تاريخچه پیل سوختی

پیل سوختی اساساً وسیله ایست که سوخت (مانند هیدروژن، متانول، گاز طبیعی، بنزین و...) و اکسیدان (مانند هوا و اکسیژن) را به برق، آب و حرارت تبدیل می‌کند. به عبارت دیگر پیل سوختی شبیه یک باطری بوده ولی بر خلاف باطری نیاز به انبارش (شارژ) ندارد. تا زمانی که سوخت و هوای مورد نیاز پیل تأمین شود، سیستم کار خواهد کرد. پیل‌های سوختی میتوانند سوخت‌های حاوی هیدروژن مانند متانول( Methanol ) ، اتانول ( Ethanol) ، گاز طبیعی ( Natural Gas ) و حتی بنزین و گازوئیل را مورد استفاده قرار دهند. بطورکلی در سوخت‌های هیدروکربوری، هیدروژن توسط یک دستگاه اصلاحگر سوخت ( Fuel Reformer )، از آنها جدا شده و بکار گرفته می‌شود. پیل‌های سوختی در کاهش آلودگی محیط زیست نقش بسزائی داشته و بخاطر عدم بکارگیری قطعات مکانیکی زیاد، ایجاد آلودگی صوتی نیز نمی‌نماید. علاوه بر آن سیستم پیل سوختی از کارائی نسبتاً بالائی نسبت به موتورهای احتراق درونسوز برخوردار است. بحران انرژی در سالهای ۱۹۷۳ و ۱۹۹۱ و آلودگی فزاینده محیط زیست، کشورهای صنعتی را بر آن داشت تا جهت استفاده از سیستم‌هایی با راندمان بالا و سازگار با محیط زیست سرمایه گذاری کلانی نمایند. سیستم‌های پیل سوختی از جمله تکنولوژیهای پیشرفته ایست که مصارف غیر نظامی آن با توانهای میلی وات تا مگا وات موضوع تحقیق شرکتهای تولید نیرو، خودرو سازی و نیز شرکتهای نفتی قرار گرفته‌است. پیل سوختی مجموعه‌ای از الکترولیت ، الکترودها و صفحات دو قطبی است. در پیل سوختی(به‌عنوان مثال نوع الکترولیت پلیمر جامد)، هیدروژن از آند و اکسیژن از کاتد وارد می‌شوند. هیدروژن الکترون خودرا در آند از دست داده و بصورت پروتن از طریق الکترولیت به سمت کاتد حرکت می‌کند. الکترون نیز از طریق مدار خارجی به سوی کاتد هدایت می‌شود. اکسیژن با دریافت الکترون و پروتون به آب تبدیل می‌شود. حرکت الکترون از آند به کاتد جریان برق را به وجود می‌آورد که قابل استفاده در وسایل برقی است .آب حاصل در کاتد میتواند مورد استفاده مجدد قرار گیرد

اگر چه پيل‌سوختي به تازگي به عنوان يكي از راهكارهاي توليد انرژي الكتريكي مطرح شده است ولي تاريخچه آن به قرن نوزدهم و كار دانشمند انگلیسی سرویلیام گرو بر مي‌گردد. او اولين پيل‌سوختي را در سال 1839 با سرمشق گرفتن از واکنش الکترولیز آب، طی واکنش معکوس و در حضور کاتالیست پلاتین ساخت.

واژه "پيل‌سوختي" در سال 1889 توسط لودويک مند و چارلز لنجر به كار گرفته شد. آنها نوعي پيل‌سوختي که هوا و سوخت ذغال‌سنگ را مصرف مي‌کرد، ساختند. تلاش‌هاي متعددي در اوايل قرن بيستم در جهت توسعه پيل‌سوختي انجام شد که به دليل عدم درک علمي مسئله هيچ يک موفقيت آميز نبود. علاقه به استفاده از پیل سوختی با کشف سوخت‌های فسیلی ارزان و رواج موتورهای بخار کمرنگ گردید.

فصلي ديگر از تاريخچه تحقيقات پيل‌سوختي توسط فرانسيس بيكن از دانشگاه كمبريج انجام شد. او در سال 1932 بر روي ماشين ساخته شده توسط مند و لنجر اصلاحات بسياري انجام داد. اين اصلاحات شامل جايگزيني كاتاليست گرانقيمت پلاتين با نيكل و همچنين استفاده از هيدروكسيدپتاسيم قليايي به جاي اسيد سولفوريك به دليل مزيت عدم خورندگي آن مي‌باشد. اين اختراع كه اولين پيل‌سوختي قليايي بود، “BaconCell” ناميده شد. او 27 سال تحقيقات خود را ادامه داد تا توانست يك پيل‌سوختي كامل وكارا ارائه نمايد. بيكون در سال 1959 پيل‌سوختي با توان 5 كيلووات را توليد نمود كه مي‌توانست نيروي محركه يك دستگاه جوشكاري را تامين نمايد.

تحقيقات جديد در اين عرصه از اوايل دهه 60 میلادی با اوج گيري فعالیت‌های مربوط به تسخیر فضا توسط انسان آغاز شد. مركز تحقيقات ناسا در پي تامين نيرو جهت پروازهاي فضايي با سرنشين بود. ناسا پس از رد گزينه‌هاي موجود نظير باتري (به علت سنگيني)، انرژي خورشيدي(به علت گران بودن) و انرژي هسته‌اي (به علت ريسك بالا) پيل‌سوختي را انتخاب نمود.

تحقيقات در اين زمينه به ساخت پيل‌سوختي پليمري توسط شركت جنرال الكتريك منجر شد. ایالات متحده فن‌آوری پیل سوختی را در برنامه فضايي Gemini استفاده نمود كه اولين كاربرد تجاري پيل‌سوختي بود.

پرت و ويتني دو سازنده موتور هواپیما پيل‌سوختي قليايي بيكن را به منظور كاهش وزن و افزايش طول عمر اصلاح نموده و آن را در برنامه فضايي آپولو به كار بردند. در هر دو پروژه پيل‌سوختي بعنوان منبع انرژي الكتريكي براي فضاپيما استفاده شدند. اما در پروژه آپولو پيل‌هاي سوختي براي فضانوردان آب آشاميدني نيز توليد مي‌كرد. پس از کاربرد پيل‌هاي سوختي در اين پروژه‌ها، دولت‌ها و شركت‌ها به اين فن‌آوري جديد به عنوان منبع مناسبي براي تولید انرژي پاك در آينده توجه روزافزوني نشان دادند.

از سال 1970 فنآوري پيل‌سوختي براي سيستم‌هاي زميني توسعه يافت. تحريم نفتي از سال1973-1979 موجب تشديد تلاش دولتمردان امريكا و محققين در توسعه اين فن‌آوري به جهت قطع وابستگي به واردات نفتي گشت.

در طول دهه 80 تلاش محققين بر تهيه مواد مورد نياز، انتخاب سوخت مناسب و كاهش هزينه استوار بود. همچنين اولين محصول تجاري جهت تامين نيرو محركه خودرو در سال1993 توسط شركت بلارد ارائه شد
كاربردهاي پيل سوختي نيروگاهي
بازار مولدهای نیروگاهی پیل‌سوختی بسیار گسترده است و کاربردهای دولتی، نظامی و صنعتی را شامل می‌شود. همچنین به عنوان نیروی پشتیبان در مواقع اضطراری در مخابرات، صنایع پزشکی، ادارات، بیمارستان‌ها، هتل‌های بزرگ و سیستم‌های کامپیوتری به کار می‌رود.

پیل‌های سوختی نسبتاً آرام و بی‌صدا هستند لذا جهت تولید برق محلی مناسبند. علاوه بر کاهش نیاز به گسترش شبکه توزیع برق، از گرمای تولیدی از این نیروگاه‌ها می‌توان جهت گرمایش و تولید بخار آب استفاده نمود.

این نیروگاه‌ها در مصارف کوچک بازدهی الکتریکی بالایی دارند و همچنین در ترکیب با نیروگاه‌های گاز طبیعی بازدهی الکتریکی آنها به 70-80% می‌رسد.

مزیت دیگر این نیروگاه‌ها عدم آلودگی محیط زیست است. خروجی نیروگاه‌های پیل‌سوختی بخار‌آب می باشد.

نیروگاه‌های پیل سوختی قابلیت استفاده از سوخت‌های مختلف مانند متانول، اتانول، هیدروژن، گاز طبیعی، پروپان و بنزین را دارند و مانند سایر نیروگاه‌ها محدود به استفاده از یک منبع انرژی خاص نیست.

از زمانیکه اولین پیل‌سوختی نیروگاهی در دهه 60 تولید گشت، تا کنون در مجموع 650 سیستم کامل با توان بیش از 10 کیلووات (میانگین آن 200 کیلووات است) ساخته شد. تقریباً 90 درصد از این واحدها با گاز طبیعی تغذیه می شود. البته استفاده از سوخت‌های جایگزین نظیر بیوگاز و گاز ذغال نیز پیشرفت قابل ملاحظه‌ای داشته است.

در این بخش نیروگاه انواع متنوع پیل‌سوختی به کار رفته است. در ابتدا از پیل‌سوختی اسید فسفریک آغاز گردید و سپس پیل‌سوختی پلیمری و پیل‌سوختی کربنات مذاب جایگزین آن گشتند. در حالیکه پیل‌سوختی اکسید جامد در آینده بازار را به قبضه در خواهد آورد.

در بخش پیل‌های سوختی نیروگاهی کوچک (زیر 10 کیلووات) نیز رشد قابل ملاحظه‌ای را شاهد بودیم. تعداد این واحدها اکنون به 1900 رسیده است. این سیستم جهت مصارف خانگی و بازارهایی از قبیل UPS ونیروی پشتیبان در اماکن دوردست کاربری دارد. نیمی از محصولات در آمریکای شمالی توسعه یافته است.

در بخش سیستم‌های نیروگاهی کوچک 20 درصد سهم بازار را پیل‌سوختی اکسیدجامد و مابقی را پیل‌سوختی پلیمری تشکیل مي‌‌دهد. بازار پیل‌سوختی کوچک در ژاپن که به مصارف خانگی اختصاص دارد، منحصراً با پیل‌سوختی پلیمری است و امید است تا انتهای سال 2005 محصولات به بازار عرضه گردند.

فروش تعدادی از واحدهای نیروگاهی کوچک آغاز شده است که از جمله آنها سیستم GenCore شرکت PlugPower می باشد(توان 5 کیلووات، 15000 دلار)

دولت ژاپن حمایت خود از توسعه پیل‌های سوختی نیروگاهی در ابعاد بزرگ را از سال 1980 آغاز نموده است و شرکت های ژاپنی گاز توکیو و Osaca از بزرگترین شرکت های توسعه دهنده این فن‌آوری می‌باشند.

اساس کار پیلهای سوخت
پیلهای سوختی از یک واکنش الکتروشیميایی ساده که درآن از ترکیب اکسیژن و هیدروژن آب تشکیل میشود تولید انرژی الکتریکی می‌کنند انواع مختلف و متعدد پیل سوختی وجود دارد اما همه آنها بر اساس یک طراحی اصلی تشکیل شده از دو الکترود یک آند منفی و یک کاتد مثبت بنا نهاده شده‌اند. این دو الکترود بوسیله یک الکترولیت جامد و یا مایع که ذرات باردار الکتریکی را جابجا می‌کند از هم جدا شده‌اند. معمولاً از یک کاتالیزور مانند پلاتین جهت افزایش سرعت واکنش الکترونها استفاده می‌شود. پیلهای سوختی بر اساس طبیعت الکترولیت مورد استفاده در آنها تقسیم بندی می‌شوند .هر یک از آنها مواد و سوخت خاص مناسب با کاربردهای مختلف نیاز دارند.

انواع پیل سوختی

پيلهای سوختی در انواع زير موجود می‎باشند: پیل‎های سوختی براساس نوع الکترولیت استفاده شده در آن‎ها به پنج نوع اصلی طبقه بندی می‎شوند

پیل سوختی الکترولیت پلیمر یا غشاء مبادله کننده پروتونPEFC)

پیل سوختی اسید فسفریک PAFC

پیل سوختی کربنات مذاب MCFC)

پیل سوختی اکسید جامد (SOFC)

لازم به ذکر است که پیل سوختی متانول مستقیم (DMFC) از خانوادة پیل سوختی PEFC است. پیل‎های سوختی بر اساس دمای عملکرد ، دارای دامنة دمایی از ۸۰ برای (PEFC‎) تا ۱۰۰۰ برای (SOFC) می‎باشند. پیل‎های سوختی دمای پایین (PEFC ،PAFC ،AFC) دارای حامل‎های یونیH+ ویا OH- هستند که انتقال یون از میان الکترولیت وانتقال الکترون‎ها از طریق مدار خارجی را به عهده دارند ، و در پیل‎های سوختی دمای بالا مانند الکترولیت کربنات مذاب (MCFC) و الکترولیت اکسید جامد (SOFC) ، جریان الکتریکی به ترتیب از طریق یون‎هایCO۳۲- و O۲- انتقال می‎یابد. در پیل‎های سوختی اکسید جامد (SOFC) یا سرامیکی رسانش ‎یون در الکترولیت معمولاً در دمای بین ۶۰۰ تا ۱۰۰۰ درجه سانتیگراد انجام می‎شود.
مزایای پیل‎های سوختی بطور کلی عبارت‌اند از:
بازده بالا
سازگاری با محیط زیست
سادگی سیستم از نظر تعمیر ونگهداری
تنوع در سوخت مصرفی
عدم آلودگی صوتی به سبب نداشتن قسمت‌های متحرک
طراحی و ساخت توان‎های کوچک (میلی وات ) تا بزرگ (مگاوات
امكان استفاده از سوختهاي فسيلی و پاك، مدولار بودن
قابليت توليد هم‌زمان حرارت و الكتريسيته و استفاده در كاربردهای توليد غيرمتمركز انرژی
معایب :
به مواد بیشتر و فرآیندهای سریعتری نسبت به دیگر پیل‎ها نیاز دارد
ممکن است در مدت طولانی کار ، گرما مشکلاتی چون ناسازگاری عناصر و افت انرژی را موجب شود.
در صورت استفاده از سوخت ناخالص ، کار و گرمای بیش از حد موجب رسوب کربن و در ‎‎‎‎نهایت مسمومیت پیل می‎گرد

مزایای پیل سوختی اکسید جامد

به علت عملکرد دمایی بالا دارای بیشترین راندمان نسبت به سایر پیل‎های سوختی می‎باشد.

از گرمای تولید شده می‎توان برای افزایش بازدهی مجدد استفاده نمود.

امکان بازسازی درونی سوخت به خاطر عملکرد دمایی بالا وجود دارد.

نیازی به کاتالیستهای گران قیمت ندارد.

برای استفاده از سوختهای مختلف نیازی به مبدل‎های سوخت نیست.

از آنجاییکه پیل سوختی اکسید جامد دارای الکترولیت جامد است مشکل خوردگی مواد کم می‎باشد .

برای ساخت اجزای پیل می‎توان از فن‎آوری لایه نازک استفاده نمود. ولی در پیل‎های سوختی با الکترولیت مایع چنین امری دست نیافتنی است.

