تأثير ياددهي مهارت هاي اداره و كنترل رفتار به مادران مضطرب داراي كودكان پيش دبستاني مبتلا به گوشه گيري- بازداري

*دكتر پرويز شريفي درآمدياستاديار دانشگاه علامه طباطبائي

چكيده

اين پژوهش به منظور بررسي تاثير ياددهي مهارت‌هاي اداره و كنترل رفتار بر كاهش اضطراب مادران داراي كودكان مبتلا به گوشه‌گيري- بازداري انجام شده است. جامعه آماري در اين تحقيق كليه كودكان پيش دبستاني مبتلا به گوشه‌گيري- بازداري شهرستان اصفهان و والدين آنها در سال تحصيلي 83 ـ 1382 بوده است . شيوه نمونه گيري به صورت تصادفي خوشه‌اي انجام گرفت . براي اجراي تحقيق ، از بين مهد كودك‌هاي شهر اصفهان 2 مهد كودك به صورت تصادفي انتخاب شدند و با استفاده از پرسشنامه رفتاري كودكان پيش دبستاني ، كودكان مبتلا به گوشه‌گيري- بازداري مشخص شدند . سپس آزمون اضطراب كتل براي مادران اين كودكان اجرا شد . 32 نفر مادران مضطرب به صورت تصادفي در دو گروه آزمايش و گواه قرار گرفتند . متغير مستقل ، آزمون مادران بر روي گروه آزمايش اعمال شد . پس از اتمام آموزش مجدداً از دو گروه آزمايش و گواه آزمون اضطراب كتل انجام گرفت .

داده‌هاي حاصل از اين پژوهش با روش تحليل كواريانس و ضريب همبستگي پيرسون و به وسيله نرم افزار SPSS مورد تحليل قرار گرفتند . نتايج نشان داد بين گروه تحت آموزش و گروه گواه بعد از ملاحظه آموزشي تفاوت معني داري (01/0وجود دارد . همچنين نتايج تحقيق نشان داد بين اضطراب مادران و سن آنها تفاوت معني داري (01/0 وجود ندارد . 

 

كليد واژه: مهارت هاي اداره و كنترل رفتار، اضطراب. كودكان پيش دبستاني، اختلال رفتار

مقدمه

بدون شك سالهاي اول زندگي آدمي‌مهمترين و مؤثرترين سالهاي زندگي اوست . سالهايي كه در آن شخصيت شكل مي‌گيرد . بسياري از خصايص و فضايل نيكو يا صفات و رذايل ناپسند در همين زمان در وجود انسان نقش مي‌بندد . در چنين سالهاي حساسي مادران بعنوان اولين مربي كودك در تربيت و چگونگي رفتارهاي او مهمترين نقش را دارا هستند . حل مسائل اجتماعي ، قبول پيامدهاي بدرفتاري ، بيان عواطف ، واكنش‌هاي مناسب نسبت به شكست معمولاً قسمتي از خزانه رفتاري يك كودك مبتلا به گوشه‌گيري- بازداري نيستند . به علت نقايصي كه در رفتارهاي سازشي ـ اجتماعي اين كودكان وجود دارد . مكرراً مشكلاتي را در كلاس و ديگر محيط‌هايي كه آنها بايد شركت كنند تجربه مي‌كنند . اين كودكان ممكن است در آشنا شدن با ديگران ، شروع و خاتمه مكالمات ، شركت در بازيهاي مناسب سن ، معذرت خواهي كردن ، مشكل داشته باشند . امكان دارد آنها در موقعيتهاي مختلف قادر نباشند احساسات قوي خود مانند قاطعيت و ابراز وجود را نشان دهند . نظريه‌هاي مختلفي درباره علت گوشه گيري- بازداري وجود دارد . از ديدگاه روانكاوي فرآيندهاي نيمه هشيار ، غريزه‌ها ، تجربيات آسيب زاي اوليه علت گوشه‌گيري- بازداري است . طبق نظريه رفتارگرايي ، گوشه گيري و كمرويي ، رفتارهاي ناسازگارانه‌اي هستند كه فراگرفته شده يا به علت عدم موفقيت در فراگرفتن رفتارهاي سازگارانه به وجود آمده اند. از ديدگاه زيست شناختي رفتارهاي غير عادي بوسيله مواد شيميايي خاصي ، ناهنجاريهاي مغزي ، جراحات يا بي نظمي‌كروموزومي ايجاد مي‌شوند . در ديگاه جامعه شناختي ـ بوم شناسي ، رفتارهاي غير عادي بوسيله يكسري تعاملات و تبادلات با ديگر افراد به وجود مي‌آيد .

مادران نسبت به گوشه گيري و كمرويي كودكانشان نگران و مضطرب مي‌شوند و سعي مي‌كنند كه اينگونه رفتارها را اصلاح كنند . بسياري از مادران فرزندانشان را به دليل گوشه گيري و كمرويي و ناسازگاريهايشان سرزنش و تنبيه مي‌كنند به اين ترتيب آنها اغلب وضع را از آنچه كه هست بدتر مي‌كنند .

مطالعات متعدد نشان مي‌دهد كه تعداد زيادي از كودكان مبتلا به گوشه گيري و بازداري كودكاني هستند كه با آنها به صورت تحقيرآميز رفتار شده است . آشفتگي دايمي‌، عصبانيت آني و تشويش آميز ناشي از داشتن فرزند گوشه گير و كمرو مادران را به خشونت وادار مي‌كند . برخي مادران ، رفتارهاي گوشه گيرانه فرزندشان را تحمل نمي‌كنند بنابراين مسئوليت استرس و ناكامي‌ از تربيت يك كودك گوشه گير و كمرو مي‌تواند رابطه مادر و كودك را كه گاهي از پيش ناپايدار است ، ناپايدارتر كند . (وندرزندن ، ترجمه گنجي ، 1377) . اگر مادران بتوانند به علل نگرانيهاي خود در مورد مشكلات كودكانشان پي ببرند ، خيلي راحت تر مي‌توانند مشكلات بوجود آمده را حل نمايند . بدون آنكه موجب رنجش خود و فرزندشان شوند .

روشهاي درماني مختلفي براي درمان كودكان مبتلا به گوشه گيري- بازداري وجود دارند. بازي درماني، رفتار درماني ، خانواده درماني ، درمان رفتاري ـ شناختي . بهترين روش درماني، آموزش تدبير براساس رفتار درماني به مادران در برخورد با كودكان مبتلا به گوشه‌گيري- بازداري است. تأكيد اصلي روي رفتار به صورتي كه در زمان و مكان حاضر قابل مشاهده است ، مي‌باشد . و هدف رفتار درماني آن است كه رفتار مذبور را در جهت تطابق و سازگاري تغيير دهد (مهريار ، 1369) . با استفاده از تكنيكهاي رفتاري مانند پاداشها ، امتيازها ، تحسين و توجه ، سيستم‌هاي تقويت ژتوني ، قرار داد مشروط و ديگر سيستم‌هاي انگيزشي به كودكان كمك مي‌كنند تا درگير رفتارهاي طبيعي و سازشي شوند . همچنين براي كاهش رفتارهاي نامطلوب كودكان ، مي‌توان از تكنيكهاي رفتاري مانند كاهش پاداشها و امتيازها ، بي توجهي به رفتار كودك و در ناحيه محروم قرار دادن كودك استفاده شود .

آيبرگ [1] و همكارانش (1998) در تحقيقي تأثير آموزش مادران داراي كودكان مبتلا به مشكلات رفتاري را در كاهش مشكلات رفتاري آنها بررسي كردند . در اين تحقيق به والدين چگونگي ايجاد يك ارتباط گرم و صميمي‌را با كودك ، روشهاي تحسين كودك و ناديده گرفتن رفتارهاي نامطلوب كودك به والدين آموزش داده شد . همچنين والدين چگونگي شكل گيري رفتار كودك و تغيير رفتار را آموزش ديدند . نتايج تحقيق نشان داد كه مشكلات رفتاري كودكان به طور معنا داري كاهش يافته است . در تحقيق پنكوس [2] و چوئت [3] (2002) تأثير آموزش مادران داراي كودكان مبتلا به اختلال اضطراب جدايي بررسي شد . بعد از آموزش مادران گزارش دادند كه اختلال اضطراب جدايي كودكان كاهش يافته و رابطه آنها با كودكشان نزديك تر و صميمي‌تر شده است . آناستوپولوس [4] و همكاران (1992) تحقيقي درباره آموزش مادران در برخورد با فرزنداني كه اختلال بيش فعالي همراه با نقص توجه داشتند ، انجام دادند . در اين تحقيق 19 مادر كه فرزندان آنها داراي بيش فعالي همراه با نقص توجه بودند از آموزش‌هاي ويژه استفاده كردند . اين آموزش در 9 جلسه برنامه ريزي شده بود و محور آموزش برتخفيف تنيدگي هاي مادران بر اساس گزارشهايي كه مادران از بهبود وضعيت فرزندانشان داشته اند بوده است . نتايج بدست آمده در مقايسه با گروه گواه تفاوت معناداري را نشان مي‌دهد .

مندلونيز³ و همكاران (2001) در تحقيقي تأثير درمانهاي رفتاري ـ شخصيتي در مورد اضطراب ، افسردگي و روشهاي مقابله در كودكان سنين مدرسه‌اي (سنين 12 ـ 7) بررسي كردند . در اين تحقيق مادران و فرزندشان به طور تصادفي در يكي از سه گروه درماني قرار گرفتند . گروه درمان مادران و كودك ، گروه درمان مادران ، گروه درمان كودك. نتايج نشان داد كه همه گروههاي درماني مؤثر بوده است ، اما كودكاني كه گروه درماني مادران و كودك و گروه مادران بودند از روشهاي مقابله‌اي بهتري استفاده مي‌كردند . تحقيقات فودهند⁴ (1980) در رابطه با كودكان اختلات رفتاري نشان داد كه اختلالات رفتاري در كودكان با الگوهاي كلامي مادران رابطه دارد و زمانيكه مادران از كلمات مثبت و پاداشهاي شفاهي استفاده مي‌كردند ، مشكلات رفتاري كودكان به ميزان زيادي كاهش مي‌يافت . (نقل از نلسون و ايزرائل ⁵ ، ترجمه منشي طوسي ، 1378) و به دنبال آن اضطراب مادران كمتر مي‌شد (راپي⁶ و همكاران، 2005).

در تحقيقي فرگوسن⁷  و همكاران (1999) رابط بين سن مادر و پي آمدهاي روان شناختي آن را در سالهاي اوليه نوجواني مورد بررسي قرار دادند . نتايج تحقيق نشان داد كه بچه‌هاي مادران كم سن و سال 5/1 تا 5/8 بار بيشتر از فرزندان مادران حدود 30 سال در خطر آسيب‌هاي اجتماعي قرار مي‌گيرند .

با توجه به اهميت سلامت رواني مادران و تأثير آن در برخورد آنها با فرزندشان، اين پژوهش در جهت نشان دادن تأثير مهارت هاي اداره و كنترل رفتار بر كاهش اضطراب مادران داراي كودكان پيش دبستاني دچار گوشه گيري- بازداري به قرار زير مورد بحث قرار مي‌گيرد.

آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتاري به مهارت هايي اشاره دارد كه در آن مادران آموزش مي بينند تا به گونه اي ديگر با كودك تعامل كنند. آموزش بر اين نظر كلي استوار است كه رفتار مشكل دار به طور غيرعمد ايجاد مي‎شود و از طريق تعاملات غيرانطباقي مادران در خانه استمرار مي يابد. در واقع تحقيقات نشان داده اند كه مادران داراي كودكان دچار گوشه گيري- بازداري درگير اعمال متعدد ناخواسته اي مي‎شوند كه اختلالات اضطرابي را در آنها افزايش مي‎دهد و ظهور رفتار جامعه پسند را مانع مي‎گردد (پاترسون[5]، 1982) اين اعمال، تقويت غيرعمدي و مستقيم رفتار مشكل زا، استفاده مكرر از دستورات و عدم تقويت رفتارهاي اجتماع پسند را دربرمي گيرد. آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار مادران الگوهاي تعاملات بين مادران و كودك را تغيير مي‎دهد به طوري كه به جاي رفتارهاي اضطرابي و پرخاشگرانه، رفتارهاي اجتماع پسند و مناسب در درون خانواده به طور مستقيم افزايش مي يابد.

اگر چه روشهاي مختلفي براي آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار والدين وجود دارد، اما مي‎توان ويژگيهاي مشتركي را براي آنها شناسايي كرد. نخست اينكه، درمان اساساً با مادران انجام مي‎شود كه از روشهاي متعددي در خانه استفاده مي كنند. معمولاً مداخله مستقيمي توسط درمانگر براي كودك وجود ندارد. دوم، مادران آموزش مي بينند تا رفتارها را به طرق جديد شناسايي، تعريف و مشاهده كنند. براي ارائه پيامدهاي تقويت يا تنبيه و ارزيابي اثربخشي برنامه، مشخص كردن دقيق مشكل ضروري است. سوم اينكه، جلسات آموزش و مداخله، اصول ياد گيري اجتماعي و شيوه هايي كه از اين اصول پيروي مي كنند را شامل مي‎شود. از جمله تقويت (مثلاً، استفاده از تحسين اجتماعي و ژتون ها يا امتيازات در قبال رفتار اجتماع پسند) ، تنبيه خفيف (مثلاً ، استفاده از محروم كردن از تقويت، كاستن از امتيازات)، مذاكره و قرارداد وابستگي، چهارم، جلسات براي والدين فرصتي را فراهم مي‎كند تا ببينند كه فنون چگونه اجرا مي شوند، استفاده از فنون را تمرين و برنامه هاي اصلاح رفتار را مرور كنند.

هدف آني برنامه،‌ رشد مهارتهاي خاص در مادران است. اين هدف معمولاً با تربيت مادران به بهره گيري از مهارت هاي اداره و كنترل خود در رفتارهاي نسبتاً ساده كه مي‎توان آنها را به آساني مشاهده كرد و در شبكه تعاملات تحريك كننده (مثل، تنبيه، تعارض خواسته ها، تعاملات قهري) قرار نمي گيرند. آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار به اين فرض استوار است كه به همان اندازه كه مادران كفايت بيشتري كسب مي كنند، مي‎توان برنامه را براي كودكاني كه داراي رفتارهاي مشكل زا هستند و در حوزه هاي ديگر (مثلاً، رفتار در مهدكودك) مشكل دارند، استفاده كرد (كراتوچويل[6]، موريس²، ترجمه محمدرضا نائينيان و همكاران، 1378، ص 307)

اثربخشي آموزش مهارتهاي اداره و كنترل رفتار از نظر سن و شدت بد كاركردي (كازدين³، 1985) حائز اهميت است. طي چند مطالعه كنترل شده معلوم گرديد كه بيش از 200 خانواده كه داراي كودكان اساساً پرخاشگر در سنين 3 تا 12 سال بودند و جهت درمان سرپايي ارجاع شده بودند، در ضمن آموزش والدين شان، بهبودهاي بارزي در رفتار كودكان از يك طرف و كاهش اضطراب در مادران از طرف ديگر گزارش شده است. آموزش مديريت رفتار مادران در تحقيقاتي كه توسط پاترسون، چمبرلين⁴ و ريد⁵ 1993، والتر⁶، گيلمور⁷، 2003) انجام شده است نشان داده اند كه به نسبت انواع روان درماني مبتني بر خانواده برتري دارند. آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار مادران، رفتارهاي فشارآور و اضطراب زا آنان را به سطح رفتار بهنجار همسالانشان كه داراي كاركرد مناسبي هستند رسانده است. (گريست[7] و فورهند 2000). بهبودها اغلب تا يكسال پس از آموزش آشكار هستند و تأثير كاهش اضطراب مادراني كه آموزش هاي مهارت هاي اداره و كنترل رفتار را ديده اند باعث مي‎شود درمان كودكان نافرمان آنان تا 5/4 سال بعد مشهود باشد (بام² و فورهند 2001).

ويژگيهاي متعدد آموزش و والديني كه در جلسات آموزش شركت مي كنند بر پيامد آموزش و درمان تأثير مي گذارند. در سال هاي مختصر و محدود از نظر زماني (مثلاً، كمتر از 10 ساعت) احتمالاً در جمعيت هاي باليني اثر كمتري دارد. اثرات قابل ملاحظه و مداوم در برنامه هاي آموزش مهارت هاي مديريت مادران از 10 تا 50 ساعت، قابل مشاهده است (كازدين، 1985).

نگرش به اهميت سلامت روان مادران و تأثير آن در برخورد آنها با فرزندان مبتلا به گوشه گيري- بازداري و يافته هاي پژوهش هاي مختلف كه نشان مي‌دهد نقش اموزش به مادران داراي كودك دچار گوشه گيري- بازداري مؤثر است. براي اين پژوهش فرضيه‌ي زير تدوين شده است:

ياددهي مهارت هاي اداره و كنترل رفتار بر كاهش اضطراب مادران داراي فرزند دچار گوشه گيري- بازداري مؤثر است. از اين رو ممكن است “بين ميزان اضطراب گروه آزمايش و گروه كنترل پس از اجراي آموزش تفاوت معني داري” مشاهده شود ، علاوه بر آن به عنوان يك فرضيه فرعي احتمال دارد بين سن و اضطراب مادران ارتباط معني داري وجود داشته باشد . بدين ترتيب در اينجا دو فرضيه پژوهشي قابل تأمل به نظر مي رسد.

فرضيه اول: بين ميزان اضطراب گروه مادران تحت آموزش (آزمايش) و گروه مادران گواه بعد از آموزش تفاوت معني داري وجود دارد.

فرضيه دوم: بين ميزان اضطراب مادران داراي كودكان دچار گوشه گيري- بازداري با سن آنها (قبل از آموزش) رابطه معني داري وجود دارد.

روش پژوهش

  روش پژوهش تجربي [8] واقعي است و نوع طرح ، پيش آزمون پس آزمون با گروه كنترل برابر است در اين تحقيق نمونه‌ها از طريق جايگزيني تصادفي [9] در گروههاي گواه و آزمايش قرار گرفته اند و متغير مستقل در مورد گروه آزمايش اعمال شد و تاثير آن در متغير وابسته مشاهده گرديد .

 

جامعه آماري و شيوه نمونه گيري

جامعه آماري مورد نظر در اين پژوهش شامل كودكان پيش دبستاني (سنين 4 تا 6 سال) دچار رفتارهاي گوشه گيري- بازداري و مادران آنها در شهرستان اصفهان سال
83 ـ 82 بودند. به منظور نمونه گيري در اين تحقيق از بين مهد كودك‌هاي شهرستان اصفهان دو مهد كودك بطور تصادفي خوشه‌اي انتخاب شدند .

براي انتخاب گروه نمونه در ابتدا بر اساس گزارشهاي مهدكودك و براي اطمينان بيشتر ، از پرسشنامه رفتاري كودكان پيش دبستاني ، كودكان دچار رفتارهاي گوشه‌گيري- بازداري مشخص شدند . سپس ميزان اضطراب مادران اين كودكان توسط آزمون اضطراب كتل اندازه گيري مي‌شد . 32 نفر از افراد به صورت تصادفي در دو گروه آزمايشي 16 نفر و گواه 16 نفر قرار گرفتند .

ابزار پژوهش

ابزار تحقيق مورد استفاده در اين پژوهش شامل آزمون اضطراب كتل ، پرسشنامه رفتاري كودكان پيش دبستاني (PBCI) و پرسشنامه ويژگي‌هاي جمعيت شناختي بودند .  

1 ـ آزمون اضطراب كتل : در اين پژوهش از آزمون اضطراب كتل براي تعيين ميزان اضطراب استفاده شده است . اين آزمون را مي‎توان در هر دو جنس و در اكثر فرهنگ ها بكار بست. مقياس نه تنها مختص يك تشخيص است بلكه براي ترسيم نمودار تحول بيمار بكار مي رود، چه مي‎توان آن را پس از يك هفته يا بيشتر مجدداً بكار بست بدون اينكه آزمودني بخش مهمي از پاسخ هاي گذشته خود را به ياد آورد (كراز، ترجمه منصور و دادستان، 1381) و آزمون كتل 40 سؤال دارد. 20 سؤال اول، اضطراب پنهان و 20 سؤال دوم (از 21 تا 40) اضطراب آشكار يا مرضي و كل سؤالات اضطراب كلي را نشان مي‎دهد. مقياس اضطراب كتل در سال 1368 توسط منصور و دادستان در آزمودني هاي ايراني هنجاريابي شده است. در اين هنجاريابي 24894 آزمودني مورد ارزيابي قرار گرفته اند. اعتبار اين آزمون، كه از طريق اجراي مجدد آن و به دفعات متعدد انجام گرفته، هميشه بالاتر از 70/0 بوده است. در مورد روايي آن مي‎توان داده هاي جدول زير را در نظر گرفت.

جدول اعتباريابي (روايي) مقياس اضطراب كتل

جدول نتايج گروه هاي عادي، عصبي و گروه هايي كه به هيستري اضطراب گرفتار بودند.

