و مسايل زيست محيطي مي پردازد ؛

8- برنامه ريزي مالي: به بررسي چگونگي تحصيل اعتبارات ازمنابع داخلي شركت وموسسات مالي واعتباري ، پيش بيني ذخاير كافي براي پشتيباني ، طرح احتمالي براي هزينه هاي غير قابل پيش بيني ، زمان بندي جريان نقدي وشاخصهاي مالي وحسابداري صنعتي مي پردازد . بررسي وتحقيق تفصيلي كارشناسي وصادقانه در خصوص هر يك از عوامل مذكور بطور جداگانه وجمع بندي آگاهانه نهايي به شرط زمانبندي وكنترل پروژه منطقي مي تواند در مجموع موجبات موفقيت يك طرح صنعتي را فراهم نمايد . البته شايان ذكر است كه در كشورهاي مختلف با توجه به سطح دانش و تكنولوژي وموقعيت جغرافيايي وفرهنگ بومي ومذهبي آن اقليم مواردي به عناوين فوق اضافه مي شود كه دستيابي به آنها مستلزم بررسي ومطالعات منطقه اي خواهد بود . 

ارسال شده توسط کاربران سایت

تکنولوژي اطلاعات و نقش آن در تعالي سازمان

چکیده امروزه فناوری اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پیش می تازد و جوامع را دچار تغییرات زیادی کرده است مشاغل ،مهارتها،فرهنگها،همه و همه تحت تاثیر فناوری قرار گرفته اند،بی شک تعالی سازمانها نیز سهم عمده ای در توسعه این فناوری ها داشته اند.تعالی سازمانی از جمله مفاهیمی بوده است که همواره سیستمهای کاری و سازمانی به دنبال آن بوده و رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد مختلف آن را نشان می دهد.از اینرو دامنۀ گسترده ای را دربرگرفته و این خود موضوع را پیچیده تر می کنددر سالهای اخیر مدلهایی تحت عنوان مدل تعالی کسب و کار مطرح گشته است،كه با توسعه آن مدلهايي كه دربرگيرنده تمامي انواع سازمانها مشتمل بر سازمانهاي تجاري و انتفاعي و سازمانهاي غيرانتفاعي است، ايجاد گشته‌اندرويكرد اغلب اين مدلها بر استفاده مؤثر از فرآيند خودارزيابي به منظور ارتقاي سطح سازمان بوده و بدين منظور روشهايي را جهت خودارزيابي سازمان مطرح نموده‌اند. در این مقاله ابتدا مفهوم تکنولوژی اطلاعات پرداخته و سپس به بررسی مفاهیم بنیادین در مدل تعالی سازمانی می پردازیم ودر آخرسعی می کنیم روابط متقابل تعالی سازمان و تکنولوژی اطلاعات را مورد بحث و بررسی قرار دهیم. واژهای کلیدی (تکنولوژی ،تکنولوژی اطلاعات،سرآمدی سازمانها ،مدل تعالی سازمانی«EFQM».) محقق محمد عندلیب لاری

مقدمه 
سیستم های اطلاعاتی  از جمله تکنولوژی اطلاعات  از دیر باز با بشر زندگی می کرده و شاید بتوان قدمت آن را به قدمت زندگی بشری دانست. تا سال 1955 تکنو لوژی اطلاعات عمدتاً تحت نفوذ ساختار کاغذ و قلم بود؛در سالهای 1960الی1970 رشد عظیمی در پردازش اطلاعات پدیدار شدکه لزوم مدیریت اطلاعات را ضروری ساخت(ناصح،1380،ص111).امروزه تغییر و تحولات آنچنان با سرعت به وقوع می پیوندند که برای همگام شدن با آن نیاز به ابزارهایی متناسب با این سرعت سرسام آور است تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات به عنوان یک ابزار قدرتمند تا کنون توانسته است در بسیاری از جنبه ها راهگشا و مثمر ثمر باشد تکنو لوژی اطلاعات را می توان نقطه ی همگرایی الکترونیک ،پردازش داده ها و ارتباطات دور بُرد دانست.(مهری نژاد،1384،ص 224) جهان در سالهای اخیر شاهد انقلاب اطلاعات و ارتباطات بوده و تحولات اجتماعی عظیمی در آن به وجود آمده است، به طوری که در اثر این تحولات،قرن جاری به نام فناوری اطلاعات و ارتباطات  به ثبت رسیده است. در عصر اطلاعات و ارتباطات سطح بینش و آگاهی مردم افزایش یافته و کلیه فعالیتهای جمعیت رو به انفجار دنیا با مزیتهای این عصر،در قالب شبکه های ارتباطی به تعادل رسیده و کنترل شده است. ارابه فناوري اطلاعات و ارتباطات به سرعت به پيش مي تازد و جوامع دنيا را دستخوش تغييرات بسياري مي كند فعاليت‌ها، مشاغل، مهارتها، فرهنگ‌ها و نيازها و ... همه و همه تحت تأثير اين فناوري قرار گرفته و متحول شده. عصر اطلاعات و ارتباطات آغاز شده است. بي شك تعالي سازما‌ن‌ها سهم عمده و نقش ويژه‌اي در توسعه اين فناوريها داشته و دارد، اگر چه اين فناوريها نيز خود بر تعالي سازمان تأثير گذار بود و به عبارتي سازما‌ن‌هاي مدرن را به وجود آورده‌اند. (سرفرازی ؛1385،ص1) در جهان امروز ،همگام با تحولات و تغییرات شگرفی که در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک رخ می دهد ،تحولات عمیقی نیز در زمینۀ روشها و سیستمهای جدید مدیریتی اتفاق می افتد.از جمله مفاهیم تازه ای که امروزه در بسیاری از کشورهای جهان جایگاه شایان توجهی پیدا کرده است. طرح ریزی و اجرای مدلهای سرآمدی کسب و کار  و جوایز ملی کیفیت  است.(تقوی علیداش ؛1383؛ص15). كه بر اساس آن سازمانها و بنگاه هاي مختلف مورد ارزيابي و مقايسه قرار گرفته و با ايجاد فضاي رقابتي ، حركت به سمت بهبود و ارتقاء را در آنها تقويت مي نمايند.جوايز ملي كيفت و سرآمدي در صورتي كه به درستي بكار گرفته شوند ، ابزارهاي كارآمدي هستند كه ميتوانند مفاهيم وارزشهاي سازماني ، تدوين و اجراي برنامه هاي استراتژيك ، بكار گيري روشهاي خودارزيابي ، يادگيري سازماني و بهبود مداوم را در سازمانها نهادينه نموده و امكان شناسايي بهترين فرآيندها و انجام بهينه كاوي را فراهم سازند.بنگاه ها و سازمانهاي كشورمان در فرآيند جهاني شدن ناگزير از همسو شدن با رخدادهاي جهاني مي باشند. از اين رو استقرار روشهاي مدوني براي جوايز مشابه در سطح كشور اجتناب ناپذير است. اين جوايز بر پايه برخي ارزشها و مفاهيم بنيادين و معيارهاي ارزيابي استوار مي شوند كه در اين مجموعه بدان ها پرداخته شده است.در دنياي فعلي، تكنولوژي اطلاعات، خميرمايه توسعه انساني در سازمان و جامعه است و محورهاي اساسي توسعه منابع انساني و ماهيت آن را نيز متناسب با نياز جامعه و انسانها تعيين مي كند.در توسعه منابع انساني، همواره بايستي ظرفيتهاي جديد انساني را شناخت، تا توسعه قابليتها و كيفيتهاي انساني به‌صورت يك فرآيند دائمي انجام شود. تحقق اين امر در گرو بهره‌گيري از تكنولوژي اطلاعات است، چون در فرآيند تكنولوژي اطلاعات دائماً اطلاعات توليد، پردازش، توزيع و مديريت مي‌شود، بنابراين، تكنولوژي اطلاعات زماني حلال مشكلات خواهد بود كه در خدمت توسعه و پرورش انسانها قرار گرفته و قابليتهاي انساني باهم تلفيق و به توسعه و بهره‌وري منجر گردد. .(سلطانی، 1382،ص1) اين مقاله به بررسي متقابل تعالي سازماني و فناوري اطلاعات و ارتباطات پرداخته و با ارائه معيارها و الگوها سرآمدي سازمان‌ها را در عصر اطلاعات و ارتباطات را تبيين نموده است.