پیلهای سوختی با غشاء تبادل پروتون:Proton Exchange Membrane Fuel Cells )PEMFC)

این تکنولوژی در دهه 1950 بوسیله شرکت جنرال الکتریک ابداع شد و بوسیله سازمان ناسا جهت تولید انرژی برای پروژه فضائی Gemini استفاده شد. در حال حاضر این نوع پیل سوختی است که اکثراً در شرکتهای اتومبیل سازی بعنوان جایگزین در موتورهای درونسوز بکار برده می‌شود.پیلهای سوختی با غشاء تبادل پروتون بنام غشاء الکترولیت پلیمری، الکترولیت پلیمری جامد، پیلهای سوختی الکترولیت پلیمری نیز شناخته شده‌اند.

در پیل سوختی PEM الکترولیت از یک غشاء نازک پلیمری (مانند پلی پرفلور و سولفوریک اسید) نافیون (Nafim TM ) که نفوذپذیر در پروتونهاست، اما هادی الکتریسیته نمی‌باشد و الکترودها از کاربن درست شده‌اند .هیدروژن در درون پیل سوختی به روی آند جاری شده و به پروتونها و الکترونها تقسیم می‌شود. یونهای هیدروژن از طریق الکترولیت به کاتود نفوذ می‌کنند، درحالیکه الکترونها از طریق یک مدار خارجی جریان کرده و تولید انرژی می‌نمایند. اکسیژن به صورت هوا به کاتد ارسال شده و با الکترونها و یونهای هیدروژن ترکیب گردیده و

تولید آب می‌کند.این واکنشهای روی الکترودها مطابق زیر می‌باشند.
2H2 ===> 4H + 4e: آند
O2+4H ===> 2H2O :کاتد

انرژي 2H2 +O2 ===> 2H2O +: نتیجه

پیلهای PEM در دمای حدود 80 سانتیگراد کار می‌کنند. در این دمای پایین واکنشهای الکتروشیمیائی معمولاً خیلی کند صورت می‌گیرد بنابراین از یک لایه نازک پلاتین روی هر یک از الکترودها بعنوان کاتالیزور استفاده می‌شود.

این دستگاه الکترولیت/ الکترود بنام مجموعه الکترود غشاء (MEA ) خوانده شده و بین دو صفحه ي جریان، میدان ساندویج گردیده تا یک پیل سوختی را بوجود آورد. این دو صفحه شامل شیارهايی جهت کانال هدایت سوخت به الکترودها و همچنین هدایت الکترونها به خارج از مجموعه MEA می‌باشد. هر پیل حدود 7/0ولت برق تولید مي کند.براي تولید ولتاژ های بالاتر تعدادی از این پیلها بطور سری بهم وصل گردیده و تشکیل ساختاری بنام مجموعه‌ پیل سوختی می دهند.پیلهای سوختی PEM دارای یک سری مزایا هستندکه باعث شده از آنها در اتومبیل و کاربردهای کوچک خانگی مانند جایگزین باطریهای قابل شارژ استفاده شود. پیلها در دمای نسبتاً پایین کار می کنند و لذا باعث استارت سریع از حالت سرد بوده و به دلیل داشتن دانسیته بالای انرژی داراي قابلیت ساخت با حجم کم و فشرده می باشند .بعلاوه پیلهای PEM با راندمان بالا حدود (40-50) درصد حداکثر ولتاژ تعریف شده در تئوری کار می‌کنند و میتوانند خروجی خود را بسرعت تغییر داده تا با تغییر در انرژی مورد نیاز سازگاری داشته باشند.

در حال حاضر دستگاههايی با نمایش قدرت تولید 50 کیلو وات مورد بهره‌برداری و عملیات قراردارد و دستگاههایی با قدرت تا 250 کیلو وات درحال توسعه است. بهرحال هنوز یک سری محدودیتها وجود دارد که باید قبل از اینکه این تکنولوژی گسترده تر شود بر انها غلبه کرد. مشکل اصلی قیمت بالا، مثل گرانی جنس غشاء وکاتالیزورمی باشد. اما نتیجه پژوهشها و طرحهای توسعه‌ای دردست اقدام بتدریج از قیمتکاسته و همچنین به هنگام تولید اندوده درمقیاس بالا جهشی بزرگ در کاهش قیمت و اقتصادی شدن آن خواهد نمود. مانع دیگر بر سر راه پیلهای PEM نیاز آنها به هیدروژن خاص جهت کارکردن میباشد. زیرا آنها خیلی حساس به مسمومیت با منواکسید‌کربن وناخالص های دیگر هستند و این عمدتا بدلیل دمای پایین عملیاتی پيل ضرورت استفاده ازکاتالیزورحساس در پیل را موجب میشود.بهر‌حال کارهايی در دست اقدام است تا یک سیستم کاتالیزور توام با غشاء با قدرت مانور بهتر تولید گردد که قادر به کارکرد با دمای عملیاتی بالاتر باشد.

پیلهای سوختی بازی :Alkaline Fuel Cell)AFC)

پیلهای سوختی بازی یکی از توسعه یافته ترین تکنولوژیها هستند و برای تهیه انرژی وآب آشامیدنی در ماموریت ها ی فضائی از جمله سفینه فضائی شاتل ایلات متحده آمریکا بکار برده شده اند. واکنش الکترو‌شیمیائی در آن قدری متفاوت است، بدین صورت که یونهای هیدرواکسیل (OH ) از کاتدبه طرف آند حرکت میکنند؛ تا در اثر واکنش با هیدروژن تشکیل آب و الکترون بدهند.این الکترونها جهت اعمال انرژی به مدار خارجی بکار ميروند، سپس دوباره به کاتد برگشته و در واکنش با اکسیژن و آب تولید مقادیر بیشتری از یونهای هیدرواکسیل (OH) مینمایند.
2H2 + 4OH ===> 4H2O + 4e: آند

O2 + 2H2O + 4e ===> 4OH :کاتد

پیلهای بازی در همان دمای عملیاتی مشابه پیلهای PEM ( حدود 80 سانتیگراد )کار می‌کنندو لذا سریع استارت هستند. اما دانسیته انرژی آنها حدود ده برابر کمتر PEM میباشد و بنابراین برای استفاده درموتور اتومبیل بسیار پرحجم اند.آنها بهر حال ارزان ترین نوع پیل سوختی هستند و بدین جهت میتوانند برای دستگاههای تولید برق کوچک و ثابت بکار برده شوند. پیلهای بازی مشابه پیلهای PEM شدیداً به منواکسیدکربن و ناخالصیهای دیگرکه موجب مسمومیت کاتالیزور میشوند حساس هستند.بعلاوه منابع تغذیه آنها باید عاری از دی اکسید کربن باشند، زیرا واکنش دی اکسیدکربن با الکترولیت هیدروکسید پتاسیم تشکیل کربنات پتاسیم میدهدکه باعث محدودیت در راندمان پیل می‌گردد.

پیل سوختی اسید فسفریک Phosphoric Acid Fuel Cell)PAFC)

پیل سوختی اسید فسفریک در حال حاضر پیشرفته‌ترین پیل سوختی تجاری است همانگونه که از نام آن استنباط می‌گردد در این پیلها از اسید فسفریک مایع بعنوان الکترولیت استفاده می‌شود معمولاً در یک قالب سیلیکون کارباید جا داده میشود. پیلهای سوختی اسید فسفریک در دمای کمی بالاتر از پیلهای PEM و بازی کار می‌کنند.(حدود 150 الی 200 درجه سلسیوس). با وجود این جهت ارتقاء واکنش ، نیاز به کاتالیزور پلاتین روی الکترودها دارند. واکنش آند وکاتد مشابه PEMمیباشد.ولی به علت دمای عملیاتی بالاتر، سرعت واکنش آن بيشتر است . اين افزايش دما موجب انعطاف پذيري بيشتر در مقابل ناخالصي ها مي گردد. پيلهاي اسيد فسفريک با يکي دو درصد منواکسيدکربن و مقدار کمي (چند جزء در مليون ppm) گوگرد موجود در جريان واکنش هنوز عملکرد درستی دارند. راندمان پیلهای اسید فسفریک کمتر از سیستمهای دیگر است. حدود چهل درصد و همچنین زمان بیشتری جهت گرم شدن نسبت به پیلهای PEM صرف می کنند علیرغم آن موانع و کاستيها یک سری مزایا در این تکنولوژی از قبیل سادگی ساخت، ثبات و تبخیر پذیری کمتر الکترولیت وجود دارد. پیلهای اسید فسفریک برای تامین انرژی الکتریکی در اتوبوسها بکار برده شده‌اند و تعدادی از آنها در سرویس عملیاتی میباشند، اما اینکه زمانی در اتومبیلهای شخصی بکار روند غیر متحمل است. پژوهش قابل ملاحظه‌ای در طول 20 سال نتیجه داده است که پیلهای اسید فسفریک کاربرد موفقیت آمیزی در دستگاههای غیر سیار داشته‌اند. در حال حاضر تعداد زیادی از این دستگاهها با قدرت خروجی بین 2/0 تا 20 مگا وات در سراسر دنیا جهت تهیه انرژی برق در بیمارستانها، مدارس و نیروگاههای کوچک نصب شده‌اند و در سرویس عملیاتی قراردارند

پیلهای سوختی کربنات ذوب شده :(Molten Carbonate Fuel Cells(MCFC

نحوه کار پیلهای سوختی کربنات ذوب شده نسبت به پیلهای دیگر تا کنون بحث شده کاملاً متفاوت است. در این پیلها از نمک کربنات لیتیوم پتاسیم ذوب شده و یا لیتیوم سدیم ذوب شده بعنوان الکترولیت استفاده میگردد. وقتی که نمک تا دمای 650 درجه سانتیگراد گرم شود، نمک ذوب شده و یونهای کربنات تولید می‌کند که از کاتد به آند جریان کرده و در آنجا با هیدروژن ترکیب شده و تولید آب و دی اکسیدکربن و الکترون می‌نماید. الکترونها از طریق یک مدار خارجی دوباره به کاتد برگشته و در سر راه خود تولید انرژی می کنند.
CO3 + H2 ===> H2O +CO2 + 2e: آند

CO2 +1/2 O2 + 2e ===> CO3 :کاتد

دمای بالائی که این پیلها در آن کار می کنند به این معناست که آنها قادرند بطور داخلی تشکیل هیدروکر مانند گاز طبیعی و نفت جهت تولید هیدروژن در درون ساختار پیل بدهند. در چنین دمای بالائی هیچگونه مشکل مسمومیت منواکسید وجود ندارد، گرچه مشکل گوگرد سر جای خود باقی است و بجای کاتالیزور پلاتین گران قیمت میتوان از نوع نیکل ارزانتر استفاده نمود. حرارت اضافی ایجاد شده میتواند در سیکل ترکیبی نیروگاها بکار رود. راندمان این نوع پیلها تا حدود 60 درصد است و در صورتی از گرمای تلف شده استفاده گردد میتواند تا 80 درصد افزایش یابد. دمای بالای کارکرد، بهر حال پاره‌ ای مشکلات را بوجود مي آورد. زمان قابل ملاحظه‌ای طول می‌کشد تا پیل به دمای عملیاتی برسد و این باعث میشود که پیل برای کاربردهای حمل و نقل نامناسب باشد و دمای بالا و طبیعت خورنده الکترولیت احتمالاً به این معناست که پیل برای تولید برق خانگی غیر ایمن است .راندمان بالای تولید انرژی پیل باعث جذابیت آن در استفاده در فرآیندهای صنعتی در مقیاس بالا و در توربین های تولید برق باشد. در حال حاظر پیل سوختی کربنات ذوب شده با ظرفیتهای تا 2 مگا وات به نمایش گذارده شده ولی ظرفیتهای 50 الی 100 مگا وات در دست طراحی است

پیلهای سوختی اکسید جامد

(Solid oxide Fuel cells (SOFC

پیلهای سوختی اکسید جامد در دمای حتی بالاتر از پیلهای کربنات ذوب شده کار می کنند. آنها از الکترولیت سرامیک بخار مانند اکسید زیر کونیوم تثبیت شده در اکسید yttrium بجای الکترولیت مایع استفاده مینمایند و در دمای بین 800 الی 1000 سانتگراد کار می کنند. در این پیلها انرژی از مهاجرت آنیونهای اکسیژن از طرف کاتد به آند جهت اکسیداسیون گاز سوخت، که بطور نمونه مخلوطی از هیدروژن و منواکسید‌کربن میباشد تولید می‌گردد. الکترونهای ایجاد شده در آند بوسیله یک مدار خارجی دوباره به کاتد در جائی که اکسیژن ورودی را کاهش می دهد برگشته و بنابراین سیکل واکنش را تکیمل می کند.
H2 + O ===> H2O + 2e: آند

O2 +4e ===> 2O :کاتد

CO + O ===> CO2 +2e

همانند پیلهای سوختی ذوب شده در این پیلها نیز دمای عملیاتی بالا به معنای مقاومت در برابر مسمومیت منواکسیدکربن میباشد زیرا همانگونه که در بالا مشاهده میشود منواکسیدکربن سریعاً به دی اکسید کربن تبدیل میگردد. این خود باعث عدم نیاز به استفاده از رفرمینگ خارجی جهت استخراج هیدروژن از ماده سوختی میباشد و این نوع پیلها میتوانند دوباره از نفت و یا گاز طبیعی استفاده کنند.پیلهای سوختی اکسید جامد همچنین بالاترین انعطاف را در برابر آلودگی با گوگرد نسبت به سایر تکنولوژیهای بحث شده و تا کنون از خود نشان میدهند. این پیلها بعلت استفاده از الکترولیت جامد نسبت به پیلهای سوختی کربنات ذوب شده پایدارترند اما مواد ساختمانی آنها به جهت نیاز به مقاومت در برابر دمای عملیاتی بالا گرانتر است.این پیلها میتوانند به راندمان حدود 60 درصد برسند و انتظار میرود که برای تولید برق و حرارت در صنعت و برای تهیه نیروی کمکی در اتومبیل بکار برده شوند.

پیلهای سوختی متانول مستقیم
(Direct Methanol Fuel Cells(DMFC

پیلهای سوختی متانول مستقیم تبدیلی از پیل سوختی با غشاء پروتون است که به طور مستقیم و بدون استفاده از رفرمینگ قبلی از متانول استفاده می‌کند. متانول به اکسیدکربن و هیدروژن در آند تبدیل میشود. پس از آن مشابه پیل سوختی PEM استاندارد هیدورژن جهت واکنش با اکسیژن بکار میرود.
CO2 + 6H + 6e CH3OH+H2O ===>: واکنش آند

3/2 O2 + 6H +6e ===>3 H2O: واکنش کاتد

CH3OH +3/2 O2 ===> CO2 + 2H2O : واکنش پیل

انتظار میرود که این پیلها در دمای حدود 120 درجه سانتیگراد قدری بالاتر از دمای عملیاتی پیل استاندارد PEM کار کنند و راندمان حدود چهل درصد داشته باشند. یکی از عیوب پیل متانول مستقیم دمای عملیاتی پایین و در نتیجه تبدیل متانول به هیدورژن و دی اکسید کربن است که نیاز به استفاده از مقادیر بیشتر کاتالیزور پلاتین نسبت به پیل استاندارد PEM دارد. بهر‌حال این افزایش هزینه نسبت به استفاده راحت از پیل سوختی مایع و عدم استفاده از کاتالیزور می چربد. تکنولوژی در پیش روی پیل سوختی متانول مستقیم هنوز در مراحل اولیه توسعه خود میباشد؛ ولی بهرحال کاربرد آن دز گوشیهای تلفن همراه و رایانه‌های کیفی (LABTOP ) با موفقیت نشان داده شده و توانائی و کارآئی و هدف نهائی استفاده از آن در سالهای آتی بروز داده خواهد شد.