(اقتباس از گنجي، حمزه، 1380، ص 160)

مقايسه نتايج، تفاوت آشكار و كاملاً معني داري را بين گروه عادي و گروه هايي كه به تشخيص روان پزشكان مشكل داشتند، نشان مي‎دهد. بنابراين، اين آزمون با اطمينان بسيار بالايي مي‎تواند افراد مضطرب را از افراد عادي تميز دهد (گنجي، حمزه، 1380، ص 160، نقل از فرهاد جمهري، 81-1380).

2 ـ پرسشنامه رفتاري كودكان پيش‌دبستاني (PBCI) : اين پرسشنامه مقياسي جهت گزينش مشكلات رفتاري كودكان پيش‌دبستاني است كه بر اساس تعدادي مطالعات پيشين تهيه و توسط مك گواير و ريچمن[10] (1986) در كشور انگلستان تهيه شده و اعتبار و پاياني آن گزارش گرديده است. اين پرسشنامه داراي 22 سؤال است با حداكثر نمره 44 و نقطه برش 12 براي جدا كردن كودكان داراي مشكل و بدون مشكل . به اين ترتيب كودكاني كه نمره كل آنها 12 يا بيشتر باشد، در خطر مشكل رفتاري هستند و لازم است بررسي هاي بيشتري در مورد آنان انجام شود. نقطه برش، با توجه به مطالعه انگليسي انتخاب شده است. مطالعه كلانتري (1368 يا 1989) نشان داده است كه اين نقطه برش براي كودكان ايراني مفيد است. فهرست رفتارهاي كودكان قبل از دبستان توسط كلانتري (1368 يا 1989) به فارسي برگردانده شد و اعتبار و پايايي فرم فارسي آن به موازات مطالعه انگليسي نشان داده شده است (كلانتري، عابدي، 1377، ص 66-65)

3 ـ پرسشنامه ويژگي‌هاي جمعيت شناختي كودك : اين پرسشنامه مربوط به ويژگي‌هاي فردي و خانوادگي كودك مانند سن كودك ، سن والدين ، سطح تحصيلات والدين مي‌باشد .

شيوه اجرا

پس از انتخاب آزمودني ها طي ملاقاتي حضوري از مادران (آزمودني هاي) گروه آزمايشي دعوت شد كه در جلسات آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار شركت كنند. درست قبل از برگزاري اولين جلسه آموزش، پيش آزمون در مورد هر يك از دو گروه آزمايشي و گواه اجرا شد. سپس براي گروه آزمايش برنامه آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار طبق مدل كراتوچويل (1994) در قالب 16 جلسه در هر هفته دو جلسه و هر جلسه 45 دقيقه برگزار شد. پس آزمون بر روي هر دو گروه آزمايش و گواه انجام شد. خاطر نشان مي‎شود، از طريق تماس تلفني ضمن دعوت مجدد از آزمودني هاي گروه آزمايش براي
شركت در جلسه پس آزمون از آنها خواسته شد 3 شب قبل از برگزاري جلسه پس آزمون هر شب تأثير نكات فراگرفته شده در جلسات آموزشي را بر افكار، احساسات و رفتار روزهاي آموزش خود را يادداشت نمايند تا در جلسه پس آزمون درست قبل از اجراي آن بحث شود و نهايتاً مرحلة پس آزمون روي گروه آزمايش انجام شد.

روش برگزاري جلسات آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار: ابتدا گفتني است كه آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار به منظور افزايش تدبير مادران داراي كودكان مبتلا به رفتارهاي گوشه‌گيري- بازداري جهت برخورد صحيح و مناسب با مسائل و مشكلات رفتاري فرزندانشان مي باشد، مهارت هاي اداره و كنترل رفتار اساساً در قالب فنون رفتار درماني انجام مي پذيرد. برخي از اين فنون براي افزايش رفتار مناسب و جامعه پسند كاربرد دارد كه براساس استفاده از تقويت مثبت صورت مي‎گيرد. تقويت كننده هاي مثبت معمولاً شامل تحسين كردن، مورد توجه قرار گرفتن از طرف ديگران، امتياز دادن، و پاداش هاي محسوس نظير جايزه هاست. برخي ديگر از فنون موردنظر براي فرونشاني و از بين بردن مشكلات رفتاري مورد استفاده قرار مي گيرند كه از آنها به عنوان فنون تنبيهي ياد مي‎شود. شيوه هاي تنبيه در زمينه آموزش و درمان نوعاً شامل محروم كردن از تقويت كننده ها مي‎باشد. بنابراين در جلسات آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار، رفتارهاي خطرآفرين به عنوان نشانه هاي هدف مورد توجه قرار گرفته و رفتارهاي اجتماع پسند به طور مستقيم آموزش داده شد. فرآيندهاي كليدي مورد توجه در جلسات آموزش ياد گيري رفتارهاي جديد از طريق آموزش مستقيم، سرمشق دهي، تقويت، تمرين و ايفاي نقش، آموزش در موقعيت ها (مثلاً در خانه، در اجتماع) جايي كه رفتارهاي مشكل زا اتفاق مي افتد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 1- جلسات آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار به آزمودني هاي گروه آزمايش (مادران)، طبق مدل كراتوچويل (1994)

 

روش تحليل داده‌ها :

تحليل آماري در دو سطح توصيفي و استنباطي ارائه شده است . در سطح آمار توصيفي از ميانگين و انحراف معيار استفاده شده است . در سطح استنباطي از تحليل كواريانس و ضريب همبستگي پيرسون استفاده شده است .

يافته هاي تحقيق:

فرضيه اول: بين ميزان اضطراب گروه مادران تحت آموزش (آزمايش) و گروه گواه بعد از آموزش تفاوت معني داري وجود دارد.

جدول (2) مقايسه شاخص‌هاي آماري نمرات پس آزمون اضطراب

 

جدول (3) آزمون همگن بودن واريانس‌ها

براساس اطلاعات جدول فوق همگن بودن واريانس ها تائيد مي گردد.

جدول (4) تحليل كواريانس نمرات پس‌آزمون اضطراب

 

بر اساس اطلاعات جدول (4) ، F مشاهده شده در مورد مقايسه ميانگين نمرات اضطراب در گروه گواه و آزمايش در سطح 1/0 =  P معنادار بوده بنابراين بين ميانگين نمرات پس آزمون گروه گواه و آزمايش تفاوت معنادار وجود دارد . ضريب Eta نشان مي‌دهد 48 درصد از واريانس تفاوت‌هاي فردي مربوط به گروههاي آزمايش و گواه ناشي از تأثير آموزش بوده است .

جدول (5) مقايسه ميانگين نمرات اضطراب پس از كنترل متغيرهاي تعديل كننده

بر اساس اطلاعات جدول (5) ميانگين پس آزمون اضطراب در گروه آزمايش 88/33 و در گروه گواه 03/40 است .

جدول (6) مقايسه ميانگين نمرات پس از آزمون اضطراب پنهان و آشكار قبل از متغيرهاي تعديل كننده

جدول (7) آزمون همگن بودن واريانس ها مربوط به اضطراب پنهان و اضطراب آشكار

براساس جدول فوق فرض همگني واريانس ها تائيد مي‎شود.

 

جدول (8) تحليل كواريانس نمرات پس آزمون اضطراب پنهان و اضطراب آشكار

 

براساس اطلاعات جدول (8) F مشاهده شده در مورد ميانگين اضطراب پنهان و اضطراب آشكار گروه هاي گواه و آزمايش در سطح معني دار بوده است. همچنين براساس ضريب Eta (ميزان) 46 درصد از تفاوت هاي فردي در اضطراب پنهان و 41 درصد از تفاوتهاي فردي در اضطراب آشكار ناشي از تأثير آموزش بوده است.

جدول (9) مقايسه ميانگين نمرات اضطراب پنهان و اضطراب آشكار پس از كنترل متغيرهاي تعديل كننده

 

براساس اطلاعات جدول (9) تفاوت بين ميانگين نمرات پس آزمون اضطراب پنهان در گروه گواه 62/20 و در گروه آزمايش 12/17 است و ميانگين اضطراب آشكار دو گروه گواه 14/20 و در گروه آزمايش 73/16 مي‎باشد.

فرضيه دوم: بين ميزان اضطراب مادران داراي كودكان دچار رفتارهاي گوشه‌گيري- بازداري با سن آنها (قبل از آموزش) رابطه معني داري وجود دارد.

جدول (10) نتايج ضريب همبستگي بين ميزان اضطراب مادران و سن آنها

بر اساس اطلاعات جدول 10 ضريب همبستگي بين اضطراب مادران و سن آنها 324/0 ـ مي‌باشد كه نشان دهنده اين است كه بين اضطراب مادران و سن آنها رابطه معناداري وجود ندارد . همچنين ضريب همبستگي اضطراب پنهان و آشكار و سن آنها 262/0 ـ و 272/0 ـ كه عدم رابطه معناداري بين اضطراب و سن را نشان مي‌دهد .

بحث و نتيجه‌گيري :

با توجه به يافته‌هاي تحقيق مي‌توان نتيجه گرفت :‌

نتايج جدول (5) نشان مي‌دهد كه بين ميانگين نمرات پس آزمون اضطراب گروه گواه 13/40 =  و ميانگين نمرات پس آزمون اضطراب گروه آزمايش 88/33 =  تفاوت وجود دارد و اين تفاوت بين ميانگين نمرات پس آزمون گروه گواه و آزمايش در سطح 01/0  P معني‌دار است .

خاطرنشان مي‌گردد نتايج اين تحقيق با نتايج تحقيقات آناستوپولوس و همكاران (1992) همخواني دارد . همچنين اين تحقيق با تحقيقات آيبرگ و همكارانش (1998) ، پنكوس و جوئت (2002) مندلونيز و همكاران (2002) و راپي و هم‌كاران (2005) همسو مي‌باشد . تجزيه و تحليل يافته‌هاي فرضيه فرعي تحقيق نشان مي‌دهد كه ميزان اضطراب مادران با سن آنها رابطه معناداري وجود ندارد (2340 ـ = r  ، 72/0 = P) . كه البته يافته‌هاي اين تحقيق با نتايج تحقيق فرگوسن و همكاران (1999) همخواني نشان نمي‌دهد .

بر اساس يافته‌هاي جدول 5 مي‌توان نتيجه‌گيري كرد كه آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار عليه اضطراب و استرس مادران بطور مثبتي مؤثر است . به عبارت روشن‌تر آموزش در كاهش اضطراب و استرس مادران كودكان داراي رفتارهاي گوشه گيري- بازداري نقش معني‌داري دارد . خاطرنشان مي‎شود كه نتيجه اين فرضيه با نتايج تحقيقات فورهند و گريست، (2000) و راپي و همكاران مطابقت نشان مي‎دهد. همچنين يافته‌هاي حاصل از فرضيه فرعي تحقيق حاضر نشان مي‌دهد كه افزايش سن مادران نقش تعيين كننده‌اي در ميزان اضطراب آنها ندارد زيرا به نظر مي‌رسد آزمودني‌هاي (مادران) اين تحقيق كه در گروه سني 39 ـ 30 قرار دارند ، اضطرابي از خود نشان نداده‌اند .

نتايج اين تحقيق را اينگونه مي‌توان توجيه كرد كه يك عامل اساسي نگراني و اضطراب مادران فرزندان داراي رفتارهاي گوشه گيري- كمرويي ، ناآگاهي آنان از نيازهاي كودكانشان و عدم برخورداري از مهارت‌هاي خودگرداني در رويارويي با مشكلات رفتاري فرزندان و مهارت‌هاي كنترل و مديريت رفتار كودك است . اساساً كودكان به توجه و محبت نياز دارند . گاهي اوقات رفتار نامناسب كودك به منظور توجه مادران انجام مي‌گيرد .

متأسفانه بسياري از مادران زماني كه كودك‌شان رفتار مناسبي انجام مي‌دهد به او بي‌توجه هستند و زماني كه كودك بدرفتاري مي‌كند به او توجه مي‌كنند ، كودكان كم‌كم مي‌آموزند كه براي جلب توجه مادران رفتارهاي نامناسب انجام دهند و باعث ناراحتي مادران شوند . نكته ديگر كه دريافته‌هاي تحقيق حاضر نياز به توجيه دارد عدم ارتباط بين ميزان اضطراب مادران و سن آنهاست كه مي‌توان گفت آزمودني‌هاي (مادران) اين تحقيق چون در گروه سني 30 ـ 30 قرار دارند احتمالاً از تجربه بيشتري در فرزندپروري برخوردارند و در نتيجه اضطراب و نگراني از خود نشان نمي‌دهند بنابراين به نظر مي‌رسد هر چه سن مادران كمتر باشد در برخورد با مشكلات رفتاري فرزندشان اضطراب بيشتري دارند كه در اين صورت آموزش مادران و آگاه شدن آنان از مهارت‌هاي مديريت رفتار كودك ضروري مي‌باشد . به طور كلي نتايج از پژوهش حاضر در مجموع نشان مي دهند كه برنامه آموزش مهارت هاي اداره و كنترل رفتار به مادران در زمينه كاهش اضطراب آنان موثرتر از فقدان آموزش بوده است. اين نكته با نظرات پاترسون، چمبرلين و ريد (1993)، والتر، گيلمور، (2003)، گريست و فورهند (2000) و بام و فورهند (2001) و راپي و هم‌كاران (2005) هماهنگ است. نتايج نشان مي دهند كه مولفه هاي آموزش ويژه نظير ارائه دانش عميق و مهارت آموزي به مادران درباره اصول مداخله و كنترل رفتار به پايه ياد گيري اجتماعي و استفاده از رفتار درماني به طريق تقويت مثبت و محروم كردن از تقويت برحسب موقعيت بروز رفتار مشكل زا مي‎تواند به عنوان الگوي مناسبي در كشور اسلامي ايران، مورد توجه و استفاده پرورشكاران قرار گيرد. بر اين اساس به نظر مي رسد، نتايج پژوهشي حاضر در كل مي‎تواند به الگوي نسبتاً مناسب و موثري براي آموزش مادران در ايران دست يابد. همين طور مي‎توان پيشنهاد كرد كه اين طرح تحقيق را مي‎توان به راحتي به مربيان و به طور كلي به دست اندركاران تعليم و تربيت روان شناسان و مشاوران كودكستانها و مدارس ابتدايي آموزش داد تا پس از كسب مهارتهاي لازم آن را براي والدين اجرا كنند. در خور توجه اينكه كارايي اين تحقيق براي والدين دانش آموزان راهنمايي و دبيرستان ممكن است با محدوديت همراه باشد.

در خاتمه آموزش مادران روي آرود مهمي از ديدگاه بهداشت رواني است و يكي از مناسب ترين روشهاي پيشگيري از بروز اضطراب و نگراني در مادران كودكان دچار رفتارهاي گوشه گيري- بازداري و حتي شدت يافتن اختلالات رفتاري- هيجاني در فرزندان آنان مي‎باشد و طبيعي است كه سرمايه گذاري در آموزش تدبير و كنترل رفتار به مادران از ابعاد مختلف مقرون به صرفه است، زيرا بهائي كه دولت براي درمان و مقابله با مشكلات رفتاري كودكان و نوجوانان از يك سو و درمان اختلالات اضطرابي بزرگسالان (والدين) مي پردازد بسيار سنگين تر است. در حالي كه آموزش مادران و به طور كلي والدين برپايه اصول علمي در پيشگيري از اين گونه مشكلات بسيار چشمگير خواهد بود.

منابع :

- جمهري، فرهاد، (81-1380)، بررسي رابطه بين سخت رويي و گرايش به افسردگي و اضطراب در بين زنان و مردان دانشجوي دانشگاه تهران، پايان نامه دكترا، چاپ نشده.

 - كراتوچويل، موريس، روان شناسي باليني كودك (روشهاي درمانگري). ترجمه محمدرضا نائينيان و همكاران، 1378، ص 307، انتشارات رشد، چاپ اول.

- كلانتري، مهرداد، عابدي، محمدرضا (1377)، بررسي تأثير آموزش رفتاري مادر بر كاهش اختلالات رفتار بيروني در كودكان پيش دبستان، مجله پژوهشي دانشگاه اصفهان- جلد نهم- شماره هاي 1 و 2.

- گنجي، حمزه، (1380)، ارزشيابي شخصيت، انتشارات ساوالان، چاپ اول.

ـ نلسون ، د . و ايزرائيل، آ (1982) . اختلالات رفتاري كودكان ترجمه محمدتقي منشي طوسي . 1378 . مشهد : آستان قدس رضوي، چاپ اول.

ـ وندرزندن ، ج . (1995) روانشناسي رشد ترجمه گنجي ، ح . 1377 ، انتشارات بعثت، چاپ اول

        - مهريار ، امير هوشنگ (1369)‌‏ اختلالات رفتاري كودكان، انتشارات رشد، چاپ اول.

 - Anastopoalos, A, thur. D, sheltn. (1993)” Parent training for attention – deficit hyperactivity disorder” Jornal of  abnormal child psychology, vol 21, pp 581 – 596.

- Baum , C, G. & forehand , R (2001). Longtrem follow-up assessment of parent training by use of multiple outcome measure. Behavior therapy 12-643-652.

- Eyberg, S.M, Foote, R. Dchuhmanm. E. (1998). Parent – child interaction approaches to the treatment of child behavior disorders. Child Anxiety Network. Hum.. http: // www. Enrmed. Rochester. Edu.

- Fergusson, D. and woodword. 1999. Maternalage and education and psychosocial outcomes in early education.. http: // www. PubMed.

- Geriest . D. L. forehand , R (2000). Effects of parent enhancement therapy on the treatment outcome and generalization of a parent training program. Behaviour Research and Therapy. 429-436.

- kazdin , A, E. (1985). Treatment of antisocial behavior in children and adolescents . Home wood , IL: Dorsey press.

- Patterson , G. R. (1993). Coercive famaily process . Eugene. OR: castalia.

-          Pincus. D. B. choate. M.L. Parent child interaction approaches to the treatment of separation anxiety in young preschooler parent children Anxiety. Behaviour Research and Therap. 306-321.

-   Rappee, R. M. ; Kennedy, S.; Ingram, M.; Edwards, S. & Sweeny, L., (2005). Prevention and early intervention of anxiety disorders in inhibited preschool children. Journal of consuling and Clinical Psychology. 73(3). 488-497.

- walter , H, I. Of Gilmore , S.K. (2003). Placebo versus social learning effects in parent traning procedures designed to alter the behavior of agyressire boys. Behavior therapy. 6.336-366. NewYork.

 

Abstract:

The purpose of this study was to investigate the effect of reaching management skills on reducing anxiety of mothers children with behavior disorders.

For this purpose two kindergartens were randomly selected from kindergartens in Isfahan. Preschool behavior checklist (PBCL) was adminstered to them so children with behavior disorder were identified. Then Cattle Anxiety Scale was adminstered to their mothers. 32 anxiety mothers were randomly divided two groups: control group and experimenatal group. Independent variable. Teaching mothers. Accomplished on experimental group. Data of this study snalyzed with Covariance and pearson correlation.

The results showed that there is significant difference between experimental group and control group after teaching (P%1). The results also showed that there is not significantly positive correlation between anxiety of mothers and their age (P%1).

 

Keywords: management skills, anxiety, preschool, children, behavior disorders.

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
اين مطلب در تاريخ: چهارشنبه 12 اسفند 1394 ساعت: 11:04 منتشر شده است
برچسب ها : تأثير ياددهي مهارت هاي اداره و كنترل رفتار به مادران مضطرب داراي كودكان پيش دبستاني مبتلا به گوشه گيري- بازدار,

1- آيين گفتگو ميان ايرانيان باستان

«در سر تا سر شاهنامه ديده مي‌شود كه شنوندگان، در هنگام سخنگويي سخنران هيچ بر زبان نمي‌آورند، تا آنكه گفتار او به پايان رسد آنگاه اگر بايسته مي‌نمود به سخن وي پاسخ مي‌دادند و بر همين بنياد است كه سعدي مي‌گويد:

و چنين است كه در داستان رستم و اسفنديار، در گفتاري كه اسفنديار در ستايش از پهلواني و نژاد خود مي‌كند برستم مي‌گويد:

و اين گفتار گواه بر آن است كه در ايران باستان براي ورود به گفتارها در انجمن، دست خويش را بالا مي‌گرفته‌اند تا سردار انجمن دستوري گفتار به ايشان بدهد»[1]

«تا اينجا ديديم كه ايرانيان در ميان سخنان ديگران گستاخ‌وار سخن نمي‌گفتند و همواره شنونده از روي آيين آزادگي درنگ مي‌كرد تا ديگري سخن خويش را به پايان ببرد و اين گفتار اسفنديار نيز نشان مي‌دهد كه دست بلند كردن و دستوري خواستن براي سخن گفتن نيز از آئين‌هاي دلپذير ايرانيان باستان بوده است كه گوينده، خود به شنونده مي‌گويد كه مي‌تواني در ميان گفتار من دست بلند كني و از من بخواهي تا گفتار خود را ببرم و تو در ميان سخن من اندرآيي و نادرستي گفتار من را بنمايي.»[2]

2- آئين دادن رونما براي ديدن ديدار اروس:

در داستان زال و رودابه آنجا كه كنيزان رودابه به در شكارگاه به زال برمي‌خورند و سپس به نزد رودابه مي‌آيند رودابه به آنها مي‌گويد كه:

(هنگامي كه چهره اروس را به داماد نشان مي‌دادند، رونما مي‌گرفتند، و اين كار هنوز در بسياري از روستاهاي ايران و نيز در تاجيكستان و افغانستان به آئين است).[3]

خاموش بودن ايرانيان بر سر خوان و آئين بازخواني هنگام خوردن غذا نزد ايرانيان باستان و آئين شستشوي دست پيش از غذا در ايران باستان و ديگر آيينها هنگام غذا خوردن:

«در آئين ايران باستان، بايد در سر خوان خاموش بود، در اين هنگام سخن گفتن نشايد»

درباره خاموشي ايرانيان بر سر خوان گذشته از منابع نوشت‌هاي ديني زرتشتي، از مآخذ بيگانگان هم بما رسيده است از آنان است مناند Menander كه در سال 550 زاييده شد هنوز در بسياري از جاه‌هاي ايران در سر خوان سخن گفتن پسنديده نيست.