فناوری اطلاعات و ارتباطات
فناوری اطلاعات، عبارت است از فناوریهایی که فرد را درضبط، ذخیره سازی، پردازش،بازیابی، انتقال و دریافت اطلاعات، یاری می دهند. این اصطلاح شامل فناوریهای نوین مانند رایانه، انتقال ازطریق دورنگار، و دیگر وسائل ارتباطی میشود.فناوری اطلاعات، روش کارمارا دگرگون کرده، امور اقتصادی و اجتماعی، و حتی نحوه تفکر مارا تغییر داده است امروزه، فناوری اطلاعات درمقایسه با وسائل ارتباط جمعی دامنه ای به مراتب وسیع تر دارد و امکاناتی را برای تغییر و پیش بینی  و دورنمای تازه ای را درزمینه توسعه ارائه میکند. فناوری اطلاعات موجب پخش سریع نظرات، بهبود درآموزش، علوم، مراقبتهای بهداشتی و فرهنگ میشود.فناوری اطلاعات ماشین کار تلقی میشود و ارتباطات محصول آن است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به یکدیگروابسته هستند. بدون فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباط درسطح بین المللی و بین افراد غیرممکن خواهد بود. امروزه با دراختیارداشتن فناوری اطلاعاتی و ارتباطی مختلف و پیشرفته،امکان برقراری سریع ارتباط و تبادل سریع اطلاعات بیش ازپیش میسرگردیده است. افراد درهرکجا که باشند میتوانند آخرین اطلاعات مورد نیاز خودرا درهرزمینه ای دریافت میکنند. اما بی شک- بیشترین تاثیر پدیدآمدن فناوریهای اطلاعاتی  و ارتباطی برمحیطهای آموزشی بوده است. کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات درآموزش سبب شده است تا محیط آموزشی به سوی مجازی شدن سوق پیدا کند.این امرسبب میشود تا ارتباطات میان افراد به منظورآموزش و گسترش دانش به گونه ای فزاینده ازطریق رایانه امکان پذیر میشود.یادگیرنده باید دریادگیری مشارکت فعال داشته باشد و درباره اطلاعاتی که به دست می آورد یا منتقل میکند بحث کند و فناوری اطلاعات و ارتباط این امکان را برای یادگیرندگان فراهم کرده که بتوانند به تبادل اطلاعات بپردازند.مادامیکه فناوریها درحال تغییرماهیت کاری و تجاری هستند، نحوه ارائه آموزش را دچارتحول میکنند و ازآنجا که نحوه یادگیری افراد به گونه ای متفاوت است، باید چند اصل را درنظرگرفت:•  آموزش باید براساس یادگیری افراد بنا شده باشد، زیرا وقتی که سخن ازیادگیری است، یک شیوه یکسان برای همه افراد وجود ندارد و نمیتوان همه را دریک سطح درنظرگرفت و به آنها آموزش داد.•  آموزش باید براساس رسیدن به هدف خاص، طرح ریزی شود و برنامه اجرایی آن نیز ازروش تکاملی استفاده شود.باید ازآخرین فناوریهای روزجهت هرچه سودمندترکردن برنامه های اجرایی و دستیابی به نتایج مطلوبتر بهره برد. (محمد نژاد ؛1378ص 5)مفهوم فناوري اطلاعات: ،‌ فناوري اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهيزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در توليد ،‌انتقال و جابه جايي ، پردازش و مصرف اطلاعات .. نقش فناوري اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد نقش عمده اي ايفا مي‌كند ، فناوري به تنهايي و به صورت انتزاعي نمي تواند موجب تغيير و تحول باشد. اما با وجود اين ،‌فناوري مي‌تواند تاثير بسيار قوي و گسترده اي از خود به جا بگذارد ،‌ خصوصا وقتي كه به نحو صحيح و مطلوبي با يك برنامه مهندسي مجدد ريشه‌اي كه قصد تبديل سازمان سنتي مبتني بر فعاليت به سازمان مبتني بر تيم متمركز ،‌حول نيازهاي مشتريان و تغيير نظام فعاليتي به نظام راهبري فرايند را دارد ،‌عجين شده باشد. فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كه آن هم عمدتا تغييراتي در ماهيت كار ،‌ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي است كمك مي‌كند. فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند و از اين رو مي‌توان آن را در حكم تسهيل كننده مهندسي مجدد تلقي كرد. لذا طراحي مجدد فرايندها اغلب به وسيله كمك گرفتن از فناوري اطلاعات صورت مي‌گيرد. در اغلب حالات، فناوري اطلاعات مهمترين عامل توانايي بخش مهندسي مجدد است. آنچه كه امروز دانستن آن درباره نقش فناوري اطلاعات اهميت دارد اين است كه فناوري اطلاعات تنها چگونگي انجام كارها را دگرگون نمي‌كند بلكه تعريف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغيير داده است.

مدل سرآمدي و كسب و كار EFQM :
سازمان ها صرف نظر از نوع فعاليت، ساختار يا بلوغ سازماني، براي رسيدن به موفقيت نياز به استقرار چارچوب هاي مديريتي مناسب دارند. مدل سرآمدي EFQM ابزاري است اجرايي براي كمك به سازمان ها در دستيابي به اين هدف، كه از طريق اندازه گيري و تنظيم مسير آنها براي سرآمدي به ياري سازمان ها مي شتابد، و به آنها كمك مي كند تا فاصله ها را درك كنند و آن گاه به دنبال تعريف راه حل هاي اصلاحي، آنها را به اجرا در آورد.
مدل سرآمدي EFQM چارچوبي غيرتجويزي دارد و مبتني بر 9 معيار اصلي  است كه پنج تاي آنها مربوط به توانمندسازها  و چهارتاي ديگر در مورد نتايج  است. معيارهاي اصلي توانمند ساز دربرگيرنده، فعاليت هاي سازمان اند و معيارهاي اصلي نتايج بيان كننده نتايجي است كه سازمان به آن دست مي يابد. البته نتايج مذكور به وسيله توانمند سازها به دست مي آيند.