پیلهای سوختی اصلاح شده : Regenerative Fuel Cells

این پیل سوختی اصلاح شده نسبتاً تازه است؛ اما توسط گروههایی در نقاط مختلف دنیا در دست مطالعه و پژوهش میباشد. تکنولوژی آن بر پایه همان پیلهای سوختی متفاوت است که در آن هیدروژن و اکسیژن جهت تولید انرژی، برق، گرما و آب بکار برده میشود.تفاوت در این است که پیل سوختی اصلاح شده واکنش معکوس را نیز انجام می‌دهد؛ یعنی الکترولیز می‌کند. آب تولید شده در پیل سوختی به الکترولیز کننده‌ای که با باطری خورشیدی کار می‌کند تقریباً و در آنجا به اجزاء تشکیل دهنده آن یعنی هیدروژن و اکسیژن تفکیک و سپس مجدّداً به پیل سوختی تغذیه می‌گردد. به این طریق یک سیستم بسته تشکیل شده که نیاز به تولید هیدروژن خارجی ندارد، توسعه یک سیستم تجاری آن بعید به نظر میرسد و مواردی مانند هزینه تمام شده آن که بیش از متعارف است و همچنین راههای مطمئن آماده سازی و استفاده از نیروی برق خورشیدی باید مورد بررسی دقیقتر قرار گیرد

پروژه چيست ؟‌ مديريت و كنترل پروژه به چه معناست ؟

در زبانهاي گوناگون و حتي در سازمانهاي مختلف هر كشور در مورد واژه‌هاي برنامه ، طرح يا پروژه ، اختلافات لغوي ، معنايي و قانوني وجود دارد ؛ از اين رو چهارچوب آنان روشن و آشكار نيست و گاه به جاي يكديگر نيز استفاده مي‌شوند .

آرمانها و اهداف تعيين‌شده حكومت در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت يا استراتژيك ، برنامه  (Plan)ناميده مي‌شود كه اين برنامه‌ها داراي اهداف كيفي مي‌باشند . مانند برنامه توسعه صنايع شيميايي ، برنامه توسعه شبكه راه‌هاي كشوري ؛ دستيابي به اين اهداف و آرمانها در يك فاصله زماني بلندمدت كه معمولا بين ده تا بيست‌وپنج سال است ، امكانپذير مي‌باشد .

پس از اينكه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ريزي بلندمدت مشخص گرديدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ريزي ميان‌مدت يا تاكتيكي توسط مديريت طراز اول يا سيستم اجرايي كشور به مجموعه‌اي از طرحها (Program) يا برنامه‌هاي اجرايي تفكيك مي‌شود كه شامل مجموعه‌اي از تصميمات مقطعي يا اجرايي هستند كه ظرف پنج تا ده سال آينده بايد اجرا و به نتايج موردنظر برسند .

هر طرح در سطح برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت يا اجرايي توسط واحدهاي ستادي يا سطوح مديريت مياني نظام اجرايي كشور به مجموعه كارها و عملياتي كه آن را پروژه (Project) مي‌نامند ، تبديل و تقسيم مي‌شود .

بر اين اساس پروژه را اينگونه تعريف مي‌نماييم :

يك پروژه مجموعه‌اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به منظور يا هدف خاصي انجام مي‌گيرد . پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين ، با هزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين‌شده‌اي به انجام رسند ؛ لازمه موفقيت هر پروژه ، دستيابي توام به هر سه عامل زمان ، هزينه و كيفيت معين است و خارج شدن هر يك از سه عامل مذكور از حدود تعيين شده ، مي‌تواند به انجام پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود .

تعريف مديريت پروژه:

مديريت‌پروژه برنامه‌ريزي و هدايت پروژه در چهارچوب زمان ، هزينه و كيفيت مشخص به‌سوي ايجاد نتايج مشخص‌ آن است . مديريت‌پروژه فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي ، سازماندهي ، نظارت بر اجرا و هدايت اجرا را در بر مي‌گيرد و سعي ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتايج مشخص و موردانتظار را با هزينه‌ توافق‌شده‌ قبلي در موعد درست خود تحويل ‌دهد . به بيان ديگر :

مديريت پروژه بكارگيري دانش ، مهارتها ، ابزار و تكنيكهاي لازم در اداره جريان اجراي فعاليتها ، به منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان از اجراي پروژه است . مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمند برنامه‌ريزي و كنترل پروژه بهره مي‌گيرد .

تعريف برنامه‌ريزي:

فرآيند برنامه‌ريزي ، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي اجراي يك پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت و كيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است .
تعريف كنترل پروژه:

كنترل پروژه فرايندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل اقتصادي موجه بين سه عامل هزينه ، زمان و كيفيت در حين اجراي پروژه ، كه از ابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد . در واقع كنترل ، اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين‌شده براي پروژه است ، بگونه‌اي كه هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليتها ، پروژه را به نزديك‌ترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند . كنترل پروژه در اين راه از سه عامل زير بهره ميگيرد :

1- تعيين وضعيت واقعي پروژه .

2- مقايسه وضعيت واقعي با برنامه .

3- در نظر گرفت اقدام اصلاحي .

در گام آتي از تاريخچه مديريت پروژه خواهيم گفت ...

تاريخچه مديريت پروژه به چه زماني باز مي‌گردد ؟

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولا به مديريت پروژه‌هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر ، ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داريوش مربوط مي‏دانند ؛
هريك از اين پروژه‌ها از جمله پروژه‌هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و بكارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند .

يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي‌كند بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال پيش با چنين كيفيت منحصر به‏ فردي ساخته شده كه علي‌رغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او همچنان به عنوان نماد حيرت‌انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏شود . هرچند به دستور كوروش ، مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه‌هايي كه به نام كارنامك مشهور بود ‏, بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي‌توان اظهارنظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه‌هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت ، چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك و نشانه‌اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرحها يافت نشده است .

اما تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي باز مي‏گردد ؛ جايي كه هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه‌هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد . هرچند نام پرآوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي‌شود . اين سالها سرآغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانشهاي مربوط با مديريتهاي نه‌گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم‌افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه‌ها بكار گرفته شدند .

تغييرات سريع تكنولوژيك ، بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها ، همه‌وهمه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ، مديريت پروژه و پروژه‌مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود . حال به تارنماي مديريت پروژه در دنياي معاصر تا شكل‌گيري استاندارد جهاني مديريت پروژه كه سبب قوام يافتن دانش مديريت پروژه گرديد ، مي‌پردازيم :

گانت چارت در اوائل دهه 1900 ميلادي :

تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد ؛ جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت براي نخستين بار  بارچارت را براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هاي موسسه كشتي‌سازي‌اش بكار برد . به پاسداشت اين اقدام نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است . كتاب مرجع مهندسان صنايع اشاره مي‌دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتيهاي ترابري خود را به ميزان چشم‌گيري كوتاه نمايد . امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن , به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه‌ها به كار برده مي‌شود . يافته‌هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه‌ريزي و كنترل پروژه Micro Soft Project نشان داد كه هشتاد درصد مديران پروژه‌ها در دنيا ترجيح مي‌دهند‏ براي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌هايشان از گانت چارت استفاده نمايند .

مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :

تقريبا غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏ توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي و سازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه روشهايي همچون روش Pert , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار از آن جمله‏اند . صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيح منابع ياري رسانده است . در جريان اين تحولات , پروژه‌هاي بسيار بزرگي همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .

يكي از نخستين كاربردهاي علمي و مدرن مديريت پروژه در ساخت اولين زيردريايي هسته‌اي در دهه 1950 در آمريكا صورت گرفت ؛ درياسالاري به نام ) ( Adm. Hyman Rickover مدير پروژه اين طرح ، براي اولين بار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار ، هزاران منبع و اطمينان از اجراي به موقع پروژه ، روشي جديد كه امروزه با نام Pert شناخته مي‌شود ، ابداع نمود . هرچند بدون وجود كامپيوتر عمليات دستي محاسبه مسيربحراني بسيار دشوار بود اما كمك بسيار زياد اين روش و اجراي موفقيت‌آميز پروژه مذكور موجب شد تا همگان به اهميت علم جديد پي برند . ساليان پس از آن ، اين تكنيك در پروژه‌هاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژه‌هاي نظامي و غير آن ، بارها و بارها استفاده شد .

پيشرفت مهم ديگر بدست آمده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسئوليت واحد براي پروژه‌هاي چندبخشي بود ؛ اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسئوليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي‏گيرد . عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري رساندن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه كمك مي‌كند .

1960 :

پژوهشهاي عملي Nasa پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه‌ها .

1962 :

Nasa سيستم Pert را معرفي نمود . در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود .

1963 :

معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه‌ها توسط نيروي هوايي آمريكا .

1963 :

مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت .

1963 :

براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان , رسما در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند .

1964 :

براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط Nasa به عنوان مجموعه رويه‌هاي اداري براي تعريف , مستندسازي و خصوصا كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد .

1965 :

وزارت دفاع و Nasa در امريكا , سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه به‌علاوه درصدي از سود , به سيستم قراردادهاي هزينه به‌علاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .

1965 :

در اواسط دهه 1960 ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .

1965 :

شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملا مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه ، پيش از تكميل طراحي در پروژه‌ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه , هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .

1966 :

يافته‌هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد كه اغلب ، زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده‌سازي پروژه در چرخه حيات پروژه‌ها در نظر گرفته نشده و دقيقا به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي بوجود مي‏آيد .

1969 :

موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد . يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه , تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است ؛ ازين پس بود كه دگرگونيها و پيشرفتهاي حوزه مديريت پروژه ، صورتي منسجم و مدون به خود گرفت .

در گام آتي از كاركردهاي مديريت پروژه خواهيم گفت ...

كاركرد مديريت پروژه در چيست ؟

همان‌گونه كه در گامهاي پيشين بيان‌ كرديم ،‌ مديريت‌پروژه مجموعه ابزارهايي براي برنامه‌ريزي و هدايت پروژه به سوي اهداف موردنظر است ؛ اين اهداف بر پايه‌ رضايت‌مندي مشتري و توجه به سه ‌عامل زمان ، كيفيت و هزينه استوارند .

در نگاه اول ممكن ‌است ابزارها و روش‌هاي مورد استفاده در مديريت پروژه زايد ،‌ زمان‌بر و هزينه‌زا باشند ،‌ اما بايد توجه ‌داشت كه مديريت‌ پروژه تنها راهي است كه مي‌تواند شما را از انجام به‌موقع پروژه مطمئن‌ سازد . مديريت ‌پروژه راهيست براي استفاده‌ مناسب از انسان ، ماشين و پول در راستاي اجراي درست و به‌هنگام يك كار نو ،‌ كاري كه بايد در همان اولين اجرا درست انجام‌ شود .

مديريت ‌پروژه يا مديريت بر مبناي پروژه ، روش كارايي در مديريت ، براي برخورد با كارهاي نو و ايجاد توازن در توجه به محدوده‌ پروژه ، هزينه و كيفيت در قالب زمان و در محيطي مملوء از ريسك است . هدف از آموزش مديران پروژه توانمندسازي آنان در برابر مشكلات پروژه و آماده‌سازي آنها براي ورود به فضاي جديد و ناشناخته پروژه است . فنون مديريت ‌پروژه سوالات زير را پاسخ‌ مي‌گويند :

Ø     چگونه مي‌توان كارهاي لازم براي اتمام موفقيت‌آميز پروژه را تعريف ‌كرد ؟

Ø     مدت ‌زمان اجراي پروژه چقدر خواهد بود و چه هزينه‌اي در بر خواهد داشت ؟

Ø     چگونه مي‌توان گروه مناسب ‌كاري براي اجراي پروژه ايجاد نمود ؟

Ø     چه مقدار كار و وظايف را بر عهده‌ يك‌ نفر مي‌توان‌ گذاشت و چگونه مي‌توان از اجراي آن اطمينان‌ يافت ؟

Ø     چگونه مي‌توان انگيزه‌ كاري را در بين افراد يك‌ گروه زنده ‌نگه‌ داشت ؟

Ø     چگونه بايد با افزايش‌ هزينه‌ها برخورد كرد ؟

Ø     آيا بودجه و هزينه تحت‌ كنترل است ؟

Ø     در چه ‌مواقعي و كجا ، پروژه در معرض شكست قرار مي‌گيرد ؟

Ø     براي اطمينان از انجام به‌موقع كارها چه‌ بايد نمود ؟

Ø     آيا مي‌توان تشخيص‌ داد كه پروژه واقعا بر روي برنامه حركت ‌مي‌كند يا خير ؟

در گام آتي از استانداردهاي مديريت پروژه خواهيم گفت ...

استانداردهاي مديريت پروژه كدامند ؟

با گسترش حوزه‌ تجاري شركت‌ها و جهاني‌شدن پروژه‌ها ، امروزه استفاده از استانداردها براي همزباني افراد درگير در پروژه و اطمينان از اجراي درست كار ضروري است . استانداردها ، علاوه ‌بر تبيين كار و تعيين چگونگي اجراي ‌صحيح عمليات ، به ‌عنوان مرجعي براي افراد گروه پروژه در اختلافات مطرح ‌است . قوت استانداردها در جامع ‌بودن آنها ، سادگي ، مقبوليت عام استفاده‌كنندگان و تضمينش براي اجراي درست كار است . با توجه به جهاني‌ شدن شركت‌هاي ساخت و توليد و گسترش بازارهاي كار ، مديران پروژه بهتر است با استانداردهاي مديريت‌پروژه آشنا شوند ؛ بهره‌گيري از آنها مي‌تواند آنها را در اجراي برنامه‌هاي پروژه ياري ‌‌نمايد .

موسسات و كشورهاي گوناگوني اقدام به تدوين استانداردهاي مخصوص خود در زمينه‌ مديريت‌پروژه كرده‌اند ؛ اما در اين ‌ميان چهار استاندارد داراي اهميت و مقبوليت بيشتري هستند :

1- PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) :

اين همان نام آشنا و معروف است كه در انجمن مديريت ‌پروژه‌ آمريكا (PMI) تدوين‌شده و استفاده از آن بسيار متداول است . پس ‌از تدوين PMBOK ، موسسه‌ ملي استاندارد آمريكا نيز آن ‌را تاييد و به‌ عنوان استاندارد ملي آمريكا در زمينه‌ مديريت‌ پروژه ثبت ‌كرده ‌است . در اين استاندارد دانش مديريت پروژه در نه ‌بخش بيان ‌شده ‌است . در اين ميان تفاوت‌هاي اندكي بين دونسخه‌ي موسسه‌ي PMI و موسسه‌ي استاندارد وجوددارد ؛ PMBOK‌ نگاهي نظري و ANSI 99-001-2000 نگاهي اجرايي‌تر دارد . PMBOK‌ همانند ساير استانداردها ، هرساله توسط هيات منتخبي از PMI‌ بازبيني ‌مي‌شود و در صورت نياز به تغيير ، ويرايش جديدي از آن به ‌اطلاع اعضاء PMI مي‌رسد .