ابوعثمان جا خط بصري كه در سال 225 درگذشت در كتاب التاج، مسعودي كه در سال 346 هجري درگذشت در مروج‌المذهب و محمد جرير طبري كه در سال 224 در آمل (مازندران) زاييده شد و در سال 310 در بغداد درگذشت و در ترجمه فراسي تاريخ او كه در سال 355 هجري پايان پذيرفته است بدست ابوعلي محمد بلعمي: آورده‌اند كه ايرانيان هنگام غذا خوردن از سخن پرهيز داشتند و هنگام آراستن خوان چون جماعتي نان خورند يك تن زمزمه گيرد و ايشان را دعا كند و خاموش شود، و مردمان نان خورند و سخن نگويند و مغان نيز سخن نگويند در وقت نان خوردن و …»[4]

و نمونه‌اي از باژخواني در شاهنامه در داستان بيژن و منيژه آمده. آنجا كه رستم انگشتري خود را ميان مرغي پنهان مي‌كند و همراه نان و ديگر خوراكهان كه در سفره‌اي پيچيده بود بنزد بيژن مي‌فرستد و بيژن آن «آن نان پاك را بادلي پراميد يزدان، با ترس و لرز، در پيش خود گسترد و باژ خوراك برخواند. و چون راز و نيازش به پايان رسيد دست به خودش برد»[5] اما آنچه را كه ايران باستان پيش از خوردن خوراك، آفريني زير لب مي‌خواندند كه چون زير لب و آهسته بود آن را وافر يا زمزمه مي‌گفتند و اين آفرين چنين است:

«اينك در اينجا مي‌ستاييم اهورامزدا را، كه جان آفريد و راستي را آفريد آب‌ها را آفريد گياهان را آفريد و روشنايي نيك را آفريد، زمين را آفريد و سر تا سر پيدايش نيك را».

4- سه آئيني كه از زمان فرانك تاكنون بجا مانده است

فرانك مادر فريدون است و مادر تمام آريائيان جهان است

(آنچه كه درشاهنامه قبل از پادشاهي رسمي فريدون از اين زمان، يعني زمان فرانك آمده است، سه رسم است يا آئين كه مي‌توان آنرا آئين‌هاي مادران آريايي، يا آئين‌هاي مادرانه آريايي بشمار آورد.

نخستين آئين، بخشش به بينوايان كه در شاهنامه تحت عنوان آگاه شدن فرانك از پادشاهي فريدون در بابل آمده است فرانك پس از سر و تن شستن و نيايش به يزدان كه در بخش پيش آمد، بمدت هفت روز به درويشان چيز بخشيد.

كه البته اين بخشش نهاني و دور از چشم ديگران بوده است.

شاهنامه چنين مي‌گويد كه پس از بخشش به درويشان. فرانك سر بدره‌هاي درم باز كرد و

(اين دو آئين باضافه آراستن خوان و سفره كه در همين بيت آمده از كيش مادران آريايي به مهر پرستي و پس از آن با زردشتي و آنگاه با اسلام راه يافت و در تمام اين اديان بصورت يكي از وظياف مذهبي درآمد.)[7]

5- آئين خواندن نام يزدان پس از ديدن نيكوئيهاي آفرينش يزدان

نام يزدان بر كسي خواندن: هنگاميكه از زور و تير و يا هوش وزيبايي كسي شگفت زده مي‌شوند، نام يزدان را بر او مي‌خوانند، نام خدا…

نام ايزد امروز در بيشتر بخش‌هاي ايران زمين به جاي «نام ايزد»، ماشاءالله مي‌گويند).[8]

مثال در خوان چهارم داستان هفت‌خوان رستم

پس از آنكه زن جادو به چهره ماهرو به نزد رستم مي‌آيد

در روزي از روزها كه مهراب به بارگاه زال رفت و ‌به شبستان خويش بازگشت ..، زنش سيندخت و دخترش رودابه را در ايوان ديد كه به چهره همچون خورشيد مي‌درخشيدند).[9]

يا

6- آئين درم و مال بختن بر زير پاي يلان و پهلوانان

(زر يا گوهر را بر زير پاي پهلوانان يا لشگريان پيروز، از آن مي‌ريختند كه رهگذران و نيازمندان، آن را براي خويش بردارند، و بر جان آن لشگريان يا پهلوانان يا سرداران كه زير پايشان ريخته شده آفرين خوانند امرزو از اين آئين تنها در جشن‌هاي پيوند، نشانه‌اي بر جاي مانده كه نقل و سكه بر سر اروس و داماد مي‌ريزند و ديگران آن را برمي‌گيرند!)[10]

7- آئين ياديگري در ورزشها و بازي‌هاي باستاني

در داستان سياوش و در بخش هنر نمودن سياوش پيش افراسياب آمده است:

(اين شيوه ياديگري ايران باستان است كه چون بر زبان افراسياب توراني نيز مي‌رود نشان مي‌دهد كه در زمان فريدون و پيش از جدايي تورانيان از ايرانيان نيز همان شيوه در بازي‌ها و ورزش‌ها بكار مي‌رفته است و همان است كه امروز نيز كودكان ايراني در بازي‌هاي گروهي به كار مي‌گيرند، اين شگفتي نيز يكي ديگر از شگفتي‌هاي فرهنگ ايران است كه چند هزار سال پايدار مي‌ماند، باز آنكه مي‌دانيم ديگران براي بازي‌هاي خود دسته‌هايي فراهم مي‌كنند و گروهي با دسته‌هاي ديگر به نبرد مي‌پردازند، و ياديگري پيش آنان ناشناخته است، و اگر همين شيوه با ورزش‌هاي بي‌پايه اروپايي به ايران نيز آمده است،‌ كه كودكان كوچه‌ها هنوز گوش به فرمان نياكان مي‌دهند)[11]

فهرست منابع

1-   شاهنامه فردوسي، به تصحيح ژول‌مول، چاپ سوم پاييز 1371، انتشارات سخن

2-   اوستا، گاتها سرودهاي آسماني زرتشت، تأليف و ترجمه: ابراهيم پورداود، دنياي كتاب 1382

3-   تفسير شيتها جلد 1، تأليف ابراهيم پورداود

4-   صدر در بند هش

5-   روايات داراب هرمز ديار جلد 1

6-   متون پهلوي- گزارش سعيد عريان- ناشر كتابخانه جمهوري اسلامي، چاپ اول 1371

7-   كتاب التاج في الخلاق الملوك تأليف ابوعثمان جاخط بصري، بتحقيق احمد زي‌پاشا، قاهره 1322

8-   مروج‌الذهب چاپ مصر، 1346 جزالاول

9-   ترجمه تاريخ طبري از ابوعلي محمد بلعمي باهتمام دكتر محمد جواد مشكور، تهران 1338

10-    آناهيتا، مقالاتي از ابراهيم پورداود، به كوشش مرتضي گرجي

11-  زندگي و مهاجرت آريائيان بر پايه گفتارهاي ايرني، فريدون جنيدي، چاپ دوم 1374- نشر بلخ وابسته به بنياد نيشابور

12-  حقوق بشر در جهان امروز و حقوق جهان در ايران باستان، فريدون جنيدي، نشر بلخ وابسته به بنياد نيشابور، چاپ اول 1378

13-  دوره 11 جلدي داستانهاي رستم پهلوان چاپ اول و دويم 1376 و 1383 فريدون جنيدي نشر بلخ وابسته به بنياد نيشابور

 

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
اين مطلب در تاريخ: چهارشنبه 12 اسفند 1394 ساعت: 11:02 منتشر شده است
برچسب ها : تحقیق در مورد آيين گفتگو ميان ايرانيان باستان,

 

 

 

 

 

 

 

موضوع:

 

ايمني سيستم‌ها

مقدمه:

با روند شتابزده‌اي كه از نيمه دوم قرن بيستم در توسعه و گسترش سيستمهاي حساس و پيچيده بوجود آمد، اين ايده قوت يافت كه براي ارزيابي ايمني سيستمها ديگر نمي‌توان منتظر وقوع حوادث شد تا بتوان از طريق تجزيه و تحليل آن نقاط ضعف سيستم را شناسايي و برطرف كرد و لذا سعي گرديد كه روشهايي براي ارزيابي ايمني ابداع شود كه قادر باشند پتانسيل وقوع خطر را قبل از عمليات سيستم شناسايي نمايند كه نتيجه اين تلاشها به شكل گرفتن علم «ايمني سيستم‌ها» منجر شد كه براساس يك برنامه طرح‌ريزي شده، قانونمند و سازماندهي شده و در قالب يك فرايند «پيش گيرنده» قرار داد.

از طرف ديگر با وجود همگاني گسترش صنايع با توسعه و تقويت علم ايمني در كشورهاي توسعه يافته، در كشور ما علي‌رغم تلاشهاي زيادي كه در راه گسترش صنايع مختلف مبذول گرديده است، بعد اساسي «ايمني صنايع بدست فراموشي سپرده شده و يا حداقل بصورت سطحي بدان پرداخته شده بطوريكه متأسفانه در اغلب اوقات در حد آناليز حوادث آنهم در حد يك بعدي و در راستاي سلب مسئوليت از مديران رده بالا و مقصر جلوه دادن بعضي ديگر متوقف مانده است كه در اين پروژه سعي مي‌‌شود با معرفي يكي از تكنيك‌هاي قانونمند كه بر پايه فلسفه «پيش گيرنده» قرار دارد به تجزيه و تحليل مقدماتي خطر اين شركت پرداخت.

مفهوم ايمني سيستم:

عبارت است از بكارگيري مهارتهاي فني و مديريتي ويژه در قالبي نظام‌مند و آينده‌نگر به منظور شناسايي و كنترل خطرات موجود در طول عمر يك پروژه، برنامه يا فعاليت بعبارت ساده‌تر ايمني سيستم عبارت است از فرايند تجزيه و تحليل خطرات و كنترل آنها كه از فاز ايده سيستم شروع و در كل فازهاي طراحي، ساخت، آزمايش، استفاده و كنار گذاشتن آن ادامه يابد.

لازم به ذكر است كه كاربرد درست ايمني سيستم نيازمند بكارگيري دقيق روشهاي مهندسي به همراه كنترل‌هاي مديريتي لازم جهت اطمينان از كاربرد دقيق و اقتصادي آنهاست لذا فعاليتهاي ايمني سيستم را مي‌توان در دو دسته كلي فعاليتهاي مهندسي، فعاليتهاي مديريتي تقسيم‌بندي كرد.

تعاريف و اصطلاحات:

-    ايمني: در فرهنگ لغات اصطلاح ايمني به معني امنيت، آسايش، سلامتي و…آمده است و از نظر تعريف عبارتست از ميزان يا درجه فرار از خطر. ايمني كامل يعني مصونيت در برابر هر نوع آسيب، جراحت و نابودي كه با توجه تغييرپذيري ذاتي انسان و غير قابل پيش‌بيني بودن كامل اعمال و رفتار او و همچنين علل ديگر به نظر مي‌رسد كه هيچگاه ايمني صددرصد حتي براي يك دوره اصطلاحاتي نظير«پيشرفت ايمني»، «ارتقاء ايمني» و «ايمن‌تر» و… استفاده مي‌كنند.

-    سيستم:  عبارتست از مجموعه افراد، تجهيزات، قوانين، روشها و دستورالعملها به منظور اجراي يك فعاليت معين دريك محيط خاص كنار يكديگر قرار مي‌گيرند.

-    ايمني سيستم: استفاده از يك حد بهينه و مطلوب از ايمني با بكارگيري اصول مهندسي و مديريت ايمني سيستم جهت كسب ابتكار عمل و غلبه بر مسائل حاد عملياتي در طول چرخه عمر سيستم.

-    خطر: به شرايطي اطلاق مي‌شود كه پتانسيل رساندن آسيب و صدمه به كاركنان، خسارات به وسايل، تجهيزات، ساختمانها و از بين بردن مواد يا كاهش قدرت كارآيي در اجراي يك عمل از قبل تعيين شده باشد.

-    شدت خطر: عبارتست از يك توصيف طبقه‌بندي شده از سطح خطرات بر اساس پتانسيل واقعي يا مشاهده شده آنها در ايجاد جراحت، صدمه و يا آسيب.

-         احتمال خطر: عبارتست از امكان بروز شرايط خاص در يك وضعيت معين يا محيط كاري.

-    حادثه: واقعه برنامه‌ريزي نشده و بعضاً صدمه‌آفرين يا خسارت رسان كه انجام، پيشرفت، يا ادامه طبيعي يك فعاليت يا كار مختل مي‌سازد و همواره در اثر يك عمل يا كار نا‌ايمن يا شرايط ناايمن و يا تركيبي از آن دو به وقوع مي‌پيوندد.

-    شبه حادثه: رويدادهايي هستند كه هر چند مي‌توانند باعث صدمه و يا جراحت شوند ولي به موارد ذكر شده منجر نشده و به اصطلاح به خير مي‌گذرند.

-    اعمال ناايمن: تخطي از يك روش يا عمل معمول، صحيح و قابل قبول، قرارگرفتن غير ضروري در معرض يك خطر يا انجام كاري كه سطح ايمني را از حد طبيعي پايين مي‌آورد، عمل يا كار ناايمن ناميده مي‌شود.

-         شرايط ناايمن: شرايط فيزيكي كه در صورت تصحيح نشدن ممكن است به حادثه منجر شود.

-    خطاي انساني: ناتواني در انجام وظايف ضروري (يا انجام يك فعاليت ممنوع) كه ممكن است باعث به هم خوردن فعاليتهاي برنامه ريزي شده و صدمه به تجهيزات يا اموال بشود.

-         ريسك: عبارتست از امكان وقوع حادثه بر حسب احتمال وقوع و شدت آن.

-    شكست يا نقض: عدم توانايي يك جزء، وسيله يا سيستم در اجراي عملكرد مورد انتظار و يا انجام يك عمل يا فعل ناخواسته را تقض يا شكست گويند. به عنوان مثال بصدا در نيامدن زنگ اعلام آتش‌سوزي در موقع حريق و يا بصدا در آمدن آن در مواقع غيرضروري هر دو نقض محسوب مي‌شوند.

-         قابليت اعتماد: عبارت از حد اطميناني است كه يك محصول يا سيستم مي‌تواند كاركرد معين خود را تحت شرايط عملياتي و محيطي از پيش تعريف شده براي يك مدت معين انجام دهد.

تئوري‌هاي حادثه:

تئوري‌هاي متعددي در خصوص بروز حوادث توسط محققين ارائه شده است كه هر كدام برروي پارامتري تأكيد دارند. ذكر اين نكته ضروري است كه هيچكدام از تئوري‌هاي فوق نمي‌توانند بيانگر احتمال وقوع كل حادثه باشند.

بر اساس اين نظريه، هر نظام توليدي و خدماتي از سه فاكتور انسان، محيط، ابزار تشكيل شده است. انسان در محيط تدارك شده براي توليد يا به كارگيري ابزار مبادرت به فعل مثبت توليد نمود و محصول با كيفيت و كميت پيش بيني شده را با ارائه تصميمات سازنده توليد مي نمايد. انتخاب غلط هر يك از عوامل سه‌گانه فوق، اتخاذ تصميمات غلط و حضور عوامل تنش ساز در ارتباط صحيح اين سه تاثير و كاربه همراه حادثه خواهد بود.

تئوري نظام تصميم‌گيري:

بر اساس اين تئوري وجود خطرات مختلف در پيرامون انسان بطور بالقوه است در صورت طي يك فرآيند رواني- فيزيولوژيكي، اگر پاسخ به شرايط ايجاد شده مثبت باشد خطر بصورت بالقوه ثابت مانده و اعمال بي‌خطر انجام مي‌پذيرد. در غير اينصورت در هر مرحله جواب منفي مي‌باشد، خطر بالقوه به بالفعل تبديل مي‌شود.

تئوري انرژي:

William Haddon ارائه‌گر نظريه فوق اعتقاد داشت كه حوادث و جراحات در اثر انتقال انرژي بوجود مي‌آيند، آتش‌سوزي‌ها، طوفان‌ها، تصادفات، انفجارات از جمله مثال‌هاي خوب براي اين تئوري مي‌باشند. تئوري انرژي بيان مي‌كند كه نوع و شدت جراحات به ميزان انرژي منتقله بستگي دارد، گاهي اوقات اين تئوري به نام تئوري آزادسازي انرژي نيز خوانده مي‌شود.

Haddon براي جلوگيري و كاهش زيانهاي ناشي از حادثه مراحل و راهبردهاي زير را توصيه مي‌كند:

1-   جلوگيري از تجمع انرژي

2-   جلوگيري از آزاد شدن انرژي

3-   كاهش مقدار انرژي تجمع يافته

4-   جداسازي منبع انرژي از انسانها و تجهيزات

5-   جداسازي انرژي آزاد شده از انسانها و تجهيزات بوسيله موانع

6-   تغيير سطوح وسايل و تجهيزاتي كه ممكن است انسانها با آن در تماس باشند.

7-   تقويت سازه‌ها

8-   تشخص سريع آسيب ومواجهه با آن به منظور جلوگيري از گسترش.

9-   اقدامات جهت بهبود شرايط پس از آسيب‌ديدگي

تئوري چندعاملي (maltiple factor theones):

استفاده از تئوري چند عاملي معروف به 4m در پيشگيري از وقوع حوادث بسيار مهم است. اين گونه تئوري ما را به شناخت عوامل دخيل در ايجاد حادثه كمك مي‌كند.

شناسايي ريسك (Risk Recognition):

به دليل احتمال عدم توجه به خطرات موجود در محيط كار، ناتواني در ديدن و تجسم نحوه تركيب اعمال انساني، عمليات مختلف، تجهيزات، تسهيلات، و … كه منجر به بروز يك رويداد نامطلوب مي‌شوند و مواردي از اين قبيل، مرحله شناسايي ريسك چندان هم راحت نخواهد بود و اين امر مستلزم آموزش، كارآموزي و كسب تجربه به جهت ديدن و شناختن اعمال و شرايط ناايمن و تركيب‌هايي از آن دو مي‌باشد.

هدف اصلي در اين مرحله، شناسايي و مشخص كردن فاكتورهاي كمك كننده به بروز حوادث، بيماريها و به عبارت بهتر خطرها است.

حذف يا كاهش ريسك:

پس از شناسايي ريسك‌ها مي‌توان اقدام به حذف آنها نمود ولي در مورد بعضي ريسكها بايد تا حدي سطح آن را كاهش داد. جهت اولويت‌بندي ريسكها مي‌توان از روشهاي مختلف منجمله روش تجزيه و تحليل سود،‌ هزينه استفاده كرد.

اجراي فرآيند:

آخرين مرحله مديريت ريسك، اجراي فرآيند است كه ممكن است نياز به تخصص‌هاي خاص داشته باشد كه در اين صورت تعيين هزينه‌هاي لازم براي بكارگيري آنها نيز يك مرحله از تعيين كل هزينه‌ها لازم خواهد بود. در اين مرحله علاوه بر موارد فوق، متدهاي مورد استفاده براي شناسايي ريسك‌ها و تجزيه و تحليل آنها و همچنين تكنيك‌هاي تصميم‌گيري نيز تعيين خواهد شد. يكي از موضوعات كليدي در كنترل ريسكها هزينه اجراي روشهاي كنترلي و درجه كاهش مورد نياز است.

براساس طبقه‌بندي‌هاي ارائه شده در جدول 2 و 3 و 4 از شدت و احتمال ريسك و ماتريكس آنها ريسك‌ها به 3 دسته كلي تقسيم مي‌شوند:

1-   ريسكهايي كه بايستي بطور كامل حذف شوند و يا سطح آنها كاهش يابد.

2-   ريسكهايي كه نيازمند كنترلهاي مديريتي هستند.

3-   ريسكهايي كه وجود آنها مجاز تلقي شده به هيچ كنترلي نياز ندارند.