تصویر شماره 1

ارزشها ومفاهیم بنیادین سرآمدی 
سازمانها صرف نظر از حوزه فعاليت، اندازه، ساختار يا بلوغ سازماني  و موفقيتشان، نيازمند ساختار مديريتي مناسبي هستند.بنیاد تعالی اروپاEFQM در سال1989 توسط 14شرکت اروپایی با هدف تعالی و ارتقاء کیفیت شرکتهای اروپایی تاسیس گردید.  این شرکتها تصمیم گرفتند بنیادی را بر اساس عضویت مستقل پایه ریزی کنند که به گسترش آگاهی، تحصیلات مدیریتی و فعالیتهای انگیزشی و شناسایی دستاوردها بپردازد. در سال1991 الگویEFQM به اجرا درآمد و نخستین جایزه اروپایی کیفیت در سال 1992 ارائه شد. از آن تاریخ به بعد الگویEFQM بطور منظم بازبینی و به روز شده تا بهترین تفکر مدیریت را که در عمل به اثبات رسیده است منعکس نماید. این الگو بر تعالی متمرکز بوده وهمه جنبه های مدیریت سازمان را شامل شده و برای همه سازمانها و در هر اندازه ای قابل بکارگیری است. مدل تعالي سازماني ، ابزار ويژه‌اي است كه توسط سازمانها بكار گرفته مي‌شود:مدل تعالي سازماني چهارچوبي هدفمند براي ارزيابي عملكرد سازمانها در دو حوزه فرآيند‌ها و نتايج حاصل از اين فرآيند‌ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمينه‌هاي قابل بهبود آن" كه براي دستيابي به بهبود فهرستي از برنامه‌هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي‌كند. بر اساس آموخته‌هاي مديريت كيفيت جامع ، توجه به ارزشها و مفاهيم بنيادين هشت‌گانه لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان‌ها است:اين هشت ارزش بنيادين عبارتند از:
1- نتيجه گرايي :سرآمدي دستيابي به نتايجي است كه خشنودي تمام ذي نفعان سازمان را در پي داشته باشد. در تغييرات سريع شرايط محيطي، كه ويژه جهان امروز است، سازمان هاي سرآمد در تأمين نيازها و انتظارات متغير ذي نفعان خود بايد سريع، انعطاف پذير و پاسخگو باشند. سازمان های متعالی نيازها و انتظارات ذينفعان خود را اندازه گيری و پيش بينی کرده، تجربيات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد ساير سازمان‌ها را بررسی می کنند. در اين سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلی و آينده، جمع آوری شده و به منظور تعيين، به کارگيری و بازنگری خط مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه های کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گيرد. اين اطلاعات می تواند در دستيابی به مجموعه متوازنی از نتايج مورد انتظار ذينفعان کمک کند.2-مشتري مداري :تعالی و سرآمدی خلق ارزشها مطلوب مشتری است .به عبارتدیگرسرآمد بودن یک سازمان در گرو به وجود آوردن ارزشهایی است که خواست مشتری است.سازمانها سرآمد مشتریان خود را می شناسندو نیازهای آنان را درک می کنند زیرا که مشتریان اصلی ترین ذی نفعان سازمان هستندو این مشتریان هستند که بهای اصلی خدمات و محصولات را می پردازند و داور نهایی محصولات و خدمات سازمان هستند.سازمانهای سرآمد بر روی بدست آوردن وفاداری مشتریان تلاش می کنند. در عصر رقابتی امروز تنها سازمانهایی قادرند در عرصه رقابت باقی بمانند که بتوانند نیازهای مشتریان را شناخته و به طور اصولی به آن پاسخ داده و وفاداری آنان را بدست آورند،بقاءرشد توسعه و سرآمدی سازمان در گرو رضایت مشتری است.(سرفرازی،قربانی؛1385؛ص4) همچنين درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طريق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتريان افزايش می يابد. اين سازمان‌ها پاسخگوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتريان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتريان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسخگويي‌ها، تقسيم بندی و دسته بندی می کنند،فعاليت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزيت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته‌ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش بينی کرده و در جهت دستيابی و در صورت امکان ارتقاء و افزايش آنها اقدام می کنند. چنين سازمان‌هايی تجربيات و ادراکات مشتريانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. اين سازمانها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتريانشان اقدام می کنند.3-رهبري و ثبات در مقاصد :سرآمدي عبارت است از الهام بخش بودن و دور انديشي رهبري همراه با ثبات در مقاصد، سازمان هاي برتر رهبراين دارند كه مسير شفافي را براي سازمان خود ترسيم و ارائه مي كنند تا الهام بخش كاركنان خود باشند. آنها ارزش ها، اخلاقيت ها، فرهنگيات و ساختار مديريتي را چنان براي سازمان خود ترسيم مي كنند كه ايجاد كننده شخصيت و جذابيت براي ذي نفعان باشد. سازمان ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعيين و ارائه می کنند. اين رهبران، ساير رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن كارکنان‌شان ترغيب می کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هويت و جذابيت واحدی در ذهن ذينفعان ايجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، ساير کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، بگونه ای که به عنوان الگويی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند. 4- مديريت بر اساس فرايندها و واقعيات :سرآمدي عبارت است از مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم‌ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است. سازمان هاي سرآمد داراي سيستم مديريتي مؤثري هستند كه نيازها و انتظارات تمامي ذي نفعان بر اساس آن طراحي و تأمين مي گردد. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16).اجراي نظام مند (سيستماتيك) خط مشي ها، استراتژي ها، اهداف و برنامه هاي سازمان به واسطه برخي فرايندها شفاف، يكپارچه و توانمند، تضمين مي گردد.اين فرآيندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مديريت شده و همواره بهبود می‌يابند. تصميم گيری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآيندها و سيستم‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربيات ذينفعان و همچنين عملکرد ساير سازمان‌ها از جمله رقبا، انجام می شود. ريسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص های مناسب عملکردی، شناسايی شده و به شکلی مؤثر مديريت می شوند. سازمان‌ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بيرونی را پاسخ داده و حتی از آن فراتر نيز می‌رود.شاخص های پيش‌گيرانه مناسب، تعريف و بکار گرفته می شود تا اطمينان خاطر کليه ذينفعان تأمين و حفظ شود.5- مشاركت و توسعه منابع انساني :سرآمدي عبارت است از افزايش همكاري كاركنان از طريق مشاركت ،توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. سازمان هاي سرآمدصلاحيت مورد نيازحال و آينده را به منظور اجراي خط مشي ها، استراتژي ها، اهداف و برنامه هاي سازمان شناسايي و درك مي كنند. آنها با ملاحظه اين صلاحيت ها به استخدام و توسعه كاركنان مي پردازند و از همه جهات آنها را حمايت مي كنند.اين سازمان‌ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتی و قابليت های فردی آماده می کنند. اهميت فزاينده سرمايه های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گيرند. در جستجوی روشهايی برای توجه، پاداش دهی و تقدير از کارکنان هستند که به ايجاد و اجرای ايده های بهبود استفاده می کنند. 6- يادآوري، نوآوري و بهبود مستمر :سرآمدي عبارت است از برخورد با وضعيت موجود و ايجاد تغييرات اثر بخش با استفاده از يادگيري در جهت خلق فرصت ها و نوآوري و بهبود. سازمان هاي سرآمد به طور مستمر از طريق بررسي فعاليت ها و عملكرد خودشان و ديگران در حال يادگيري اند. آنها مجدانه خود را مورد بهينه كاوي داخلي و خارجي قرار مي دهند و دانش و آگاهي كاركنان خود را در سرتاسر سازمان به منظور افزايش يادگيري جمع آوري مي كنند و در دسترس قرار مي دهند. ايده های کليه ذينفعان، به خوبی مورد پذيرش و استقبال قرار می گيرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابليت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمايه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها، همواره شرايط فعلی را به چالش طلبيده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بيانجامد، هستند. 7-توسعۀ شراكت ها :سرآمدي، تعالی، توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می کند.سازمان سرآمد دريافته اند كه با وجود تغييرات دائمي و افزايش تقاضاهاي جهاني، ممكن است موفقيت آنها به شركت هايي كه ايجاد مي كنند بستگي داشته باشد؛ و به همين خاطر به دنبال توسعه شراكت با ساير سازمان ها هستند.اين همکاری‌ها، آنها را به ايجاد ارزش افزونتر برای ذينفعان شان از طريق بهينه نمودن شايستگی‌ها و صلاحيت های محوری قادر می سازد. اين همکاری‌ها می تواند با مشتريان، جامعه، تامين کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسايي و تعريف شده است، انجام پذيرد. همکاران تجاری برای دستيابی به اهداف مشترک، با يكديگر همکاری کرده و هر کدام، ديگری را از طريق در اختيار گذاشتن تجربيات، منابع و دانش، پشتيبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پايداری را بنا می کنند. 8- مسئوليت هاي اجتماعي :سرآمدي عبارت است از پيشي گرفتن از حداقل تنظيم شده در چارچوب مقرراتي كه سازمان بر مبناي آن عمل مي كند و تلاش جهت درك و پاسخگويي به انتظارات ذي نفعان در جامعه، سازمان هاي سرآمد از طريق شفاف سازي و توضيح دادن عملكرد خود به ذي نفعان شان و رويكرد اخلاقي سازگاري را در مقام سازمان پاسخگو ايجاد مي كنند. آنها نسبت به مسئوليت هاي اجتماعي و پايدار شرايط زيست محيطي، چه در زمان حال و چه در زمان آينده، توجه دارند و آن را تشويق مي كنند. (تقوی علیداش ؛1383؛ص16). اين سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طريق مشارکت و فعاليتهای آزاد ذينفعان، برآورده می کنند.اين سازمان‌ها، ضمن اينکه در مورد ريسک‌ها و مخاطرات، مديريت صحيحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هايی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامين نمايد و اطمينان کامل کليه ذينفعان را نيز در نظر دارند. آنها از تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زيان بار اعمال می کنند.