2- APM (Association For Project Management) :

اين استاندارد توسط مركز مطالعات مديريت پروژه انگلستان (UMIST) و زير نظر پروفسور موريس تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد شامل هفت قسمت است كه در اين هفت قسمت چهل مفهوم كليدي در زمينه مديريت پروژه تشريح شده اند .

3-  (British Standard) BS6079 :

اين استاندارد توسط شركت British Standard تهيه و تدوين شده است . اين استاندارد موردقبول دولت و صنعت انگلستان مي‌باشد ؛ در اين استاندارد مديريت پروژه به چهار قسمت تقسيم شده است .

4- JPMF  Management Forum) (japanese Project :

اين استاندارد توسط انجمن پيشرفت مهندسي ژاپن (ENAA) تهيه شده است . ديدگاه اين استاندارد بر خلاف استانداردهاي فوق بر اين اساس است كه چگونه مديريت پروژه مي‌تواند محرك خلاقيت و ايجاد ارزش تجاري گردد ؟ اين استاندارد نيز مديريت پروژه را به چهار قسمت تقسيم كرده است .

استانداردهاي ديگري نيز چون استاندارد ISO 1006 تدوين‌شده‌اند كه نه‌ عموميت استانداردهاي بالا را دارند و نه مقبوليت عام آنها را . در انتخاب استاندارد موردنظر لازم است نوع پروژه ، محيط اجرا و نظر مشتريان و حاميان پروژه را درنظر گرفت و با مديراني كه پيش ‌از اين پروژه‌اي مشابه را مديريت ‌كرده‌اند ، مشورت‌ نمود .

در گام آتي حوزه‌هاي دانش مديريت پروژه را بيان خواهيم نمود ...

حوزه‌هاي دانش مديريت پروژه كدامند ؟

براساس استاندارد PMBOK ، مديريت نه‌گانه حاكم بر پروژه‌ها عبارتند از :

1- مديريت يكپارچگي پروژه : توصيف كننده فرايندهاي موردنياز جهت حصول اطمينان از هماهنگي مناسب عناصر مختلف پروژه و شامل آغاز پروژه ، اجراي برنامه و اختتام پروژه مي‌باشد .

2- مديريت محدوده پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اين امر كه پروژه در برگيرنده تمامي فعاليتهاي موردنياز بوده و كار اضافي در آن انجام نمي‌شود ، مي‌باشد و شامل تصور توسعه پروژه ،محدوده توسعه وكنترل ، تعريف فعاليتها و كنترل آن مي‌گردد .

3- مديريت زمان پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از خاتمه به‌موقع پروژه مي‌باشد و شامل تعريف ارتباط فعاليتها ، برآورد مدت زمان فعاليتها ، تهيه برنامه زماني و كنترل زمانبندي آنهاست.

4- مديريت هزينه پروژه‌ها : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از اينكه پروژه در چارچوب بودجه مصوب به اتمام خواهد رسيد ، مي‌باشد و شامل برآورد هزينه ، بودجه‌بندي و كنترل هزينه مي‌گردد .

5- مديريت كيفيت پروژه:  توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از تامين ضرورتهاي موثر در اجراي پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ، تضمين و كنترل كيفيت مي‌باشد .

6- مديريت تداركات پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي موردنياز براي فراهم كردن كالا و خدمات  لازم‌الوجود در پروژه مي‌باشد و شامل برنامه‌ريزي و كنترل تداركات ، مديريت مدارك تجهيزات ، برنامه‌ريزي تقاضا و درخواست ، انتخاب منبع ، مديريت و ارزيابي طرفهاي قرارداد دست دوم(Subcontractors) آنهاست .

7- مديريت منابع انساني پروژه : توصيف‌گر فرايندي است كه بهترين شكل بكارگيري افراد در پروژه را تضمين مي‌نمايد و شامل تعريف ساختار سازماني نيروي انساني پروژه ، شيوه‌هاي جذب نيرو ، روش تخصيص نيروها (در ساختار ماتريسي) ، تشكيل ، سازماندهي و توسعه تيم پروژه مي‌باشد .

8- مديريت ارتباطات پروژه : توصيف‌گر فرايندهاي لازم براي حصول اطمينان از توليد ، جمع‌آوري ، انتشار و توزيع مناسب و به‌موقع اطلاعات پروژه بوده و شامل برنامه‌ريزي ارتباطات ، مديريت اطلاعات ، كنترل اطلاعات ، گزارش كارايي و اختتام رسمي پروژه مي‌باشد .

9- مديريت ريسك پروژه : توصيف‌گر فرايندي است كه با تعيين و تجزيه‌وتحليل واكنش مناسب در مقابل درجه ريسك پروژه سروكار دارد و شامل تعريف ريسك در پروژه ، برآورد ريسك ، كمي(مقداري) كردن ريسك ، اتخاذ واكنش در برابر ريسك و كنترل واكنش در قبال ريسك و پاسخگويي در قبال ريسك مي‌باشد .

در گام آتي با قوانين طلايي مديريت پروژه همراه خواهيم شد ...

قوانين طلايي مديريت پروژه كدامند ؟

اين قوانين طلايي برمبناي تجربه‌ ساليان مديران مختلف پروژه‌هاي بزرگ و كوچك ، تهيه ‌شده و صيقل‌ خورده ‌است ؛ اصول مديريت ‌پروژه بر مبناي همين دوازده ‌قانون بنا نهاده‌ شده‌اند . توجه به اين قوانين ، از مرحله‌ آغازين پروژه تا انتهاي آن ، نتايج بهتري را به بار خواهد نشاند .

قانون اول : بايد به اجماعي بر روي اهداف و نتايج پروژه برسي !

اگر ندانيد كه قرار است چه‌ چيز را به ‌اتمام برسانيد ، اگر ندانيد چه‌ چيزي بايد تحويل‌ شود ، بعيد است كه خروجي ارزشمندي ارائه ‌دهيد . پروژه‌اي كه نتايج آن شفاف نيست محكوم به شكست است . اولين قدم در راه موفقيت پروژه ، تعريف و تعيين دقيق اهداف پروژه ‌است ؛ اهدافي كه همه‌ افراد مهم‌ درگير در پروژه روي آن اتفاق‌نظر داشته‌ باشند . اين تنها كافي ‌نيست كه شما بدانيد چه ‌كاري مي‌خواهيد انجام ‌دهيد ؛ افراد كليدي ، حاميان پروژه و اعضاي پروژه نيز بايد به آنچه مي‌خواهند انجام دهند ، معتقد باشند و آن ‌را پذيرفته‌ باشند .

قانون دوم : بايد بهترين تيم ‌پروژه‌اي را كه مي‌تواني ، بسازي !

گروهي از افراد ماهر ، شايسته و خوب سازماندهي‌شده ، لازمه‌ موفقيت پروژه است . تشكيل تيم‌ خوب پروژه با انتخاب افرادي توسط مدير پروژه آغاز مي‌شود ؛ در انتخاب افراد ، به ‌خصوص در مورد پروژه‌هاي بديع بايد به هوش و قدرت و سرعت يادگيري آنان بيش ‌از تجربه بها داد . افراد بايد توان كار كردن در تيم را داشته ‌باشند و به جايگاهي مناسب در تيم دست ‌يابند . آنان بايد حين ‌كار تنها متوجه كار باشند و نه درگيريهاي شخصي . گاهي لازم ‌است افراد براي انجام درست كارشان آموزش‌ ببينند . افراد بايد بتوانند درطول مدت‌ زمان اجراي ‌پروژه ‌با علاقه كار را دنبال ‌كنند ؛ از اين‌روست كه مدير پروژه بايد راهكارهاي لازم براي افزايش انگيزه‌ اعضاي تيم پروژه‌اش را بداند .

قانون سوم : برنامه‌اي فراگير و مناسب رشد و ترقي تهيه و آن ‌را بروز نگاه ‌دار !

يك برنامه‌ كامل مركز موفقيت پروژه است . اين سند ، محل ارتباط و فرماندهي كل نيروها ، منابع و زمان‌هاي پروژه است . بدون برنامه نمي‌توان يك تيم را براي دستيابي به اهداف راهبري ‌كرد . بي‌شك ساخت يك برنامه به‌ تنهايي كافي نيست ، چرا كه مدير نمي‌تواند آينده را پيش‌بيني ‌كند ، از اين‌روست كه برنامه‌ پروژه ، ممكن است بارها و بارها تغيير يابد . دلايل اين تغييرات ، كشف حقايق جديد نسبت به واقعيات پروژه ، به‌ مرور زمان و تغيير ذهن و نيازهاي افراد مهم ‌درگير است . گاهي تغيير محدوده‌ پروژه يا تغييرطرح نيز سبب نياز به اين اصلاحات مي‌شوند .

قانون چهارم : ميزان منابع موردنياز ، انسان و تجهيرات را محاسبه‌ كن !

بدون نفرات ، تجهيزات ، ابزار و سرمايه‌ كافي ، هيچ‌ راهي براي انجام تعهدات در موعد مقرر وجود ندارد . مدير بايد توانايي تامين منابع ‌انساني موردنياز پروژه‌ خود را داشته ‌باشد ، در غير اين ‌صورت بايد اثرات ناشي از كمبود منابع را بررسي ‌كرده، آنها را به ‌اطلاع افراد كليدي پروژه برساند . تامين منابع ‌كافي براي يك پروژه ، يكي از سخت‌ترين وظايف مديران‌ پروژه‌ها در ايران است .

قانون پنجم : زمان‌بندي واقع‌بينانه‌اي تهيه‌ كن !

بدون زمان‌بندي مناسب ، قبل ‌از آنكه كاري انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحويل مي‌رسيد ! مدير مي‌تواند با صرف هزينه‌ بيشتر ، منابع ، انسان و ابزار بيشتري تامين ‌كند ؛ اما زمان را نمي‌تواند به ‌هيچ ‌شكلي تهيه ‌كند ! تقريبا اغلب مديران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌ دليل رعايت ‌نكردن زمان و تحويل ندادن به‌ موقع نتايج از دست ‌داده‌اند .

قانون ششم : سعي‌ نكن بيش از آنچه قرار است انجام‌ شود ، انجام ‌دهي !

البته اين به‌ معناي آن نيست كه مدير كمتر از آنچه انتظار مي‌رود ، تحويل‌ دهد ؛ بلكه بايد دقيقا چهارچوب‌هاي محدوده‌ پروژه را در زمان ، كيفيت و هزينه رعايت‌ كند . مدير در ابتدا به تعريف‌ دقيق محدوده‌ پروژه پرداخته و آن ‌را به تاييد افراد كليدي مي‌رساند . پيش‌ از آغاز هر پروژه‌اي ، اهداف و نتايج پاياني بايد به تاييد همگان برسد ؛ كليه‌ افراد درگير در پروژه بايد نسبت به آنچه انجام‌ مي‌دهند اطلاعات كافي داشته ‌باشند تا بتوانند به ‌درستي وظايفشان را به‌ انجام رسانند . طراحي شيوه و روشي براي گردش مناسب اطلاعات در پروژه بين كليه‌ افراد درگير ، يكي ‌از وظايف مهم مدير پروژه است .

قانون هفتم : نقش افراد را به‌خاطر بسپار !

برخي مديران ‌پروژه در طول اجراي پروژه فراموش ‌مي‌كنند كه اساسا پروژه براي مردم انجام ‌مي‌شود و نتايج آن قرار است در خدمت مردم باشد . موفقيت پروژه بستگي به نظر مردم دارد ؛ براي آنكه مدير پروژه‌ موفقي باشيد بايد خود را مطابق نظر مردم و با اولويتهاي آنان هماهنگ سازيد . فراموش ‌نكنيد كه مردم پروژه را مديريت ‌مي‌كنند ، آنها قسمت ‌اعظم كار را انجام مي‌دهند و مردم هستند كه از نتايج پاياني خوشحال يا ناراحت مي‌شوند .‌

اغلب پروژه‌ها براي مردم ، چه ‌آنها كه مستقيما در تيم ‌ساخت پروژه درگيرند چه سايرين ، فشارهاي عصبي ايجادمي‌كند ؛ چرا كه گروهي از كارهاي نو است كه تاثير نتايج آن بر زندگيشان هنوز مشخص‌ نيست . بد نيست بدانيد اگر نتايج پاياني پروژه به‌ ضرر مردم باشد ‌اغلب با شكست مواجه ‌مي‌شود !

قانون هشتم : حمايت مداوم مديريت ‌سازمان و افراد كليدي را به ‌دست ‌آور !

لازم ‌است مدير پيش ‌از آغاز كار حمايت افراد مهم‌ درگير پروژه را به‌ دست ‌آورد . مهارت كلامي و قدرت چانه‌زني بالا اينجاست كه خودنمايي مي‌كند . اين ‌قانون مشابه قانون اول ،‌ اما فراتر از آن است ؛ مدير در اينجا نه‌ تنها نظر مثبت ايشان را جلب‌مي‌كند كه آنها را راضي‌ مي‌كند گاهي از نفوذ يا قدرت خود براي پيشبرد كارهاي پروژه استفاده‌ نمايند .

قانون نهم : منتظر و مترصد تغييرات باش !

اين قانون دركنار قانون سوم معنا دارد . پروژه همواره درمعرض تغييرات گوناگون است ؛‌ تغييرات محيطي ، تغيير نيازها ،‌ تغيير روش و انبوه تغييرات ديگري كه ممكن‌ است براي پروژه رخ ‌دهد . مدير نبايد منتظر تغييرات بماند و پس ‌از رخ‌دادن نسبت به ‌آنها واكنش نشان‌دهد ؛ بهتر است مديران بياموزند كه نسبت به تغييرات پيش‌دستي ‌كنند ؛ مديران‌ موفق خود عامل ايجاد تغييرند .

تغيير يك اصل در دنياي پرشتاب امروز است . مقابله با تغييرات و اقدامات مناسب در قبال آنان هنر مدير و برنامه‌ريزان پروژه را مشخص ‌مي‌نمايد . چگونگي عمل آنها در قبال تغييرات و انعطاف‌پذيري برنامه ، پروژه را به‌سوي موفقيت يا شكست راهبري ‌مي‌كند . به ‌ياد داشته ‌باشيد كه جهت‌دهي تغيير ، مطابق امكانات تيم ‌پروژه مي‌تواند نجات‌دهنده‌ مدير و پروژه‌اش باشد ؛ اگر منتظر تغيير بمانيد و آنگاه عكس‌العمل نشان دهيد ،‌ زمان زيادي را از دست ‌خواهيد داد . چشمان خود را براي مشاهده‌ تغييرات بيش ‌از پيش باز بگذاريد !

قانون دهم : افراد را ازآنچه تاكنون انجام‌ داده‌اي مطلع‌ كن !

مدير بايد كليه‌ افراد مهم‌ درگير در پروژه را از پيشرفت ، مشكلات و تغييرات پروژه آگاه‌ سازد . او بايد از اين قانون ساده پيروي ‌كند : آگاه‌سازي افراد از همه‌ چيز ! مهم‌ترين قانون در دنياي كار ،‌ راست‌گويي و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقيقت را با افراد كليدي در ميان گذاريد و از آنان در حل‌ مشكلات راهنمايي و حمايت بخواهيد .

قانون يازدهم : مبدع كارهاي نو و روشهاي نو باش !

