مشتری مداری رمز موفقیت در کسب و کار 

موضوع: مشتری مداری رمز موفقیت در کسب و کار 
ما در دورانی زندگی می کنیم که به حقیقت دوران مشتری سالاری است و این مخاطبین و مشتریان شرکت ها و مؤسسات و سازمان ها هستند که مشخص می کنند چه کالایی با چه کیفیتی باید به آنان عرضه شود . این امری جهانی است و در این راه سازمان ها و مؤسسات و شرکت ها در کشور ما نیز ناگزیرند که از این اصل اساسی جهت استقرار و تداوم خود پیروی کنند .
♦ رضایت مشتری چیست ؟
رضایت مشتری احساس مثبتی است که در هر فرد پس از استفاده از کالا یا دریافت خدمات ایجاد می شود . این احساس رضایت از تقابل انتظارات مشتری و عملکرد عرضه کننده بوجود می آید .
♦ رضایت مشتری چه اثری در کسب و کار دارد ؟
1- تکرار خرید مشتری راضی ، در مورد کالاهای روزمره
2- خرید کالای جدید از جانب مشتری با صرف کمترین هزینه تبلیغات
3- خرید کالا یا درخواست خدمات توسط مشتریان جدیدی که توسط مشتریان راضی به کالا یا خدمات ارائه شده تمایل پیدا می کنند . 
نکته ای که بسیار حائز اهمیت است آن است که نباید فراموش کرد که مشتریان راضی ناخودآگاه به یک رسانه بدون هزینه جهت انجام تبلیغات تبدیل می شوند ، بنابراین از این کانال ارتباطی بر تعداد مشتریان سازمان یا مؤسسه افزوده خواهد شد . 
♦ شناسایی انتظارات مشتریان :
شناسایی انتظارات مشتریان جز با مراجعه به آنان و دریافت دیدگاههای آنان مُیَسر نیست . این امر بر عهده واحد روابط عمومی است که از تکنیک های آماری چون ( روش تلفنی ، روش پستی ، روش حضوری ) بهره بگیرد و دیدگاههای مخاطبین را در خصوص عملکرد سازمان یا مؤسسه پی جویی نماید . 
اما وظیفه اساسی ای که توجه کارشناسان و مدیران روابط عمومی را نسبت به آن می طلبد ، آن است که شناسایی انتظارات مشتریان باید به روز باشد زیرا عواملی چون ؛ بهبود فرآیندها ، ظهور تکنولوژی نوین ، تغییرات در او لویت های مشتریان ، ارتقای کیفیت خدمات فرآهم شده توسط رقبا ؛ باعث می شود انتظارات مشتریان در طی زمان تغییر یابد .
« در واقع وظیفه عرضه کننده فراهم نمودن چیزی است که مشتری می خواهد وقتی که وی می خواهد .»
♦ مدیریت انتظارات مشتری :
با تبلیغات نابجا و مبالغه و گزافه گویی سطح انتظارات مشتریان بدون دلیل ارتقا پیدا می کند که متأسفانه بعضی مؤسسات به این آتش دامن می زنند و بدون کار کارشناسی شده انتظارات و توقعات جدیدی را برای مردم تعریف می کنند که خود آنان از برآورده کردن آن سطح از انتظارات بوجود آمده عاجزند ، این مسأله باعث می شود که مشتریان دچار بدبینی شوند و احساس نارضایتی در آنان رشد کند که جبران اینچنین خسارتی تقریباً ناممکن است و هزینه و وقت زیادی را می طلبد و آخرین پیامد آن از دست دادن مشتری است ، که مشتری ناراضی به راحتی به یک دستگاه تبلیغاتی منفی تبدیل خواهد شد که در نهایت مشکلات عدیده ای را برای شرکت یا مؤسسه بوجود خواهد آورد . سازمان ها و شرکت ها از طریق کانال های ارتباطی چون ؛ پیام های تبلیغاتی که از رسانه هایی چون تلویزیون و رادیو پخش می شوند ، تابلوهای خیابانی
یا همان تبلیغات محیطی ، نشریات ، پیام هایی که از طریق فروشندگان به مخاطبان منتقل میگردد ؛ در شکل گیری سطح انتظارات مشتریان نقش بسزایی را ایفا می کنند . با بیان نقاط مثبت و امتیازات رقابتی کالا یا خدمات ، می توان سطح انتظارات مخاطبان را کنترل و مدیریت نمود ، و از ارتقای بی مورد آن جلو گیری کرد و آن را هم گام با خدمات یا کالا ارائه شده نمود.
♦ مدیریت شکایات مشتریان:
اگر کالا یا خدمات بی عیب و نقصی هم ارائه شود ، اما همیشه هستند افرادی که از عملکرد سازمان ها یا مؤسسات گله مند باشند ، ولی نکته اینجاست که نباید نسبت به آنان بی اعتنا بود بر عکس باید آنان را مشاوران خوبی بدانیم که بدون اِعمال هیچ گونه هزینه ای نقاط ضعف کالا یا خدمات ارائه شده را به مؤسسه یا سازمان مربوطه انتقال می دهند . 
امّا مواردی که در این زمینه باید به آنها توجه نمود این است که :
● نباید در واحد روابط عمومی که دریافت کننده و منعکس کننده شکایات است ، از کارکنان مأیوس و شکست خورده استفاده نمود . 
● دایره شنیدن شکایات مشتری را در مکان های مناسبی دایر کنیم ، یعنی اغلب در مکان پُر تردد و پُر رفت و آمد ارباب رجوع ، که توجه شان بدان جلب گردد .
● به کارگیری سیستم مدرن و پیشرفته در این خصوص که سریعاً شکایات را ثبت و به واحدهای مربوطه ارجاع دهد . 
● آموزش کارکنان این بخش در نحوه برخورد با اینگونه مشتریان 
● مادامی که به شکایات آنان رسیدگی نشده سعی نکنیم آنان را به خرید بیشتر ترغیب کنیم .
● آنان را ترغیب کنیم تا نظرات و انتقادات خود را بیان کنند . 
♦ نتیجه:
آنچه حاصل می آید آن است بپذیریم عصر صف کشیدن مشتریان به پایان رسیده است . کسب و کار آینده در مسیر مشتری مداری است . سازمان ها و مؤسساتی که این پیام را نشنیده اند یا نپذیرفته اند ، زمینه محو شدن از بازار رقابتی برای آنان مهیا خواهد بود . تا فرصت باقی است باید تلاش کنند تا اسباب لازم برای شرکت در مسابقه رقابتی جلب رضایت مشتری را تدارک ببینند . در مسیر مشتری مداری باید درجه رضایتمندی مشتری را شناسایی نمود ، آن را مدیریت کرد و با نظرات و توقعات مشتریان نباید مبارزه کرد بلکه باید آن ها را مدیریت نمود . 


محمد جواد دیلمی **دانشجوی روابط عمومی ** دانشگاه جامع علمی- کاربردی
استان مازندران – شهرستان ساری 

رهبری

بعضي از صاحبنظران مديريت رمز موفقيت مدير را در توان هدايت نيروي انساني تحت سرپرستي وي مي دانند و از اين رو مديريت را کار با ديگران و از طريق آنان درجهت کسب اهداف سازمان دانسته اند. از سوي ديگر، شيوه رهبري و مديريت در بستر هر تمدني چهره‌اي از ساخت فرهنگي آن تمدن محسوب مي‌گردد و اين ساخت يک مجموعه متشکل از چهرهاي از ساخت فرهنگي آن تمدن محسوب مي‌گردد و اين ساخت يک مجموعه متشکل از ارزشهاي مذهبي، فلسفي، هنري، سياسي و … است که در شکل رفتار فردي مدير و بافت اجتماعي سازمان جلوه گر مي‌شود و با توجه به اينکه ظهور مديريت در شکل مدون علمي در غرب مطرح گشته است، اين ساخت حضور خود را در ارائه الگوهاي مديري غربي نمودار ساخته است. از اين رو نمي توان کاربرد تمامي آنها در جوامع مختلف مجاز دانست اگر چه به کارگيري الگوهاي مناسب آن مي‌تواند موثر باشد.