معيارهاي ارزيابي مدل سرآمدي EFQM :
همان گونه كه در تصوير شماره 2نيز آمده است، مدل سرآمدي EFQM چارچوبي غيرتجويزي دارد و از 9 معيار اصلي و 32 معيار فرعي  تشكيل مي گردد، كه پنج معيار اول تحت عنوان «توانمندسازها» و چهار معيار دوم تحت عنوان «نتايج» سازمان دهي مي شوند. در اين مدل، سازمان ها بر اساس مبنايي 1000 امتيازي مورد ارزيابي و سنجش قرار مي گيرند. اين معيارهاي عبارتند از:

 
تصویر شماره 2: معیار ارزیابی مدل سرآمدی کسب و کارEFQM

1- رهبري :رهبران سرآمد مأموريت و درنماي سازمان را تعيين و دستيابي به آنها را تسهيل مي كنند. آنها ارزش هاي سازماني و سيستم هاي مورد نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد مي كنند و از طريق اعمال و رفتارهاي خود به اجرا در مي آورند. معيار رهبري داراي 100 امتياز است و از پنج معيار فرعي- كه در پي مي آيد- تشكيل مي گردد، كه بايد به آنها پرداخته شود:1)رهبران مأموريت، دورنما، ارزش ها و اصول اخلاقي سازمان را به وجود مي آورند و خود الگوي فرهنگ سرآمدي در سازمان اند.2)رهبران شخصاً به منظور اطمينان يافتن از ايجاد و به كارگيري سيستم مديريت سازمان و بهبود مداوم آن، مشاركت دارند.3)رهبران با مشتريان، شركا و نمايندگان جامعه در تعامل اند.4)رهبران فرهنگ سرآمدي را در كاركنان سازمان تقويت مي كنند.5)رهبران تحولات سازماني را شناسايي مي كنند و آنها را مورد حمايت قرار مي دهند.2- خط مشي و استراتژي :سازمان هاي سرآمد مأموريت و دورنماي خود را از طريق به وجود آوردن استراتژي اي متمركز به سود ذي نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي كنند، به اجرا در مي آورند. معيار خط مشي و استراتژي داراي 80 امتياز است و از چهار معيار فرعي تشكيل مي گردد كه بايد به آنها پرداخته شود. اين معيارها از اين قرارند:1)خط مشي و استراتژي مبتني بر نيازها و انتظارات حال و آينده ذي نفعان2)خط مشي و استراتژي بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت هاي مرتبط برون سازماني است.3)خط مشي و استراتژي به وجود آمده همواره بازنگري مي گردد و بهنگام مي شود.4)خط مشي و استراتژي در سازمان انتقال مي يابد و از طريق چهارچوب فرايندهاي محوري جاري مي گردد.3- كاركنان(منابع انسانی):سازمان هاي سرآمد تمامي توان بالقوه خود را در سطح فردي، تيمي و سازماني مديريت مي كنند، بهبود مي دهند و شكوفا مي سازند. آنها عدالت و برابري را ترويج مي كنند، كاركنان خود را در امور مشاركت مي دهند و توانمند مي سازند. معيار كاركنان داراي 90 امتياز است و از پنج معيار فرعي زير تشكيل مي گردد كه بايد به آنها پرداخته شود:1)منابع انساني برنامه ريزي و مديريت مي شوند و بهبود مي يابند.2)دانش و شايستگي كاركنان شناسايي مي شود، توسعه مي يابد و حفظ مي گردد.3)كاركنان مشاركت داده مي شوند و توانمند مي گردند.4)كاركنان مورد تشويق، تقدير، توجه و مراقبت قرار مي گيرند.4- شراكت ها و منابع :سازمان هاي سرآمد شركتهاي برون سازماني، تأمين كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرايندها، برنامه ريزي و مديريت مي كنند. معيار شراكت ها و منابع داراي 90 امتياز است و از پنج معيار فرعي زير تشكيل مي گردد، كه بايد به آنها پرداخته شود:1)شراكت هاي برون سازماني مديريت مي گردند.2)منابع مالي مديريت مي شوند.3)سازمان ها، تجهيزات و مواد مديريت مي گردند.4) فناوري مديريت مي شود.5)اطلاعات و دانش مديريت مي شوند.5- فرآيندها:سازمان هاي سرآمد فرايندهاي خود را به منظور جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي نفعان طراحي و مديريت مي كنند و آنها را بهبود مي بخشند. معيار فرآيندها داراي 140 امتياز است و از پنج معيار فرعي كه در پي مي آيند تشكيل مي گردد، كه بايد به آنها پرداخته شود:1)فرآيندها به طور نظام مند طراحي و مديريت مي گردند.2)فرآيندها در صورت نياز با استفاده از نوآوري به منظور جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي نفعان بهبود مي يابند.3)محصولات و خدمات بر اساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي مي شوند و تكوين مي يابند.4)محصولات و خدمات توليد و تحويل شده، پشتيباني مي گردند.5)روابط با مشتري مديريت مي گردد و ارتقاء مي يابد.
6- نتايج مشتريان :سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم و برجسته ي مرتبط با مشتري خود را اندازه گيري مي كنند و به آنها دست مي يابند. معيار نتايج مشتريان داراي 200 امتياز است و از 2 معيار فرعي زير تشكيل مي گردد، كه بايد به آنها پرداخته شود:
الف) شاخص هاي برداشتي (مقیاس ادراکی) كه عبارتند از:تصوير كلي نسبت به سازمان (شامل قابليت دسترسي، ارتباطات، شفافيت، انعطاف پذيري، رفتار مثبت و فعالانه و ميزان پاسخگويي).خدمات سازمان (شامل كيفيت، ارزش، قابليت اطمينان، نوآوري در طرح، تحويل و جنبه هاي زيست محيطي، رفتار كاركنان، مشاوره و پشتيباني، بروشور و مستندات فني تهيه شده براي مشتري، رسيدگي به شكايت ها، زمان پاسخگويي، پشتيباني فني و فراهم ساختن ضمانت و گارانتي).وفاداري مشتري (شامل تصميم به دريافت مجدد خدمات، تمايل به خريد و دريافت ساير محصولات و خدمات سازمان و تمايل به معرفي و توصيه سازمان به سايرين).
ب) شاخص هاي عملكردي  كه عبارتند از:تصوير كلي سازمان (شامل تعداد تقديرنامه هاي دريافتي از مشتريان و كانديدا شدن سازمان براي دريافت جوايز، پوشش خبري يا مطبوعاتي)؛خدمات سازمان (شامل رقابت پذيري، ميزان اشتباه، نشانه هاي تأييد و برچسب هاي زيست محيطي، نوآوري در طراحي، طول زمان ارائه خدمت به مشتريان، آموزش مشتريان، رسيدگي به شكيات و ميزان پاسخگويي به مشتريان)وفاداري مشتري (شامل طول مدت ارتباط با مشتري، توصيه هاي مؤثر، تناوب/ ارزش خدمات دريافتي، ارزش به دست آمده در طول ارتباط با مشتري، تعداد شكايات و قدرداني ها، نگهداري و حفظ مشتري).
7- نتايج كاركنان :سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم و برجسته مرتبط با كاركنان خود را اندازه گيري مي كنند و به آنها دست مي يابند. معيار نتايج كاركنان داراي 90 امتياز است و از دو معيار فرعي نيز تشكيل مي گردد، كه بايد به آنها پرداخته شود.
الف) شاخص برداشتي: كه بدین قرارند: 1)انگيزش (شامل توسعة مسير ارتقاي شغلي، ارتباطات، توان افزايي، مشاركت، رهبري، فرصت براي يادگيري و دستيابي به اهداف، قدرداني، تعيين اهداف و ارزيابي، آموزش و بهسازي)؛2)رضايت (شامل ادارة عمومي سازمان، شرايط اشتغال، امكانات و خدمات، شرايط ايمني و بهداشت و درمان، امنيت شغلي، حقوق و مزايا، ارتباط با همكاران، مديريت تحول، خط مشي و تأثيرات زيست محيطي سازمان، نقش سازمان در جمعيت و جامعه، محيط كاري)ب) شاخص هاي عملكردي:اين شاخص ها معيارهايي داخلي هستند كه سازمان از آنها به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد كاركنان خود و پيش بيني برداشت آنان استفاده مي كند. متناوب با اهداف سازمان، تعدادي از شاخص هاي نمونه اي كه مي توانند مورد استفاده قرار گيرند، عبارتند از:1)دستاوردها (شامل شايستگي هاي مورد نياز در مقايسه با شايستگي هاي موجود، بهره وري، ميزان موفقيت آموزش و بهسازي در تحقق اهداف، قدرداني ها و جوايز خارجي.2)انگيزش و مشاركت (شامل مشاركت در گروه هاي بهبود، مشاركت در نظام پيشنهادها، سطوح آموزش و بهسازي كاركنان، منافع سنجش پذير، كارهاي گروهي، قدرداني از افراد و گروه ها، درصد پاسخگويي در نظرسنجي هاي به عمل آمده از كاركنان)؛3)رضايت (شامل ميزان غيبت و بيماري، ميزان حوادث كاري، شكايات و نارضايتي ها، روند جذب و استخدام، ميزان يا درصد ترك كار و استخدام جديد كاركنان، اعتصاب ها، ميزان استفاده از امكانات و مزاياي فراهم شده به وسيله سازمان)؛4)خدمات فراهم شده براي كاركنان سازمان (شامل ميزان صحت امور پرسنلي، اثر بخشي ارتباطات، سرعت پاسخگويي به درخواست هاي كاركنان، ارزيابي دوره هاي آموزشي).
8- نتايج جامعه :سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم و برجسته، مرتبط با جامعه را اندازه گيري مي كنند و به آنها دست مي يابند. معيار نتايج جامعه داراي 60 امتياز است و از دو معيار فرعي زير تشكيل مي گردد، كه بايد به آنها پرداخته شود:
الف) شاخص هاي برداشتي كه عبارتند از:1)تصوير كلي سازمان (شامل ميزان پاسخگويي به تماسها به عنوان عضوي مسئول در جامعه).2)عملكرد به عنوان شهروند مسئول (شامل افشاي اطلاعات مرتبط با جامعه، ايجاد موقعيت هاي برابر، تأثير بر اقتصاد محلي، ملي و جهاني، ارتباط با مسئولان و مقامات مرتبط، رفتار اخلاقي).3)همكاري و مشاركت با انجمن ها و اجتماعات محلي (شامل مشاركت در آموزش هاي رسمي و غير رسمي، مشاركت دادن انجمن ها و جمعيت ها در فعاليت هاي مرتبط، پشتيباني از تأمين رفاهي و پزشكي، پشتيباني از فعاليت هاي ورزشي و امور تفريحي، اقدامات و كمك هاي داوطلبانه و بشردوستانه، كاهش و جلوگيري از آسيب ها و صدمات ناشي از عمليات و خدمات سازمان، مخاطرات بهداشتي و حوادث، صدا و بوي نامطبوع، خطرها، آلودگي ها و گازهاي سمي، تجزيه و تحليل زنجيره تأمين، ارزيابي عملكرد زيست محيطي/ ارزيابي چرخه عمر)4)گزارش دهي در مورد فعاليت هايي كه به حفظ، نگهداري و پايدار سازي منابع كمك مي كنند (شامل انتخاب شيوه ي حمل و نقل، تأثيرات بوم شناختي، كاهش و حذف ضايعات جايگزيني مواد اوليه و ساير ورودي ها، استفاده از انرژي مانند گاز، آب و برق، بازيافت مصنوعات).ب) شاخص هاي عملكردي، كه عبارتند از:1)اداره ي تغييرات سطوح استخدامي2)ارتباط با مراوده با مسئولان (شامل دريافت گواهينامه، گرفتن مجوزها، واردات/ صادرات، برنامه ريزي، ترخيص محصولات)3)تقديرنامه ها و جوايز دريافتي، تبادل اطلاعات در مورد تجربيات موفق در زمينه مسئوليت هاي اجتماعي، مميزي و گزارش دهي به جامعه.
9- نتايج تعيين كنندة عملكرد :سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم و برجستة مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري مي كنند و به آنها دست مي يابند. معيار نتايج تعيين كننده يا محوري عملكرد داراي 150 امتياز است و از دو معيار فرعي زير تشكيل شده است، كه بايد به آنها پرداخته شود:
الف) دستاورهاي تعيين كنندة عملكرد :1)دستاوردهاي مالي (شامل اطلاعات عمومي، ميزان ارائه خدمات، اطلاعات مرتبط با دارايي ها و سرمايه گذاري ها، عملكرد بودجه اي)2)دستاوردهاي غير مالي (شامل سهم بازار، طول زمان ارائه خدمت، ميزان موفقيت، حجم عمليات، عملكرد فرآيند).ب) شاخص هاي تعيين كنندة عملكرد :اين شاخص ها معيارهايي عملياتي اند كه سازمان از آنها به منظور پايش و درك فرآيندها و پيش بيني و بهبود دستاوردهاي محوري عملكرد خود استفاده مي كند. با توجه به اهداف و مقاصد سازمان، نمونه هايي از اين معيارها مي تواند شامل موارد زير باشد:1)مالي (شامل گردش نقدينگي، استهلاك، هزينه هاي نگهداري و تعميرات، هزينه هاي پروژه ها، ميزان اعتبار).2)غير مالي (شامل عملكرد فرآيندها، نوآوري، مدت زمان عمليات، عملكرد تأمين كنندگان، تعداد شراكت ها و ميزان ارزش افزودة حاصل از آنها، تعداد بهبودي هاي ايجاد شده در اثر همكاري و مشاركت با شركاء و ميزان ارزش افزوده حاصل از آنها، ساختمان ها و تجهيزات و ميزان بهره برداري از آنها، فناوري، ميزان نوآوري ها و اطلاعات و دانش). (تقوی علیداش ؛1383؛ص17)