پروژه يعني كار نو ! ازآنجا كه تقريبا تمام پروژه‌ها در نتايج ، تيم ‌پروژه ، اهداف ، انتظارات و زمان متفاوتند بايد مترصد استفاده از روشهاي نو ، ابزار نو ،‌ نرم‌افزارهاي جديد ، افراد و متخصصين ‌جديد بود . روشهايي كه در گذشته موجب رشد و پيشرفت شده‌اند ممكن است نتوانند راه‌گشاي مشكلات حال شما باشند .

قانون دوازدهم : رهبر پروژه باش .

راهبري پروژه ، كار سختي است . رهبري افراد درميان مسيري نو و ناآشنا به‌سوي اهداف نو بسيار مشكل است . رهبري هنري است كه به ‌شكل ذاتي در برخي وجود دارد ؛ تنها مطالعه‌ كتب مديريت كافي نيست . مديريت تنها خواندن گزارش‌هاي نظارتي ، تاييد يا رد پيشنهادات يا صدور فرمانهاي لازم در قبال تغييرات ، نيست ؛ مديريت ، فراتر از اينها ، در همراه بودن با تيم ‌پروژه و ايجاد انگيزه در آنها نهفته است .

مدير بايد بتواند افراد مختلف با سليقه و افكار مختلف را ،‌ براي دستيابي به يك هدف واحد گردهم آورد و تا پايان پروژه در كنار يكديگر نگاه ‌دارد ؛ شايد تشكيل تيم آسان باشد ،‌ اما مهم نگاهداري تيم تا پايان پروژه است .

درنگاه ‌اول عمل به اين قوانين مشكل به ‌نظر مي‌رسد ، اما موفقيت يا شكست پروژه در عمل به اين موارد نهفته است . اساس دانش مديريت پروژه بر مبناي همين دوازده‌ قانون ‌طلايي ، پي‌ريزي ‌شده ‌است .  توجه به اين قوانين نشان ‌مي‌دهد كه مديريت پروژه ، همان مديريت است كه اين‌بار بر مبناي پروژه ظهور كرده ‌است . در نهايت كليه‌ تكنيك‌هاي مديريت ، از يك ‌سري اصول پيروي ‌مي‌كنند و با شناخت آنها و اضافه کردن ويژگي‌هاي خاص پروژه‌هاست که مي‌توان پروژه را به‌ خوبي مديريت ‌نمود .

در گام آتي از توانمنديهاي مدير پروژه خواهيم گفت ...

يك مدير پروژه بايد داراي چه توانمندي هايي باشد ؟

دامنه‌ عملياتي پروژه‌ها و اعمال مديريت بر آنها ، بازه‌اي وسيع‌تر از محدوده‌ خود پروژه را دربردارد . سازمان اجراي پروژه معمولا به ‌عنوان بخشي از سازمان‌ها ، شركت‌ها و موسسات دولتي و خصوصي مطرح ‌است . ساختار سازمان ‌اجرايي پروژها ، اغلب متاثر از اقتضا و محدوديت‌هاي استفاده از منابع ‌كاري در آنها هستند . در هرشكلي از سازمان ‌اجرايي پروژه ، اين مدير پروژه است كه به ‌عنوان مسئول آن و تحويل‌دهنده‌ كار مطرح ‌است . در سازمانهاي پروژه‌مدار ، مدير پروژه كليه‌ اختيارات و استقلال يك مدير را دارا بوده ، كليه‌ بخش‌ها را شخصا مديريت‌ مي‌كنند . اين وضع در سازمانهاي وظيفه‌اي كه بر مبناي پروژه‌ها طراحي نشده‌اند متفاوت است و مدير در آنها بيشتر يك هماهنگ‌كننده يا پيگيري‌كننده است .

مديريت ‌عمومي دربرگيرنده‌ طيف ‌گسترده‌اي از جنبه‌هاي مختلف سرپرستي فعاليتهاي مستمر است . مهارت‌هاي مديريت‌ عمومي ، پايه و مبناي اصلي مهارت‌هاي مديريت‌ پروژه هستند و آگاهي كامل از آنها اغلب براي مديران‌ پروژه ضروريست . تواناييهاي يك مدير پروژه از ديدگاه PMBOK به‌شرح ذيل است :

1 - رهبري

رهبري (Leadership) و مديريت  (Management)، از يكديگر متمايزند ولي نياز توامان به آنها در پروژه احساس ‌مي‌شود . مديريت توجه ‌خاص به سازگاري بين نتايج اصلي حاصله و انتظارات متوليان و مجريان است درحاليكه رهبري شامل موضوعات زير است :

Ø     تعيين اهداف ‌سازماني : مشخص ‌نمودن اهداف و تبيين استراتژي دستيابي به آنها .

Ø  همسوسازي متوليان و مجريان : ايجاد ارتباط و همسوسازي اهداف ‌فردي و ايجاد انگيزه‌ همكاري‌ مشترك بين دست‌اندركاران براي حصول به اهداف سازماني .

Ø  ايجادانگيزش : كمك به متوليان و مجريان در ايجاد انگيزه در آنها براي غلبه ‌بر مشكلات محيطي ، قوانين اداري و ساير محدوديت‌هاي فردي .

انتظار مي‌رود در پروژه‌ها ، به‌خصوص پروژه‌هاي بزرگ ، مدير پروژه ، رهبر نيز باشد . اين رهبري نه ‌تنها در امور پروژه ، كه در همه‌ بخش‌هاي ارتباطي اعضاي تيم ‌پروژه جريان‌ مي‌يابد .

2- ارتباطات

موضوع‌اصلي ارتباط (Communicating) تبادل اطلاعات است . طراحي و پياده‌سازي جريان درست داده‌هاي دقيق و پردازش مناسب آنها به‌ منظور دستيابي به اطلاعات درست ، از مهارتهاي مهم مديريت‌ عمومي است . انواع روش‌هاي ارتباطي در پروژه گسترده است و طيف وسيعي شامل ارتباطات شفاهي ، نوشتاري ، شنيداري و گفتاري ، رسمي و غيررسمي ، داخلي و خارجي ، عمودي و افقي را دربردارد .

مدير پروژه بايد روش ‌درست انتقال اطلاعات و چگونگي برقراري ارتباط در هر بخش را به‌ دقت طراحي كند تا از گردش مطلوب اطلاعات در سازمان پروژه‌اش اطمينان ‌يابد . داشتن اطلاعات درست ، دقيق و به‌هنگام ، از پيش‌شرط‌هاي لازم براي تصميم‌سازي است . اهميت اين مساله در پروژه‌ها به‌حدي است كه PMBOK ، فصل‌دهم خود را به مساله‌ ارتباطات در پروژه اختصاص داده ‌است .

3- مذاكره

مذاكره (Negotiation) مشاوره و رايزني با ديگران براي كسب نتيجه و دستيابي به توافقي ‌مشخص است . بسياري از توافقات با حضور طرفين يا نمايندگانشان و با گفتگو حاصل ‌مي‌گردد . ميانجي‌گري ، حكميت و داوري ، برخي اشكال گوناگون مذاكره هستند . مذاكرات در پروژه‌ها، به‌دفعات و در زمان‌هاي مختلفي صورت‌ مي‌پذيرد .

4- حل‌وفصل اختلافات

حل مشكلات پروژه (Problem Solving) ، تلفيق توام بيان ‌مسايل ‌روزمره و اخذ تصميم است . حل ‌مشكلات نياز به ريشه‌يابي آنها و يافتن علت‌ومعلول‌هاست . حل‌وفصل مشكلات ، شامل تجزيه و تحليل مساله و تعيين راه‌حل‌هاي مناسب و سپس انتخاب يكي از آنان ، از فعاليتهاي مهم مديريت است . تصميمات بايد به‌موقع اتخاذ شوند و اجراي آنها به‌دقت پيگيري‌ شود .

5- تاثير بر سازمان

توانايي ‌سازمان ، قابليت انجام به‌موقع امور است . براي ايجاد اين قابليت بايد هماهنگي مناسب بين اجزاي سازمان برقرار گردد و تصميمات اتخاذشده‌ مدير به‌درستي توسط افراد اجراشود ؛ اين‌جاست كه مديران نياز به هنر اقتدار و علم سياست دارند تا از طريق نفوذ بر افراد ، توانايي‌هاي سازمان در اجراي به‌موقع تصميمات را افزايش ‌دهند .

در گام آتي مراحل برنامه‌ريزي و كنترل پروژه را بيان خواهيم نمود ...

عوامل مؤثر در بروز طلاق

بدون تردید در هیچ آیینی به اندازه اسلام بر ا ستحكام نظام خانواده تاكید و پافشاری نشده است. اسلام برای لحظه لحظه زندگی زناشویی دستور العمل هایی ارائه نموده است تا با عمل كردن به آن ها خطرات و تهدیدها بر طرف شود.
محبوبترین بناها در اسلام پیمان مقدس ازدواج است و منفورترین چیز نزد پروردگار، خانه ای است كه با طلاق و جدایی از هم فرو پاشد.
رسول اكرم صلی الله علیه وآله فرمود: «ما بنی فی الاسلام بناء احب الی الله عزوجل واعز من التزویج (1) ؛ در اسلام بنایی ساخته نشد كه نزد خدای عزوجل محبوبتر و ارجمندتر از ازدواج باشد.»
و نیز آن حضرت فرمود: «ما من شی ء ابغض الی الله عزوجل من بیت یخرب فی الاسلام بالفرقة (2) ؛ هیچ چیز نزد خدای عزوجل مبغوض تر از خانه ای كه در اسلام با جدایی ویران شود نیست.»
پس از ازدواج و شروع زندگی، ممكن است عواملی بوجود آید و این بنای محبوب پروردگار را به منفورترین امور تبدیل كند. شناخت این عوامل و جلوگیری از به وجود آمدن آن ها می تواند نوید بخش خانواده ای سالم و ارزشمند باشد. در اینجا تنها به برخی از این عوامل به صورت گذرا اشاره می شود.

1 - توقعات نامحدود و حاكم شدن روح تجمل پرستی و اسراف
یكی از عوامل مهمی كه از آغاز زندگی مشترك می تواند بنیان خانواده را بر هم بزند، توقعات نامحدود و حاكم شدن روح تجمل پرستی و اسراف است. تنها عامل بازدارنده در این مورد، ایجاد و تقویت روحیه قناعت و پرهیزكاری است. از امام علی علیه السلام نقل شده است كه فرمود: «انعم الناس عیشا من منحه الله سبحانه القناعة واصلح له زوجه (3) ؛ خوشترین زندگی را كسی دارد، كه خداوند سبحان قناعت را ارزانیش دارد و همسرش را برای او شایسته گرداند.»

2 - دخالت های بی جا و غیر مسؤولانه دیگران
از دیگر عوامل مهمی كه بنیان خانواده را همواره تهدید می كند، دخالت های غیر مسؤولانه دیگران در زندگی یك زوج تازه ازدواج كرده است.
البته این به معنای دور داشتن خیر اندیشان از اختلافات نور چشمان خود نیست كه این خود نعمتی خدادادی برای رفع اختلافات است.

3 - بی توجهی به خواست های یكدیگر
زن و شوهر، دارای خواست ها و نیازهایی هستند كه خداوند رفع بعضی از آن ها را در طرف مقابل قرار داده و بی توجهی هر كدام از زوجین نسبت به این نیازها می تواند زمینه را برای اختلافات بزرگ فراهم سازد.
در حدیثی از امام صادق علیه السلام می خوانیم: «لا ینبغی للمرءة ان تعطل نفسها (4) ؛ سزاوار نیست كه زن خود را [برای شوهر] بی زیور و بی پیرایه كند.»
و از طرف دیگر به مرد دستور داده شده تا نیازهای عاطفی همسر خود را با نشستن نزد او بر آورده نماید.
پیامبر اكرم صلی الله علیه وآله فرمود: «جلوس المرء عند عیاله احب الی الله تعالی من اعتكاف فی مسجدی هذا (5) ؛ نشستن مرد نزد زن و فرزندش، نزد خدای متعال از اعتكاف در مسجد من محبوت تر است.»
همچنین در دستورات اسلامی به مردها نیز سفارش شده كه خود را برای زنان خود آراسته كنند.
حسن بن جهم می گوید: «رایت ابا الحسن علیه السلام اختضب، فقلت: جعلت فداك اختضبت؟ فقال: نعم، ان التهیئة مما یزید فی عفة النساء ولقد ترك النساء العفة بترك ازواجهن التهیئة، ثم قال: ایسرك ان تراها علی ما تراك علیه اذا كنت علی غیر تهیئة؟ قلت: لا. قال: فهی ذاك (6) ؛ ابوالحسن علیه السلام را دیدم كه خضاب كرده است، عرض كردم: فدایت شوم، خضاب كرده ای؟ فرمود: آری، آراستگی مردان بر عفت زنان می افزاید، زنان ترك عفت كرده اند، چون شوهرانشان آراستگی را ترك نموده اند.
سپس فرمود: اگر آراسته نباشی آیا خوش داری كه همسرت را نیز مانند خود ببینی؟ عرض كردم نه. فرمود: او نیز چنین است.»

4 - بد اخلاقی نسبت به یكدیگر
یكی از آثار شگفت انگیز ازدواج سكون و آرامش است. خداوند متعال در این باره می فرماید:
«هو الذی خلقكم من نفس واحدة وجعل منها زوجها لیسكن الیها» (7) ؛ «او خدایی است كه شما را از یك نفس آفرید، و همسر او را از جنس او قرار داد تا در كنارش آرام گیرد.»
به راستی همسرانی كه مایه آرامش یكدیگرند، از مواهب بزرگ الهی به حساب می آیند. این آرامش از اینجا ناشی می شود كه هر یك از این دو مكمل دیگری و مایه شكوفایی و نشاط و پرورش او است، به طوری كه هر یك بدون دیگری ناقص است.
این مهم همواره در پرتو حسن خلق امكان پذیر است و كج خلق بودن و بد اخلاقی آفتی بسیار بزرگ برای این گونه زندگی به حساب می آید.
در حدیثی بسیار ارزشمند از امیر مؤمنان علی علیه السلام چنین می خوانیم:
«من ساء خلقه مله اهله (8) ؛ آن كه بد اخلاق باشد، خانواده اش از او دلتنگ و بیزار می شوند.»
بسیار طبیعی است كه بسیاری از بیزاری ها و دلتنگی ها در نهایت به طلاق و جدایی منجر خواهد شد، مگر اینكه به بهترین وجه جبران گردد.
بد اخلاقی در خانه علاوه بر آثار سوئی كه بر زندگی مشترك می گذارد، مجازات های الهی را نیز به دنبال خواهد داشت.
رسول گرامی اسلام صلی الله علیه وآله بعد از دفن یكی از اصحاب خود به نام سعد بن معاذ فرمود: فشاری [از طرف قبر] بر ا و وارد آمد. علت را جویا شدند، آن حضرت فرمود: چون با خانواده اش كمی كج خلق بود (9) .