رهبري چيست؟
چهارمين وظيفه اساسي مدير هدايت و سرپرستي نيروي انساني سازمان است.
در رشته علمي رفتار سازماني واژه رهبري از جمله واژگاني است که درباره تعريف آن توافق نظر چندان زيادي وجود ندارد. به گفته يک کارشناس: «تعريفهايي که از رهبري شده است از نظر تعداد، معادل يا برابر تعداد کساني است که در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده اند.
اگرچه تقريباً همگان بر اين امر اتفاق نظر دارند که رهبري مستلزم اعمال نفوذ است.

تعريف رهبري:
متفکران علوم انساني، مفهوم رهبري را از ابعاد مختلفي مورد بحث قرار مي‌دهند؛ گروهي رهبري را بخشي از وظايف مديريت مي دانند و گروهي ديگر براي رهبري مفهوم وسيعتري نسبت به ميدريت قائلند و آن را «توانايي ترغيب ديگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهاي معين، مي دانند» و برخي نيز به «تحت تاثير قرار دادن ديگران جهت کسب هدف مشترک، رهبري مي گويند.

تفاوت مديريت و رهبري
اگر رهبري، نفوذ در ديگران جهت کسب هدف باشد، مديريت، نفوذ در ديگران جهت کسب اهداف سازماني است. در رهبري اهداف مي‌توانند گوناگون باشند ولي در مديريت، اهداف سازماني اولويت دارد. اگر فردي در رده عملياتي بر تصميم مدير عالي سازمان اثر بگذارد، در آن صورت آن فرد، در اين مورد رهبر است و مدير عالي پيرو؛ به ديگر سخن در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست و رهبر مي‌تواند عضو سازمان نباشد.
نکته مهمي که بايد ذکر گردد اين است که در اين تعريف نوع سازمان اهميت ندارد، بلکه در هر وضعيتي که در‌آن سعي به تحت تاثير قرار دادن رفتار فرد يا گروهي بشود، رهبر صورت گرفته است.

خصوصيات و صفات ويژه رهبري
برخي از صفات و خصوصيات مورد نظر رهبر که اين ميزان در مورد رهبران گروه هاي مختلف نوسان دارد عبارتند از:
1- هوش- معمولاً رهبران از پيروان خود باهوشترند. کار رهبري با تجزيه و تحليل مشکلات و مسائل پيچيده سر و کار دارد؛ به همين دليل رهبران بايد افرادي باهوش باشند.
2- بيان رسا و بانفوذ- بهره مندي رهبر از «بيان رسا و با نفوذ» بسيار حائز اهميت است؛ زيرا با بيان رسا و با نفوذ بهتر مي‌توان ديگران را ترغيب به اطاعت کرد.
3- بلوغ فکري و وسعت نظر- بلوغ فکري و بلند نظري رهبر بايد در حدي باشد که از ناکاميها نااميد نشود و از موفقيتها مغرور نگردد؛ رهبر بايد از صبر و قدرت تحمل زيادي برخوردار باشد و احساس دشمني و عداوت با ديگران را در تصميم گيري هاي خود دخالت ندهد.
4- انگيزه موفقيت طلبي- رهبران بايد از انگيزه دروني زيادي براي نيل به موفقيت برخوردار باشد؛ به گونه اي که پس از نيل به يک هدف، تحقق اهداف بالاتر و مهمتري را مد نظر قرار دهد.

مهدی امینی راد
email:mehdi_amini_rad@yahoo.com

مديريت استراتژيك

چكيده


اين مقاله به صورت خلاصه مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن را در سازمان‌ها مورد بررسي قرار مي‌دهد. تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك، ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك، مزاياي مديريت استراتژيك، فرآيند مديريت استراتژيك، تحليل وضعيت، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي استراتژي، موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك، بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

- مقدمه
آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد كه چرا بعضي از شركت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شركت‌هاي كوچك و گمنام به يكباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فكر كرده‌ايد كه چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌كنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيك» جستجو كرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيك و ضرورت و موانع بكارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم. 
2- تعريف استراتژي و مديريت استراتژيك تاكنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند: 
چه اهدافي بايد محقق گردد روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيك تصميمات و فعاليت‌هاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست. بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيك» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد. 
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:
تحليل وضعيت 
تدوين استراتژي 
اجراي استراتژي 
ارزيابي استراتژي
كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم) تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي كه در بحث‌هاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند. 
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها 
هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي 
ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت 
مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي 
انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند. اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك
در اين زمينه اولين مشكلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمان‌ها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از:
عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان 
خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان 
توجه مديران به حفظ وضع موجود 
درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه 
كاميابي‌هاي گذشته سازمان 
اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است 
نارسايي در كاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك
يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد 
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني. مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.

خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند. 
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند. 
مراجع
-------------------------------------------------------------------------------- 
ديويد، فردآر، مديريت استراتژيك، ترجمه:دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي 
واكر،آوريل سي.، استراتژي بازاريابي، ترجمه دكتر سيد محمد اعرابي و داود ايزدي 
سيد صالحي، سيد رضا، بررسي موانع بكارگيري مديريت استراتژيك در شهرداري تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه امام صادق (ع) 
شكري، مصطفي، كنكاشي در شناخت مديريت استراتژيك، نشريه مديريت(انجمن مديريت ايران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰ 
Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal 
of Business Strategy, 2005

سیستمهای اطلاعاتی کیفیت (QIS)