تجزيه و تحليل مقدماتي خطر:

اين تكنيك براي اولين بار در اوايل دهه 50 ميلادي در ايالات متحده آمريكا براي تجزيه و تحليل ايمني نوع خاصي از موشك‌ها بكار گرفته شد. «تجزيه و تحليل مقدماتي خطر يك روش تجزيه و تحليل ايمني سيستم بوده كه براي ارزيابي و مستندسازي ريسك خطرات سيستم‌هاي جديد و يا تغيير يافته و پيشنهاداتي در جهت كنترل آنها.

تجزيه و تحليل مقدماتي خطر معمولاً اولين تلاش در فرآيند آناليز ايمني سيستم به منظور شناسايي و طبقه‌بندي مخاطرات بالقوه مرتبط با فعاليت يك سيستم، فرآيند يا روش كار است هر چند كه ممكن است در تعدادي از كتابها تهيه ليست مقدماتي خطر» مقدم بر PHA باشد ليست مقدماتي خطر يك روش مقدماتي شناسايي خطرات موجود يا بالقوه مرتبط با طراحي سيستم است كه شناسايي خطرات با استفاده از آن مي‌تواند از طريق روشهاي مختلف نظير چك ليستها، ماتريكس‌هاي خطر، توصيف و تشريح تجهيزات، گزارش حوادث و رويدادها، بررسي سوابق مشاغل مشابه و مرور ساير گزارشات قبلي صورت گيرد.

پس از بررسي كليه اطلاعات موجود مي‌توان اقدام به تهيه ليست مقدماتي خطر كرد. براي ايجاد پايه و اساس براي يك PHA مي‌توان يك PHL را بيش از پيش گسترش و توسعه داد. هر چند كه در همه برنامه‌هاي ايمني سيستم ضرورت حتمي براي آن وجود ندارد. روشهاي موجود براي تهيه PHA بسيار مشابه بوده ولي درعين حال نسبت به روشهاي موجود براي اجراي PHL بسيار اختصاصي هستند از آنجاييكه هدف اوليه PHA مستندسازي و انجام يك ارزيابي اوليه از مخاطرات شناسايي شده در مراحل بسيار ابتدايي فرآيند است، پس لازم است PHL در همان ابتداي راه‌اندازي سيستم تهيه شود.

همانطور كه ذكر شد PHL مي‌تواند بعنوان پايداري براي اجراي PHA باشد بنابراين بايستي قادر باشد كه حدود تلاشهاي بعدي در فرآيند ايمني سيستم را نيز مشخص كند. همچنين تعيين مقدماتي سطح ريسك كه با اختصاص «كه ارزيابي ريسك» انجام مي‌شود نيز بعنوان بخشي از PHL مي‌باشد.

كد ارزيابي ريسك ميزان خطرات مورد نظر را نشان داده و فعاليت‌هاي لازم در راستاي تلاش براي ايمني سيستم و تغييرات ضروري در طرح موجود را در مراحل اوليه ايجاد سيستم يعني در فاز ايده وتفكر مشخص مي‌كند كه اين امر بدليل هزينه‌هاي كمتر، راحت‌تر مورد قبول مديريت قرار مي‌گيرد.

PHL مي‌تواند از طريق اطلاعات كسب شده از منابع مختلف نظير چك ليستها، تبادل نظرهاي انجام شده در جلسات رسمي و غيررسمي، كنفرانس‌ها و اخيراً با استفاده از تكنيك «رديابي انرژي و تجزيه و تحليل حفاظتها» تكميل شود.

زمان انجام P.H.A:

قبل از اينكه 35% طراحي كارخانه و تأسيسات انجام شود بايد P.H.A را انجام داد. اگر در همين زمان همراه با HAZOP, P.H.A هم صورت گيرد نتايج بهتر و مناسبتري در شناسايي خطرات حاصل خواهد شد. البته بدليل مقدور نبودن و دسترس نبودن اين چنين تأسيساتي ما در اين پروژه P.H.A را در يك كارخانه كه پيش از چند دهه از ساخت آن مي‌گذرد پياده كرده‌ايم. در زير جدولي ارائه مي‌شود كه يك نمونه از چك ليست ارزيابي خطر از نوع منابع انرژي مي‌باشد به بيان ديگر چك ليست ارزيابي منابع انرژي نام دارد.

فرآيند اجراي PHA:

شايد اجراي PHA يكي از مهمترين تجزيه و تحليل‌ها در جريان ارزيابي ايمني سيستم‌ها باشد زيرا PHA معمولاً‌ اولين تلاش جدي براي تشخيص و تعيين خطرات يك سيستم جديد و در بعضي موارد سيستم‌هاي تغيير يافته بوده كه همچنين مي‌تواند پايه‌اي براي كنترل مخاطرات باشد كه اين امر مستلزم انجام مطالعات كامل‌تر و با استفاده از تكنيك‌هاي دقيق‌تر نظير تكنيك «تجزيه و تحليل زير سيستم‌» و «تجزيه و تحليل سيستم» مي‌باشد.

اطلاعات ضروري براي تكميل PHA شامل موارد زير بوده با اين توضيح كه موارد عنوان شده نبايد باعث محدوديت در استفاده از ساير اطلاعات در دسترس شود.

1-   منظور از هدف از توليد محصول و كار كردن آن.

2-   محيطي كه محصول در آنجا كار خواهد كرد.

3-   تجهيزات و سخت‌افزارهايي كه همراه با محصول، مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

4-   معيارهاي عملياتي براي مصرف كننده نهايي

بعضي اوقات مي‌توان اجراي PHA را با استفاده از ماتريكس مقدماتي خطر كه گروه خطرات معمول را ارائه مي‌كند.

خطرات معمول:

تصادف: عبارت است از برخورد دو جزء به هم. تصادم يك مثلي با چيزهايي ديگر و يا بالعكس. تصادف عموماً دراثر نقص ساختاري، نقص در دستورالعمل‌‌ها يا جابه‌جايي نامناسب تجهيزات صورت گيرد.

آلودگي: رها شدن مواد سمي،‌قابل اشتعال و يا خورنده به شكل بخار، گاز و يا ذره در يك سيستم. اصولاً در اثر نشت، پاشش خوردگي و يا نقص اجزاء بوجود مي‌آيد.

خوردگي: از بين رفتن ساختاري تجهيزات فلزي يا غيرفلزي كه مي‌تواند در اثر نشت مواد اكتيو و يا ناسازگاري مواد يا شرايط محيطي بوجود آيد.

برق گرفتگي

عبارت است صدمات جانبي، مرگ و مير افراد در اثر عبور جريان الكتريسيته از بدن آنها كه معمولاً بدنبال نقص در دستورالعمل‌ها نقصهاي اجزاء، تخليه الكتريسيته ساكن يا شرايط محيطي ايجاد شده در عملكرد تجهيزات نيز ايجاد اختلال كند.

آتش‌سوزي: عبارت است از اكسيداسيون سريع مواد قابل احتراق و زماني ايجاد مي‌شود كه سوخت و مواد اكسيد كننده در مجاورت منبع حرارت قرار گيرد. بعضي مواد براي سوختن نياز به منبع حرارت خارجي ندارند.

انفجار: آزاد شدن سريع انرژي كه باعث افزايش فشار شده و مي‌تواند بدنبال آتش‌سوزي، واكنشهاي شيميايي افزايش بيش از حد درجه حرارت رخ دهد. از علل انفجارات مي‌توان به نقص‌هاي سخت‌افزاري و يا نقص در دستورالعمل‌ها اشاره كرد.

فقدان هواي تنفسي: از بين رفتن و يا جايگزين شدن اكسيژن بوسيله گازي ديگر بطوري كه ميزان اكسيژن به كمتر از 5/19% حجمي برسد. اين خطر ممكن است در شرايط مختلف رخ دهد.

پاتولوژي: صدمات وارده به افراد در اثر ويروس‌ها، باكتريها و مواردي از اين قبيل.

رواني: صدمات وارده به اشخاص در اثر ضربات روحي.

تغييرات شديدها:

آسيب‌هاي وارده به اشخاص و تجهيزات در اثر انحراف دما از دامنه معمول خود سرما يا گرماي بيش از حد مي‌تواند مقدمه بروز آتش‌سوزي يا يخ‌‌زدگي باشد و نتايج آن ممكن است به صورت سوختگي و يا صدمات ساختاري باشد. خطر تغييرات شديد دمايي مي‌تواند در اثر نقص اجزاء و يا نقص در دستورالعمل‌ها بوجود آيد.

تشعشع: تمامي اشخاص يا تجهيزات حساس در مقابل پرتوهاي يونساز و غيريونساز نظير پرتوهاي ايكس، گاما، مادون قرمز، ماوراء بنفش، ليزر، تشعشعات الكترومغناطيسي يا راديويي و غيره در معرض اين گونه خطرات قرار دارند. نتايج اين نوع تماسها ممكن است بصورت سوختگي افراد، آسيب‌هاي ساختاري به تجهيزات و غيره باشد.

تفاوت PHL, PHA در سطح جزئيات آنهاست، در حاليكه PHL عموماً رويدادهاي مخاطره‌آميز، علت و اثرات آنها بر سيستم و همچنين سطح ريسك آنها را ارزيابي مي‌كند. PHA بعلاوه موارد فوق بهمراه توصيه‌هاي لازم جهت كنترل خطرات، در صورت امكان،‌ استانداردهايي را نيز براي تعيين تخلف‌هاي احتمالي ارائه مي‌كند.

اساساً يكسري سؤالات اصلي وجود دارند كه بايستي در هنگام اجرايPHA پرسيده شوند هر چند كه ممكن است بعضي از سؤالات ياد شده بسيار ساده و آشكار به نظر برسند ولي با وجود اين بايستي مورد توجه قرار گيرند زيرا در غير اين صورت پرسنل ارزيابي كننده ايمني سيستم قادر به درك كامل وضعيت‌هاي سيستم مورد مطالعه نخواهند بود.

جدول تجزيه و تحليل مقدماتي خطر

همانطور كه گفته شد جدول P.H.A از هفت ستون تشكيل شده كه در صفحه بعد ارائه مي‌گردد. براي پر كردن فرم P.H.A مي‌توان از چك سيستم‌هاي مختلف خطر استفاده كرد. همچنين لازم است يك سري سؤالات مانند سؤالات زير جواب داده شود.

1-   وظيفه اصلي سيستم چيست و چه كاري سيستم نبايد انجام دهد؟

2-   آيا در اين فرآيند و سيستم، افراد تماس مستقيم با فرآيند دارند؟

3-   آيا آئين‌نامه‌ها و قوانين كار براي كار سيستم وجود دارد؟ (اگر وجود دارد بايد بررسي شود)

4-   آيا سيستم مورد نظر قبلاً‌ با سيستم‌هاي مشابه مقايسه شده است در غير اين صورت بايد از سيستم‌هاي مشابه و تجربياتي كه افراد از سيستم‌هاي مشابه دارند استفاده نمود؟

5-   محصول نهايي سيستم مواد اوليه و مواد بينابيني چه هستند؟

6-   در اين فرآيند، ضايعات چه مي‌كنند؟

7-   در سيستم مورد نظر منابع انرژي كدامند؟

8-   چه حفاظهايي براي دستگاه و منابع انرژي وجود دارد؟

9-   آمار وميزان حوادث ناگوار سيستم چقدر است؟

10-    چگونه بايد خطرات مختلف را بررسي نمود؟

11-    علتهاي ايجاد خطرات كدامند؟

نكته‌اي كه بايد به آن توجه كرد اين است كه براي پر كردن فرمهاي P.H.A علاوه بر پاسخ به سؤالات مختلف (بالا) بهتر است فرم P.H.M و P.H.L نيز پر شود. در واقع در اين ماتريس 10 خطر اصلي و 6 نقص ساختاري اصلي كه البته بسته به نوع سيسم مي‌توانيم تغييراتي در اين جدول بدهيم و فرمها و جداول را متناسب با فرآيند مورد بررسي تغيير دهيم. در واقع فرم P.H.M راهنمايي براي پر كردن فرم P.H.L مي‌باشد و فرم P.H.L راهنمايي براي پر كردن P.H.A مي‌باشد.

جدول P.H.L تقريباً همانند جدول P.H.A مي‌باشد. با اين تفاوت كه فاقد ستون بررسي است. همچنين ستون آخر در فرم P.H.L مربوط به ستون ملاحظات است. ولي ستون آخر در P.H.A مربوط به پيشنهادات مي‌باشد. در پر كردن جداول P.H.A، پر كردن P.H.L و P.H.M يا سيستمهاي مختلف خطر اجباري نيست بلكه همه آنها راهنمايي براي پر كردن فرم P.H.A مي‌باشند. مثلاً‌ تمام خطراتي كه در P.H.L آورده مي‌شوند به P.H.A انتقال نمي‌يابند بلكه آنچه مهمترين آنها را دارد P.H.A مي‌شود و پيشنهاد منطقي و قابل اجرا بيان مي‌شود.

تفسير نتايج

        ·ريخت و پاش كارگاهي (با طبقه ريسك 4B):

با توجه به اينكه صدمات  حاصل از ريخت و پاش كارگاهي مي‌تواند جزئي باشد و احتمال وقوع حادثه بصورت چندين بار در طول عمر سيستم باشد، كه بر اساس ماتريكس بررسي خطر خطري با طبقه 4B قابل قبول است ولي نياز به تجديد نظر دارد.

        ·عدم استفاده از وسايل حفاظت فردي (با طبقه ريسك 4B)

عدم استفاده از وسايل حفاظت فردي مي‌تواند باعث بروز خسارت جسماني و جسماني و بيماري شغلي شود و از نظر احتمال وقوع چندين بار در طول عمر سيستم مي‌تواند رخ دهد كه بر اساس ماتريكس بررسي خطر طبقه ريسك B3 ، مطلوب است.

        ·عدم تهيه ماسك تنفسي مناسب براي كارگران با طبقه ريسك B2.

عدم تهيه ماسك تنفسي مناسب براي كارگران مي‌تواند سبب بروز انواع بيماريهاي ريوي و خوني بر اثر انتشار و در نتيجه استنشاق بخارات سمي و … شود و از نظر احتمال وقوع،‌ مي‌تواند در طول عمر سيستم چندين بار رخ دهد كه بر اساس ماتريكس بررسي خطر با طبقه B2 غير قابل قبول است.

        ·گرماي زياد با طبقه ريسك D3

گرماي زياد ناشي از عمليات جوشكاري مي‌تواند باعث گرمازدگي و يا ساير بيماريهاي ناشي از گرما شود و احتمال وقوع آن در طول عمر سيستم هر چند خيلي كم ولي وجود دارد. بر اساس ماتريكس بررسي خطر طبقه ريسك 3D قابل قبول است ولي نياز به تجديد نظر دارد.

        · حمل بارهاي سنگين به صورت دستي با طبقه ديسك 2E

حمل بارهاي سنگين به صورت دستي مي تواند باعث بروز عوارض و ناراحتي هاي اسكلتي عضلاني شود كه در طول عمر سيستم به ندرت رخ مي دهد كه براساس ماتريكس بررسي خطر قابل قبول و بي نياز به تجديدنظر دارد. و طبقه ديسك آن 2E مي باشد.

        ·سيستم تهويه نامناسب با سطح ريسك 2A :

تهويه نامناسب مي تواند باعث انتشار آلودگي و بخارات سمي و غيره در كارگاه شود كه اين خود باعث بروز بيماريهاي ريوي شغلي شود كه از نظر احتمال وقوع در طول عمر سيستم، چندين بار مي تواند رخ دهد كه براساس ماتريكس بررسي خطر طبقه ريسك 2A غيرقابل قبول است.

        ·حمل قالبهاي سنگين به صورت دستي و احتمال سوختگي با طبقه ريسك 3D :

حمل قالبهاي داغ به علت عدم استفاده از دستكش مناسب مي تواند باعث در رفتن قالب و برخورد به سر و تنه كارگر شده و ايجاد سوختگي در اثر تماس شود كه مي تواند باعث جراحت يا بيماري شغلي شود و احتمال وقوع آن در طول عمر سيستم هر چند خيلي كم ولي وجود دارد. براساس ماتريكس بررسي خطر طبقه ريسك 3D قابل قبول است ولي نياز به تجديدنظر دارد.

        ·حريق با طبقه ريسك 2D :

حريق در اثر فرسودگي سيستم و كابل دستگاهها و اتصالي دستگاهها مي تواند باعث آتش سوزي شده و خسارت جاني و مالي بوجود آورد كه احتمال وقوع آن در طول عمر سيستم هر چند خيلي كم است ولي وجود دارد و صدمات و جراحات وارده جدي مي باشد. براساس ماتريكس بررسي خطر سطح ريسك 2D  نامطلوب است.

كنترل ريسك (Risk control)

1- تعريف

زمانيكه خطرات شناسايي و ارزيابي شده اند، ابزارهاي كنترلي مناسبي مي بايست توسعه داده شده و پياده شوند.

فرآيند ارزيابي ريسك با شناسايي و طبقه بندي خطرات به خطرات كنترل شده و خطرات كنترل نشده سروكار دارد. خطراتي كه كنترل شده هستند به فعاليت هاي مضاعف و جديد نياز ندارند. اما خطرات كنترل نشده نيازمند اقداماتي براي رسيدن آنها به حدود كنترل هستند.

2- انواع كنترل ريسك

به دو روش مي توان ابزارهاي كنترل ريسك را دسته بندي كرد.

        ·كنترل هاي ايستگاه كار ايمن (Safe workplace controls)

        ·كنترل هاي پرسنلي ايمن (Safe personel controls)

ابزارهاي كنترلي كه ايستگاه كاري را ايمن مي سازند مطمئناً موثرتر از ابزارهايي هستند كه پرسنل را ايمن مي سازند كنترل هاي ايمني ايستگاه كاري بر اين باور هدف گذاري شده اند كه ريسك مرتبط با يك خطر را براي رسيدن به يك سطح قابل قبول به وسيله تصحيح ايستگاه كاري و يا تجهيزات حذف كرده و يا كاهش دهد.

در كنترل هاي ايمني انسان، ريسك مواجهه با يك خطر از طريق كنترل هاي شخصي مثل آموزش، الزامات، تجهيزات ايمني شخص كاهش مي يابد.

3- رده بندي ابزارهاي كنترل از نظر توالي انجام كنترل

به طور كلي ابزارهاي كنترل را از نظر توالي و موثر بودن به 6 گروه تقسيم مي كنند:

1-   حذف كردن (Elimination)

2-   جايگزيني (Substitutation)

3-   جداسازي (Isolation)

4-   كنترل مهندسي (Engineering Control)

5-   كنترل اداري (Administive Control)

6-   تجهيزات ايمني شخصي (Personal Protective Equipment)

4 گروه اول جز كنترل هاي ايمني محل كار مي باشد و گروه 5 و 6 جزء كنترل هاي ايمني انسان مي باشد.

1-   حذف كردن (Elimination)

حذف كردن خطر يك راه حل ايده آل براي كنترل ريسك است. بنابراين در كنترل ريسك مي بايست در رتبه اول تا جايي كه ممكن است خطرات را حذف كرد.

مثال هايي از حذف كردن خطر:

-         تعمير سقف سوله

-         پركردن ناهمواريهاي كف سالن

-         حذف مواد پاك كننده شيميايي مثل تينر

2-   جايگزيني (Substitutation)

در صورتي كه حذف خطر ممكن و ميسر نباشد مي بايست به دنبال كاهش وخامت آن به وسيله جايگزيني بود. تعيين فرآيند جايگزيني بسيار مهم است چرا كه فرآيند جديد ممكن است خطرات جديدي را نيز در بر داشته باشد. پس به ياد داشته باشيم فرآيندهاي جديد نيز بايد مشمول ارزيابي ريسك قرار گيرند. مثال:

-         استفاده از تسمه نقاله و ليفتراك ها به جاي حمل و نقل دستي

-         استفاده از پرينتر ليزري به جاي پرينترهاي سوزني

-         جايگزيني موتورهاي الكتريكي به جاي موتورهاي بنزيني و يا گازي در ليفتراك ها

3-   جداسازي (Isolation)

زماني كه حذف يا كاهش وخامت خطر تا حد ممكن انجام شد در صورت وجود خطر نوبت به جداسازي مي رسد. جداسازي به منظور كاهش رخداد خطر انجام مي گيرد.

انواع جداسازي به شرح زير است:

-         جداسازي (حصاركشي) كلي (Total enclosure)

-         جداسازي جزئي (Partial enclosure)

-         جداسازي افراد از خطر

-         كاهش مواجهه با خطر

جداسازي كلي

در اين نوع جداسازي منبع خطر به طور كلي ايزوله مي شود. مانند مكان هاي تابش اشعه‌هاي راديواكتيو

جداسازي جزئي

در اين نوع جداسازي منبع خطر به طور كلي ايزوله مي شود اما باز هم خطر مواجهه با آن وجود دارد مثل حفاظ هاي تابلوي برق.

جداسازي افراد از خطر

تا حد ممكن افراد را از منبع خطر دور مي كنند.