5 - هوسرانی و توجه نامشروع به خواهش های نفسانی
هر چه انسان بیشتر در كام شهوات گرفتار شود، بیشتر در معرض تباهی و نابودی قرار می گیرد و به تدریج به جایی می رسد كه به هیچ وجه به هشدارهای پی در پی عقل توجه نمی كند و بسیاری از جدایی ها ناشی از بی توجهی به هشدارهای عقل است.
علامه شهید مرتضی مطهری رحمه الله سخن بسیار ارزشمندی در این زمینه گفته است كه به قسمتی از آن اشاره می شود:
«از نظر اسلام محدودیت كامیابی های جنسی به محیط خانوادگی و همسران مشروع، از جنبه روانی به بهداشت روانی اجتماع كمك می كند و از جنبه های خانوادگی سبب تحكیم روابط افراد خانواده و بر قراری صمیمیت كامل بین زوجین می گردد...
اسلام تدابیری برای رام كردن و تعدیل این غریزه اندیشیده است و در این زمینه هم برای زنان و هم برای مردان تكلیف معین كرده است. یك وظیفه مشترك كه برای زن و مرد هر دو مقرر فرموده مربوط به نگاه كردن است. خلاصه این دستور این است كه زن و مرد [نامحرم] نباید به یكدیگر خیره شوند، نباید چشم چرانی كنند، نباید نگاه های مملو از شهوت به یكدیگر بدوزند، نباید به قصد لذب بردن به یكدیگر نگاه كنند. یك وظیفه هم خاص زنان مقرر فرموده است و آن این است كه بدن خود را از مردان بیگانه پوشیده دارند و در اجتماع به جلوه گری و دل ربایی نپردازند و موجبات تحریك مردان بیگانه را فراهم نسازند.
شك نیست كه هر چیزی كه موجب تحكیم پیوند خانوادگی و سبب صمیمیت رابطه زوجین گردد، برای كانون خانواده مفید است و در ایجاد آن باید حداكثر كوشش مبذول شود، بالعكس هر چیزی كه باعث سستی روابط زوجین و دلسردی آنان گردد، به حال زندگی خانوادگی زیانمند است و باید با آن مبارزه كرد.

اختصاص یافتن استمتاعات و التذاذهای جنسی به محیط خانوادگی و در كادر ازدواج مشروع، پیوند زن و شوهری را محكم می سازد و موجب اتصال بیشتر زوجین به یكدیگر می شود. (10)»
گناهان و هوس ران ی ها عواقب بدی در پی خواهند داشت. به عنوان نمونه امام صادق علیه السلام فرمودند: «كم من نظرة ورثت حسرة طویلة (11) ؛ ای بسا نگاهی [از روی هوی و هوس] كه حسرتی طولانی را به بار آورده است.»
در جایی كه حجاب [و شرایط دیگر اسلامی] رعایت شود تعلق خاطر زن و شوهر نسبت به یكدیگر بسیار بیشتر است تا جامعه ای كه در آن بی بند و باری شیوع دارد.
این نكته نیز قابل تامل است كه هوسرانی چه از طرف زن و چه از طرف مرد دارای برخی آثار وضعی و قهری است.
امام صادق علیه السلام در این باره می فرماید: «عفوا عن نساء الناس یعف عن نسائكم (12) ؛ نسبت به زنان مردم عفیف باشید تا سبت به زنان شما عفت ورزند.»

6 - حكایتی تكان دهنده
نقل شده است كه در روزگار حضرت داوودعلیه السلام زنی بود كه مردی نزد او می رفت و به زور از وی كام می گرفت. خدای عزوجل در دل آن زن چنین افكند كه به آن مرد بگوید: هر بار كه تو نزد من می آیی مردی هم به سراغ زن تو می رود. آن مرد نزد زن خود رفت، دید مردی پیش اوست، او را نزد حضرت داوودعلیه السلام آورد و گفت: ای پیامبر خدا! بلایی سرم آمده كه بر سر احدی نیامده است! داوودعلیه السلام فرمود: آن بلا چیست؟ مرد گفت: این مرد را پیش زنم یافتم. پس خدای تعالی به داوودعلیه السلام وحی فرمود كه به او بگو: از هر دست كه بدهی از همان دست پس می گیری. (13)

7 - مال حرام
مال حرام نیز می تواند بر شكل گیری طلاق مؤثر افتد. امام باقرعلیه السلام فرمود: «ان الرجل اذا اصاب مالا من حرام لم یقبل منه حج ولاعمرة ولاصلة رحم حتی انه یفسد فیه الفرج (14) ؛ هرگاه انسانی از حرام مالی به دست آورد، نه حجی از او پذیرفته می شود، نه عمره ای و نه صله رحمی و حتی در ازدواج و زناشویی او تاثیر سوء می گذارد.»

پی نوشت:

1) بحار الانوار، ج 103، ص 222.
2) كافی، ج 5، ص 328.
3) میزان الحكمة، محمد محمدی ری شهری، ح 17173.
4) مكارم الاخلاق، ص 107.
5) میزان الحكمة، حدیث 7884.
6) كافی، ج 5، ص 567، ح 50.
7) اعراف/189.
8) میزان الحكمة، محمدی ری شهری، ح 5103.
9) امالی صدوق، ص 315، ح 2.

عوامل بازدارنده زوجین از طلاق

اگر به هر دلیلی دامنه اختلافات بین زن و شوهر بالا گرفت، خداوند تعالی برای پیشگیری از فروریزی بنای محبوب خانواده راه كارهایی را ارائه نموده است كه به برخی از آن ها اشاره می شود:
1) دادگاه خانوادگی
آنجا كه بیم انحلال و از هم پاشیدگی كانون خانوادگی در میان باشد، اسلام تشكیل دادگاه خانوادگی را لازم دانسته است. به این ترتیب كه یك نفر داور به نمایندگی از طرف مرد و یك نفر به نمایندگی از طرف زن برای رسیدگی به مشكلات و اصلاح بین آن دو معین شوند. داوران منتهای كوشش خود را درباره اصلاح آن ها به عمل آورند و اختلافات آن ها را حل كنند و اگر چاره ای جز جدایی نبود، آن ها را به بهترین نحو ممكن از یكدیگر جدا كنند.
جای بسی تاسف است كه امروزه اغلب جوان ها با فاصله گرفتن از بزرگترها، خود را از تجربه های مفید آنان محروم ساخته و گاهی گره ای را كه به سادگی می توان با كمك آن ها باز كرد، محكمتر كرده و گشودن آن را مشكل تر می كنند.
خداوند متعال می فرماید: «وان خفتم شقاق بینهما فابعثوا حكما من اهله وحكما من اهلها ان یریدا اصلاحا یوفق الله بینهما ان الله كان علیما خبیرا» (1) ؛ «و اگر از جدایی میان آن دو (زن و شوهر) بیم داشتید، پس داوری از خانواده شوهر، و داوری از خانواده زن برگزینید [تا به كار و اختلاف آن دو رسیدگی كنند.] اگر این دو داور بنای اصلاح داشته باشند، خداوند میان آن دو وفاق ایجاد كند، زیرا خداوند [از نیات همه] آگاه و باخبر است.»
این آیه به زیبایی تمام، یك دادگاه خانوادگی را با ابتكار و امتیازات زیر مطرح می كند:
- داور، از میان فامیل زن و شوهرند، تا سوز و تعهد و خیر خواهی بیشتری داشته باشند.
- این دادگاه نیاز به بودجه ندارد.
- رسیدگی به اختلاف در این دادگاه، سریع و بدون تراكم پرونده و مشكلات كار اداری است.
- اسرار این دادگاه به بیگانگان نمی رسد و مسائل اختلافی در میان خودشان می ماند.
- چون داوران از خود فامیلند، مورد اعتماد طرفین می باشند (2)
بنابراین آیه، جامعه - و مخصوصا خویشاوندان - در برابر اختلافات خانوادگی مسؤولند و می بایست قبل از هر اتفاق نگران كننده ای تلاش خود را برای پیشگیری از آن به كار گیرند.

2) توجه به آینده فرزندان
بدون تردید پدر و مادر در یك خانواده پناهگاه فرزندان هستند، آنان در سایه الطاف الهی با فراهم آوردن امكانات رفاهی و حمایت های جسمانی و روانی، در رشد، شكوفایی و بالندگی فرزندان نقش اساسی را ایفا می كنند.
اختلاف، نزاع، سرزنش، ناسازگاری و... زن و شوهر بر رفتار كودكان و شكل گیری شخصیت آن ها آثار زیانبار و نامطلوبی به جای خواهد گذاشت و این آثار هنگام طلاق به اوج خود می رسد. با توجه به آنكه همین فرزندان آینده جامعه را رقم خواهند زد، كمترین تقصیر و قصوری در رشد و تربیت آن ها گناهی نابخشودنی خواهد بود.
توجه به عواقب سوء اختلافات و جدایی زن و شوهر و تفكر درباره آثار زیان بار آن، موجب كاهش اختلافات و ایجاد تفاهم و درك بیشتر یكدیگر خواهد بود.

3) توصیه به ترك طلاق
اسلام مجریان صیغه طلاق و شهود و دیگران را توصیه كرده كه با كوشش های خود مرد و زن را از طلاق منصرف كنند، همچنین طلاق را جز با حضور دو شاهد عادل (3) صحیح نمی داند. این دو نفر به خاطر داشتن عدالت و تقوی، نهایت كوشش خود را برای ایجاد صلح و صفا میان زن و مرد به كار می برند.
بدیهی است این همه مانع تراشی در راه طلاق به منظور این است كه در این مدت ناراحتی ها و عصبانیت هایی كه موجب تصمیم طلاق شده است از میان برود و زن و مرد به زندگی عادی خود بازگردند.

4) قرار دادن عده
در مواردی كه طلاق از طرف مرد و به صورت رجعی باشد، مرد می تواند در مدت «عده» رجوع كند. بسیاری از بی خبران، این حكم اسلامی را به هنگام طلاق رعایت نمی كنند، و به محض جاری شدن صیغه طلاق، هم مرد به خود اجازه می دهد كه زن را بیرون كند و هم زن خود را آزاد می پندارد كه از خانه شوهر خارج شود. ولی این حكم اسلامی علاوه بر حفظ احترام زن، غالبا زمینه رابرای بازگشت شوهر از طلاق و تحكیم پیوند زناشویی فراهم می سازد.
چه اینكه با گذشت زمان، طوفان خشم و غضب، كه غالبا موجب تصمیم های ناگهانی در امر طلاق و جدایی می شود، فرو می نشیند و حضور دائمی زن در خانه در كنار مرد در مدت عده و یاد آوری شومی طلاق - كه متاسفانه اغلب كسانی كه دست به طلاق می زنند به آن توجهی ندارند - مخصوصا در آن جا كه پای فرزندانی در كار است، و اظهار محبت هر یك نسبت به دیگری، زمینه ساز رجوع می گردد و ابرهای تیره و تار دشمنی و كدورت از آسمان زندگی كنار رفته، مجددا خورشید محبت و عاطفه گرما بخش خانه خواهد شد.
جالب اینكه در حدیثی از امام باقرعلیه السلام می خوانیم: «المطلقة تكتحل وتختضب، وتطیب؛ زن مطلقه [در دوران عده اش می تواند آرایش كند؛] سرمه در چشم نماید، و موهای خود را رنگین، و خود را معطر كند.»

پی نوشت:

1) نساء/35.
2) محسن قرائتی، تفسیر نور، ج 2، ص 327.
3) ترجمه تحریر الوسیله، امام خمینی رحمه الله، ج 3، ص 589، مساله 9.

منبع : ماهنامه اطلاع رسانی، پژوهشی، آموزشی مبلغان شماره 32.

عوامل مؤثر بر ميزان تعهد سازماني كاركنان شركت گاز

نمونه مورد مطالعه: اداره مركزي استان خراسان رضوي، شهر مشهد

حسين بهروان (دانشيار جامعه شناسی دانشگاه فردوسي مشهد، نویسندة مسؤول)

behravan@um.ac.ir

رقیه سعیدی (كارشناس ارشد پژوهشگري علوم اجتماعي دانشگاه فردوسي مشهد)

royasaeedi62@yahoo.com

چکیده

مقاله حاضربه بررسي عوامل موثر بر ميزان تعهد سازماني کارکنان شرکت گاز استان خراسان رضوی در اداره مركزي مشهد می پردازد. روش تحقیق پیمایشی و داده ها از طریق پرسش‌نامه استاندارد به‌دست آمد. جامعه آماری 200 نفر کارمند و حجم نمونه 66 نفر از کارکنان بودکه به طریق نمونه گیری طبقه ای متناسب با حجم انتخاب شدند. نتایج نشان می دهد که میزان تعهد سازماني کارکنان بالاتر از متوسط است. میزان تعهدسازماني با متغیرهای عدالت سازماني ، استقلال در كار ، فشار نقش، فرصت و ارتقاي شغلي و ابهام نقش رابطه معنادار مثبت وبا مشاركت سازماني رابطه معنادار ندارد . تحليل هاي رگرسيون چند گانه و نتایج حاصل از تحلیل مسیر نشان داد که عدالت سازماني مهم‌ترين و تعیین کننده ترین عامل تاثیرگذار مستقيم و مثبت بر میزان تعهد سازماني محسوب می شود. درحالي كه ساير عوامل مشاركت سازماني، ابهام نقش ، فشار نقش و استقلال دركار نيز تاثير مستقيم و عامل فرصت و ارتقاي شغلي تاثير غير مستقيم بر تعهدسازماني دارند.

کلید واژه‌‌ها: تعهد سازماني، تعهد مستمر، تعهد عاطفي، تعهد هنجاري، استقلال كاري، فشار نقش، مشاركت سازماني، فرصت و ارتقاي شغلي، ابهام نقش، عدالت سازماني، شركت گاز خراسان رضوي.

مقدمه

تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سال‌های گذشته موردعلاقهبسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روان‌شناسی خصوصاً روان‌شناسی اجتماعیبوده است (ركني نژاد، 1386). این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است که شاید عمده ترین این تغییر در قلمرو مربوط به نگرش چند بعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بودهاست.( همان) همچنین باتوجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار از جمله کوچک سازی‌ها وادغام‌های شرکت‌ها در یک‌دیگر عده ای از صاحب‌نظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت از جمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است (ساقرواني ،1388). اما عده ای دیگر ازمحققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهدسازمانی اهمیت خود را از دست نداده استو همچنان می تواند موردتوجه قرار گیرد (فرهنگي ،1384).باتوجه به برخي اختلاف نظرها درباره ميزان تاثير تعهد سازماني بر رفتار کارکنان در سازمان ، بررسي موضوع ميزان تعهد سازماني كاركنان شركت گاز مشهد برای مدیران اين سازمان ضروری به نظر میرسد. زيرا اين شركت داراي شعبات متعددي در سطح استان وكشور مي باشد ودرجهت كوچك سازي وادغام گام برمي‌دارد و نيز پيوند نزديكي با شركت‌هاي خصوصي دارد. لذا مدیران شركت گاز علاقمند به دانستن ميزان تاثير تعهد سازماني بر رفتارکارکنان وعوامل مؤثر برآن در سازمان هستند. پرسش هاي اساسي دراين مقاله اين است كه ميزان تعهد سازماني کارکنان شركت گازچقدراست؟ چه عواملي بر ميزان تعهد سازماني تاثير دارد؟مي توان انتظارداشت كه نتايج تحقيق درپاسخ به اين پرسش‌ها مديران را دربهبود رفتار سازماني كاركنان كمك نمايد.