تجارت الکترونیک وجهانی شدن اقتصاد،صنایع راباچالش های مرتبط با بازارهای جهانی ومفاهیم نوین سازمانی مانند زنجیره های عرضه چابک ،شرکت های گسترده وسازمانهای مجازی مواجه کرده است.
سازمانها بیش ازپیش به بازار ،مشتریان وتامین کنندگان توجه می کنند.کیفیت محصول بجای بازارهاومشتریان محلی بوسیله بازارها ومشتریان جهانی مورد قضاوت قرار می گیرد.سیستم های تامین کیفیت سازمان نه تنها بخشهای عملیات داخلی سازمان را در بر می گیرد بلکه به بخشهای بیرونی مانند مشتریان ،شرکاء وتامین کنندگان گسترش پیدا کرده واین امر باعث شده است توانائیهای رهبری ورقابت در تامین کیفیت بوسیله توانائیهای شرکاء تکمیل وتقویت گردد.بهمین دلیل تکنولوژیهای تامین کیفیت سنتی بایستی مورد بازنگری قرار گیرد.
مواردی مانند «تمرکزبر مشتری » و«ارتباط مؤثردوجانبه با تامین کنندگان»درحال حاضر مفاهیم اساسی فلسفه مدیریت کیفیت می باشد.ابزاری که توسط سازمانها برای پشتیبانی از مدیریت کیفیت استفاده می شود سیستمهای مدیریت اطلاعات کیفیت(QIMS) می باشد که اطلاعات کیفیت خود را ازمنابع داخلی وخارجی سازمان گردآوری نموده وجهت تسهیل در ارتباطات ،این اطلاعات بین سازمان ،مشتریان وتامین کنندگان به اشتراک گذاشته می شود.
در این مقاله ،یک مدل از سازمانهای گسترده ویک مدل مفهومی ویک مدل عملی از سیستم مدیریت کیفیت برپایه اینترانت/اکسترانت/اینترنت یا IEI-QIS معرفی می گردد.این سیستم قادر است اطلاعات کیفیت را از سازمان ،مشتریان محصول وتامین کنندگان جمع آوری و یکپارچه نموده و به عنوان ابزار قدرتمندی در زمینه مدیریت کیفیت در سازمان های مدرن بصورت مؤثر و سودآوری عمل کند.درپایان مقاله نیزیک معماری سه لایه وبر پایه مدل کلاینت/سرور از سیستم IEI-QIS معرفی می گردد.
یکی از مهمترین فلسفه های مدیریتی که در طی قرن اخیرباعث تاثیرات انقلابی درسازمانها گردیدفلسفه مدیریت کیفیت جامع یا TQM بود.جهان ازسال 1950به این طرف شاهد پیاده سازی اصول TQM در زمانی شدکه معلمین کیفیت مانند ژوران،دمینگ،کرازبی،فیگنبام ودیگران روشهای متنوع افزایش کیفیت راکه باعث بهبودکیفیت گردیدبوجودآوردند.به این ترتیب هم تئوریسین ها وهم عملگران با کنجکاوی در مورد اصول TQM شروع به بحث ومطالعه کردند.در دهه 1980 به TQM بعنوان یک روش جادویی برای کمک به افزایش سطح رقابت نگاه می شد. بعد از چند سال مشخص شد که پروژه های TQM به آن نتایج مورد انتظاردست پیدا نکرده اند.
برای مثال کاتلروکلینر(1997) واهیر(1996)براساس مشاهدات خود به این نتیجه رسیدندکه حدود دوسوم پروژه های TQM در سطح جهان شکست خورده اند.
از طرف دیگر یکسری مطالعات (زئیری،2001) که در مقاله ای گزارش گردیدنشان دادکه از نقطه نظربهبود کیفیت مداوم ،فلسفه TQM به طور واقع به نتایجی دست پیدا کرده است.
این گزارش های متناقض نشان دادکه TQM بعنوان یک فلسفه مدیریتی قوی می باشد اما نیاز به تلاشهای زیادی دارد تا اینکه در عمل بتواند به نتایج خوبی دست پیدا کند.یکی از این تلاشهاکه در پروژه هایTQM معمولا به فراموشی سپرده می شود،سیستم اطلاعات کیفیت یا QIS می باشد.
QIS ابزاری است که سازمانها برای پشتیبانی از مدیریت کیفیت مورد استفاده قرار می دهند.
QIS اطلاعات کیفیت خودرا از بخشهای داخلی وخارجی سازمان بدست می آورد وبوسیله محیط ارتباطی موجود این اطلاعات را بین سازمان ،مشتری وتامین کنندگان به اشتراک می گذارد.