4-   كنترل مهندسي (Engineering Control)

در اين مرحله تعديل و تصحيح ابزارآلات و ماشين ها و تسهيلات ايستگاه كاري مدنظر قرار مي گيرد. مثال:

-         گذاشتن حفاظ كناري براي تسمه نقاله ها

-         تغيير دادن فرم دسته ابزار

5-   كنترل اداري (Administive Control)

اين دسته از كنترل ها را مي توان به سه گروه تقسيم كرد:

-         آموزش و اطلاع دهي نسبت به خطرات

-         سرپرستي، نظارت و راهنمايي

-         استفاده از سيستم هاي ايمني كار و مجاز بودن به كار (قوانين و مجوزهاي كاري) مثال:

-         استفاده از گردش كاري مخصوصاً براي كارهاي كسل آور

-         تعديل شيفتهاي كاري

آموزش، نظارت و سرپرستي براي حصول اطمينان از اينكه كاركنان وظايف خود را با كيفيت مطلوب و بدون دردسر انجام داده اند لازم مي باشد، دارا بودن دانش و توانايي كار براي آنها الزامي است.

سيستم هاي ايمني كار روش هاي مستند شده اي براي استفاده مطمئن از تجهيزات فرايندها مي باشند.

مجوزهاي كار براي كارهايي مانند جوشكاري اكسيد استيلن و كار در فضاهاي بسته، به دليل كنترل كردن عمليات هايي كه ذاتاً خطرناك هستند بكار مي روند.

6-   تجهيزات ايمني شخصي (Personal Protective Equipment)

حتي زماني كه يك خطر از بين رفته است، استفاده از تجهيزات ايمني شخص مي تواند ضرورت داشته باشد براي اطمينان از اينكه خطر دوباره بوجود نيايد.

تجهيزات ايمني شخصي شامل:

لباس كار

لباس كار بايد در وضعيت مناسب با كار و اندازه مناسب براي پرسنل باشد.

كفش ايمني

استفاده از كفش هاي ايمني با محافظ استيل مي شود. همچنين در جاهايي كه كف سالن مرطوب است از كفش هاي لاستيكي استفاده شود.

كلاه ايمني

قبل از ورود به محل در مواقعي كه ايجاب مي كند بايد حتما از كلاه ايمني استفاده كرد. هميشه مطمئن باشيد كه كلاه ايمني را به همراه داريد.

گوشي ايمني

از متداول ترين خطرات مي توان سروصدا را نام برد. براي جلوگيري از آسيب و يا از دست دادن شنوايي در مواقع لازم بايد از آن استفاده كرد.

دستكش ايمني

دستكش ايمني چند لايه و استاندارد، پوست را از گزند مواد شيميايي و همچنين از ديگر آسيب ها مانند كوفتگي، خراش، پارگي و … حفظ مي كنند.

عينك ايمني- تجهيزات تنفسي

4- نقش كارگران در كنترل ريسك

كارگران نقش هاي زير را مي توانند در كنترل ريسك ايفا كنند:

-         خود را در معرض ريسك هاي غيرضروري قرار ندهند.

-         هميشه مجهز به وسايل ايمني لازم باشند.

-         در صورت استعمال دخانيت فقط از مكان هاي مجاز استفاده كنند.

-         به طور پيوسته مراقب خطرات باشند.

اين ابزارها مي توانند ايمني كار را افزايش دهند در صورتي كه تك تك افراد در قبال انجام آن مسئوليت پذير باشند. هر فردي مي تواند علت يك وضعيت خطرناك باشد. در صورت غفلت و بي توجهي، آن را كتمان نكنيد و گزارش دهيد. بدانيد مشورت با ديگران در محل، خطر را بيشتر تحت كنترل قرار مي دهد. خود را بي جهت در ريسك قرار ندهيد.

5- علائم ايمني (SAFETY SIGNS)

به غير از علائم خطر، طراحي بقيه علائم به صورت سمبوليك انجام شده است.

علائم ايمني با توجه به اهداف و وضعيت هاي موثر بر ايمني و سلامتي طراحي شده اند.

بايد توجه داشت علائم ايمني جايگزين ابزارهاي كنترل ريسك نيست.

علائم ايمني براساس كاربرد و وظيفه شان به چهار دسته تقسيم مي شوند:

1-   علائم قراردادي (Regulatory signs)

2-   علائم خطر (Hazard signs)

3-   علائم اطلاعات فوريتي (Emergency information signs)

4-   علائم آتش (Fire signs)

1-   علائم قراردادي (Regulatory signs)

اين علائم نشانگر منع هاي قانوني يا رويه هاي ايمني هستند. و به سه گروه تقسيم مي شوند:

الف- علائم بازدارنده:

نشان دهنده اين است كه يك فعاليت يا عملكرد نيازمند كسب مجوز است.

ب- علائم اجباري:

نشان دهنده تعداد كارگر الزام شده براي انجام كار و يا استفاده از يك ابزار خاص است.

ج- علائم محدود كننده:

جاهايي كه انجام كار يا عمليات محدوديت نيروي انساني و يا تسهيلاتي دارند، مورد استفاده قرار مي گيرند.

2-   علائم خطر (Hazard signs)

به دو دسته تقسيم مي شود:

الف- علائم خطر (Danger Signs)

نشانگر اين است كه يك خطر خاص يا وضعيت خطرناك تهديد جاني دارد.

ب- علائم هشدار دهنده (Warning Signs)

نشانگر اين است كه يك خطر خاص يا وضعيت خطرناك وجود دارد اما تهديد جاني در بر ندارد.

3-   علائم اطلاعات فوريتي (Emergency information signs)

نشانگر مكان، موقعيت تسهيلات فوريتي مربوط مانند خروجي ها، تجهيزات ايمني و يا جعبه هاي كمك هاي اوليه است.

4-   علائم آتش (Fire signs)

نشانگر مكان آلارم آتش، تجهيزات آتش نشاني و خروجي ها است.

پذيرش ريسك:

واقعيت اين است كه حتي با رعايت كليه مقررات ايمني و بهداشت ممكن است بخشي از ريسك بعضي از خطرات باقي بماند كه ناگزير بايستي پذيرفته شوند، مقدار ريسك قابل قبول يا غيرقابل يك بحث مديريتي بوده كه خروجي اين بحث تحت تاثير ورودي هاي مختلفي است كه يكي از آنها بحث هزينه هاست.

تعهدات مديريت:

ايمني سيستم بدون تعهدات كامل و اصولي مديريت و همچنين بدون وجود اطمينان و اعتماد دو طرفه بين مديريت كارخانه و مديريت ايمني سيستم قابل دسترسي نخواهد بود، بدين شكل كه از يك طرف بايستي مديران رده بالا مطمئن باشند كه مسائل ايمني توسط افراد مطلع، وارد و آگاه انجام مي شود و از طرف ديگر مدير ايمني سيستم نيز بايد از حمايت كامل مديريت كارخانه خاطرجمع باشد، همچنين لازم است كه شاغلين محيط هاي كاري نيز به خوبي از وظايف كادر ايمني و همچنين حمايت هاي مديريت كارخانه از واحد ياد شده در راستاي اجراي وظايف محوله آگاه باشند. در ضمن وجود نهادي كه در نهايت حد قابل قبول بودن ريسك، عناصر سازماني درگير، خروجيهاي موردنياز و اقدامات لازم بر روي خروجيها را تعيين نمايد الزامي خواهد بود.

بر طبق پيشنهاد اولسون براي مديريت موثر ريسك لازم است كه مديريت سازمان:

1-   بخواهد كه كليه شاغلان و همچنين سازمانهاي پيمانكار در مديريت برنامه ايمني سيستم همكاري كنند.

2-  مطمئن شود كه ساختار سازماني مديريت ايمني سيستم طوريست كه آنها از قدرت و انعطاف پذيري سازماني براي كارآيي موثر برخوردار هستند.

3-  مطمئن شويد كه ريسك هاي قابل قبول و غيرقابل قبول براساس سياست هاي شركت به خوبي تعريف شده و مستندسازي گرديده اند به طوريكه تصميم گيرندگان از ريسك هاي موجود در هنگام كار سيستم آگاه هستند.

4-  بررسي ريسك حادثه را به عنوان بخشي از هر برنامه ارزيابي يا تجديدنظر و همچنين مرحله اي از تمامي مراحل مهم تصميم گري الزامي سازد.

بدون كسب اطمينان هاي فوق به عنوان حداقل تعهد مديريت سازماني تلاش هاي ايمني موفقيت آميز نخواهد بود همچنين لازم است كه مديريت علاوه بر تامين منابع موردنياز و تعهدات لازم براي رسيدن به اهداف ايمني سيستم، آماده قبول نتايج فرآيند ايمني سيستم نيز باشد و اطمينان حاصل كند كه تصميمات گرفته شده براساس كليه اطلاعات موجود صورت مي گيرد.

 

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
اين مطلب در تاريخ: چهارشنبه 12 اسفند 1394 ساعت: 11:01 منتشر شده است
برچسب ها : تحقیق در مورد ايمني سيستم‌ها,

«تصميم‌گيري»

مقدمه:

در جهان پيچيده، افراد مجبورند از عهده مسائلي برآيند كه فراتر از منابع تحت اختيار آنها است. در چنين شرايطي چيزي كه به آن نياز دارند، شيوه پيچيده تفكر نيست، بلكه چارچوبي است كه آنها را قادر مي‌سازد به مسائل پيچيده به شيوه‌اي ساده بيانديشند. پيچيدگي شرايط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي در حوزه‌هاي تصميم‌گيري، شرايطي بغرنج و توأم با عدم اطمينان فراهم آورده است كه تصميم گيرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ تصميم نادرست مواجه مي‌سازد.

تصيمم‌سازي تحت شرايط ريسك و عدم اطمينان، يكي از مهم‌ترين وظائف مدير است ولي اغلب در مواقع تصميم‌سازي با كمبود اطلاعات و زمان مواجه هست، تصميماتي كه مديران مي‌گيرند مي‌تواند موجب رشد، رونق يا ورشكستگي شركت شود. معمولاً تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه عوامل پيوسته در حال تغييرند، اطلاعات چندان روشن نيست و ديدگاهها متناقض هستند مديران بايد پيوسته در صدد راههاي تازه برآيند و چاره‌اي بينديشند. در بعضي مواقع تأخير در تصميم‌گيري خطر بيشتري از ريسك اوليه دارد.

صاحب نظران تصميم‌گيري را قلب مديريت تلقي مي‌كنند و معتقدند كه تمام كاركردهاي مديريت را مي‌توان برحسب فراگرد تصميم‌گيري تشريح نمود. تخصيص منابع، شبكه ارتباطي، روابط رسمي و غيررسمي و تحقق هدفهاي سازمان به وسيله مكانيزم‌هاي تصميم‌گيري كنترل مي‌شوند. از اين رو، تصميم‌گيري به منزله كليد فهم پيچيدگيهاي سازمان و عملكردهاي مديريت است. در مديريت اساس اقدامات و شكل‌گيري فعل و انفعالات تصميمات است و به تعبيري همه اقدامات آميخته با تصميم‌گيري است. مديريت جوهر‌ه‌اش تصميم‌گيري است و جوهره تصميم‌گيري اراده انساني است. تصميمات در طول خط‌مشي و مبتني بر آن هستند و هر تصميمي بايد بوسيله خط‌مشي حمايت شود و اگر حمايت نشود آن تصميم ناقص خط‌مشي است يا آن را بر نگرفته است.

مفهوم تصميم‌گيري و اهميت آن:

تصميم عبارت است از قضاوت يا انتخاب ميان دو يا چند راه حل مختلف كه به اشكال نامحدود و در شرايط مختلف انجام مي‌گيرد. تصميم‌سازي فرآيند تشخيص مسائل و فرصت‌ها و حل آنها مي‌باشد بطوريكه از طريق آن فرآيند ايجاد دو بررسي گزينه‌ها و انتخاب صورت مي‌پذيرد. بنابراين مي‌توان مي‌گفت كه تصميم‌سازي فرآيندي است آگاهانه و مبتني بر خلاقيت و هوش انساني كه به مدد دانش و تجربه و بصيرت محقق مي‌شود. ذهن انسان مي‌تواند به هر چيزي كه برايش قابل درك باشد و آنرا باور داشته باشد دست يابد.

تصميم‌گيري شامل دو مرحله اصلي است مرحله شناسايي مسئله و مرحله حل مسائل، به طوري كه سازمان در هر زمان درصدد اجراي دو مرحله بمنظور ارائه راه‌حل‌هاي مختلف مي‌باشد. تصميمات تحت تأثير عوامل متعددي قرار دارد عمده‌ترين آنها عبارتند: موضوع تصميم، زمان و پيچيدگي متغيرها، طراحي و ساختار سازمان، پيچيدگي محيطي، تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي و ميزان اطلاعات، ضمناً تصميم‌گيري مي‌تواند توسط كارشناسان، مديران، و تيم‌ها اتخاذ شوند.

محيطي كه امروزه مديران بايد در آن به تصميم‌گيري بپردازند به دلايل متعددي سخت و دشوار شده است كه از جمله اصلي‌ترين عوامل مؤثر در آن: تعدد عوامل تأثيرگذار در فضاي تصميم‌گيري، تنوع گزينه‌ها و راهكارهاي در دسترس، افزايش ريسك و يا هزينه اتخاذ تصميمات نادرست، تخصصي شدن موضوعات، زمان اتخاذ تصميم و پيش‌بيني عواقب تصميم مي‌باشند. براي گرفتن تصميمات مهم، اطلاعات بايد در سطح سازمان موجود باشد نه فقط در حد يك نفر، ضمن اينكه با داده‌هاي متناسب و كافي و صحيح مي‌توان تصميم‌گيري صحيح‌تر نيز اتخاذ نمود. هر تصميمي با يك ايده آغاز مي‌شود و چون توانايي در خلق ايده‌هاي ناب محدود است پس تصميم‌گيري نيز مي‌تواند توأم با خلاقيت باشد.

بين كيفيت تصميم و زمان رابطه مستقيمي وجود دارد بطوريكه هر چقدر زمان بيشتر در اختيار تصميم‌گيرندگان قرار گيرد كيفيت تصميم نيز افزايش مي‌يابد البته همانگونه در نمودار (1) ملاحظه مي‌گردد در موارديكه زمان كم‌جهت انتخاب راهكارهايي وجود دارد معمولاً تصميم بصورت فردي اتخاذ مي‌گردد و به تبع آن كيفيت آن نيز پايين مي‌باشد. و هر چه از افكار و اطلاعات ديگران بيشتر استفاده گردد بلحاظ برخوردار شدن از اطلاعات جمعي، كيفيت نيز افزايش مي‌يابد.

انسان در هر لحظه از زندگي شخصي و شغلي خود در حال تصميم‌گيري است. گاهي اوقات اين كار چنان عادي و روزمره مي‌شود كه فرآيند تصميم‌گيري به شكل ناخودآگاه انجام مي‌گيرد و گاه قضاوت و اخذ تصميم نهايي در مورد يك موضوع چنان دشوار مي‌نمايد كه ساعت‌ها و حتي روزها فكر و ذهن ما را درگير مي‌كند. آنچه مسلم است، تصميم‌گيري درست مستلزم داشتن اطلاعات درست است اما راه به دست آوردن اطلاعات درست كدام است؟ چه اطلاعاتي براي تصميم‌گيري لازم است و چگونه مي‌توان از طريق مشاركت تصميم بهتر و دقيق‌تر اخذ نمود و … اينها مواردي است كه فرد به هنگام اخذ تصميمات در امور شخصي و حرفه‌اي خود به دقت بايد در مورد آنها فكر كند.

منابع و فرصت‌ها محدودند و شايسته نيست كه با اخذ تصميمات نادرست آنها را به هدر دهيم. كليه افراد شاغل در سازمانها و بويژه مديران بايد همواره اين محدوديت را مدنظر داشته باشند و از طريق آشنا شدن با فرآيند تصميم‌گيري و كسب مهارت در اجراي مراحل مختلف آن، تا آنجا كه ممكن است ضريب خط را در تصميمات خود كاهش دهند. نبايد فراموش كرد كه گاهي اوقات مسند تصميم‌گيري به نوعي مسند قضاوت تبديل مي‌شود و قضاوت كاري بس دشوار و پر مسئوليت مي‌باشد.

خط و مشي بيانگر بينش است و اتخاذ تصميم فرآيندي كنشي و واكنشي بر پايه خط مشي، تصميم در راستا و در طول خط مشي ترسيم شده اتخاذ مي‌شوند. در درجه‌بندي تصميم‌گيريها چنانچه خط‌مشي گذاري مفهوم تصميم‌گيري بنياني يا اوليه را داشته باشد اتخاذ تصميمات جاري كه در راستاي آن انجام مي‌گيرد از جمله جايگاه و رتبه، تصميم‌گيري ثانويه تلقي مي‌گردد. رابطه بين تصميمات اوليه و ثانويه رابطه تأييد و حمايت متقابل است. به اين معنا كه تصميم‌گيري بايد پشتيبان خط‌مشي و برعكس خط‌مشي بايد تأييدكننده تصميم باشد. ارزيابي هر تصميم اوليه و ثانويه نيز به منظور اطمينان از همين امر صورت مي‌پذيرد، زيرا خط مشي‌گذاري زياد قابل تكرار نيست.

عوامل اصلي تصميم‌گيري:

عوامل اصلي در تصميم‌گيري عبارتند از:

1-   تشخيص مسأله

2-   تشخيص راه‌حلهاي مربوطه

3-   تشخيص و انتخاب بهترين راه حل

ويژگي مشترك در عوامل سه‌گانه تصميم‌گيري همان شناخت و تشخيص است كه ريشه در معرفت و سطح آگاهي تصميم گيرنده در شرايط و تسلط او بر مسائل دارد. در تشخيص مسأله بايد هدف روشني را تعقيب نموده، از نيازهاي واقعي سازمان آگاه شد. جهت تشخيص راه‌حلها مي‌بايست مفهوم روشني از فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد داشته باشيم و آنگاه از ميان راه حل‌هاي موجود بهترين راه‌حل‌ را متناسب با امكانات انتخاب نمائيم.

احاطه انسان بر متغيرها عامل تفكيك آنها از لحاظ كنترل‌پذيري يا عدم كنترل‌پذيري است. در مرحله‌اي ممكن است وضعيت متغيرها از نظر قابل كنترل يا غيرقابل كنترل بودن تغيير كند و اين در صورتي است كه ميزان تسلط و احاطه انسان بر موضوع تغيير نمايد. بنابراين ممكن است متغيري براساس ميزان توانمندي و احاطه، براي يك سازمان قابل كنترل و براي سازمان ديگر غيرقابل كنترل باشد.

متغيرها از لحاظ زماني در دو مرحله زماني جداگانه بر تصميمات تأثير مي‌گذارند:

1-  در موقعيت انجام مطالعات و جمع‌آوري اطلاعات كه تأثير متقابل قبل از اتخاذ تصميم است و متغير در نوع تصميم دخالت دارد.

2-   دخالت متغيرها به شكل حمايت و تقويت يا تزاحم كه تصميم اتخاذ شده را تحت تأثير قرار مي‌دهد.

تقسيم‌بندي ديگر از متغير به صورت قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني تقسيم مي‌شوند. هر متغير قابل كنترل يا غيرقابل كنترل ممكن است قابل پيش‌بيني باشد يا غيرقابل پيش‌بيني. متغيرهاي قابل كنترل معمولاً جزء عوامل داخلي و دروني‌ سازمان محسوب مي‌شوند و متغيرهاي غيرقابل پيش‌بيني بيشتر جزء عوامل محيطي هستند كه سازمان در آن قرار دارد.

متغيرهاي قابل كنترل:

متغيرهاي قابل كنترل بيشتر بر عواملي دلالت دارند كه مستقيم مي‌تواند بر آنها اشراف داشته باشد از جمله:

1-  ظرفيت (انساني، مكاني، تكنولوژي). در طراحي ظرفيت تصميم‌گيرنده ظرفيت هر يك از عوامل انساني، مكاني و تكنولوژي را پيش‌بيني و كنترل مي‌كند.

2-  تنظيم نسبت عوامل مالي و پشتيباني و توليدي و خدمات. از آنجا كه تصميم‌گيرندگان فرآيند و خدمات را براساس طرحهاي مربوط قبلاً بررسي و پيش‌بيني مي‌كنند قابليت كنترل آنها در سيستم وجود دارد.

3-   ساختار سازمان به دليل احاطه مديريت بر سيستم، طراحي ساختار و هر گونه تغيير در آن قابل كنترل است.

4-  تغيير در برنامه متأثر از دگرگوني در نحوه هدايت سازمان و برعكس. جايگزيني برنامه‌ها و تغيير در اجزاي هر برنامه تحت كنترل تصميم گيرنده است. نحوه هدايت عمليات سيستم براساس تغييرات برنامه نيز قابليت كنترل دارد.

5-  فرآيند اجرايي. عمدتاً هر يك از منابع انساني بلحاظ توانائيهاي خاص در انجام وظائف‌شان، جايگاه خاصي را در فرآيند دارند. مجموعه توانائيهاي كاركنان كه مبناي كاركرد آنها است، عوامل دروني و جوهره اصلي فرآيند اجرايي در سيستم است. تغيير و دگرگوني در هر بخش از فرآيند عملاً متأثر از اين توانائيها و قابل سنجش، هدايت و كنترل توسط تصميم گيرنده است.