   درتحقیقات انجام شده درباره سازمان، سه نگرش عمده بیشترینتوجه را از سوی محققان به خود جلب کرده است. این سه نگرش عبارتند از: ۱ –رضایت شغلی[1] ۲ – وابستگی شغلی[2] ۳ – تعهدسازماني[3] (ركني نژاد ، 1386). تعهدسازمانی مانند مفاهیم دیگررفتارسازمانی[4] به شیوه هایمتفاوت تعریف شده است .معمولی ترین شیوه برخورد با تعهد سازمانی آن است كه تعهدسازمانی را نوعی وابستگی عاطفی به سازمان درنظر می گیرند. براساس این شیوه ، فردیكه به شدت متعهد است هویت خود را از سازمان می گیرد، در سازمان مشاركت دارد و باآن درمی آمیزد و ازعضویت در آن لذت می برد (ساروقی ، 1375). پورتر و همكارانش (1974)تعهدسازمانی را پذیرش ارزش‌های سازمان و درگیرشدن در سازمان تعریف می كنند ومعیارهای اندازه گیری آن را شامل انگیزه ، تمایل برای ادامه كار و پذیرش ارزش‌هایسازمان می دانند.چاتمن و اورایلی (1968) تعهد سازمانی را به معنی حمایت و پیوستگیعاطفی بااهداف و ارزش‌های یك سازمان ، به خاطر خود سازمان و دور از ارزش‌های ابزاریآن (وسیله ای برای دست‌یابی به اهداف دیگر) تعریف می كنند (رنجبریان ،1375).

تعهد سازمانی عبارت از نگرش‌های مثبت یا منفی افراد نسبت به كل سازمان (نه شغل ) است كه در آن مشغول به كارند. در تعهد سازمانی شخص نسبت به سازمان احساسوفاداری قوی دارد و از طریق آن سازمان خود را مورد شناسایی قرار می دهد(استرون ،1376).

 شلدون تعهد سازمانی را چنین تعریف میكند: نگرش یا جهت گیری كه هویت فرد را به سازمان مرتبط یا وابسته می كند.كانتر نيز تعهدسازمانی را تمایل عاملان اجتماعی به اعطای نیرو و وفاداری خویش به سیستم هایاجتماعی می داند ( به نقل ازاسماعيلي، 1380). به عقیده سالانسیك تعهد حالتی است در انسان كه در آن فرد با اعمالخود و از طریق این اعمال اعتقاد می یابد كه به فعالیت‌ها تداوم بخشد و مشاركتمؤثرخویش را در انجام آن‌ها حفظ كند (به نقل ازساروقي ،1375). بوكانان تعهد را نوعی وابستگی عاطفی و تعصبآمیز به ارزش‌ها و اهداف سازمان می داند، يعني وابستگی به نقش فرد در رابطه با ارزش‌ها واهداف و به سازمان فی نفسه جدای از ارزش ابزاری آن(همان). به نظر لوتانز و شاو (1992) ،تعهد سازمانی به عنوان یك نگرش عبارتست از تمایلقوی به ماندن در سازمان، تمایل به اعمال تلاش فوق العاده برای سازمان، اعتقاد قوی به پذیرش ارزش‌ها و اهداف (عراقی ، 1377). وجه اشتراك تعاریفبالا این است كه تعهد حالتی روانی است كه رابطه فرد را باسازمان مشخص كند، تصمیم بهماندن در سازمان یا ترك آن را به طور ضمنی در خود دارد(ساروقی ، 1375).

  در مقاله حاضر تعهد سازماني نوعي نگرش است كه ميزان علاقه و دلبستگي و وفاداري كاركنان نسبت به سازمان و تمايل آنان به ماندن در سازمان را نشان مي دهد. لذا به پيروي از برخي محققان(مولايي، 1385) تعهد سازماني شامل سه بخش درنظر گرفته شده است:1- تعهد عاطفي( چالش شغل ، وضوح نقش ، وضوح اهداف ، مشکل بودن هدف ، پذيرش مديريت،انسجام همکاران ، تبعيت‌پذيري سازماني ، عدالت،اهميت شخصي،بازخورد ، مشارکت) 2 - تعهد مستمر( مهارت‌ها،آموزش، تغيير محل زندگي، سرمايه‌گذاري فرد،درک قابليت دست‌يابي به جايگزين‌هاي شغلي) 3- تعهد هنجاري يا تکليفي (هنجار تعهد سازماني).

  مدني و زاهدي( 1384) نشان داده اند كه متغير درك حمايت سازماني قوي ترين رابطه مستقيم و مثبت را با تعهد سازماني كلي (شامل تعهد عاطفي ، هنجاري و مستتر) دارد و متغير احساس عدالت سازماني همبستگي نسبتاً قوي مستقيم با تعهد سازماني دارد و متغير احساس امنيت شغلي همبستگي مستقيم نسبتاً ضعيف با تعهد سازماني داشته است.

  سلاجقه(1380) مهم‌ترين عوامل موثر بر ايجاد و حفظ تعهد سازماني مديران سطوح مختلف را در قالب 3 متغير رضايت شغلي ، عوامل بهداشتي و وجود عوامل محيطي دسته بندي و سپس ارتباط آن‌ها را با تعهد سازماني مورد آزمون قرارداد . يافته هاي تحقيق وي نشان داد كه بين ميزان رضايت شغلي ، عوامل نگهدارنده بهداشتي و وجود عوامل محيطي از يك طرف و ميزان تعهد سازمان مديران از طرف ديگر رابطه خطي مثبت وجود دارد . بين ميزان رضايت شغلي و ميزان تعهد سازماني رابطه معناداري وجود دارد.

  آلن (1996 ) نشان داد كه تفويض اختيار بر تعهد سازماني و تصميمات شغلي اعضاء سازمان مؤثر بوده است.

هاريسون و هوبارد ( 1998) تاثير عوامل مقدماتي را در شكل گيري تعهد كاركنان تأييد نموده اند . نتايج تحقيق آنان نشان داد رويارويي كارمندان با چالش‌هاي شغلي كه به وسيله مديران طراحي شده است نقش اساسي در افزايش ميزان تعهد سازماني دارد.

چارچوب نظري

ديدگاه‌هاي نظري تعهد سازماني

مدل" مي ير و آلن"^[5]

  آلن و مير(1997) معتقد بودند که تعهد، فرد را با سازمان پيوند مي دهد و اين پيوند احتمال ترک شغل را در او کاهش مي دهد (مي ير و هرسکويچ، 2002) . آنان سه جزء را براي تعهد سازماني ارایه داده اند:

1- تعهد عاطفي^[6] : در بردارنده پيوند عاطفي کارکنان به سازمان مي باشد. به طوري که افراد خود را با سازمان خود معرفي مي کنند.

2- تعهد مستمر^[7]: بر اساس اين تعهد فرد هزينه ترک سازمان را محاسبه مي کند. در واقع فرد از خود مي پرسد که در صورت ترک سازمان چه هزينه هايي را متحمل خواهد شد. در واقع افرادي که به شکل مستمر به سازمان متعهد هستند افرادي هستند که علت ماندن آن‌ها در سازمان نياز آن‌ها به ماندن است.

3- تعهد هنجاري^[8]: در اين صورت کارمند احساس مي کند که بايد در سازمان بماند و ماندن او در سازمان عمل درستي است (لوتانز،2008) .

  «مي‌ير» و «آلن »تعاريف تعهد سازماني را به سه موضوع كلي وابستگي عاطفي، درك هزينه‌ها و احساس تكليف وابسته مي‌دانند. از تفاوت‌هاي مفهومي اجزاي سه‌گانه تعهد سازماني، كه هر يك تا حدودي از يك‌ديگر مستقل اند، اين نتيجه حاصل مي‌شود كه هر كدام پيامد پيش فرصت‌هاي خاصي هستند. پيش فرصت‌هاي تعهد عاطفي به چهار گروه دسته بندي مي‌شوند: ويژگي‌هاي شخصي، ويژگي‌هاي شغلي، ويژگي‌هاي ساختاري و تجربيات كاري. تحقيقات زيادي كه در ارتباط با تعهد سازماني انجام شده بيانگر اين مطلب است كه ارتباط تعهد سازماني با عملكرد شغلي و رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني مستقيم (مثبت) است ولي ارتباط آن باترك خدمت، غيبت وتأخيركاركنان معكوس(منفي) است. لذاماهيت ارتباط فرد با سازمان در هر يك از اجزاء سه‌گانه تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد تكليفي متفاوت است. كاركنان با تعهد عاطفي قوي در سازمان مي‌مانند براي اينكه مي‌خواهند بمانند. افرادي كه تعهد مستمر قوي دارند مي‌مانند چون نياز دارند بمانند و آن‌هايي كه تعهد تكليفي قوي دارند مي‌مانند، زيرا احساس مي‌كنند بايد بمانند.

 مدل "ماير و شورمن"^[9]

  از نگاه اين دو تعهد سازماني دو بعد دارد:تعهد مستمر به معناي ميل ماندن در سازمان ؛ و تعهد ارزشي به معناي تلاش مضاعف براي سازمان در واقع در اين مدل تعهد مستمر مرتبط با تصميم ماندن يا ترک سازمان است، در صورتي‌که تعهد ارزشي مرتبط با تلاش مضاعف در جهت حصول به اهداف سازماني است.(مي ير و شورمن ،2000) . در حالي‌که در مدل آلن و مي ير اين هر سه جز تعهد مبني بر ادامه ماندن در سازمان و يا ترک آن مي باشد.

مدل "جاروس "^[10] و همکاران

  آن‌ها بين سه شکل از تعهد مبني بر تعهد عاطفي، مستمر و اخلاقي تمايز قایل مي شوند. تعهد عاطفي مبتني بر اثر عيني تجربه شده به وسيله کارکنان است، تعهد اخلاقي تقريباً منطبق با تعهد عاطفي "مي ير و آلن" است و تنها در مورد تعهد مستمر تعاريف مفهومي شان منطبق است.

 ديدگاه‌هاي نظري عوامل مؤثر بر تعهد سازماني

  براي سنجش عوامل مؤثر بر تعهد سازماني از نظریات جامعه شناسی متفاوت استفاده شده است.بنابر قضاياي موفقيت و ارزش جورج هومنز تعهد سازماني تابعي از پاداش كار و ارزش كار است يعني اگر يك فرد سطح تعهد بالايي داشته باشد اما در قبال آن پاداش مورد انتظارش را دريافت نكند احتمال باقي ماندن در تعهد پيشين او كاهش مي يابد.تجانس بين پاداش‌هاي كار (پاداش‌هاي سازماني و اجتماعي ) و ارزش‌هاي كار منجر به تعهد سازماني بيشتر مي گردد (كريم زاده ، 1378) . طبق نظريه برابري آدامز وقتي كاركنان حس كنند كه به آنان به طريقي ناعادلانه و غير منصفانه رفتار مي شود به فعاليت‌هايي مي پردازند كه هدف آن اصلاح احساسات مربوط به رفتار عادلانه است لذا اگر پاداش‌هاي ارایه شده از سوي سازمان از ديد كاركنان عادلانه باشد خشنودي بالاتر پديد مي آيد زيرا كاركنان احساس مي كنند كه متناسب با كار و كوشش خود پاداش گرفته اند (ديويس و نيواستورم،1370: 173). لذا ميزان خشنودي فرد بر تعهد بيشتر و يا كمتر وي اثر مي گذارد كه آن نيز بر كوشش و كاركرد او تاثير گذار است.بنابر تئوري وروم نيز 3 عامل ارزش پاداش‌ها ، ارتباط پاداش‌ها با عملكرد مورد نياز و تلاش موردنياز براي عملكرد بر رفتار تاثير گذارند. در نتيجه انگيزش به مقدار زيادي از اداراكات افراد از نتايج رفتار تاثير مي پذيرد و اين خود مي تواند بر رفتار آينده فرد از جمله تعهد او نيز تاثير گذار باشد(مقيمي، 1377: 231). براساس نظريه مارشال با گسترش و افزايش مشاركت سازماني در سطوح و ابعاد چهارگانه سازمان احساس تعلق و وفاق سازماني فزوني مي گيرد و تعهد سازماني را تقويت مي كند به علاوه مشاركت سازماني باعث افزايش كرامت فرد مي شود كه اين امر مي تواند بر تعهد سازماني افراد تاثير داشته باشد ( چلپي ،1385: 169).كالينز معتقد است در صورتي‌كه وفاق اجتماعي تضعيف شود به همان ميزان نيز جايگاه ، ميزان و نوع حق مبهم و نامشخص باقي مي ماند و به تبع آن نقش‌هاي اجتماعي نيز به اصطلاح تيره مي گردند. به عبارت ديگر، انتظارات و تعهدات براي كنش‌گران در بستر روابط اجتماعي تار و نا معين مي شوند وباعث ابهام نقش درفرد مي شود كه اين ابهام نقش به نوبه خود كاهش تعهدات كاركنان را به دنبال دارد (چلپي ، 1375: 131). در مدل نظري مودي و همكارانش در دهه 1982 نيز چهاردسته از پيش شرط هاي تعهد سازماني بيان شده كه بيانگر عوامل موثري است كه موجب تعهد سازماني مي شود، نظير ويژگي‌هاي شخصيتي (سن، جنس، تحصيل ، سابقه خدمت )، ويژگي هاي شغلي( ابهام نقش و فشار شغلي : بعضی از نقش ها پیچیده تر از بعضی دیگرند . بعضی از اعضای گروه فقط یک نقش دارند و بعضی ، نقش های متعدد.کسانی که نقش های پیچیده را بازی می کنند معمولاً پایگاه بالاتری دارند .اما همین نقش های پیچیده می توانند فشار روانی زیادی بر فرد مورد نظر وارد آورند خصوصاً وقتی رفتارهایی که در آن نقش باید انجام بدهند به خوبی مشخص نباشند یا با هم تعارض داشته باشند . فشارهای ناشی از ابهام نقش و تعارض نقش برتعهد سازماني فرد و گروه مؤثراست . براساس مطالعات مودی و همکارانش وضعیت نقش یکی از مقدمات ایجاد تعهد می‌باشد، تحقیقات مایتو وزاجاک نیز این مسئله را تأ یید مي‌کند. یکی از مفروضات مودی این است که وضعیت نقش ناشی از ادراک حاصل از محیط کاری و ويژگي هاي سازماني ( حيطه نظارت و كنترل) است(به نقل از اسماعيلي،1380). مونچ عقيده دارد كه با افزايش ارتباط اعضاي گروه با ساير افراد و گروه‌ها ، حجم تعهدات اعضا افزايش يافته و بدين ترتيب تعهدات اعضا دچار تورم شده و با افزايش تورم تعهدات اعضا به افراد گروه‌هاي ديگر پايين مي آيد و تعهد به گروه خودي افزايش مي يابد.شافر نيز معتقد است ميزان تعهد فرد با ميزان ارضاء نيازمندي‌هاي وي مرتبط است بنابراين شغلي كه مي تواند نيازمندي‌هاي فرد را برآورده سازد مورد رضايت او خواهد بود . هرسازماني بر اساس ظرفيت روحي و فكري كاركنان و شناخت استعدادهاي وي باعث ايجاد علاقه به كار براساس طبيعت آن ، احساس مسئوليت و تعهدي كه در جريان كار سازمان مورد نظر است مي شود (تنهايي ، 1379) . اصل ترتيبو نظمدادناشياءوانسان‌هادرسازماناز ديدگاهفايول بسيار مهماست.يكياز اصوليكه در سازماناز اهميتخاصيبرخوردار استاصل ثبات وپايداري شغليدر سازمان است . فايول اعتقاد دارد كهبراي مديريت بهتر در سازمان بهتر استاز افراد باتجربه و داراي تخصصوكارآمداستفاده شود . براي اينكه بتوان ادامه كار كاركنان با تجربه را در سازمانتثبيت كرد بايد طوري آنان را مديريت كردكه سازمان را رها نكنند .مسلماً توجه به مسائل رفاهي و انگيزشي و فراهم كردن امكانات رشدكاركنان و غيره از جملهموارد مهمي است كه سببتعهدكاركنان به سازمان مي شود واگر ازاين روش‌ها پرهيز شودكاركنانتعهدي به مديريت وسازمان نخواهند داشت و بسيار سريع آن را ترك مي كنند (بديعي ،1388).