ماموریت EFQM
به استناد ماهیت، فرآیند، اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به منظور اثبات این مدعا، آشنایی با کنترل، تعریف و فرآیند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه POSDCORB  که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش‌دهی و بودجه درحوزه کنترل جای گرفتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده گانه خود،‌کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تامین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به عنوان وظایف آن می‌شناسند. در هر حال با فرض پذیرش هر کدام از این نظریات،‌کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخة معروف خود که به نام چرخة دمینگ شناخته می‌شود،‌ کنترل را تحت عنوان بررسی  یا کنترل  معرفی کرده است، که به چرخه PDCA نیز معروف است. (گرامی ؛نورعلیزاده؛ 1384) کنترل تقریباً از سوی همة کسانی که آن را به نام کنترل، چک، برسی یا ارزیابی نامیده‌اند به عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از: 1) شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها2) مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها 3) شناخت وضع موجود4) درک نواقص،‌کمبودها و عقب ماندگی‌ها 5) تلاش برای اصلاح.این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت بصورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به نام "بهبود مستمر" شناخته شده است. حال اگر به EFQM بنگریم مشاهده خواهیم کرد نقشی که EFQM ایفا می‌کند،‌ نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی "الگوی تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت" ، نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتاً همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که پیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند از جمله در منطق رادارو خودارزیابی. در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد،‌ بکارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودارزیابی هم به همین صورت.مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تداوم یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجرای برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند.
لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد الگوی اروپایی آن، سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسایی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسایی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیریتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: ماموریت EFQM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عملکرد، بهبود مستمر عملکرد سازمان است. (هدایتی،1385)

جایگاهEFQMدر فرآیند مدیریت
مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصة اجتماع و اقتصاد- حتی سیاست و فرهنگ- تبدیل شده است. مدیریت در دو سدة اخیر جایگاه خود را بصورت تصاعد هندسی رو به ارتقاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع- به ویژه حوزه اقتصاد- و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جایی که امروزه، مدیریت را کلید‌ی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی براین باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچکدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند.گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرایی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تاکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهایی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی- اگر واقعاً وجود داشته باشند- در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند. 
علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع،  دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگویی، غالب صاحب‌نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که- تقریباً- همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر‌می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره‌ می‌گیرد. مدیریت از سویی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سویی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به نظر می‌رسد. 
در بازنگری پیشینة تولد دانش مدیریت در دو سدة اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا تظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضایی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر روبه تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوة فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند. از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌های دولتی، صنعتی‌، مالی، بازرگانی، بیمه، و ...... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و در یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصة برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینة فرآیندها و نیز بعضی در حوزة منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهة اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصة مدیریت کشور موضوعیت یافته است EFQM است. این مدل، بر خلاف تصور برخی که آن را جایگزین همة تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عملکرد سازمان‌هاست. EFQM یا مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحلة کنترل نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت بشرح زیر نشان داده شده است.