1-QISوMIS 
QIS یک سیستم اطلاعاتی است که برای نیل به بهبود کیفیت مداوم مورد استفاده قرار میگیرد. (ژوران وگرینا، 1997) بنابراین به منظور توسعه QIS اصول ومتدولوژی MIS در پروژه های TQM بکار می رود ویا بعبارت دیگر TQM+MIS=QIS 
اصل پایه ای MIS عبارت است از فرایند تبدیل داده به اطلاعات (دیویس واولسون،1985) . با یک مثال کاربرد MIS در یک محیط تولیدی در اینجا شرح داده می شود :یک واحد تولیدی رابا500 نفر کارگر در نظر بگیرید.مشخصات کارگران این واحد بعنوان داده شناخته می شود.فرض کنیدکه مدیر این واحد نیاز دارداسامی کارگرانی که آموزش عملیات برش چرخ دنده را گذرانده اند بداند.این اسامی با پردازش داده های کارگران به مدیرواحد اعلام می شود.نتیجه پردازش بصورت لیستی است که شامل اسامی کارگران مورد نظر می باشد.
این لیست شامل اطلاعاتی است که مدیر واحد نیاز دارد.روشی که این لیست آماده می شودبعنوان یک مدل شناخته می شود.معمولا کاراییMIS با زمان پردازش ،صحت اطلاعات و دسترس پذیری برای شخص مورد نظر اندازه گیری می گردد.زمانیکه این جنبه های MIS فقط برای فعالیتهایی که باعث بهبود کیفیت می شود بکار رود سیستم مورد نظر QIS نامیده می شود .بسته به استراژی کیفیتی که سازمان انتخاب می کندQIS دارای زیر سیستم های مختلفی می باشد.این زیر سیستم ها به ترتیب زیر می باشند:
1) سیستم اطلاعات دایره کیفیت
2) سیستم اطلاعات ارزیابی خرابی
3) سیستم اطلاعات هزینه کیفیت
4) سیستم اطلاعات خرابی صفر
5) سیستم اطلاعات توسعه بازخورد مشتری
6) سیستم اطلاعات مونیتورینگ عناصر سیستم کیفیت 
7) سیستم اطلاعات آموزش ویادگیری 
8) سیستم اطلاعات ممیزی زنجیره کیفیت
9) سیستم اطلاعات مشاوره کیفیت
توسعه سیستم های نه گانه ذکر شده بستگی به استراتژی کیفیت دارد ودرنهایت با یکپارچه کردن آنها می توان QIS را ایجاد کرد.
یک روش اینست که تما م زیر سیستم های فوق همزمان توسعه داده شودکه این امر درعمل آسان نیست ، اما مطالعه دقیقی نشان داده است که مؤثرترین استراتژی کیفیت ، مونیتورینگ عناصر سیستم کیفیت می باشد وبقیه زیر سیستم ها را می توان با توسعه QIS وبه تدریج به هم پیوند داده وبین آنها یک شبکه کامپیوتری ایجاد نمود .
2-QIMS 
طبق استاندارISO9000 ،مدیریت کیفیت یک سازمان فعالیتهای مربوط به امور کیفیت سازما ن را کنترل وراهبری می کند.
برای پشتیبانی از تداوم کیفیت ، سیستم های مدیریت اطلاعات کیفیت (QIMS) نقش مهمی درسالهای گذشته در انجام عملکرد های پایه ای واساسی مانند جمع آوری داده های کیفیت ،ذخیره وآنالیز وبازخورد آنها ایفا کرده اند .
مدیران ،تکنسین ها وپرسنل تمامی بخش های سازمان می توانند به این داده ها دسترسی پیداکرده ونتایج را در زمان ومکان مناسب مورد تجزیه وتحلیل قرار داده وبراساس این اطلاعات تصمیم گیری های صحیح صورت دهند.
همراه با یکپارچگی جهانی اقتصاد،مدل های سازمانی جدیدی مانند سازمانهای مجازی،زنجیره های تامین، سازمانهای گسترده وشرکت های چند ملیتی پا به عرصه نهاده وباعث گردیده اند که تئوری های مدیریت کیفیت نیز واردمراحل جدیدی گردد. به طور کلی ، سیستم های مدیریت اطلاعات کیفیت سنتی بیشتر بر فعالیت های کیفی داخلی سازمان تمرکز داشته اند،این امر برای سازمانهای گسترده وجهانی امروز کارایی نخواهد داشت . اینترنت باعث شده است که سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت ،اطلاعات مورد نیاز خود را از بخش های مختلفی مانند مشتریان وتامین کنندگان در سراسر جهان گردآوری نماید.
سیستم مذکور می تواند داده های کیفیت را پردازش نموده ، ابزار تجزیه وتحلیل کیفیت را تهیه کرده ، از بازار های محصولات وکسب وکار جهانی پشتیبانی نموده واطلاعات کیفیت را در کل سازمان گسترده به جریان انداخته وباعث بهبود مداوم تصمیم گیری های صحیح در کنترل کیفیت گردد.
3-مدل سازمان گسترده
در حال حاضر سازمان ها در یک بازار رقابتی شدید وسریعا" متغیر قرار دارند. یک سیستم تامین کیفیت در یک سازمان مدرن ، بایستی بتواند کسب وکار داخلی ،مشتریان ،بازاروتامین کنندگان را تحت پوشش خود قرار دهد.در بعد داخلی ،سازمان بایستی محیطی را ایجاد کند که افراد را کاملا" درگیر کرده وسیستم مدیریت کیفیت بتواند بصورت اثر بخش فعالیت نماید.رهبران سازمان باید سیاستها واهداف کیفیت را برای سازمان روشن نموده وفرایند های مناسب را جهت رسیدن به این اهداف تهیه کرده ویک سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت اثر بخش را جهت دستیابی به این اهداف ،ایجاد ،پیاده سازی ونگهداری نمایند.
سازمان ورهبران آن باید بیشترین توجه خود رابه مشتریان وتامین کنندگان مبذول نموده وبه دنبال ایجاد یک سازمان گسترده ویک سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت گسترده بوده وبصورت مؤثر وکارا آن را عملیاتی نمایندتا اینکه این امر بتواند نیازهای مشتریان را پاسخگو بوده وقطعات واجزای تهیه شده از خارج سازمان را کنترل کیفیت نماید.
هم مشتریان وهم تامین کنندگان در کسب وکار سازمان درگیر می باشند .یک سازمان باید بازار کسب وکار خود را به مشتریان وتامین کنندگان گسترش داده تا بتواند یک سازمان گسترده وجهانی گردد. 
در شکل مزبور مشتریان بیشترین تاثیر را بر کنترل کیفیت دارند زیرا باز خورد آنها باعث می شود کیفیت محصولات بررسی مجدد وبهبود پیدا کند .تامین کنندگان نیز می توانند با تامین مواد واجزاء با کیفیت از خارج سازمان ،تاثیر زیادی بر کیفیت محصولات سازمان بگذارند.
4-سیستم اطلاعات کیفیت برپایه اینترانت /اکسترانت/اینترنت(IEI-QIS) 
بیشتر سیستم های مدیریت اطلاعات کیفیت بر اساس اینترانت پایه گذاری شده واطلاعات داخلی یک سازمان را ازیک بخش محلی سازمان گردآوری می نمایند.درحالیکه اینترنت واکسترانت می توانند به سازمان کمک کند تا مرزهای فعلی خود را شکسته ویک سیستم مدیریت اطلاعات کیفیت گسترده ایجاد کند که در اینجا این سیستم راIEI-QIS نامیده میشود.
برای سازمانهایی که واحدهای آنها در مکانهای مختلف جغرافیایی پراکنده شده اند ، IEI-QIS قادر است مرزهای محلی را شکسته واطلاعات کیفیت را از جاهای مختلف جمع آوری ،تحویل وبازخورد نماید.IEI-QIS باعث می شود ارتباطات مربوط به اطلاعات کیفیت بصورت بهنگام ، کافی ومؤثر بین نواحی مختلف سازمان برقرار گردد.IEI-QIS می تواند با برقرار کردن ارتباطات اطلاعاتی کیفیت ،دفاتر فروش وایستگاههای خدمات دهنده رادر سراسر جهان به هم پیوند دهد.
سیاستهای کیفیت ،اهداف ،برنامه ها ،پیاده سازی، بهبودوعملکردهای تامینی وبیمه ای وهمچنین شرکت ، مشتریان وتامین کنندگان وسایربخشهای ذینفع می توانند برروی پلاتفرمIEI-QIS تجمیع و یکپارچه گردند.
کاربا IEI-QIS مثل اینست که یک مدیر یا کارمند ، یک سفرکاری به بخشهای مختلف سازمان در هرمکانی که استقرار پیدا کرده اند داشته باشد.در یک سازمان گسترده ،IEI-QIS می تواند تقاضا ی همکاری در تهیه واستفاده از اطلاعات کیفیت را بین مشتریان وتامین کنندگان برآورده نماید.
در تئوریهای معاصر مدیریت کیفیت، مشتریان وتامین کنندگان نقش مهمی در مدیریت کیفیت یک سازمان ایفا می نمایند.شراکت استراتژیک با مشتریان وتامین کنندگان می تواند باعث شود که توانائیهای رهبری ورقابتی یک سازمان با توانائیها وقدرت شرکاء ترکیب گردد.تمرکز روی مشتری وارتباطات مؤثر دوسویه با تامین کنندگان یکی از مفاهیم کلیدی در تئوریهای مدیریت در حال حاضر می باشدماننداستاندارد ISO9000 ،مدل اروپائی تعالی سازمانی(EFQM) وجایزه ملی کیفیت مالکلوم بالدریج که از تئوریها ی معاصر در مدیریت کیفیت استفاده می نمایند.
برای رسیدن به هدف تجمیع اطلاعات دریافتی از سازمان ،مشتریان وتامین کنندگان از نواحی مختلف ،اینترانت ،اکسترانت واینترنت پلاتفرم شبکه ای یکپارچه وایده آلی رابوجود می آورند.تقاضا برای IEI-QIS می تواند بعلت ایجاد وتوسعه مدل های تولیدی پیشرفته مانند تولید شبکه ای ،تولید چابک وغیره نیز باشد. در مدل های تولیدی پیشرفته که اعضای سازمان در نواحی مختلف یا حتی در سطح جهان پراکنده شده واسقرار پیدا کرده اند ودارای ارتباطات نزدیک وهمکاری مؤثردوجانبه در تولید وتوسعه محصولات می باشد .به منظور اینکه بتوان همکاری مؤثر ودوجانبه در فعالیت های مدیریت کیفیت را بین اعضاء پشتیبانی نمود نیاز به سیستم های اطلاعاتی بر بستراینترانت /اکسترانت / اینترنت به شدت احساس می شود. توسعه مدلهای مدیریت کیفیت ومدل های سازمان نهایتا" به توسعه IEI-QIS منتهی خواهد شد . 
1-4 ) مدل مفهومی IEI-QIS 
مانند مدل سازمانهای گسترده که در شکل2 نمایش داده شدIEI-QIS نیز ازطریق جمع آوری ،ذخیره سازی ،تجزیه وتحلیل وبازخورد اطلاعات از تمامی فعالیت های مدیریت کیفیت پشتیبانی می کند.
IEI-QIS دایره کیفیت را ایجاد ویک شبکه اطلاعات کیفیت را شکل می دهد که از سه جریان مرتبط وهمزمان از اطلاعات کیفیت به شرح ذیل تشکیل شده است : 
1- جریان اطلاعات کیفیت درون سازمان 
در مدیریت کیفیت جامع (TQM) سیستم مدیریت کیفیت تمام کارمندان ، تمام بخشهای یک سازمان وتمام فرآیندهای مرتبط با محصول را پوشش می دهد. بنابراین یک جریان اطلاعات کیفیت در بین تمامی بخشها وکارمندان سازمان بوجود می آید.
IEI-QIS اطلاعات کیفیت داخلی را بوسیله اینترانت وبرای سازمانهایی که واحدهای آنها در مکان های مختلف پراکنده شده اند بوسیله اینترنت واکسترانت گردآوری می نماید. 
2- جریان اطلاعات کیفیت بین سازمان ومشتریان 
بااستفاده از اینترنت واکسترانت ،مشتریان می توانند با بخش های فروش ،فروشندگان وبخش های خدمات سازمان ارتباط برقرار کنند. صدای مشتریان مانند تقاضاها،رضایتمندی ها، شکایات ،موافقت ها،پیشنهادات وغیره می توانداز طریق دسترسی از راه دور به سیستم ویا از طریق یکپارچگی وارتباط بیسیم سیستم مدیریت کیفیت سازمان وسیستم کیفیت مشتریان شنیده شود.
این موضوع به این معنی است که مشتریان به طور مستقیم در فعالیت های مدیریت کیفیت سازمان درگیر می باشند . 
3-جریان اطلاعات کیفیت بین سازمان وتامین کنندگان 
به طور مشابه تامین کنندگان می توانند با خریداران وبخش های کنترل کیفیت محصول یک سازمان از طریق اینترنت واکسترانت ارتباط برقرار نمایند.
تامین کنندگان با اطلاعاتی مانند داده های مربوط به کیفیت قطعات خریداری شده ،رهگیری اطلاعات سیستم تامین کیفیت مربوط به خود آنها ،اطلاعات بازخورد از مشکلات وغیره ، به طور مستقیم در فعالیت های مدیریت کیفیت سازمان درگیر شوند. براساس قرارداد،سازمان دانش ومنابع را با تامین کنندگان به اشتراک گذاشته وابزار کامپیوتری کنترل کیفیت، اسناد،استانداردها وغیره را برای تامین کنندگان تهیه می کنند.
2-4) مدل عملی IEI-QIS 
IEI-QIS سیستم تامین کیفیت یک سازمان را ایجاد ودر خصوص فعالیت های مدیریت کیفیت سازمان خدمات رسانی می کند.طبق مدل PDCA (برنامه ریزی کن ،انجام بده ، چک کن ،عمل کن) که توسط متخصص آمریکایی کیفیت دکتر دمینگ ارائه گردید،اصلی ترین فعالیتهای یک سازمان درمرحله کنترل کیفیت دربخش طراحی ،تولیدواستفاده از محصول ودرمرحله مدیریت کیفیت در بخش برنامه ریزی ،چک کردن وبهبود می باشد.
برای پیاده کردن مدیریت کیفیت در یک سازمان چندین فعالیت پشتیبانی مورد نیاز است مانند رهگیری سیستم ،کیفیت آموزش پرسنل ، استاندارد نمودن فعالیتها .
ابزارهای کیفیت اغلب در کنترل کیفیت ومدیریت کیفیت بکاربرده می شوند.
این ابزارها شامل ابزار7QC (ابزارکنترل کیفیت مانندSPC) ابزار7QM(ابزارمدیریت کیفیت) QFD (استقرار عملکردکیفیت) روشهای طراحی تاگوچی وطراحی robust،DFX (طراحی،تولید،مونتاژ،تست،نگهداری وغیره)،متدهای تجزیه وتحلیل خطا وغیره.
«مدیریت برنامه ریزی کیفیت» بعنوان یک فعالیت مهم در مدیریت کیفیت بوسیله اداره فرایندها واسناد وبا ایجاد سیاستهای کیفیت، اهداف کیفیت وبرنامه های کیفیت و بصورت مؤثر کنار هم قراردادن آنها ازمدیریت کیفیت سازمانهای گسترده پشتیبانی می کند.
«مدیریت بهبود کیفیت» بعنوان یک ماجول منحصر بفرد ،از جمع آوری داده ها واطلاعات خطاهای کیفیت ،بازبینی داده ها وگزارشات ، ردگیری وتحلیل دلایل خطا،انجام عملیات تصحیح کننده وثبت اثربخشی هر حرکت تصحیح کننده برای مدیریت تغییرات فرایندها پشتیبانی می کند.
IEI-QIS از«کنترل کیفیت » درچرخه زندگی محصول از سه جنبه طراحی ،تولیدواستفاده پشتیبانی می کند:
درفرایند طراحی ،ماجولهای IEI-QIS شامل تفکیک اهداف کیفیت ومدیریت فرایندهای طراحی ،ارزیابی کیفیت طراحی وبرنامه ریزی جهت بازبینی وآزمایش می باشد.
درفرایندتولید،ماجولهایIEI-QIS شامل جمع آوری داده های تولید،کنترل فرایندآماری ،کنترل کیفیت مواد،مدیریت عدم تطابق ،بازخوردمشکل وخطا وغیره می باشد.
درفرایند استفاده ،ماجولهای IEI-QISعبارتنداز: بسته بندی وحمل ،تجزیه وتحلیل شکایات و بررسی رضایتمندی مشتری،مدیریت خدمات پس از فروش ،مدیریت نگهداری وغیره .
ماجولهایی که در فعالیتهای «مدیریت پشتیبانی کیفیت» پیاده سازی می شوند عبارتنداز: رهگیری سیستم کیفیت ،آموزش پرسنل ،مدیریت اسناد کیفیت ،قاعده مند و استاندارد کردن ومدیریت خصوصیات ومشخصات وکنترل هزینه کیفیت. 
همچنانکه در شکل 3 با عنوان «ابزارپشتیبانی» نشان داده شده است انواع گوناگونی از ابزارهای کامپیوتری کیفیت جهت پیاده سازی وظایف مدیریت کیفیت معرفی شده است.
به منظور پیاده سازی IEI-QIS ، باید «پلاتفرم سیستم» نیز راه اندازی گردد.این پلاتفرم شامل DBMS (سیستم مدیریت پایگاه داده ها ) ،ابزارپردازش اطلاعات تحت وب ،ابزار ارتباطات شبکه ای ،ابزارتهیه گزارش ،ابزارملاقات شبکه ای ،ابزارپست الکترونیکی ، ابزارفاکس الکترونیکی وغیره می باشد.
برای عملیاتی کردنIEI-QIS ،پلاتفرم سیستم مدیریت مجوزدهی ومونیتورینگ عملیات سیستم راپیاده سازی کرده، برنامه های سیستم جهت کاربران را پیکربندی نموده وسیستم های واسط کاربربین سازمان ،مشتریان وتامین کنندگان رامدیریت می کند. 
3-4) معماری سیستم IEI-QIS 
برای پیاده کردن مدیریت کیفیت برپایه اینترانت/اکسترانت/اینترنت ازمدل کلاینت /سرورIEI-QIS استفاده می شود. بطور کلی معماری این سیستم به سه لایه تقسیم می شود.لایه دسترسی ،لایه کاربردولایه پشتیبانی .
این سیستم درشکل 4نمایش داده شده است.