مدل تحليلي

روش تحقيق

 در بررسی ميزان تعهد سازماني کارکنان رسمي اداره مركزي شرکت گاز استان خراسان رضوی از روش پیمایشی با ابزار پرسش‌نامه استفاده گردیدكه ازجامعه آماري 200 نفري كاركنان رسمي اين شركت، تعداد 66 نفر به عنوان حجم نمونه بااستفاده از فرمول کوکران انتخاب شدند و با استفاده از روش نمونه گیری تصادفي ساده افراد نمونهازفهرست كاركنان انتخاب و پرسش‌نامه توسط آن‌ها تکمیل گرديد.

سازه ها

براي سنجش مفاهيم(سازه ها) از طيف ليكرت استفاده شد. گزينه هاي پاسخ ونمره گذاري گويه ها ازكاملاً مخالفم (نمره 1) تا كاملاً موافقم(نمره 5 ) بود. نمرات گويه ها برحسب معناي گويه ها هم‌سوشدند. سازه ها، ابعاد، معرف ها و تعداد گويه ها،ميزان پايایي ، بازه نمرات(حداقل وحداكثر) سازه به تفكيك ابعاد وكل سازه درجدول شماره1 بيان شده است. نمره هر سازه به صورت مجموع نمرات محاسبه شده است.

جدول شماره1 – سازه ها و ضرایب پايایي

*به دليل كم بودن تعداد گويه ها Inter-item correlation

محاسبه شدكه حد مطلوب آن درفاصله20-40 است.

اعتبار[11] و پايایي[12]

علاوه بر استاندارد بودن ابزار تحقيق(پرسش‌نامه تعهد سازماني آلن و مي ير شامل 18 سؤال در 3 بعد براي متغير وابسته ، براساس مقياس ليكرت) از روش قضاوت داوران(اساتيد راهنما ومشاور ) شد. براي تعيين ضرایب پايایي شاخص‌ها از آلفاي كرونباخ استفاده شد كه مقادير آن‌ها در جدول شماره 1 بيان شده است.

یافته ها

وضعيت اجتماعي – اقتصادي كاركنان

20 % اعضاء نمونه آماري داراي سن كمتر از 30 سال، 3/16 % سن بين 31 تا 40 سال ، 20 % سن بين 41 تا 50 سال و 5 % داراي سن بيش از 51 سال بودند. میانگین سنی پاسخ‌گویان 37 سال می باشد. از نظر تحصیلات حدود 42 % از پاسخگویان در سطح دیپلم و کاردانی قرار داشته اند،3/26 % ليسانس و 5/2 درصد پاسخ‌گويان داراي تحصيلات فوق ليسانس بوده اند. 19% پاسخ‌گویان سابقه کارشان را كمتر از 5 سال ذکر کرده اند، 3/6 % بين 6 تا 10 سال ، 10 % بين 11 تا 15 سال، 5/12 % بين 16 تا 20 سال، 3/1 % بين 21 تا 25 سال و 10 % داراي سابقه کار بالاي 26 سال بوده اند. 64 % كاركنان مرد و 7 % زن بوده اند.

توصيف سازه ها

جدول شماره2 نشان مي دهد كه میانگین نمره سازه ميزان تعهد سازماني معادل 63 می باشد . سه چهارم كاركنان از حد وسط مقياس نمره تعهد بيشتري دارند وفقط يك چهارم كمتر از آن تعهد دارند.میانگین نمره سازه عدالت سازماني بيشتر از حد وسط مقياس است و تمامي كاركنان بيشتر از آن احساس عدالت دارند.میانگین نمره سازه مشاركت سازماني بيشتر از حد وسط مقياس است و نيمي ازكاركنان بيشتر از آن مشاركت دارند. میانگین نمره سازه استقلال در كار بيشتر از حد وسط مقياس است و نيمي از كاركنان بيشتر از آن استقلال در كار دارند. میانگین نمره سازه فرصت ارتقا و پيش‌رفت سازماني بيشتر از حد وسط مقياس است و نيمي از كاركنان بيشتر از آن فرصت ارتقا دارند. میانگین نمره سازه ابهام نقش بيشتر از حد وسط مقياس است و تمامي كاركنان بيشتر از آن ابهام نقش دارند. میانگین نمره سازه فشار نقش كمتر از حد وسط مقياس است و سه چهارم كاركنان بيشتر از آن فشار نقش دارند.

جدول شماره2-آمار توصيفي سازه ها

جدول شماره3- آزمون فرضيات وروابط همبستگي بين متغير ها

با توجه به جدول شماره3 فرضيات1و2و6و10 تأييد شدند و بين عدالت و تعهدسازماني،عدالت و فرصت ارتقاء شغلي ، استقلال در كار، فرصت ارتقاء و تعهدسازماني رابطه معنادار مثبت وجود دارد. سايرفرضيات ردشدند.

رگرسیون چند متغیره

آزمون‌هاي پيش گفته تأثير متغير ها را به طور جداگانه بر متغير وابسته نشان داد وفرضيات را به طور جداگانه بررسي نمود.ليكن براي تاثير چندگانه كليه متغيرها بر تعهد سازماني از رگرسيون چندگانه استفاده شد تا تاثير متغيرهاي مستقل بر روي وابسته را به طور هم‌زمان نشان دهد(جدول شماره4).

تفسير

  جدول شماره 4 نشان مي دهد كه مهم‌ترين عامل مؤثر بر تعهد سازماني، عدالت سازماني است زيرا دركنار بقيه عوامل مهم‌ترين تأثير مثبت را نشان داد. ليكن عامل فرصت و ارتقا شغلي نيز تأثير مثبت درجه دوم را بر تعهد سازماني نشان داد. عامل فشار نقش تأثير مثبت در جه سوم و استقلال در كار تأثير مثبت درجه چهارم را بر تعهد سازماني داشته اند. مشاركت سازماني و ابهام نقش در درجه پنجم و ششم بر تعهد سازماني تأثير مثبت دارند.

جدول شماره4- رگرسيون چندگانه عوامل موثر بر تعهد سازماني

تحلیل مسیر

 جدول شماره 5 دو مدل رگرسيوني را براي دنبال كردن مسير تأثيرات مستقيم وغير مستقيم متغيرهاي مستقل بر متغير وابسته يعني تعهد سازماني را نشان داده است. درمدل اول هر شش متغير عدالت سازماني ، فرصت و ارتقا شغلي،استقلال در كار ، مشاركت سازماني ، ابهام نقش و فشارنقش تأثير مستقيم ومثبت خود را بر تعهدسازماني نشان داده اند.درمدل دوم عدالت سازماني به عنوان متغير وابسته مد نظر قرار گرفته ومتغيرهاي فرصت و ارتقا شغلي تأثير مثبت خود را بر احساس عدالت سازماني نشان داده اند ولي چهار متغير مشاركت سازماني ، استقلال در كار ، ابهام نقش و فشارنقش دراين مدل بر عدالت سازماني تأثير نداشت . لذا مدل تحليلي اوليه تحقيق تغيير نمود وفرضيات نيز به شرح زير اصلاح شدند:

1-           هر شش سازه تحقيق( عدالت سازماني ، فرصت و ارتقا شغلي ، استقلال در كار ، مشاركت سازماني ، ابهام نقش و فشارنقش) مستقيماً بر تعهد سازماني تاثير مثبت دارند.

2-           فرصت و ارتقا شغلي بر عدالت سازماني تأثير مثبت دارد.

مدل تحليلي تجربي (اعداد= ضرايب بتا)

نتیجه گیری

 در این مقاله دوپرسش اساسي مطرح شد:1- میزان تعهد سازماني کارکنان رسمي اداره مركزي شرکت گاز استان خراسان رضوی چقدراست؟2 - چه عواملي بر میزان تعهد سازماني کارکنان موثر است؟ بر اساس نتایج به دست آمده میزان تعهد سازماني کارکنان شرکت گاز استان خراسان رضوی بالاتر از حد متوسط است .میزان تعهد سازماني با متغیرهای فرصت و ارتقاي شغلي، عدالت سازماني، ابهام نقش ، فشار نقش و استقلال در كار رابطه معنادار مثبت داشت ولي با مشاركت سازماني رابطه معنادار نداشت.تحليل هاي رگرسيون چند گانه نشان داد که تمامي شش سازه تحقيق بر ميزان تعهد سازماني به طور مستقيم تأثير مثبت دارند لذا مهم‌ترين و تعیین کننده ترین عوامل تاثیرگذاربر میزان تعهد سازماني محسوب می شوند. نتایج حاصل از تحلیل مسیر نشان داد که علاوه برتأثير مستقيم عوامل شش‌گانه فوق، عامل فرصت و ارتقاي شغلي تأثير غير مستقيم نيز بر تعهد سازماني دارد.

 تعهد سازماني به عواملی وابسته است که ممکن است کنترل و بهبود برخی از این عوامل از حیطه اختیارات شرکت گاز خارج باشد. بنابراین به دست آوردن تعهد سازماني کامل کارکنان از جانب شركت، امری دشوار است ونتيجه تحقيق مويد اين مدعا است . نتايج فوق با نظر جورج هومنز در خصوص رابطه افزايش پاداش‌هاي سازماني و اجتماعي شغل ( نظير فرصت و ارتقاي شغلي ) با افزايش تعهد سازماني تا حد زيادي هم‌خواني دارد.زيرا وي تجانس بين پاداش‌هاي كار و ارزش‌هاي كار را منجر به تعهد سازماني بيشتر مي داند (كريم زاده، 1378). اين نتيجه با نظريه برابري آدامز نيز سازگاري دارد. طبق نظريه وي اگر پاداش‌هاي ارایه شده از سوي سازمان از ديد كاركنان عادلانه و برابر باشد خشنودي بالاتر و تعهد بيشتر مي شود. لذا ديدگاه كارمند نسبت به عدالت سازماني موجود مي‌تواند در عملكرد او از جمله تعهد سازمانيش تأثير داشته باشد (ديويس و نيواسترم،1370). درباره تأثير مشاركت سازماني بر تعهد سازماني مي توان به نظريه مارشال اشاره نمود كه وي گسترش و افزايش مشاركت سازماني را باعث تقويت تعهد سازماني مي داند چرا كه مشاركت سازماني باعث افزايش كرامت فرد مي‌شود كه آن نيز بر تعهد سازماني وي مؤثر است ( چلبي ، 1385). هم چنين نتايج فوق با نظريه مودي و همكارانش سازگاري دارد چرا كه آن‌ها ويژگي‌هاي شغلي نظير ابهام نقش و فشار شغلي و استقلال دركار را مؤثر بر تعهد سازماني مي دانند. نتايج اين تحقيق همانند پژوهش انجام شده در شركت هاي پالايش گاز فجر و بيدبلند(مدني و زاهدي ، 1384) حاكي از رابطه مثبت نسبتاً قوي عدالت سازماني با تعهد سازماني مي باشد. هم چنين تأييدي بر نتايج تحقيق آلن و تأييد تأثير ميزان استقلال در كار و مشاركت (تفويض اختيار به كاركنان)بر تعهد سازماني است.

در پايان لازم مي‌دانم از همكاري جناب آقايدكتر پيش بين رييس محترم امور پژوهش و فناوري شركت گاز استان خراسان رضوي تشكرو قدرداني نمايم.

فهرست منابع

استرون ، حسین (1377): تعهد سازمانی، مدیریت در آموزش و پرورش، دوره پنجم، شماره مسلسل 17، ص 74-73.

اسماعيلي، كوروش (1380): تعهد سازماني، ماه‌نامه تدبير، شماره112.

http://www.sciencecenter.ir/index.php?newsid=1276

بديعي،مينو،فايول وچندين اصل مديريتي ديگر) 1388(.

http://minoobadiee.blogfa.com/8805.aspx

تنهايي ، ابوالحسن( 1379): مكاتب و نظريه هاي جامعه شناسي، انتشارات مرنديز.

چلپي ، مسعود (1375)جامعه شناسي نظم، تهران، نشر ني.

چلپي ، مسعود (1385): تحليل اجتماعي در فضاي كنش، تهران، نشر ني.

ديويس،كيت و نيواستورم،جان (1370): رفتار انساني در كار، ترجمه محمدعلي طوسي، تهران، چاپ اول، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي .

رکنی نژاد، مهرداد (1386): نظریه ها و مدل های جدید تعهد سازمانی .

رنجبریان ، بهرام (1375): تعهد سازمانی ، مجله دانشكده علوم اداری و اقتصاد،دانشگاه اصفهان، سال دهم ، شماره 1و2، ص 57-41.

ساروقی ، احمد (1375): تعهد سازمانی و رابطه آن با تمایل به ترك خدمت، فصل‌نامه مدیریت دولتی ، شماره 35، ص 73-65.

ساغرواني،سيما (1388): بررسي ارتباط بين هوش معنوي و تعهد سازماني کارکنان شرکت گاز استان خراسان رضوي، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه آزاد اسلامي مشهد.

سلاجقه ،پيمان (1380): بررسي تأثير عوامل مؤثر بر تعهد سازماني مديران سطوح مختلف در صنايع كرمان.                                               

عراقی ، محمود (1373): بررسی رابطه رضایت شغلی و تعهد سازمانی در كاركنان مجتمعفولاد اهواز، پایان نامه كارشناسی ارشد، چاپ نشده ، دانشكده علوم اداری و اقتصاد،دانشگاه اصفهان .

فرهنگي، علي اکبر و حسين زاده، علي (1384): ديدگاه‌هاي نوين درباره تعهدسازماني، ماه‌نامه تدبير.

كريم زاده ، مجيد (1378): تعهد سازماني، نشريه انجمن مديريت ايران، شماره 39.

مدني ، حسين و زاهدي ، محمد جواد (1384): تعيين اولويت عوامل مؤثر بر تعهد كاركنان، مجله جامعه شناسي ايران، دوره ششم، شماره 1.

مقيمي ، محمد (1377): رويكردي پژوهشي به سازمان و مديريت، چاپ اول ، تهران، نشر ترمه.

مولايي، ناصر (1385): حرفه گرايي و تعهد کارکنان : پژهشي در شرکت ملي نفت ايران، رساله دکترا، دانشگاه علامه طباطبايي.

Allen, Myria. Wat Kins (1991) the relationship between communications affect, job alternative and voluntary turnover intentions, journal citation : southern – communication –journal , vol41 , n3.

Hrrison,J.K and Hubbord , Russel (1998) : Antecedents to organizational commitment among Mexican employees of a U.S. firming Mexico. Journal of social psychology. oct. 98, vol136.

Luthans, F (2008): Organizational behavior. Boston: McGraw Hill.

Mayer,J & Hrrscovitch, L (2002): Commitment in the workplace toward a general model. Human Resource management review. 2(9).

Mayer, R .C & Shoorman, D. F (2000): Differentiating antecedents of organizational commitment, a test of March & Simon model. Journal of organizational behavior. 19(1). 47-49.

http://tablighcity.com/management/behavioer-in-organizations

http://www.sses.com

http://sw.blogsky.com/1388/09/11/post-52