متغيرهاي غيرقابل كنترل:

متغيرهاي غيرقابل كنترل از نظارت دروني سيستم خارج بوده، حالت فراسيستمي دارد و توجه به آنها و نيز انجام برآوردهاي احتمالي براي منبع تصميم‌گيرنده بيش از متغيرهاي قابل كنترل لازم است. برخي از متغيرهاي غيرقابل كنترل عبارتند از:

1-   متغيرهاي طبيعي. اين متغيرها ناشي از تحولات و دگرگونيهاي طبيعي و زيست‌محيطي است.

2-  عوامل رواني و اجتماعي. متغيرهاي قابل پيش‌بيني يا غيرقابل پيش‌بيني‌اند كه در هر صورت سازمان بر آنها كنترلي ندارد دگرگونيهاي بافت جمعيتي و گرايش‌هاي مختلف كه بوجودآورنده روابط اجتماعي و جو رواني خاصي در جامعه است جزء متغيرهاي مؤثر بر سيستم محسوب مي‌شود و سيستم بايد با در نظر گرفتن شرايط ذكر شده، عكس‌العمل‌هاي مؤثر در قبال آنها را براي تداوم بقاي خود تدبير نمايد.

3-  جريان فراگير علمي و فن‌آورانه احاطه كننده سازماني. افزايش دامنه علوم و فن‌آوري به دور از كنترل سيستم و مستقل از تأثيرات جزئي آن است. گسترش بي‌وقفه تحقيقات، زمينه به كارگيري فنون جديد را در اجراي فرآيندهاي گوناگون فراهم مي‌سازد. بنابراين تصميم‌گيرندگان، تأثير علوم و روش‌هاي علمي جديد در غالب فن‌آوري را هر چند كه قابل پيش‌بيني نيز باشد، دور از كنترل خود مي‌دانند.

4-  متغيرها فرهنگي و سياسي. گرايش‌هاي سياسي در محيط، قوانين جديد و طرحريزيهاي كلان اجتماعي، تغيير در روش حكومت، انقلاب و غيره همگي از متغيرهايي هستند كه تصميم‌گيري در سيستم متأثر از آنها بوده، در آن شرايط، احتمال تغيير در تصميمات براي بقاي سيستم وجود خواهد داشت.

5-  متغيرهاي كلان اقتصادي. اين متغيرها از جمله عواملي هستند كه بر خرده سيستم‌ها و تصميم‌گيرندگان آنان تأثير مي‌گذارند. بطور كلي شناخت مباني و بنيانهاي اقتصادي كه همه ابعاد جامعه و از جمله خرده سيستم‌ها را مستقيماً تحت تأثير قرار مي‌دهند، در هر مرحله از تصميم‌گيري براي تصميم‌گيرندگان ضروري است.

تمام متغيرهاي قابل كنترل و غيرقابل كنترل اعم از قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني ممكن است بصورت تصادفي جابه‌جا شوند يعني متغير يا متغيرهايي كه به نظر قابل پيش‌بيني و كنترل بودند، تصادفاً تغيير ويژگي داده به نوع ديگر تبديل مي‌گردند.

بررسي انتظارات:

هدفگذاري خود مفهوم تصميم‌گيري و خط‌مشي‌گذاري را دربر دارد يعني حركت به هم پيوسته‌اي است و آنچه تمركز بر آن است، خط‌مشي تعيين شده اوليه است بنابراين خود هدف‌گذاري هم طي فرآيند اتخاذ تصميم‌ صورت مي‌گيرد و اين دو فرآيند به هم پيوسته و دوطرفه است. در اين فرآيند دو طرفه عامل انتظارات دخالت دارد. انتظار از خط‌مشي اصلي، تحقق اهداف است و به موجب انتظارات، خط‌مشي بايد اهداف را تأمين كند. اين موضوع در مورد تصميم هم صادق است.

انتظار بر دو نوع است: عقلائي و احساسي. در انتظارات عقلائي، مديريت توان و امكان تحقق هدف را در خود و سازمان جستجو مي‌نمايد و فرآيندهايي را كه در نيل به هدف نقش دارد بررسي مي‌كند. اما در انتظارات احساسي امكان تحقق هدف براساس مطالعات علمي نيست.

 

 

 

 

 

 

 

نمودار: سير تكاملي انتظارات در تصميم‌گيري

انتظارت عقلايي كه براساس توان و امكان عمليات اجرايي و نيز پايبندي و اعتقاد عامل شكل مي‌گيرد مي‌تواند موجب راه‌اندازي سيستم شده يا آن را متوقف كند. منظور از عامل در بعد مديريتي، شخص مدير يا هيأت مديران و در بعد سازماني مجموعه عوامل تعامل كننده درون سازماني است. اگر انتظارات عقلايي برآورده شود (تأثير مثبت) فرآيند تكامل يافته، جنبه تداوم به خود مي‌گيرد و اگر برآورده نشود (تأثير منفي) فرآيند متوقف يا در آن تجديد نظر مي‌شود. (نموار فوق)

سنجش تصميم و خط‌مشي ارتباط مستقيم با انتظارات دارد. انتظارات بعد از هدفگذاري و قبل از اقدام مطرح مي‌شود. تصميم با انتظارات مقايسه مي‌شود و تصميم‌گيرنده‌ به عنوان بازخورد مطالعات خود به اين نتيجه مي‌رسد كه بايد انتظار را منطقي‌تر و عقلايي‌تر كند يا خير.

شناسايي گروه‌ها در خط‌مشي‌گذاري:

مديريت بر پايه تحليل گروهي از خط‌مشي، بيان كردن ايدئولوژي و بينش مجموع افراد تشكيل دهنده گروهي است كه هر يك از آنان به نحوي از علوم، فنون و تجربه برخوردارند. گروه‌ها، مجموعه‌اي از عوامل انساني هستند كه به نحوي در اتخاذ تصميم و پذيرش آن، هم در موقعيت اخذ تصميم (به صورت مثبت و منفي) و هم در شرايط اجراي تصميم، نقش دارند.

مجموعه افراد، ويژگيها و خصوصياتي دارند كه با ويژگيهاي فرد فرد اعضاي آن گروه مغاير است. قوانين، ضوابط، آيين‌نامه‌ها، روش و آنچه در مورد هر يك از افراد صدق مي‌كند در مورد مجموعه آنها صدق نمي‌كند. همچنين گروه از يك سلسله قوانين و هنجارهايي پيروي مي‌كند كه اجزاي آن به طور منفرد از آن تبعيت ندارند. حضور بيش از يك فرد در جمع و تأثير و نقش آنها، موجب مي‌شود گروه عملاً از لايه‌هاي مختلفي تشكيل يابد. مشتركاتي كه به طور طبيعي بين برخي افراد يك گروه وجود دارد و دسته‌بنديهاي قهري و جبري كه از اختيارات انسانها خارج بوده، از ابتداي خلقت با آنهاست پديد آورنده اين لايه‌هاي متفاوت است.  اين لايه‌ها داراي شاخصهاي متفاوتي از قبيل بنيانهاي اجتماعي، اقتصادي، فني، تخصصي، رفتاري و صنفي است. نحوه نفوذ در اين لايه‌ها با هم يكسان نيست و متناسب با آن لايه خاص است. همچنين شيوه‌هاي مشاركت در لايه‌هاي گروه متفاوت است. دريافت و پردازش اطلاعات و تجزيه و تحليل موضوعات جاري سازمان و نيز رهيافتهاي اجرايي و عملياتي متأثر از خصوصيات هر لايه است.

تقويت و توسعه عملكرد هر لايه از گروه، به طريق اولي، تابعي از آمادگي‌هاي موجود و متأثر از خصوصيات آن لايه است و اگر چه گروه هنگام مقايسه با ديگر گروهها از يكپارچگي ظاهري برخوردار است، به علت تفاوتها و دسته‌بنديهاي ميان افراد عملاً لايه‌هاي گروه هستند كه ايفاي نقش كرده، كاركردها و ارتباطات را پديد مي‌آورند. بر اين اساس «فرهنگ گروه» عملاً برآيند تعامل خرده فرهنگي (شامل تعاون و تعارض) ميان لايه‌هاي گروه است كه مبين ويژگي عمومي و جامع گروه بوده، با ويژگي آحاد و اجزا و لايه‌هاي آن متفاوت است.

البته بديهي است كه «حيات گروهي»، مبادلات و تشريك مساعي داخلي بين اجزا و لايه‌ها را ضروري مي‌كند و از اين رو در لايه‌ها و اجزاي گروه فعل و انفعالات دروني و بيروني براي حل مسائل گروه انجام مي‌گيرد.

خط‌مشي سازماندهي و بسيج گروه‌هاي انجام پروژه. سازماندهي و بسيج گروههاي انجام پروژه زماني كه لايه‌هاي گروه مشخص شده باشد، بسيار حساس و نيازمند خط‌مشي فراگير و جامعي است. ساماندهي و بسيج دو خصوصيت جدا از يكديگر را به وجود مي‌آورد:

1-   نقش گروه را در زمينه مشاركت در امر تصميم‌گيري و تعيين و ترسيم خط‌مشي مشخص مي‌كند.

2-  در اجراي خط‌مشي و تصميم اتخاذ شده، زمينه‌هاي عمل را به وجود مي‌آورد. آنچه يك گروه را از گروه ديگر متمايز مي‌كند، «هدف گروه» و آنچه كه گروه را به حركت وامي‌دارد دستيابي به موفقيت است. اين امر موجب چندين ويژگي در گروهها مي‌شود:

1-   گروهها نوعاً «پرتلاش» مي‌شوند و تلاش بيشتر را لازمه توفيق خود مي‌دانند.

2-   در قياس با گروههاي ديگر و برحسب موضوع سعي در «نوآوري» دارند.

3-   در راستاي توفيق طلبي به درجه‌اي از «اقتدار» نايل مي‌آيند.

براساس دستاوردهاي ذكر شده، گروهها از «تكثر» استقبال مي‌كنند و پذيرفته شدن آنان دلالت بر گسترش و ترويج اقتدار مي‌كند، به طوري كه دامنه اقتدار گروه فراتر از اقتدار فرد قرار مي‌گيرد. بنابراين بايد:

1-   گروه از خط‌مشيهايي كه زمينه بسيج و انسجام تواناييهاي آن را پديد مي‌آورد استقبال كند.

2-  گروههايي كه چنين خط‌مشي را اجرا مي‌كنند در راستاي گسترش كمي نيازمند پيوستن فرد يا افراد ديگرند و بايد محدوده اجتماعي و فرهنگي، صنفي و غيره را در مخاطبان در نظر بگيرند.

ابزارها و روشهاي تصميم‌ساز وتصميم‌گيري:

ابزارها و مدلهاي متعددي جهت تصميم‌سازي و تصميم‌گيري وجود دارد كه هر يك با توجه به شرايط و ماهيت موضوع مي‌تواند اثربخش بوده و تصميم گيرندگان را در اتخاذ راهكار بهينه كمك نمايد اهم ابزارها و روشهاي مورد استفاده بشرح زير مي‌باشند:

الف) ابزهارها:

مدل‌سازي: اين ابزار براي آزمون متغيرها، بررسي روابط ميان داده‌ها و پيش‌بيني نتايج حاصله از تغيير هر يك از عوامل هست. در واقع مدل‌سازي، ايجاد فرمول و حل رياضي مسأله در شرايط ساختار يافته است. اين روش داراي مزايايي چون سرعت، ارزان و آسان را داراست. برنامه‌ريزي خطي و تئوري صف از مهمترين روشهاي مدل‌سازي هستند. در برنامه‌ريزي خطي، ديدگاه حاكم به دنبال حداكثر يا حداقل كردن خروجي يك برنامه يا هدف با توجه به محدوديتها است و تئوري صف نيز براي آزمايش و بررسي ماهيت خطوط انتظار بكار مي‌رود.

شبيه‌سازي: از آنجا كه امكان آزمون و خطا بر كليه پديده‌ها و موضوعات بصورت واقعي و طبيعي ميسر نمي‌باشد بنابراين از شبيه‌سازي براي بررسي آثار شرايط اجتماعي مورد آزمون استفاده كرده و نتايج را ثبت و رسيدگي مي‌كنند. طبيعتاً هر قدر كه شرايط و عوامل و ارتباطات بين مسائل واقعي با مدل، واقع‌بينانه‌تر باشد نتايج حاصله از دقت و صحت بيشتري برخوردار خواهند بود. از مزاياي اين روش، انعطاف در مدل كردن سيستم‌ها، سناريوهاي زمان واقعي، آناليز و طراحي آماري مي‌باشد.

پيش‌بيني:

پيش‌بيني در مواردي كه انتظار تغييرات بر روند آينده، همانند شرايط رفتار گذشته و جاري فرض شود كاربرد داشته و عمدتاً كاربرد پيش‌بيني، تهيه و تنظيم برنامه‌ها است با اين فرض كه شرايط و رفتار گذشته راهنماي رفتار و شرايط آينده خواهد بود و در مواردي نظير روند تغييرات تكنولوژي، شرايط اقتصادي، شرايط بازار و تقاضاي مشتريان از اهميت كليدي برخوردار است.

آناليز تصميم:

درخت تصميم‌گيري، شاخه كردن و تعميم دادن ساختارهايي است كه رويدادهاي بالقوه آتي را ارائه مي‌كنند. در اين تكنيك تصميمات مختلف و حالاتي را كه ممكن است اتفاق بيفتد را در قالب شاخه‌هاي گوناگون در نظر گرفته و با در نظر گرفتن احتمال هر يك از حالات و يا درجه‌بندي آنها، روش بهينه انتخاب مي‌گردد.

تحليل حساسيت: فني است كه تعيين مي‌كند چگونه پس از متغير بعضي از پارامترها و فرضيات تصميم‌گيري، نتايج تغيير مي‌كنند.

فرآيند تحليل سلسله مراتبي (AHP):

اين فرآيند دو رويكرد تحليل و سيستم را در يك چارچوب منطقي و تركيب پيوند مي‌زند- اين فرآيند از مقايسات زوجي استفاده كرده و سپس براي عوامل و ارزيابي‌هاي مختلف، ضرايبي را محاسبه مي‌كند.

ب) روشها:

روش استدلالي: در روش استدلالي، تصميم‌گيرنده يك نمايش ذهني از پديده تصميم را براي خود ترسيم مي‌كند. اين مدل ذهني پايه‌اي براي استدلال كردن يك مسئله بوده و شامل متغيرهايي است كه به هم مربوط بوده و ارتباطات علت- معلولي آنها مشخص مي‌باشد. اين روش به تصميم‌گيرنده كمك مي‌كند تا يك مسئله‌ي به خصوص را تشخيص داده و حل نمايد. نكته مهم اين است كه مديران مختلف مدلهاي ذهني متفاوتي را راجع به يك مسئله و يا مسائل مشابه مي‌توانند داشته باشند كه اين مدل ذهني ممكن است اندكي متفاوت از واقعي باشند.

روش قياسي: در روش قياسي يا تشبيهي، وقتي مدير با يك مسئله مواجه مي‌شود، حافظه‌اش را فعال مي‌كند تا مسئله‌يي مشابهي كه قبلاً آن را حل كرده و يا شاهد حل شدن آن بوده را پيدا كند و حل قبلي به عنوان نقطه شروعي براي حل مسأله موجود انتخاب مي شود و ممكن است متعاقباً سازگار و منطبق نيز شود.

روش ايجادي: در اين روش تصميم‌گيرنده ايده‌هاي بديع و مؤثر را بررسي كرده و در فضاي مسئله بسط مي‌دهد. تعداد راه حل‌هاي ممكن از طريق اين روش متفاوت بوده و بايستي بهترين و اثربخش‌ترين راه‌حل انتخاب شود بر اين اساس قدرت خلاقيت و ايده‌پردازي يك دارايي مهم براي تصميم‌گيري مديران محسوب مي‌شود.

روش برنامه‌ريزي شده: تصميمات برنامه‌ريزي شده تكراري و كاملاً مشخص هستند و براي حل مسائل مورد نظر روش‌ها و رويه‌هاي مشخص وجود دارد روش مزبور براي تصميمات عمومي و عادي استفاده مي‌شود استفاده از قواعد مشخص، داشتن مدلهاي محاسباتي و استفاده براي سطوح پايين مديريتي از ويژگي‌هاي اين روش است.

روش برنامه‌ريزي نشده: اين روش بدون ساختار و منحصر به فرد مي‌باشد و بطور كلي تازه يا جديد بوده و چندان مشخص نمي‌باشند و زماني اتخاذ مي‌گردد كه سازمان پيش از آن با اين مسئله روبرو نشده باشند.

 

 

 

روش عقلاني محدود: مديريت سازمان، ماهيت ناشناخته مسايل، پيچيدگي امور، ناكافي بودن منابع و … باعث مي‌شود كه روش بخردانه محدود گردد و افراد از تجربه و قضاوت شخصي و تجربيات گذشته و همچنين ضمير ناخودآگاه براي اتخاذ تصميم استفاده كرده و در واقع به نوعي جنبه شهودي دارد و پويايي آن به مقدار اطلاعات و تعداد راه‌حل‌ها بستگي دارد.

اصول تجزيه و تحليل تصميمات

مدلهاي تصميم‌گيري

مدل الگويي است برگرفته از واقعيت كه بر عناصر و اجزاي كليدي قابل تعميم دلالت دارد. متناسب با موضوعات سازمان، درباره اجزا و عناصر مختلفي تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد. از اين رو دانشمندان و صاحب‌نظران رشته مديريت مدلها و الگوهاي متفاوتي متناسب با موضوعات مختلف ارائه كرده‌اند.

دسته‌بندي درور

دسته‌بندي «درور» از لحاظ نظري ميان صاحب‌نظران مقبوليت بيشتري دارد. وي مدلها را به پنج دسته تقسيم مي‌كند: مدل عقلايي؛ مدل فزاينده؛ مدل مختلط؛ مدل رضايت‌بخش؛ مدل كاملاً عقلايي يا منطقي. قابل ذكر است كه در هر يك از موارد فوق خصوصيات موارد قبل وجود دارد. مثلاً مدل پنجم كليه خصوصيات مدلهاي اول تا چهارم را داراست.

1-  مدل عقلايي: در روش عقلايي، نوع مسأله و راه‌حلهاي مناسب براي حل آن به منظور تحقق هدف با استفاده از رويكرد سيستمي يا استراتژيك مطرح مي‌شود و تصميم‌گيرنده از ابزارهاي سنجش و شناخت متناسب با موضوع و نوع مسأله استفاده مي‌كند. مراحل تصميم‌گيري عقلايي به شرح زير است:

1-   شناخت دقيق مسأله يا مشكل از طريق كانالهاي ارتباطي با خط‌مشي گذار.

2-   تجزيه و تحليل و تبيين مسأله از طريق ريشه‌يابي و ارزيابي اجزاي آن.

3-   احصاء راهها و گزينه‌هاي ممكن با در نظر داشتن امكانپذيري هر يك از آنها.

4-   پيش‌بيني و تخمين پيامدهاي مربوط به هر يك از راهها با در دست داشتن معيارهاي انتخاب.

5-   مقايسه كلي گزينه‌ها (در نظر گرفتن خصوصيات هر يك از گزينه‌ها در قياس با ديگر گزينه‌ها).

6-   انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه‌ها.

اين مدل تأكيد اساسي بر ابعاد سخت‌افزاري و فرآيندي دارد و با نگرش به جنبه‌هاي مادي. كمي و اقتصادي تصميم گيرنده را به نقش بلندمدت عوامل ملموس و محسوس در تصميم و پيامدها توجه مي‌دهد. تصميم‌گيرنده در اين شيوه به صورت فعال و پيش‌برنده به ريشه‌يابي مشكلات مي‌پردازد و در صدد است از ميان راه‌حل‌هاي ممكن بهترين را انتخاب كرده، از بازخوردها براي تكميل فرآيند استفاده نمايد. همچنين دستاوردهاي تصميم را از نظر اثربخشي، كارايي و بهره‌وري با استفاده از روشهاي كمي و آماري مورد مطالعه قرار مي‌دهد.

اين روش اگر چه روشي منطقي است، اما روش وقت‌گيري است و در شرايط عدم اطمينان و مخاطره‌آميز كاربرد ندارد.

2-   مدل فزاينده. اين مدل واجد خصوصيات مدل عقلايي است. علاوه بر آن در اين مدل، منبع تصميم‌گيرنده در هنگام تنظيم اهداف و راه‌حلهاي قابل اجرا با عواملي مواجه مي‌شود كه بايد آنها را نيز در تصميم خود دخالت دهد. در مسائل دولتي معمولاً به دليل تحركات، تحولات، سياست‌گذاريهاي داخلي، تغييرات هنجاري، آئيني و ارزشي، تصميمات در معرض تغييرات افزايشي است؛ بدين معنا كه در هر مقطع تصميم‌گيري، منبع تصميم‌گيرنده تعدادي از اهداف مورد مطالعه را تنظيم مي‌كند، ولي در همين حين ممكن است اهدافي به اهداف مورد نظر اضافه شود، لذا مدير بايد پارامترهاي تغيير يافته را مورد بررسي قرار دهد.