1)لایه دسترسی
درلایه دسترسی ،کاربران سیستم شامل پرسنل ،مشتریان ،تامین کنندگان وشرکاء با استفاده از کاوشگروب به سیستم دسترسی پیدا می کنند.این کار باعث می شود به علت شفافیت سیستم ،کارتوسعه سیستم در بستر اینترانت/اکسترانت/اینترنت به راحتی صورت گیرد.از طریق کاوشگروب کاربران دارای مجوزمی توانندبه سیستم IEI-QIS از هر مکان ودرهرزمانی واردشوند.شفافیت سیستم همچنین باعث توسعه آسانترسیستم ونگهداری وپیکربندی ساده ترآن می شود. 
2)لایه کاربرد
لایه کا ربرد یک لایه منطق کسب وکارمی باشد که درآن، لایه دسترسی، سرویسها ی کاربردی را از طریق واسط کاربروبا استفاده از یکی از تکنولوژی اشیاء توزیع شده مانندCORBA،RMI،J2EE یا DCOMمورد استفاده قرارمیدهد.لایه کاربرد به زیر لایه های زیر تقسیم می شود: 
*زیرلایه E-Tools 
این زیر لایه شامل ابزار نرم افزاری تحت وب مانند ابزارجمع آوری داده ،ابزار جستجو،ابزار گزارش گیری، ابزارپست الکترونیکی ،ابزارملاقات شبکه ای ،ابزار کامپیوتری کنترل کیفیت (مانند SPC،QFD،FMEA) وابزار دستیار آنلاین می باشدکه به صورتی مورد استفاده قرار می گیردکه هم از دید کاربران وهم از دیدتوسعه دهندگان سیستم ،قابل حمل بودن آن افزایش یابد. 
*زیرلایه عملکردسیستم 
این زیر لایه ماجولهای اساسی عملیات مربوط به مدل عملی سیستم راپیاده سازی کرده وآنها را با سیستم های کاربردی داخلی سازمان مانندPDM ،ERP،SCM ،CRM وسیستم کیفیت مشتریان وتامین کنندگان از طریق اکسترانت ویا اینترنت تجمیع و یکپارچه می کند. 
*زیرلایه اشیاءکسب وکار
اشیاء کسب وکارسیستم برروی اشیاء مرتبط با مدیریت کیفیت یک سازمان مانند محصولات ،پرسنل ،مشتریان ،تامین کنندگان واسناد تمرکز می کند وبوسیله تکنولوژی شیئی گرا پیاده سازی می شوند .این امر برای پیاده سازی سیستم وبرای آسان تر شدن توسعه های بعدی سیستم ضرورتی اساسی می باشد. 
*زیرلایه دسترسی داده
این زیر لایه، شیئی دسترسی داده را که به سرویس دهنده های شبکه و پایگاه داده بوسیله تکنولوژی های JDBC ویا ADO دسترسی پیدامی کند پیاده سازی می کند.
3)لایه پشتیبانی 
لایه پشتیبانی ازسخت افزارهایی مانند کامپیوترها وشبکه ها ونرم افزارهای سیستم عامل وسیستم مدیریت پایگاه داده تشکیل می شود.در سیستم ،سرویس دهنده های پایگاه داده یگانه بوده واین کار باعث می شود داده ها همسان شده ومشکلات یکپارچگی سیستم کاهش یابد. 
نتیجه گیری 
سیستم اطلاعات کیفیت بر پایه اینترانت /اکسترانت/اینترنت (IEI-QIS) با TQM در یک سازمان گسترده ارتباط داشته واطلاعات کیفیت را ازوبه سازمان،مشتریان وتامین کنندگان وشرکاء از طریق شبکه جمع آوری و یکپارچه می کند.IEI-QIS یک پلاتفرم قدرتمند برای مدیریت کیفیت درسازمانهای مدرن می باشد.یک سازمان گسترده می تواند مدیریت کیفیت خودش را با استفاده ازپلاتفرم IEI-QIS تسهیل کرده وبا مشتریان وتامین کنندگان خودبصورت نزدیک وآسان ارتباط دو جانبه جهت بهبود فرایندهای سازمان ،فرایندهای تامین کنندگان وفرایندهای مشتریان وکیفیت محصول ،کارایی مدیریت وخدمات رسانی به مشتریان برقرارکرده وباعث گرددسیستمهای مدیریت کیفیت ،کاراتر،اثربخش تر وتعاملی ترومشارکت جویانه ترگردد.