تصویر شماره 3:جایگاه
 EFQMدرفرآیندمدیریت

همانطوریکه در شکل بالا ملاحظه می کنید، مدیریت به عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحلة کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول و دیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف  شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسایی نواقص و ارائه راه حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نیز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسایی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که EFQM در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها به شمار می‌رود. بنابراین به منظور استفاده بهینه از چنین مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنایی با سایر نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌ها، ضروری است و در سازمان‌هایی که اصول و مبنای مدیریت مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی آن- اعم از مدیران و کنارکنان- اعتنایی به آن ندارند و سازمان در اجرای اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجرای EFQM هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود. EFQM صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه ، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجرای موفقیت‌آمیز EFQM در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM، دوره‌های آشنایی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود. (هدایتی،1385)

استراتژی استفاده از فناوری اطلاعات
با شناخت فرصتها و امکاناتی که از طریق فناوری اطلاعات ایجاد شده است .آن را به یک استراتژی جدید برای دسترسی متفاوت به آنچه آرمان یک سازمان تعریف می کند ،بدون فناوری اطلاعات نیز می توان به آرمانهای ترسیم شده در یک سازمان رسید. اما آنچه با فناوری اطلاعات انجام می گیرد، بسیار متفاوت از چیزی است که در ذهن جای می گیرد.
سازمانها به این پدیده برای دسترسی به بازار بزرگتر، ارائه خدمات بیشتر و بهتر ،جمع آوری و نگاه دقیق تر و زنده به نظریه ها و سلیقه ها ، انجام راحت تر و سریعتر کارها ،ارزانتر کردن هزینه خدمات و عملیات، کنترل دقیقتر و دسترسی سریعتر به منابع داخل و بیرون سازمان و ارتباطات سریعتر و ارزانتر شناخت هر چه دقیقتر و کاملتر از فناوری اطلاعات برای مدیران کرشناسان سازمانها ، آنان را در تنظیم و طراحی یک استراتژی عملی تر با نگرش فناوری اطلاعات کمک شایانی می کند.(زرگر ؛ 1382؛ص 15)

پارادایم تکنولوژی اطلاعات 
اولین ویژگی   پارادایم جدید این است که اطلاعات ماده خام آن است . اینها تکنولوژی هایی هستند که روی اطلاعات عمل می کنند ، بر خلاف انقلابهای تکنولوژیک پیشین که در آنها تنها اطلاعات بر روی تکنولوژی عمل می کرد .
دومین ویژگی  اشاره دارد به فراگیر بودن تأثیرات تکنولوژیهای جدید .از آنجا که اطلاعات بخش لاینفک تمامی فعالیتهای بشری است ، همه فرآیندهای حیات فردی و جمعی ما مستقیما توسط رسانه تکنولوژی جدید شکل داده می شوند .
سومین ویژگی   به منطق شبکه سازی هر سیستم یا مجموعه روابطی اشاره دارد که از این تکنولوژی های جدید اطلاعات استفاده می کنند . 
چهارمین ویژگی  به شبکه سازی مربوط می شود هر چند از آن متمایز می نماید . این که پارادایم تکنولوژی اطلاعات به انعطاف پذیری متکی است و نه تنها فرآیندها برگشت پذیر هستند ، بلکه سازمانها ونهادها را نیز می توان با آرایش مجدد اجزای آنها اصلاح و حتی بطور اساسی تغییر داد .
پنجم ویژگی  این انقلاب تکنولوژی همگرایی فزاینده تکنولوژی های خاص در درون یک سیستم بسیار منسجم است که در آن مسیرهای تکنولوژیک قدیمی و جداگانه غیر قابل تشخیص می شوند.

خود ارزیابی سازمانی با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM
تعالی سازمانی را می‌توان رشد و ارتقای سطح یك سازمان در

ارسال شده توسط مهمان توسط مدیران سایت تایید نمی شود.

عریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد.

مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:

1- تدوین استراتژی ها

2- اجرای استراتژی ها

3- ارزیابی استراتژی ها

مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید.

ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد.

1- قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

2- معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

3- مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

4- مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟

تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند.

نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟

مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد:

مرحله 1: برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.

مرحه 2: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی : با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد.

مرحله 3: برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک): با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک.

مرحله 4: مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع.

نويسنده : لیلا ستوده نیا

منبع : پايگاه اطلاعات صنعتي ايران

کانون دانش

بررسی آثار الحاق ایران به سازمان جهانی تجارت

بررسی آثار الحاق ایران به سازمان جهانی تجارت
عنوان مقاله: 
بررسی آثار الحاق ایران به سازمان جهانی تجارت
" Iran in world Trade Organization" WTO 
گردآورنده: 
یاسمن فطوره چی 
"دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی" 
دانشگاه علامه طباطبایی
چکیده: 
سازمان تجارت جهانی (WTO) با بیش از 144 عضو یکی از بزرگترین سازمانهای اقتصادی در سطح بین المللی است که در حال حاضر حدود 90% کشورهای جهان در عضویت (دائمی یا ناظر) آن می باشند. سازمان منظور که شکل تکامل یافتة موافقتنامة عمومی تعرفه و تجارت (GATT) 1947 است با هدف تسهیل تجارت بین کشورها از طریق ایجاد شرایط منصفانه و عادلانه برای رقابت و ارتقای سطح زندگی و درآمدها و اشتغال کامل و توسعة تولید و بهره برداری بهینه از منابع جهان حتی در بخش خدمات ضمن حفظ محیط زیست و کمک به مشارکت فعال کشورهای در حال توسعه در تجارت جهانی ایجاد گردید و در حالی که گات تنها بر تجارت کالائی نظارت داشت WTO علاوه بر تجارت کالا، تجارت خدمات و جنبه های مرتبط با حقوق مالکیت فکری و معنوی را نیز در برمی گیرد. لزوم عضویت جمهوری اسلامی ایران نیز در این سازمان همواره یکی از بحث برانگیزترین مباحث پس از انقلاب اسلامی بوده که ذیلاً به بررسی آثار و عواقب مثبت و منفی آن خواهیم پرداخت. 

WTO و موقعیت کشورهای در حال توسعه:

موقعیت کشورهای در حال توسعه از زمان انعقاد موافقتنامة گات در سال 1947 تاکنون دستخوش نوسانات زیادی بوده است. در ابتدا گات بیشتر به سود کشورهای ثروتمند و توسعه یافته بود و در حال توسعه ها تمایل زیادی برای پیوستن بدان نداشتند. در دهة 1960 میلادی تفکری در میان کشورهای در حال توسعه به وجود آمد که منجر به تشکیل کنفرانسی به نام «کنفرانس سازمان ملل برای تجارت و توسعه» ( UNCTAD ) شد که باعث تغییراتی در اصول گات گردید. از جمله آنکه مجموعة کشورهای در حال توسعه از یک سلسله استثنائات برخوردار شدند که به آنها امکان می داد در سطحی مساوی نسبت به کشورهای توسعه یافته عمل کنند و اگر کشورهای در حال توسعه بخواهند از صنعت نوپای خود حمایت کنند، برای آنها محدودیتی ایجاد نشود. و چنانچه دچار کمبود عرضه و مشکلات تراز پرداختها شدند بتوانند از اعطای امتیازات و تخفیفات گمرکی خودداری نمایند. بنابراین دوران فعالیت گات به 2 دوره تقسیم شد: دورة اول از ابتدای سال 1965 که دورة استقرار اصول حاکم بر گات به سود کشورهای توسعه یافته بود و دورة دوّم که کشورهای در حال توسعه از یک سری فعالیتها و امتیازات ویژه برخوردار شدند. بطوری که امروزه بیش از ¾ اعضای WTO را کشورهای در حال توسعه و توسعه نیافته تشکیل داده و به این نتیجه رسیده اند که یکی از راههای حضور در نظام اقتصاد بین الملل پیوستن به گات و در نهایت سازمان تجارت جهانی و بهره برداری از مزایای این سازمان به تناسب ظرفیتهای اقتصادی و تجارتی ایشان است.