اين مدل رويدادها، پديده‌ها و احتمالات گوناگون را به عنوان متغيرها دخيل و اثرگذار بر تصميم طي روند تصميم‌گيري بررسي مي‌كند. ويژگي فزايندگي در جريان اخذ تصميم دلالت بر افزايش تدريجي و مستمر تأثير متغيرها بر فرآيند تصميم‌گيري دارد كه هنگام حركت از مبدأ «الف» به سوي مقصد «ي» به انحاء مختلف مسير تصميم‌گيري را تغيير مي‌دهد.

نمودار: تغييرات مسير تصميم‌گيري در مدل فزاينده

تأثير متغيرهاي گوناگون بر سير تصميم‌گيري، «خط روند» تصميم‌گيري را پديد مي‌آورد. به منظور رسيدن به هدف (مقصد)، تأكيد بر دو عامل اساسي هدف و پيش‌بيني ضروري است. در وهله اول بايد تصميم از نظر انتخاب كوتاه‌ترين و مناسبترين راه براي رسيدن به هدف تجزيه و تحليل شود. عامل پيش‌بيني كه لازمه تحقق صحيح هدف است دلالت مي‌كند بر مطالعه يا برآورد پيشاپيش روند تغييرات، توجه به موارد مذكور موجب اصلاح و بهينگي خط روند تصميم‌گيري مي‌شود.

در اين مدل آمادگي تصميم گيرنده براي رويارويي با اتفاقات، رويدادها و دخالت متغيرهاي پيش‌بيني نشده بيشتر مي‌شود و برخلاف نگرش عقلايي تمام متغيرهاي دخالت كننده در تصميم‌گيري مورد تخمين و برآورد قبلي قرار مي‌گيرند.

درمدل مذكور برنامه‌ها و برآوردها معمولاً بلندمدت نيستند. نقش تصميم گيرنده بيشتر واكنشي است تا كنشي و متناسب با رويدادها عكس‌العمل نشان داده مي‌شود. همچنين به علت دخالت متغيرهاي گوناگون به طور مستقل يا وابسته به يكديگر و نيز تعامل متغيرهاي مختلف، امكان يافتن بهترين راه حل از ميان راه حل‌هاي احتمالي كمتر وجود دارد و با پديد آمدن بديلهاي منطقي در مواجهه با هر متغير دخيل در خط روند، اتخاذ تصميم صورت مي‌گيرد. اهداف، مرحله‌اي و در حد تأمين مصالح تعيين مي‌شوند و تحقق هدف در هر مرحله تصميم گيرنده را آماده مواجهه با متغير ديگر (به طور فزاينده) مي‌نمايد. از اين جهت تصميم‌گيرنده بر مبناي تحقق مزيت نسبي يك بديل نسبت به بديلهاي ديگر روند تصميم‌گيري را ادامه مي‌دهد.

3-  مدل مختلط. در اين مدل بيشتر، كششها و كوششهاي استراتژيك بين‌المللي مطرح مي‌شود و پارامترهاي بيشتري از سياست‌گذاريهاي بين‌المللي را دربردارد.

4-   مدل رضايت‌بخش:اغلب موارد تصميم‌گيرنده به جاي اينكه كاملترين تصميم را اتخاذ كند به تصميم رضايت‌بخش قانع مي‌شود كه البته اين امر نسبي است.

5-  مدل كاملاً عقلايي يا منطقي: اين مدل دلالت بر خصوصيات تفكري و تعقلي غني‌تر دارد كه در برخورد با مسائل غامض و مبهم ضروري است. در شرايط عادي مطالب و داده‌هاي اوليه براي تصميم‌گيري، در حد ظرفيت تفكر و تدبير تصميم گيرنده بود و تصميم گيرنده به شيوه‌هاي ذكر شده با مسأله برخورد و تصميم‌گيري مي‌كرد، ولي در اين مدل مسائل توأم با ابهام بوده،‌پيامدهاي پيچيده و غامضي بر آن مترتب است كه بخصوص در مشاغل دولتي و مسائل پيچيده مرتبط با رويدادهاي بين‌المللي نياز به تعمق و تدبر زياد دارد. همان‌طور كه اشاره شد اين مدل واجد تمام خصوصيات مدلهاي قبل و كاملتر از آنهاست.

ديدگاههاي ديگري نيز در مورد مدلهاي تصميم‌گيري مطرح است كه به تشريح آنها پرداخته مي‌شود.

مدل تصميم‌گيري مشاركتي

در تصميم‌گيري مشاركتي جريان اطلاعات از بالا به پايين و از پايين به بالا در سطوح مختلف سازمان جريان دارد. مشاركت در سطح عمومي موجب بهره‌وري و به دنبال آن رضايت عمومي و رغبت در سازمان مي‌شود.

بعلاوه سازمان در نظام مشاركتي، هنگام تصميم‌گيري به منابع وسيعي از اطلاعات دست مي‌يابد. معمولاً در اين گونه سازمانها كاركنان ماهر و نيمه‌ماهر بهترين كساني هستند كه مي‌توان از آنها در تصميم‌گيري مشاركتي استفاده كرد.

 

نمودار: تصميم‌گيري مشاركتي

مدل تأثير وافر

در تصميم‌گيري مشاركتي مشاركت هر عضو براساس نيازهايي است و اين نيازها غالباً طبقه‌بندي نمي‌شود. در مشاركت آنچه ابتدا از نظر مشاركت كننده بيشترين اهميت را دارد برآروده شدن برترين نيازاست كه اغلب نتيجه پردازش ذهني است. بعد از آن رضايت‌مندي از كار مطرح است و اين رضايت‌مندي از كار است كه تبديل به انگيزه مي‌شود. رابطه رضايت‌مندي از كار با انگيزش يك رابطه تزايدي و دروني است. سپس بهره‌وري مطرح مي‌شود. انگيزش منابع انساني براي مشاركت در تصميمات سازمان عاملي است كه موجب اثربخشي سازماني مي‌شود و اثربخشي نيز خود موجب افزايش بهره‌روي كل و در نتيجه رضايت در كل سازمان مي‌گردد.

تصميم گيري مشاركتي برآورده شدن بالاترين نياز  رضايتمندي از كار  انگيزش  بهره‌وري

مدل تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده

تصميمي كه بر پايه مطالعات و پيش‌بيني‌هاي لازم و كافي از جزئيات عمليات (با تعيين مراحل)، در محدوده زماني مشخص، اتخاذ مي‌گردد اصطلاحاً «برنامه‌ريزي شده» خوانده مي‌شود. تصميم برنامه‌ريزي شده دلالت بر تهيه يك مدل منطقي مشتمل بر مطالعات ذيل دارد:

1-   مراحل زماني اعم از كوتاه‌مدت، ميان‌مدت و بلندمدت.

2-   پيش‌بيني ظرفيت عمليات در مقايسه با برنامه، شامل:

1-2- بررسي محدوديتهاي ظرفيت كار در بخش عملياتي سيستم و مقايسه دائمي ميان ظرفيتها و بخشهاي برنامه (انتظارات برنامه).

2-2- استفاده سيستم از ظرفيت موجود براساس سياستهاي تعيين شده.

3-2- مطالعه نوسانات احتمالي در ظرفيت سيستم متأثر از شرايط زماني.

3-  پيش‌بيني توان و قابليت انجام كار با توجه به اجزاي برنامه (با تأكيد بر فعل و انفعالات غيرتكراري و نوين) كه شامل موارد زير است:

1-3- سنجش نيروي كاري موجود در داخل سيستم و توانايي فراهم آوردن نيروي كاري مورد نياز از خارج سيستم.

2-3- دخالت پاره سيستمها در مجموعه سازمان به عنوان بخشهاي پركار (پرتوان) براي سنجش مورد قبل.

3-3- شناسايي نيروهاي كاري نيازمند تقويت و اقدام به توانمند كردن آنها از داخل يا خارج سيستم.

4-3- پيش‌بيني نوسانات نيروي كار كه موجب تغييرات و نوسانات در حجم كار انجام شده مي‌شود.

4-  پيش‌بيني روشهاي انجام كار از نقطه نظر هزينه و كيفيت كه حاكي از مطالعات تواناييهاي مالي و تعيين حدود هزينه براي اجراي برنامه از نظر سيستم است. در اين راستا پرداختن به موارد ذيل لازم است:

1-4- بررسي و تصميم‌گيري درباره كارها يا بخشهايي از عمليات كه هزينه‌بر تلقي مي‌شوند (با در نظر گرفتن ضرورت انجام آنها در برنامه).

2-4- شناسايي بخشهايي از برنامه كه موجب فعاليتهاي جنبي بوده، در بخش عمليات سيستم، بسيار فرعي تلقي مي‌شود و ممكن است در نهايت از نظر تجزيه و تحليل هزينه، سربار تلقي شود.

3-4- تأكيد بر كيفيت بخشهاي عمليات در پيش‌بيني روشهاي انجام كار و بررسي راهكارهاي قابل تبديل به يكديگر از نظر پيشگيري از اختلاط ناشي از تشابه راهكارها (شدت انعطاف‌پذيري راهكارها).

5-   پيش‌بيني ضمانت اجرايي برنامه كه دلالت بر انجام مطالعات كافي درباره بخشها و اجزاي هر بند از برنامه دارد.

بررسي ضمانت اجرايي برنامه به عنوان آخرين گام تصميم اتخاذ شده را استحكام مي‌بخشد. آزمون نمونه‌گيري شده برنامه، ممكن است عمل تصميم‌گيري را با در نظر گرفتن زمان اجراي آن تصميم طولاني نمايد. در اينجا فعاليتهاي تحقيق و آزمون موارد آسيب‌پذير در برنامه، ارجحيت زمان‌بندي را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد و اين خود بخشي از تصميم‌گيري در حين تهيه برنامه محسوب مي‌گردد. از آنجا كه در تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده پيش‌بيني ضمانت اجرا از ضروريات اساسي و بنياني است لازم است مخاطرات احتمالي و اقدامات بازدارنده اختلالات با نهايت دقت پيش‌بيني و برآورد شود.

گزينه قابل تحقق در تصميم برنامه‌ريزي شده. گزينه، دلالت بر يك راهكار گزينش شده از ميان راهكارهاي ممكن درباره موضوع تصميم دارد. تجزيه و تحليل مجموعه راهكارهاي موجود و درجه‌بندي قابليت تحقق و امكانپذيري آنها موجب شكل‌گيري يك سري گزينه‌ها در خصوص يك موضوع (به ترتيب صعودي يا نزولي) مي‌گردد. در تصميم برنامه‌ريزي شده بعد از مطالعات پنج مرحله‌اي ذكر شده، قبل از تصميم‌گيري مجموعه‌اي از گزينه‌هاي مربوط با ترتيب خاص تنظيم مي‌شود.

كنترل‌پذيري مدل تصميم برنامه‌ريزي شده. تغيير در وضعيت فرآيند با مطالعات و محاسبات كافي در برنامه قابل تشخيص و كنترل است. چنانچه تصميم اتخاذ شده در عمل با مشكلي روبه‌رو شود براي اصلاح راهكار و در نتيجه رفع مشكل تجديدنظر در برنامه به صورت مقطعي و موردي ضروري است. در صورتي كه تصميم‌گيري كاملاً برنامه‌ريزي شده باشد، امكان اصلاح كل برنامه يا بخشي از آن به موجب مطالعات انجام گرفته از قبل تقويت خواهد شد. به منظور اصلاح برنامه وروديهاي سيستم و بخشهاي عامل (در مرحله عملياتي) مورد كنترل و نظارت مستقيم قرار مي‌گيرند و تناسب يا عدم تناسب برنامه يا عمليات مشخص مي‌شود. برنامه‌ريزي در اتخاذ تصميم زمينه پيشگيري از وقوع اختلال در موقع انجام عمليات را فراهم مي‌آورد و در اين شرايط تصميم برنامه‌ريزي شده قابليت كنترل و اصلاح دارد.

كنترل پذيري خط مشي و تصميم

تصميم گيري مدل اجتماعي

در اين مدل ملاحظات اجتماعي، مدير (تصميم گيرنده) را هدايت مي‌كند تا با برآورد كامل واقعيات و ادراك رويدادهاي اجتماعي و محيطي به اتخاذ تصميم بپردازد. در اين مدل تاكيد بر عوامل گوناگون محيطي و سازماني موجب مي‌شود مسئوليت مشترك تصميم گيرندگان سازماني و اجتماعي در تصميم گيري مورد مداقه قرار گيرد. عوامل اجتماعي دخيل در تصميم گيري، انتخابهاي صحيح و نظام مند را ايجاب مي‌كند كه مستلزم كفايت، خبرگي و جامع نگري در تصميم گيرندگان است. از ويژگيهاي مثبت اين مدل در نظر داشتن تمام عوامل احتمالي محيط درون و بيرون سازمان در اتخاذ تصميم است. استقبال از ايده ها و نظرات در موضوع تصميم، به همراه نگرشي مسئولانه به فلسفه اجتماعي، امكانات عملي، آمادگيهاي فني و اجرايي و نظاير آنها، بيانگر مشاركت پذيري سازمان و رويكرد به فراگردهاي جامع تصميم گيري از سوي مديريت است.

تصميم گيري در مديريت بر مبناي هدف (MBO)

چنانچه در تصميم گيري فقط هدف مطرح باشد و اجزاي ديگر سازمان دقيقا مورد بررسي نباشند اتخاذ تصميم براساس MBO خواهد بود، ولي اگر بين امكانات و هدف تعادل برقرار باشد، فرايند اتخاذ تصميم مبتني بر MBO نخواهد بود. براي مثال اگر نتيجه عمليات بيانگر A درصد افزايش توليد باشد  اين بدين معنا است كه براساس تصميم گرفته شده، اگر توليدات A درصد افزايش يابد بين امكانات و هدف تعادل برقرار مي‌شود. اين نوع تصميم گيري مبتني بر MBO نيست اما مثلا در مسائل نظامي كه هدف به صورت عمده مطرح است و تصميم فقط براساس هدف اتخاذ مي‌شود MBO مفهوم مي‌يابد. در تصميم گيري بر مبناي هدف جهات مكانيكي و تكنيكي كار تقويت مي‌شود و كنترل براي مديريت از اين ديدگاه ساده تر است.

مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده

در اين مدل تصميم گيري تمركز بر نتيجة كار است و بازدهي كار از اهميت و حساسيت ويژه اي برخوردار است، بدين لحاظ در فرايند تصميم گيري بيشترين تاثير بر كيفيت بازده است و بهره گيري از وسايل و ابزارها، زمان و برنامه در اين راستاست. بين اين مدل تصميم گيري و MBO يك رابطه مستقيم وجود دارد. در MBO تمام ارتباطات درون سيستم، به هدفهاي سازمان يا سيستم برمي گردد. و اهداف جزئي براي هر جز و هر بخش نتايج مرحله اي را تعيين مي‌كند كه تصميم گيري ضرورتاً بايد بر آن متمركز شود. در مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده، ارزيابي كه از قبل از اتخاذ تصميم شروع مي‌شود در تمام مراحل و فرايندهاي گوناگون ادامه مي يابد تا فرايند توليد و بازده را اصلاح كند. ارزيابي يا كنترل كيفيت و تجزيه و تحليل بافت محصول موجب مي‌شود كه اطلاعات لازم و موثري از اجزاي عمليات و مواد اوليه در دسترس تصميم گيرنده قرار گيرد.

بررسيها نشان مي دهد كه در اين شيوه اتخاذ تصميم، تصميم گيرنده تاكيد قابل ملاحظه‌اي بر افزايش موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي دارد. بعلاوه توسعه و گسترش روابط ميان سازمانها براساس عوامل مذكور موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي پيش بيني مي شود، يعني ارتباطات اقتصادي با جوامع و برقرار كردن روابط اجرايي و خدماتي با حوزه هاي اجتماعي ذيربط از ويژگيهاي اين مدل تصميم گيري است.

در اين روش، تصميم گيرنده به مطلوبترين بازدهي مي انديشد، اما ممكن است فرصتهاي اقتصادي و اجتماعي تغييراتي در محيط پديد آورد كه بر اجزاي شكل دهنده سيستم تاثير گذاشته و ارزيابيهاي گذشته را دگرگون سازد. يك تصميم مثبت عملا قابليت سيستم را بالا مي برد و بالا رفتن قابليت سيستم، انتظارات جديدي را ايجاد مي‌كند يعني انتظار مي‌رود كه با بالا رفتن قابليت سيستم بازدهي افزايش يابد. برعكس اگر قابليت سيستم پايين آيد و بازدهي تنزل كند، عملاً تصميم جامعي اتخاذ نشده است.

 

 

 

 

 

رابطه ميان خط مشي و نتايج (بازده)

رويكردهاي تصميم گيري

1.   رويكردهاي كلاسيك: اين رويكرد دلالت بر نحوه و چرخش عمليات (دستورالعملها) دارد. در رويكرد كلاسيك، فرايند منطقي و عقلايي بودن مورد تاكيد است و گردش كار با چرخش عملياتي تا رسيدن به بهترين اثربخشي دنبال مي‌شود.

2.   رويكرد مبتني بر روابط انساني: در اين رويكرد نقش انساني و تشريك مساعي كاركنان مبنا قرار مي گيرد و رضايت مندي كاركنان در نتيجه خودشكوفايي آنها لازمه اثربخشي سازماني و بهره وري بيشتر سيستم تلقي مي‌شود. در اين روش ارتباطات و تشريك مساعي كارساز است.

3.   رويكرد منابع انساني: اين رويكرد تكيه بر نيروي انساني داشته، آنها را بهترين و ارزنده ترين منبع اطلاعات مي داند. در اين رويكرد صرفاً به عنوان منابع اطلاعاتي به منابع انساني توجه مي‌شود.

4.   رويكرد سيستمها: در اين رويكرد تمام اجزاي سازمان مستقل از يكديگر ديده مي‌شود. دقت نظر در تدوين مراحل اجرايي و عملياتي و نيز فراهم ساختن مجموعه فرايندهاي قابل تعريف، از خصوصيات اين رويكرد است.

5.   رويكرد فرهنگي: اين رويكرد منعكس كننده ارزشها و مفاهيم و مناسبات در حيات سازمان بوده، تاثير پاره فرهنگها را در روند اتخاذ تصميم مورد دقت قرار مي دهد. بايد متذكر شد كه فرهنگ مرز و قلمرو محيطي ندارد و بيشتر داراي ربط زماني است. در بعد زماني بيشتر به ادواري بودن فرهنگ توجه مي‌شود. قلمرو محيطي كه در آن پاره فرهنگ مطرح است در مرحله دوم قرار مي گيرد و تابع قلمرو زماني است.

6.   رويكرد بحراني: اين رويكرد بحران يا ناشي از موضوع تصميم است يا ناشي از منبع تصميم گيرنده يا هر دو. بسته به بحران زايي هر يك از اين عوامل، سازمان نيازمند كنترل و تعادل براي عبور از شرايط بحراني (به طور عام در همه زمينه ها) است. در شرايط بحراني، منابع انساني بيشترين نقش را در كاهش يا افزايش بحران دارند و مي توانند هم عامل ازدياد و مضاعف شدن بحران باشند و هم عامل كاهش آن؛ بنابراين تعادل و اعتدال آنها بيشترين اهميت را دارد و اولين كنترل بايد روي آنها صورت گيرد.

شايان ذكر است كه تصميم گيرندگان در شرايط بحراني، عملا راه حلهاي آني را جستجو مي‌كنند و طرحها و ايده هاي كوتاه مدت و زودبازده را به برنامه ها و راهكارهاي ديربازده ترجيح مي دهند و معمولاً به علت عدم امكان برآورد و فراهم نبودن و همچنين عدم فرصت و امكان آماده سازي زمينة تصميم گيري، تصميم گيرندگان با به كارگيري تمام توان موثر و به هدف از بين بردن بحران و يا كاهش آثار آن بر سازمان اقدام به تصميم گيري مي كنند. تلفيق رويكردهاي مذكور تعامل ميان سه عامل رهبري، فرهنگ و ساختار و نقش آنها را در خط مشي گذاري به گونه هاي زير مطرح مي سازد:

تعامل رهبري و فرهنگ بر پايه ساختار؛

تعامل رهبري و ساختار بر پايه فرهنگ؛

تعامل فرهنگ و ساختار بر پايه رهبري.

در تعاملي كه براساس تقدم يا مبنا قرار گرفتن هر يك از اين عوامل سه گانه صورت مي‌گيرد اهميت و نوع عوامل تكنيكي، اقتصادي، سياسي، اجتماعي و همچنين قابليت پذيرش خط مشي متفاوت است.