گردآوری و تدوین : جواد اسکندری 
کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی

خلاقيت و نوآوري

چكيده اين مقاله به تشريح مفاهيم و مباني خلاقيت و نوآوري مي‌پردازد. تعاريف مختلفي از خلاقيت ارائه مي‌شوند و از ديدگاه روانشناسي و سازماني مورد بررسي قرار مي گيرند. سپس موضوع نوآوري و ارتباط آن با خلاقيت شرح داده مي‌شود. ارتباط خلاقيت و نوآوري، تأثير ساختار بر نوآوري، تأثير فرهنگ سازماني بر نوآوري، تأثير متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري از ديگر مباحث اين بخش هستند. ويژگي‌هاي افراد خلاق، فرصت‌هاي خلاقيت، نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي و سازماني، ويژگي‌هاي سازمان‌هاي خلاق، مديريت خلاقيت، تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي شامل طوفان فكري، شش كلاه تفكر، گردش تخيلي، تفكر موازي و ارتباط اجباري از ديگر مطالب اين مقاله هستند. منبع : روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 2 تير 1384، سال سيزدهم، شماره 3730، صفحه 10 كليدواژه : خلاقيت ؛ نوآوري ؛ مديريت خلاقيت ؛ سازمان هاي خلاق ؛ افراد خلاق ؛ تكنيك هاي خلاقيت ؛ طوفان فكري ؛ شش كلاه تفكر ؛ تفكر موازي ؛ گردش تخيلي ؛ ارتباط اجباري 