عضویت ایران در WTO و آثار آن بر توسعة صادرات غیر نفتی:

بحث دربارة پیوستن ایران به گات از حدود سال 1338 یعنی چهار دهة قبل مطرح بود دولت ایران کمیته ای را مأمور بررسی این مسأله کرد و نتیجه ای در برنداشت. سالهای پس از پیروزی انقلاب اسلامی و بعد از جنگ تحمیلی نقطة عطف دیگری در تاریخ پیوستن ایران به گات بود. در اواخر سال 1372 کمیته ای متشکل از تمام وزارتخانه ها و سازمانها در وزارت بازرگانی مسؤول پیگیری تبعات الحاق ایران به گات شد.

ایران با اجرای دو برنامة توسعة اقتصادی- اجتماعی و فرهنگی، زمینة مساعدی برای بهبود ساختار اقتصادی، رشد سرمایه گذاری تولیدی و صنعتی به وجود آورد و از سوی دیگر با عنایت به محدودیت منابع نفت و ضرورت کاهش وابستگی به صادرات نفتی رشد صادرات غیر نفتی برای ادامة حیات اقتصادی کشور الزامی گردید که نیاز به تقویت توان رقابت تولیدات داخلی، بهبود کیفیت محصولات و بازاریابی و دسترسی به بازارهای بین المللی دارد.

کشورهایی که بدون پیوستن به WTO به فعالیتهای اقتصادی و تجاری خود ادامه می دهند در برخورداری از مزایای مربوط به دسترسی به بازارهای کشورهای عضو این سازمان، حذف موانع گمرکی و تعرفه ای دچار مشکل شده و صادراتشان محدودتر و وارداتشان با هزینة بیشتری تأمین خواهد شد.

کشورهای عمدة صادرکنندة نفت که بر صادرات تک محصولی نفت تکیه دارند در پیوستن به گات مردد هستند و نفعی در پیوستن به گات و دستیابی به بازارهای جهانی نمی بینند، بنابراین چندی است که به نظر می رسد آن کشورها نیز در جهت تنوع محصولات صادراتی خود و افزایش صادرات غیر نفتی گام برمی دارند. بنابراین چاره ای ندارند جز اینکه از معافیتها و تخفیفهای تعرفه ای گات استفاده نمایند. کشور ما نیز اگر بخواهد صادرات غیر نفتی خود را متنوع کند، همچنان که در برنامة 5 سالة اول در این مورد اقدامات مؤثری صورت گرفت، می تواند از این معافیتها استفاده کند.

موانع و مشکلات پیوستن ایران به سازمان تجارت جهانی:

این مشکلات عبارتند از:

- مشکلات سیاسی

- مشکلات ناشی از قوانین و مقررات

- عدم توافق تصمیم گیران

- حمایت از صنایع داخلی

- کشورهای مخالف عضویت ایران در WTO بخصوص آمریکا

- ناتوانی در رقابت

- ضعف تکنولوژی

- فرهنگ بازار سنتي

- اقتصاد دولتی و انحصارات دولتی ]

[ - یارانة بخش کشاورزي f]

عدم آمادگی زیر ساختها

- وجود نرخ ارز چندگانه ]

- کارائی کم مدیران و .....

شرایط لازم برای پیوستن ایران به WTO :

بسترهای لازم برای الحاق ایران به WTO عبارتند از:

توسعة سیاسی، احراز سهمی از تجارت جهانی، ایجاد شرایط تأسیس بنگاههای کوچک، اصلاح ساختار اقتصادی، رشد صنعت و بهبود تکنولوژی، اصلاح نظام ارزی، حذف یارانه، استفاده از شیوه های حمایتی WTO ، فعال کردن بخش خصوصی و ایجاد شرایط رقابتی، تربیت مدیران کارآفرین و حذف موانع غیر تعرفه ای و تعدیل تعرفه ها.

مزایای پیوستن ایران به سازمان جهانی تجارت:

دسترسی آسانتر به بازارهای خارجی، جذب بیشتر سرمایه گذاران خارجی، امکان استفاده از مشاوره و سیستم های حمایتی WTO برای حل اختلافات تجاری، توسعه صادرات ایران و بخصوص محصولاتی که در تولید آنها مزیت داریم، ارتقای کیفی محصولات تولیدی با رعایت استانداردهای بین المللی، اصلاح سیستم های حمایتی در اقتصاد، اجبار دولت به گسترش حیطه عملکرد بخش خصوصی، کاهش فساد مالی و اداری.

معایب پیوستن ایران به WTO :

گسترش بیکاری، افزایش نرخ تورم، عدم بهبود وضعیت فقر و توزیع درآمد، امکان کسری زیاد در تراز بازرگانی به دلیل افزایش واردات، زوال بسیاری از شرکتهای داخلی به دلیل عدم توانائی در رقابت، تهدید امنیت ملی کشور.

مشکلات سیاسی پیوستن ایران به WTO :

بانک جهانی و صندوق بین المللی پول پیشنهاد می کنند که کشورهای توسعه نیافته که با کمبود سرمایه و تکنولوژی روبه رو هستند می توانند با جلب سرمایه گذاری خارجی و شرکتهای چند ملیتی این مشکل را رفع نمایند. شرکتهای چند ملیتی در گزارشات خود علت عدم فعالیت در ایران را تضاد سیاسی آن با آمریکا ذکر کرده اند. این تضاد سیاسی حتی پیوستن ما به WTO را مشکل ساخته چرا که درخواست عضویت ما با وتوی آمریکار روبه رو می شود.

نتیجه گیری:

پیوستن به WTO بازار رقابتی بزرگی را پیش روی تولید کنندگان ایرانی می گشاید که از طریق آن می توانند توانمندیهای خویش را جهانی سازند. در وضعیت فعلی بیشتر صادرات ایران (صادرات غیر نفتی) یا براساس تفاهم میان دولتها یا با ارزان فروشی کالاهای ساخت داخل انجام می شودکه علی رغم افزایش صادرات غیر نفتی در سالهای اخیر، سودی جز تورم فزاینده در بازار داخلی، نصیب اقتصاد کشور نشده و بیشتر ارز ناشی از صادرات در بانکهای بین المللی بلوکه شده و به دلیل غیر واقعی بودن بازار ارز با نرخ ارز داخلی، صادر کنندگان علاقه ای به انتقال این ارزها که می تواند سبب رونق اقتصاد و بازار داخلی گردد ندارند. در حالی که در سایة گات تولید کننده و صادر کننده در بازار آزاد و میدان رقابتی قرار گرفته و کسب سود تنها در سایة تولید کالای مرغوبتر و تأمین نظر جامعة مصرف کنندگان بزرگ جهانی، امکان پذیر خواهد بود. بنابراین گات هم می تواند ارتقای سطح کیفیت کالای داخلی شود و هم هرگونه سرمایه گذاری تازه برای افزایش تولید را که نهایتاً به کاهش قیمت تمام شدة هر واحد کالا منجر می شود، جذب کند باید توجه داشت که یکی از امیدهای ایران برای حضور آیندة خود در گات محصولات متنوع بخش کشاورزی است که در فصولی از سال به دست می آیند که در مراکز خصوصی اروپا بازار مناسبی خواهند داشت، امّا با وجود حمایتهایی که در سالهای اخیر از صادرات غیر نفتی صورت گرفته هنوز قدرت کافی را برای کسب سود بیشتر در این زمینه نیافته ایم. بنابراین تا زمانی که به تحول در ساختار تجارت خارجی کشور و بسترسازی اقتصادی و افزایش توان رقابت محصولات صادراتی کشور نپرداخته ایم، باید مسالة عضویت در WTO را با تأمل و اندیشة بیشتری دنبال کنیم.

چند پیشنهاد:

در پایان قدمهائی هر چند کوتاه، اما در جهت اعتلای تجارت خارجی کشور پیشنهاد می شود:

[ 1. ایجاد دفتری به نام « بخش گات» در وزارت بازرگانی که مسائل گات و توانهای بالقوه کشور را ارزیابی نماید.