- مقدمه با پيشرفت روز افزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نيازمند آموزش مهارت‌هايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. هدف بايد پرورش انسان‌هايي باشد كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونه‌اي كه انسان‌ها بتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره گيري از دانش جمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند. امروزه مردم ما نيازمند آموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسان‌ها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن مي‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب مي‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود. يكي از عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينه‌سازي و بسترسازي در بين انسان‌ها جهت ايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و با تأثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك مي‌كنند. يكي از شرايط لازم براي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازم است انسان‌ها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهيا شود. با افزايش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي مي‌توان شرايط را براي شكل گيري يك محيط آرامبخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي در جامعه سبب مي‌شود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سست شدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت تر مي‌شود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت. 2- تعريف خلاقيت از خلاقيت تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا برخي از تعاريف مهم را مورد برسي قرار مي‌دهيم: خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان خلاقيت بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است) خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين 2-1- تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي خلاقيت يكي از جنبه‌هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفكر بر دو نوع است: تفكر همگرا: تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفكر واگرا: تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت يعني تفكر واگرا. براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده‌هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راه‌هاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌هاي نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها. 2-2- تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاء كميت يا كيفيت فعاليت‌هاي سازمان؛ مثلاً افزايش بهره‌وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه‌ها، توليدات يا خدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و غيره. روبرت جي استرنبرگ و ليندااي اوهارا در بررسي‌هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد مؤثر دانسته‌اند: 1- دانش: داشتن دانش پايه‌اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي. 2- توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسائل. 3- سبك فكري: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد، سبك فكري ابداعي را بر مي‌گزينند. 4- انگيزش: افراد خلاق عموماً براي به فعل در آوردن ايده‌هاي خود برانگيخته مي‌شوند. 5- شخصيت: افراد خلاق عموماً داراي ويژگي‌هاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند. 6- محيط: افراد خلاق عموماً در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند. اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه‌هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه‌ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع مؤثر در خلاقيت مي‌باشد. جايي كه ساير عوامل نيز تأثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه‌هاي آموزشي خلاقيت ايفا مي‌كنند جورج اف نلر در كتاب هنر و علم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي، نهفتگي، اشراق و اثبات را ذكر كرده است. از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي‌كنند، در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي‌شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات، انديشه‌ها، تجارب و زمينه‌هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد. درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ايده‌اي جديد و بديع مي‌شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي‌آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند. 3- نوآوري منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است. 3-1- خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده‌اند؟ خلاقيت به طور عام يعني توانايي تركيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. يك سازمان كه مشوق نوآوري است سازماني است كه ديدگاه‌هاي ناشناخته به مسائل يا راه حل‌هاي منحصر براي حل مسائل را ارتقا مي‌دهند. نوآوري فرايند كسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يك روش عملياتي مفيد است. 3-2- نوآوري شامل چه چيزهايي است؟ بعضي افراد براين باورند كه خلاقيت ذاتي است، برخي ديگر باور دارند كه با آموزش هركس مي‌تواند خلاق شود. در ديدگاه دوم خلاقيت را مي‌توان فرايندي چهار مرحله‌اي ديد مركب از ادراك، پرورش، الهام و نوآوري. ادراك يعني نحوه ديدن چيزها. خلاق بودن يعني چيزها را از زاويه‌اي منحصر به فرد ديدن. به عبارتي يك كارمند ممكن است راه حل‌هاي يك مسئله را طوري ببيند كه ديگران نمي‌توانند آن طور ببينند. رفتن از ادراك به حقيقت به هر حال فوراً اتفاق نمي‌افتد. در عوض انديشه‌ها از فرايند پرورش مي‌گذرند. بعضي اوقات كاركنان نياز دارند كه در مورد انديشه‌هاي خود تعمق كنند. اين به معناي فعاليت نكردن نيست بلكه در اين مرحله كاركنان بايد داده‌هاي انبوهي را كه ذخيره، بازيابي، مطالعه و دوباره شكل دهي كرده‌اند در نهايت در قالب چيزي جديد بريزند. گذشت ساليان براي طي اين مرحله امري طبيعي است. در فرايند خلاقيت الهام آن لحظه‌اي است كه تمامي تلاش‌هاي قبلي شما به طور موفقيت آميز به ثمر مي‌رسند. گرچه الهام به شعف مي‌انجامد اما كار خلاقيت تمام نشده است. خلاقيت نياز به تلاشي نوآور دارد. نوآوري يعني گرفتن آن الهام و تبديل آن به توليدي مفيد- خدمت يا روش انجام چيزي. اين گفته را به اديسون نسبت مي‌دهند كه «خلاقيت يعني يك درصد الهام و ۹۹ درصد عرق ريختن» به عبارتي ۹۹ درصد نوآوري را آزمودن، ارزشيابي كردن و باز آزمودن آن چيزهايي تشكيل مي‌دهد كه توسط الهام دريافت شده است. معمولاً در اين مرحله است كه يك فرد ديگران را بيشتر مطلع و درگير آن چيزي مي‌كند كه روي آن كار كرده است. 3-3- چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟ براساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان كنيم. اول اين كه ساختارهاي مكانيكي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا كه تخصص كاري آنها پايين‌تر است، قوانين كمتري دارند و عدم تمركز در آنها بيشتر از ساختارهاي مكانيستي است. همچنين انعطاف پذيري، قدرت انطباق و بارور كردن را كه پذيرش نوآوري‌ها را آسان تر مي‌كند بيشتر مي‌كنند. دوم اين كه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل كليدي نوآوري است. فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي‌دهد كه بتوانند براي نوآوري هزينه كنند و شكست‌ها را بپذيرند. در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در كنش متقابل خطوط سازماني به شكستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. البته هيچ يك از اين سه متغير نمي‌تواند وجود داشته باشد مگر اين كه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند. 3-4- چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟ سازمان‌هاي نوآور فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشويق مي‌كنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شكست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه كسب مي‌كنند. يك فرهنگ نوآور داراي هفت ويژگي زير است: ۱- پذيرش ابهام ۲- شكيبايي در امور غير عملي ۳- كنترل‌هاي بيروني كم ۴- بردباري در مخاطره ۵- شكيبايي در برخوردها ۶- تأكيد بر نتايج تا بر وسايل ۷- تأكيد بر نظام باز سازمان از نزديك محيط را كنترل مي‌كند و سريعاً به تغييرات آن طور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد. 3-5- كدام متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري اثر مي‌گذارند؟ در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روزآمد باشد تشويق مي‌كنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند كه تغييرپذير باشند. زماني كه انديشه‌اي جديد تكامل مي‌يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند و آن را حمايت مي‌كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان مي‌دهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد. 4- ويژگي‌هاي افراد اخلاق روانشناسان سعي داشته‌اند تا مشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است: سلامت رواني و ادراكي: توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع انعطاف پذيري ادراك: توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و در نظر گرفتن چالش‌هاي جديد مسائل پيچيده استقلال رأي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه‌هاي نو عده‌اي ديگر ويژگي‌هاي افراد خلاق را به صورت زير دسته‌بندي مي‌كنند: خصوصيات ذهني: كنجكاوي دادن ايده‌هاي زياد در باره يك مسئله ارائه ايده‌هاي غيرعادي توجه جدي به جزئيات دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه در نظر ديگران عادي به شمار مي‌روند روحيه انتقادي علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه نگرش مثبت نسبت به نوآفريني خصوصيات عاطفي: آرامش و آسودگي خيال شوخ طبعي علاقه به سادگي و بي تكلفي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي دلگرمي و اميد به آينده توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران اعتماد به نفس و احترام به خود شهامت خصوصيات اجتماعي: پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسائل مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت‌هاي گوناگون قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران. 5- فرصت‌هاي خلاقيت فرصت‌هاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصت‌هاي خارجي تقسيم‌بندي شده است: فرصت‌هاي داخلي وقايع غيرمنتظره: مثل شكست‌ها يا موفقيت‌هاي غيرمنتظره ناسازگاري‌ها نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها فرصت‌هاي خارجي (در محيط علمي و اجتماعي سازمان) تغييرات جمعيتي تغيير نگرش دانش جديد 6- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري 6-1- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق دهنده به سوي خودشكوفايي خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت‌هاي فردي، شغلي و اجتماعي. 6-2- نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه سازماني خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان خلاقيت و نوآوري عامل توليدات و خدمات خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينه‌ها، ضايعات و اتلاف منابع خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي بهره وري سازمان خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان خلاقيت و نوآوري عامل رشد و بالندگي سازمان خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و تشويق حس رقابت خلاقيت و نوآوري عامل كاهش بوروكراسي اداري؛ كاهش پشت ميزنشيني و مشوق عمل گرايي خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و مهيا كردن عوامل توليد 7- ويژگي‌هاي سازمان خلاق برخي از ويژگي‌هاي سازمان خلاق عبارتند از: رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد. فرهنگ: يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك مي‌كند فرهنگ مردم است. برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب مي‌شود. بديهي است در چنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد. دسترسي به مديران: در سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند. احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند. رائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است. تخصص: در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند. كارگروهي رابطه كاركنان با سازمان: روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگي‌هاي اين سازمانهاست. استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده‌اند كه تغيير يك ارزش مثبت است. 8- نقش مدير در پرورش خلاقيت نقش مديريت در مجموعه‌هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي‌تواند توانايي و استعداد خلاقيت و نوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد او مي‌تواند مانع اين امر حياتي شود. هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيدا كردن ذهن‌هاي خلاق. مدير خلاق بايد فضايي بيافريند كه خودش بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيز براي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است و به نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هر كسي خود مشكل خودش را حل كند. براي اين كه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه‌ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه‌هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسان‌ها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره‌اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است. خودكنترلي خودش را در خواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد. مديران مي‌توانند هر سه مولفه خلاقيت يعني تخصص، مهارت‌هاي تفكر خلاق و انگيزش را تحت تأثير قرار دهند. اما واقعيت آن است كه تأثيرگذاري بر دو مولفه اول بسيار دشوارتر و وقت گيرتر از انگيزش است. انگيزش دروني را مي‌توان حتي با تغييرات جزيي در محيط سازمان به طور قابل ملاحظه‌اي افزايش داد. اين بدان معنا نيست كه مديران بايد بهبود تخصص و مهارت‌هاي تفكر خلاق را فراموش كنند. اما زماني كه اولويت بندي در اقدام مطرح مي‌شود، آنها بايد بدانند كه اقدامات مؤثر بر انگيزش دروني، نتايج فوري تري را موجب خواهند شد. 9- تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي سازمان‌ها مي‌توانند از انواع تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي و مستمر استفاده كنند. اين تكنيك‌ها از اين قرارند: 9-1- طوفان فكري يكي از تكنيك‌هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضاء به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي موجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در مؤثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است. 9-2- تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر ادوارد دوبونو پدر تفكر خلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» يك روش خلاقانه ارائه مي‌كند و از طريق آن مي‌كوشد نشست افراد به دور يكديگر را به اقدامي ثمربخش و كارا تبديل كند. «دوبونو» سعي مي‌كند به كساني كه به دور هم جمع مي‌شوند، بياموزد كه به تفكر خود نظم دهند و آنگاه در اين ميان به راه‌هاي خلاقانه بيانديشند و با يك هماهنگي مدبرانه نتايج را طبقه بندي و اولويت بندي كرده و در تصميم گيري‌ها از آن استفاده كنند. اگر شما مي‌خواهيد با تكنيك شش كلاه تفكر در جلسات قدم بگذاريد، بهتر است اين مقاله را بخوانيد و آنگاه عمل كنيد. تصور كنيد به يك جلسه قدم گذاشته‌ايد و شما مسئول نظم‌دهي، هدايت و نتيجه گيري از آن جلسه هستيد. در اينجا كلاه آبي را بر سر شما خواهند گذاشت، زيرا هنگامي كه كسي كلاه آبي را بر سر مي‌گذارد بايد به موارد زير دقت كند: رنگ آبي نماد آسمان آبي رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسي كه كلاه آبي بر سر خود مي‌گذارد بايد بتواند افكار جاري در محيط جلسه را در ذهن خود به جريان درآورد و نظم و تمركز دهد. كلاه آبي همچون يك نرم افزار است كه تلاش مي‌كند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و يا برنامه‌اي مشخص آن را به سرانجام برساند و گويي همچون يك كارگردان تفكر ما را هدايت مي‌كند. با كلاه آبي اولويت‌ها و محدوديت‌ها تعيين مي‌شود. اكنون بر روي صندلي خود بنشينيد و موضوع و يا مشكل مورد بحث را بر روي تخته سياه بنويسيد. در نخستين اقدام و با هدايت شما همه اعضا بايد كلاه سفيد را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بيان شده بيانديشند. هنگامي كه كلاه سفيد را بر سر مي‌گذاريد، نبايد به چيزهايي كه شامل الهامات، قضاوت‌هاي متكي به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقايد است توجه كنيد و تنها بايد همچون يك رايانه، فقط اطلاعات ارائه كنيد. حال شما بايد اطلاعات به دست آمده از حاضرين در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفيد ارائه شده است را جمع‌بندي كنيد و اعضاي جلسه را وارد مرحله بعد كنيد تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر، شروع به تفكر كنند. هنگامي كه حاضرين مي‌خواهند با كلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفكر كنند بايد به نكات زير توجه كنند: اجازه دهيد احساسات و عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآيند و هر كسي مي‌تواند از الهامات و دريافت‌هاي ناگهاني خويش سخن گويد و ديگر نيازي به استدلال نيست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهيم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصميم گيري‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشكلاتي براي ما شوند. پس از اين كه تمام نظرات اعضاي جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع‌بندي تراوشات فكري حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذاريد و اجازه دهيد حاضران كلاه سياه را بر سر بگذارند. با گذاشتن اين كلاه بر سر نبايد احساسات منفي بدون منطق بيان شوند بلكه فرد بايد ديدگاه‌هاي منفي خود را در خصوص مشكل يا موضوع مورد بحث به صورت منطقي بيان كند. بدون شك اگر از اين كلاه به خوبي استفاده شود، مي‌تواند ما را از مخاطراتي كه در آينده از چشمان ما دور مي‌ماند آگاه كند. تفكر منفي به گفته «دوبونو» جذاب است، زيرا دستاوردهاي آن را مي‌توان به فوريت مشاهده كرد. اثبات خطاي ديگران براي ما رضايت در پي دارد و حمله كردن به يك ديدگاه در ما احساس برتري مي‌بخشد و برعكس ستودن يك نظر سبب مي‌شود در خود احساس كنيم با فرد برتري روبرو شده‌ايم. نتايج بحث‌هاي ارائه شده توسط شما جمع‌بندي شده و در نهايت ثبت شود و آنگاه بار ديگر اجازه دهيد حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعي براي سازندگي، شادابي و خوش بيني است. گويي هرجا سراغ از خورشيد گرفته مي‌شود گرمي زندگي و زايشي ديگر در ميان است و تفكر مثبت بايد به همراه كنجكاوي و شادماني و سرور و تلاش براي درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاش مي‌كند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سوي مثبت گرايي تمايل دارند. يكي از تمريناتي كه فرد با كلاه زرد مي‌تواند انجام دهد بهره گيري از تجربيات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا در صدد كشف فوايد موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه مي‌كاود، بيان مي‌دارد. اكنون بار ديگر به جمع‌بندي نظرات به دست آمده بر اثر كلاه زرد بپردازيد. اكنون حاضران بايد كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز، كلاه خلاقيت است هنگامي كه افراد كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، بايد به راه‌هاي نو بيانديشند كه مي‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصميم‌گيري‌هاي خلاقانه منجر شود. هنگامي كه حاضران كلاه سبز را بر سر مي‌گذارند، فرصتي مي‌يابند كه به جست و جوي چيزهاي كشف نشده هدايت كنند. حال فرصتي به حاضران دهيد تا ايده‌هاي نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت اين ايده‌ها پرداخته و به جمع‌بندي نظرات بپردازيد. بدون شك براي خلاقانه انديشيدن بايد فرهنگ خلاقيت را بر فضاي جلسه حاكم كنيد. اكنون شما بايد تلاش كنيد كه با كلاه آبي كه بر سر گذاشته‌ايد به ارزيابي نتايج پرداخته و به يك جمع‌بندي مناسب برسيد و در نهايت در جهت حل مشكل يا پيگيري مورد نظر تصميم نهايي را بگيريد. بدون شك هر يك از اعضا مي‌توانند كلاه آبي را به امانت گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصميمات به شما كمك كنند. در پايان شما درمي‌يابيد هنگامي كه جلسه را اين گونه مديريت مي‌كنيد، ديگر تنها شاهد آن نخواهيد بود كه يك فرد تنها با كلاه سياه به جلسه قدم بگذارد و يا فرد ديگري تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همه مجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و انديشه‌هاي ذهن خود را ارائه كنند. 9-3- گردش تخيلي در سال ۱۹۶۱ روانشناسي به نام گوردون نتايج پژوهش‌هاي ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد نماييم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق بكارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌نمود و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي‌كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش گوردون را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها نيز ناميده‌اند. تهييج ذهني يا تكنيك گوردون روشي است بسيار مناسب جهت يافتن راه حل‌هاي جديد براي مسئله و نيز براي اكتشافات علمي و فني. اين روش فرآيندي خاص و منحصر به فرد و در عين حال مؤثر دارد. واژه Synectics يك واژه يوناني بوده و مفهوم آن پيوند اجزاي متفاوت و ظاهراً بي ارتباط به يكديگر است. فرايند بكارگيري اين رويكرد عبارت است از: شناسايي و تجزيه و تحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن كشف راه حل‌هايي براي آن جوهره از طريق ديدگاه غير مرتبط با موضوع تلاش براي تبديل راه حل‌هاي به دست آمده به راه حل نهايي. در جلساتي كه از اين روش استفاده مي‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي‌شود دقيقاً اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است. 9-4- تفكر موازي واضع اين شيوه ادوارد دو بونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي‌كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن بازمي‌ماند در حالي كه تفكر موازي نگاه فرد را به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفاً به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنها را تغيير داده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي‌كند. يكي از راه‌هاي تحقق تفكر موازي، ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نو و عملي دست يافت. راه ديگر در تفكر موازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده و به نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد. 9-5- ارتباط اجباري يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكار ساختن خلاقيت‌ها و ظاهر ساختن توانايي آفرينندگي موجود در افراد، شيوه ارتباط اجباري است. در اين شيوه همان طور كه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده‌ها، ارتباطي اجباري ايجاد كرد. 
مراجع -------------------------------------------------------------------------------- 
استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو. مباني مديريت 
دكتر محمد احمدپور دارياني- كارآفريني- تعاريف- الگوها- ناشر شركت پرديس 
جليل صمدآقايي- سازمان‌هاي كارآفريني- ناشر مركز آموزش مديريت دولتي 
پيتر دراكر- رشته علمي به نام خلاقيت- مترجم سيدصالح واحدي- مجله تدبير شماره ۴۳ 
علي نيلي آرام- خلاقيت و نوآوري در سازمان مجله تدبير شماره ۸۵ 
تراز ام امابايل- خلاقيت را چگونه از بين ببريم- مترجم حسين حسيني- مجله تدبير 
دكتر سيد مهدي الواني- مديريت عمومي- نشر ني