-[ 2. استفاده از تحلیل موشکافانة متخصصان خبرة اقتصادی که در زمینة گات و وقایع آن اطلاعات کافی و لازم را داشته باشند.

[ 3. ایجاد هماهنگی در نظام مقررات تجاری کشور با خواسته های نظام تجاری بین المللی

منابع و مآخذ:

- « سازمانهای پولی و مالی بین المللی، دکتر مهدی ابراهیمی نژاد، مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران، 1380

- آشنائی با قواعد سازمان جهانی تجارت (88 پرسش و پاسخ)، اثر مرکز تجارت بین المللی ( وابسته به سازمان جهانی تجارت و آنکتاد)، ترجمه گروه کارشناسان مذاکرات تجاری در نمایندگی تام الاختیار تجاری جمهوری اسلامی ایران، شرکت چاپ و نشر بازرگانی، دی ماه 1381 ]-

نگاهی اجمالی به شکل گیری سازمان جهانی تجارت و تحلیلی از جنبه های حقوقی و اقتصادی ناشی از الحاق ایران به WTO ، اکبرکمیجانی، فصلنامة پژوهشها و سیاستهای اقتصادی، سال چهارم، ش ا ، زمستان 1375 آشنائی با گات و آثار و تبعات الحاق ایران، اسفندیار امیدبخش، مؤسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، 1372 ]

مقالة اینترنتی: developing countries & the WTO

از آدرس سایت:

en و268و ./ http://www.oecd.org/department

html . 00و1-1-1-1-1-33957- 2649-

ارسال شده توسط كاربر ميهمان

سازمان ، مديران و كاركنان مشتري مدار

سازمان مشتري مدار
=============
يك سازمان داراي طبقه‌بندي‌هاي اداري ، چارت‌هاي سازماني ، قسمتهاي مختلف و اهداف و خطي‌مشي‌ها، دستورالعمل‌ها و بسياري موارد ديگر است. كه مسلماً براي مشتريان و بزرگي سازمان وقسمت هاي مختلف آن اهميت ندارد بلكه مي‌خواهند كسي مشكلاتشان را حل نمايد. 
سازمان مشتري مدار سازماني است كه هدف آن پيش‌گرفتن درخواست‌ هاي مشتريان در مسائلي كه بيشترين ارزش را براي آنها داراست مي‌باشد و رضايت مشتري را سرمايه خود و ضامن برگشت سرمايه سازمان مي‌دانند. 
ارائه خدمات به مشتري همواره سرلوحه تفكرات و برنامه‌ريزي‌ها مي‌باشد و در زندگي و مشكلات موجود براي كسانيكه مسئول راضي نگه داشتن مشتري هستند تغيير و بهبود حاصل مي‌نمايند . و سازماني كه نتايج عملكرد آن براساس انتظارات و خواست ‌هاي مشتريان سنجيده مي‌شود.
ملاك واقعي ارزش يك شركت از نظر جامعه و صاحبان آن رضايت مشتري است و بدون اين هيچ كسب و كاري نمي‌تواند ادامه حيات داده و ايجاد شغل نموده و يا زندگي كساني را كه در آن كار كرده و به مردم خدمت ارائه مي‌دهند تأمين نمايد.
يك سازمان مشتري مدار بدون ايجاد ارتباط مناسب با مشتريان خود نمي‌تواند موفقيتي حاصل كند و در دنياي امروز كه دنياي كيفيت محور مشتري مدار است ، مشتري هدف كار و مشتري گرايي زيربناي كليه فعاليت‌هاي تجاري و اقتصادي خواهد بود. در اين راستا جذب كاركنان مشتري مدار كه ويژگي‌هاي بارز ارتباطات انساني را در رفتار خود لحاظ كرده باشند ضروري است. 
ويژه گيهاي سازمان هاي مشتري مدار :
• هر عضوي از آن مفهوم مشتري مداري و رضايت مشتري را بخوبي درك كرده باشد. 
• به طور صحيح عمل نمايد .
• مفهوم خدمات را به طور جامع درك كرده باشد. 
• شكايت و اشكالات وارده را بطور دقيق و در اسرع وقت رفع كند .
• آموزش و فراگيري مستمر موجب رشد مي‌شود و كاركنان را تبديل به منابع رقابتي مي‌كند. ارتقاء و ايجاد توانمندي اگر با ابتكار و ابداع همراه شود سرمايه لايتناهي در سازمان به وجود مي‌آورد كه در صورت تغييرات سريع سازمان دچار بحران نخواهد شد.
• انعطاف پذيري براي هرگونه تغيير در واقع نوعي تخصصي‌شدن فعاليت‌ها است كه موجب بقاي سازمان و رضايت مشتري مي‌شود.

مدير مشتري مدار 
===========
ارتباطات مؤثر بين كاركنان ضامن كيفيت مطلوب است ، عموماً براي اجراي يك پروژه تقسيم وظايف مقدم بر ايجاد ارتباطات مؤثر بين افراد قرار مي‌گيرد در نتيجه روابط بطور نامطلوب گسترش يافته ، اشتباهات بروز و نهايتاً اهداف اصلي گم خواهند شد. بنابراين بايد قبل از شروع هر پروژه كاركنان را نسبت به اهميت روابط متقابل در انجام وظايف و مسئوليت‌ محوله ، براي حصول نتيجه مورد انتظار آگاه ساخت. 
بدين ترتيب است كه هركسي متوجه نقش و تأثير فعاليت‌هاي خود بر كار سايرين شده و مي‌توان با تغيير كانون توجه افراد از عملكرد انفرادي به كار گروهي توقعات كارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقي نمود. آگاه سازي كاركنان از وظايف يك مدير مشتري مدار مي‌باشد. 
پيش ازاين خصوصيات يك سازمان مشتري مدار مورد بررسي قرار گرفته است. بطور كلي يك مدير كه به اصول يك سازمان مشتري مدار معتقد باشد و داراي صبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذيري ، آراستگي ، راستگويي و صداقت ، مطلع از خدمات سازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشكلات مشتريان و … را مي‌توان يك مدير مشتري مدار محسوب كرد. 
مديران هر سازمان از هسته‌هاي اصلي آن محسوب شده و بايد خصوصيات و ويژگي‌هاي مشتري مداري را در خود تقويت نمايند. 
ويژگي هاي مديران مشتري مدار :

• مشتري را مي‌شناسند. 
• در سازمان جهت مشتري ايجاد اهميت مي‌كنند. 
• به مشتري خدمت مي‌كنند. 
• براي مردم احترام قائلند. 
• در مردم احساس برنده شدن ايجاد مي‌كنند. 
• در مورد مردم مانع اظهارات مخرب مي‌شوند. 
• ظرفيت انتقادپذيري سازمان را افزايش مي‌دهند. 
• مردم را از ارائه انتقاد سازنده منع نمي‌كنند. 
• به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ مي‌دهند. 
• تمايل به قبول اشتباه دارند.
كاركنان مشتري مدار 
=============
مديران مشتري مدار بدون كاركنان مشتري مدار موفق نخواهند بود وكاركناني كه ويژگي هاي ذيل را داشته باشند در زمره كاركنان مشتري مدار قرار دارند :
• مردم دارند ومردم را دوست دارند.
• هميشه جانب مشتري را مي گيرند.
• به سوالات مشتري پاسخ مناسب مي دهند .
• به حرف هاي مشتري خوب گوش مي دهند .
• شيك پوش وخوش صحبت هستند .
• ظاهروباطني آراسته و وارسته دارند.
• خود را به جاي مشتري قرار مي دهند . 
• بيشتر به فكر ارايه خدمات هستند تا سود شخصي .
• هميشه بيشتر از حد انتظار مشتري برايشان كار مي كنند .
• با مشتري همانند ميهمان خود رفتار مي نمايند .
• رفتار آنها نشانگر اين است كه مردم ومشتريان را در اولويت قرارمي دهند . 

با چنين ديدگاهي كاركنان مشتري مدار، مديران مشتري مدار و سازمان مشتري مداري پيوستاري از خدمت به مشتري هستند به طوري كه اگرهر كدام وظيفه و مسوليت خود را نسبت به مشتري به درستي انجام ندهند فرآيند خدمت لطمه مي خورد و به كاهش رضايت مشتريان مي انجامد..
***