«آينده نگري» در تصميم گيري

خط مشي سازمان تصميم كننده بقا و كيفيت آن در زمان آينده است. هر اندازه عامل تقويت فيزيكي و اجرايي در سازمان بيشتر باشد و در خط مشي گذاري مصالح آينده سازمان بيشتر ملاحظه شده باشد، به همان ميزان مي توان به آينده اميد بيشتري داشت. هر مديري با نقاط عطفي روبرو مي‌شود كه در حيات جاري و آتي سازمان از لحاظ رشد يا توقف و افول حايز اهميت است. اين شرايط ويژه يا نقاط عطف موجب دگرگونيهاي تعيين كننده در سازمان مي‌شود. پيش بيني موارد احتمالي به هنگام خط مشي گذاري،‌ سازمان را در جلوگيري از افول و تنزل و نيز تسريع شرايط رشد كمك مي نمايد. در خط مشي گذاري، مسأله «تدبير» كه حاكي از دورانديشي و مطالعه پيامدها و عاقبت امر تصميم گيري است، جايگاه اساسي و ويژه اي را به خود اختصاص مي دهد.

سازمانها براي تعيين خط مشي، با در نظر گرفتن احتمالات و رويدادهاي پيش بيني نشده به مطالعاتي از قبيل موارد زير مي پردازند:

1.   بررسي ظرفيتهاي آتي . مديريت بايد انتظارات و ميزان استقبال محيط از اهداف و بازدهي سازمان را در مقايسه با توان پاسخگويي و ظرفيت عملكرد آن در زمانهاي معين مورد بررسي و مطالعه مستمر قرار دهد. بديهي است خط مشي سازمان بر پايه بررسيهاي به عمل آمده موجب تهيه برنامه و اتخاذ تصميمات جامعي متناسب با توان و گنجايش آتي سازمان در زمانهاي بعدي خواهد بود.

2.   بررسي دوره عمر سازمان. در بررسي دوره عمر سازمان، مفهوم آينده نگري نهفته است. خط مشي گذاران در عين واقع نگري، نياز به شناخت زمينه هاي دوام و بقا و درجات تكاملي سازمان دارند. براساس ادراك صحيح واقعيتهاي مربوط به حيات آتي سازمان، قبول تنوع، ادغام، انحلال و تصفيه و غيره در طول عمر سازمان مطالعه و بررسي مي‌شود.

3.   مطالعه موانع احتمالي. هر سازماني به طور طبيعي ممكن است با محدوديتهاي خاص قانوني و موانع اجرايي و اجتماعي و فرهنگي مواجه شود و لازم است تا حد امكان آنها را شناسايي كرده، پيشگيريهاي لازم را به عمل آورد.

4.   بررسي موقعيتهاي رقابت. هر سيستم سازماني در شرايط رشد رقبايي پيدا مي‌كند و بررسي موقعيتهاي رقابت در آينده براي هر سازماني ضروري است.

برآورد زمان عمليات اجرايي در تصميم گيري

استفاده بهينه از زمان و جلوگيري از اتلاف آن در مباحث پژوهش عملياتي به تفصيل مورد بحث قرار مي گيرد. استفاده از روشهاي رياضي و آماري امري است كه به تصميم‌گيري قطعيت مي دهد. در اين راستا دو ويژگي «ثابت» و «متغير» در امر تصميم گيري مورد توجه تصميم گيرندگان است.

1.   زمان ثابت (استاندارد). در شرايط ثابت فرض مي شود كه متغيرها يا عوامل مداخله‌گر زمان پيش بيني شده را تغيير نمي دهد. در مديريت زمان كوچكترين جزء فعل و انفعالات مورد سنجش قرار مي گيرد و براي هر جز اتخاذ تصميم مي‌شود.

2.   زمان متغير. مفروضات و برآوردهاي انجام شده در گذشته، با تغييرات گردش كار، به مرور زمان دستخوش تغيير مي گردد و لازم است با گذشت زمان برآوردهاي قبلي مورد تجديدنظر قرار گيرد. معمولاً در خط مشي گذاري مطالعه شرايط زماني، جزء مطالعات اصلي است.

مراحل متمايز زمان در هدف گذاري. براساس خط مشي تعيين شده، سازمان در تعيين اهداف اجرايي، زمان تحقق فعل و انفعالات هر مرحله را با توجه به توان اجرايي خود مشخص مي نمايد. از اين رو بين زمان تعيين شده براي انجام كار و هدف تعيين شده ارتباط مستقيم وجود دارد. خط مشي اجرايي، تعيين كننده اهداف مرحله اي است كه هر كدام با بخشي از عمليات ارتباط تنگاتنگ دارند و هدف اساسي سازمان را دنبال مي‌نمايند.

عامل «پيش بيني در تحليل زمان». با توجه به تعيين هدفهاي متمايز مرحله اي، انتخاب مراحل قابل پيش بيني و دخالت دادن آنها در اتخاذ تصميم، عامل تسهيل كننده تصميم‌گيري است. بعضي از اين مراحل دشوار و بعضي سهل است. اين ويژگي موجب مي‌شود كه تجزيه و تحليل از زمان صورت گيرد. البته چنانچه فرايند تجزيه و تحليل از پشتوانه اطلاعاتي كافي برخوردار باشد مراحل غيرقابل پيش بيني به تدريج قابل پيش بيني خواهد شد. براساس پيش بيني «مراحل»، تصميم گيران قدرت پيش بيني «نتايج» را پيدا مي‌كنند. توانايي اين دو پيش بيني (مراحل و نتايج) از شاخصهاي دانش، تجربه و قدرت در تصميم گيري است.

توان پيش بيني در هدف گذاري. مطالعه مراحل فعل و انفعالات، امري مقدماتي بوده، قبل از اتخاذ تصميم صورت مي گيرد و در حين اتخاذ تصميم براساس پيشامدهاي احتمالي (ناگهاني) تكميل مي‌شود. مطالعه احتمالات، رويدادها، و تغيير و تحولات در جريان اتخاذ تصميم به طور گسترده دنبال مي‌شود.

پيش بيني در امر هدف گذاري با تقسيم زمان براي عمليات (زمانبندي)، ارتباط تنگاتنگ دارد. براي رسيدن به هدف، راههايي وجود دارد و منبع تصميم گيرنده بهترين آنها را كه در زمان معيني هدف را محقق مي سازد انتخاب مي‌كند. در زمان بندي تقسيمات هدف به صورت بلندمدت، ميان مدت و كوتاه مدت مشخص مي گردد.

يكي ديگر از عوامل تعيين كننده زمان موردنظر در هدف گذاري، تجزيه و تحليل تصميم گيرنده از توان اجرايي سازمان است. به بيان ديگر، توان اجراي عمليات، مبين درجه تحقق برنامه و مقدار زمان موردنياز است و از تلفيق آنها هدف گذاري در مدت معين و مشخص ميسر مي‌شود. به عبارت ديگر، در شرايط اطمينان كامل به موجب بالا بودن توان اجرايي و قطعيت يافتن بعد زماني، ضريب تحقق هدف بالاست.

چنانچه توان اجرايي پايين، پيش بيني ناقص، و تجزيه و تحليل از برنامه نارسا باشد، زمان بيشتري براي تحقق هدف در نظر گرفته مي‌شود. زمان بندي و مراحل تعيين شده عمليات براي يك هدف بزرگ در صورت بروز موانع براساس يك برنامه مي تواند از بلندمدت به ميان مدت و يا كوتاه مدت تبديل گردد. اين امر مستلزم مطالعه موانع و بررسي امكان متراكم يا خلاصه سازي فرايند اجرايي است.

زمان بندي تصميم و تاثير آن بر نتايج. در جريان اجراي تصميمات اتخاذ شده گاه با دخالت متغيرهاي جديد شرايط اجرايي با شرايط مطالعاتي تصميم متفاوت مي‌شود. تحقق هدف مرحله اي با توجه به شرايط اجراي عمليات، تجديدنظر در زمان بندي انجام شده را براي تصميم گيرنده امكانپذير مي سازد. براي تحقق هدف اساسي سازمان، لازم است تصميم گيرنده ارتباط و همبستگي ويژگيها و مختصات هدفهاي از پيش تعيين شده را رعايت كند. ارتباط ميان آن ويژگيها عامل كنترل كننده بوده، تغيير برنامه از بلندمدت به ميان مدت و كوتاه مدت و برعكس بر اين مبنا صورت مي پذيرد.

سنجش دقيق متغير زمان به همراه سنجش مراحل عمليات و نيز اطمينان از تحقق اهداف مرحله اي موجب گسترش و تقويت روحيه خوش بيني نسبت به تحقق اهداف و احساس موفقيت در تصميم گيرنده و خط مشي گذار مي‌شود.

لزوم توجه به عامل احتمال در تصميم گيري

انتخاب يك راه حل از ميان راه حلها بستگي به درجه وقوف، تسلط و باور منبع تصميم گيرنده به راه حل مورد انتخاب دارد كه حالات سه گانه آن عبارتند از: 1) حالت اطمينان كامل (وقوف 100 درصد)؛ 2) حالت ريسك (مخاطره) وقوف نسبي يا ناكافي؛ 3) حالت عدم اطمينان (عدم وقوف).

ميزان يا درجه احتمال وقوع با ضريب p نشان داده مي‌شود. اگر p به سمت صفر ميل كند يعني احتمال وقوع مايل به صفر است كه پايين ترين احتمال براي وقوع است. چنانچه p به سمت يك ميل كند، يعني احتمال وقوع مايل به 100 درصد است كه بالاترين احتمال براي وقوع است. البته اين دو حالت بندرت اتفاق مي افتد و معمولاً p از يك كوچكتر و از صفر بزرگتر است (0<p<1) . با توجه به داده ها و اطلاعات موجود و بررسي احتمالات، حالات تصميم گيري به شرح زير است:

1.      تصميم گيري در حالت اطمينان كامل. احتمال وقوع و باور تصميم گيرنده بالاست، يعني تصميم گيرنده راه حلي را برمي گزيند كه به آن اطمينان كامل ناشي از غني بودن اطلاعات، واضح بودن مسأله يا هدف، و قابل تشخيص بودن تمام عناصر و عوامل مربوط است.

2.   تصميم گيري در حالت ريسك. در اين حالت اطلاعات تصميم گيرنده نسبت به دو يا چند راه حل يكسان است. اين حالت تا زماني كه احتمال وقوع در چند راه حل برابر باشد ادامه دارد. شرايط مخاطره يا ريسك نيازمند محاسبه دقيق احتمالات است.

خاطر نشان مي‌شود كه مخاطره (ريسك) در اتخاذ تصميم، طيف وسيعي از عوامل فني و تكنيكي پروژه ها يا موضوعات و عوامل اقتصادي و سياسي را شامل مي‌شود. در بعد تكنيكي و فني بيم آن مي رود كه طرح از نظر فني ضعيف و غيرقابل اعتماد باشد. در بعد اقتصادي ممكن است منابع از آنچه كه پيش بيني شده كمتر باشد. در جنبه سياسي و اجتماعي نيز عدم مقبوليت اجتماعي به دليل نگرش هاي موجود اتخاذ تصميم و خط مشي گذاري را در مخاطره قرار مي دهد. به طور كلي نوع ريسكها را از بهترين تا بدترين حالت مي توان به شرح زير درجه بندي كرد: ريسك حداقل، ريسك قابل قبول، ريسك بيش از حد نرمال و ريسك بالا. ريسك به هر ميزان كه باشد، به نحوي موجب بروز تغييرات در مجموعه سازمان مي‌شود و به هر اندازه كه تصميم متاثر از ريسك باشد سازمان بايد به همان اندازه تغيير يا تحولاتي را پذيرا شود.

3.      تصميم گيري در حالت عدم اطمينان. در اين نوع تصميم گيري تصميم گيرنده فاقد اطلاعات كافي است و يك حالت ابهام و عدم وقوفي وجود دارد كه موجب مي‌شود تصميمي اتخاذ نشود يا تصميم گيري طولاني شود و در نهايت با ابهام و عدم اطمينان توأم باشد. همان طور كه اطمينان كامل ناشي از اطلاعات كامل و كافي است، سبب عدم اطمينان نيز، نبود اطلاعات يا اطلاعات ناقص است. «احتمال» ، ارتباط مستقيم با آگاهي و استنباط داشته و درجة باور به ميزان علم و ارزيابي بستگي دارد. در جريان تصميم گيري افزايش احتمال وقوع اهميت دارد. هر اندازه ميزان اطلاعات براي امكان سنجي بالا باشد احتمال وقوع هم افزايش مي يابد و در نتيجه بحران تصميم گيرنده كمتر خواهد بود. لازم است اطلاعات در برگيرنده پيامدها نيز باشد و به موازات مطالعه پيامدها بايد انتظارات نيز مورد بررسي واقع گردد. پس از جمع‌آوري اطلاعات، واقعي بودن يا نبودن انتظارات مشخص مي گردد. در انجام تجزيه، ضمن بررسي اطلاعات و استفاده از راهنماييهاي سطوح فوقاني مديريت، لازم است كارآيي و تناسب اطلاعات فراهم آمده با هدف مقايسه شود. در حقيقت در فرايند تصميم گيري، اطلاعات از بدنه سيستم فراهم مي‌شود. بخش ديگري از اطلاعات كه جنبه هدايت و راهنمايي و تعيين حدود دارد از سطح فوقاني سازمان به سيستم داده مي‌شود.

در تجزيه و تحليل تصميمات شناخت كافي داخل سيستم و اطلاع از ويژگيهاي محيطي كه سيستم در آن قرار دارد ضروري است. در واقع تصميم گيرنده قبل از اتخاذ تصميم بايد با تمام امكانات اطلاعات موردنياز سيستم را جستجو كند.

تجزيه و تحليل تصميمات (آزمون و ارزشيابي)

تجزيه و تحليل تصميم، سنجش اطلاعات جمع آوري شده است. اين امر موجب مي‌شود مديريت راحت تر و ساده تر تصميم بگيرد، برخوردي خوب و قوي با مسائل داشته باشد، زواياي مختلف سازمان را صحيحتر و دقيقتر بررسي كند، بسادگي از كنار مسائل نگذرد، نفع و زيان موسسه را بشناسد و حدود ضرر و منفعت را تشخيص دهد.

در امر تجزيه و تحليل تصميم. جمع بندي مسائل مطرح مي‌شود و اينكه نتيجه تصميم چه خواهد شد. بنابراين بايد تجزيه و تحليل تصميم، قابل استفاده براي آينده و قابل تعميم باشد.

تصميمات نيازمند. معياري براي سنجش است و بايد به طور مستمر بررسي و آزمايش شوند. براي آزمون تصميم از سه روش استفاده مي‌شود: آزمون از طريق نمونه گيري، آزمون در حين عمل، آزمون مقايسه اي.

آزمون از طريق نمونه گيري. در اصطلاح علمي به نمونه گيري مطالعه پيشتاز گويند. در اين آزمون مطالعه بر روي بخشي از جامعه موردنظر انجام مي گيرد و سپس تعميم داده مي‌شود. آزمون نمونه گيري، معمولاً قبل از عمل است.

آزمون در حين عمل. در اين آزمون همچنانكه طرح به مورد اجرا در مي آيد، تصميم اتخاذ شده مرحله به مرحله آزمايش مي‌شود.

نمودار آزمون تصميم

آزمون مقايسه اي. در اين آزمون، طرحهاي متقابل و متفاوت، در مورد موضوعات واحد و ثابت، با يكديگر مقايسه شده، سپس تعديل يا تعويض طرح مطرح مي گردد. اين آزمون هم قبل از عمل و هم در حين عمل انجام مي پذيرد و در آن تصميم بر مبناي مقايسه طرحهاي متفاوت اتخاذ مي‌شود. در تصميمات دولتي، به علت گستردگي و اهميت تصميمات، ممكن است از هر سه آزمون مذكور استفاده شود.

بررسي و آزمون تصميمات، از سنجش و بازنگري اهداف آغاز مي‌شود. بدين منظور تمام اهداف جزئي مربوط به مجموع پاره سيستمها، در يك برآورد كلي و مرتبط با يكديگر مورد ارزيابي قرار مي گيرند، به نحوي كه از تلفيق آنها نوعي يكپارچگي هدف در سازمان مشاهده گردد. هر يك از اهداف جزئي و ارتباط آن با اهداف ساير بخشها و زير سيستمها از نظر نقش و ميزان تاثير در هدف كلي مورد سنجش قرار مي گيرد. به بيان ديگر گام اول آزمون تصميم، بازنگري اهداف به صورت مجموعه هدفهاي جزئي است. مرحله بعدي آزمون، مشاهده اهداف به صورت طرحهاي راهبردي و تعريف طرحهاي مذكور جهت تطبيق با اهداف است كه به صورت دو طرفه صورت مي گيرد.

در مرحله سوم هر يك از طرحهاي راهبردي (بلندمدت) به تعدادي طرح كوتاه مدت يا طرح تاكتيكي تجزيه مي‌شود و از هر جزء آن در قالب برنامه يا برنامه هايي كه حاوي كوچكترين فعل و انفعالات است ارزيابي دقيق به عمل مي آيد.

فرايند تصميم گيري

لزوم شناخت مسأله

سه عامل اصلي در تصميم گيري تشخيص مسأله، تشخيص راه حلهاي مربوط و تشخيص و انتخاب بهترين راه حل است. به عبارت ديگر منبع تصميم گيرنده بايد:

1.   هدف روشني را تعقيب نموده، نيازهاي واقعي سازمان را بداند و از اجزاي فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد درك روشني داشته باشد (تشخيص مسأله).

2.      قدرت تجزيه و تحليل ابعاد مسأله را داشته باشد (تشخيص راه حلها).

3.      از ميان راه حلهاي ارائه شده، بهترين راه حل را متناسب با امكانات انتخاب نمايد.

در فرآيند خط مشي گذاري، خط مشي گذار با راهكارهاي مختلفي مواجه مي‌شود كه هر يك از آنها پيامدهاي خاصي دارد. در تعيين خط مشي و تصميم گيري، منبع خط مشي گذار بايد با مطالعات جامع و فراگير، عمق پيامدها را قبلا بررسي نمايد، زيرا خط مشي انتخابي بزرگ و سرنوشت ساز براي هر سازمان يا بافت اجتماعي است.

هر فرايند تصميم گيري براي حل مشكل يا مساله اي صورت مي پذيرد. قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مساله است بايد شناخته شود. اما آنچه به مرور زمان و در طول مدت تصميم گيري بر مساله تاثير مي گذارد، موجبات تغيير در مساله را فراهم مي كند؛ يعني به موازات فرايند تصميم گيري مساله، قابليت تغيير پيدا مي‌كند. پيدايش متغيرهاي جديد در صورت مساله از ويژگيهاي موضوعات و مسائل مهم تصميم گيري است.

با اين فرض، بايد به موازات تاثير متغيرهاي جديد در فرايند تصميم گيري راه حلهاي مربوط به مساله ذخيره شود و منبع تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راه حل هاي اصلي و ذخيره به حل مساله پرداخته، محدوديتها و موانع فرايند را حتي المقدور پيش بيني كند.

شناخت منابع و تخصيص آنها براي اقدام، بخشي از فرايند شناخت مساله است و بدين منظور منبع تصميم گيرنده نيازمند مطالعات محيطي براي شناخت امكانات و راه حل هاي محيطي و هماهنگي هاي مرحله اي ميان محيط و سازمان است. به عبارت ديگر همان قدر كه تشخيص مساله اهميت دارد تشخيص منابع براي حل آن نيز داراي اهميت است.

شناخت مساله براساس ساختار آن، تصميم گيرنده را به تهيه برنامه هدايت مي‌كند و مساله پس از مراحل مذكور تبديل به برنامه شده، توفيق و پيشرفت آن در موقعيتهاي بعدي مدنظر قرار مي گيرد. خط مشي گذار گاهي هدفش حضور در صحنه به منظور بقاست و گاهي نيز ممكن است علاوه بر آن به زمينه هاي رقابت و پيشرفت هاي آتي سازمان نيز توجه كند. مطالعه امكانپذيري هر يك از موارد ذكر شده جزئي از مطالعات تفصيلي خطوط مشي آينده است.

اولين نكته اي كه در شناخت مساله مورد توجه قرار مي گيرد عاملي است كه قوه ادراك شخص را تحت تاثير قرار مي دهد. اين عامل دلالت بر وجود مساله مي كند، شناخت از مساله كاملاً دقيق و قطعي نيست، يعني براساس ويژگيهاي مختلف منابع ادراكي، برداشت از مساله نيز متفاوت است. به عبارت ديگر شناخت مساله موجب ارزيابي پديده ها و مبناي ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آن متفاوت است. بعلاوه شناخت حدود ارتباطي پديده ها به دليل همين تفاوت ادراكي در افراد يكسان نيست. ارزيابي مساله يعني تجزيه و تحليل ويژگيهاي آن و ارزشگذاري يعني تعيين درجه حساسيت و اهميت مساله در نظر منبع ادراكي.

دومين نكته مورد توجه اين است كه برداشت ما از مساله عملا صورتي از آن پديده است كه در زمان اتفاق افتاده درك مي‌شود در حالي كه آن پديده حالت ثابت ندارد. شناخت دقيق عملا در برشي از يك دوره مشخص امكانپذير است.

لازم به ذكر است كه پرداختن به مساله ايجاد موقعيت مثبت يا منفي مي‌كند. موقعيت نامطلوب (منفي) مي تواند ناشي از عوامل زير باشد:

-         نسبت عوامل جاري به عوامل پايه (استاندارد)؛

-         نارساييهاي اجرايي (عملياتي)؛

-         نوسانات در عوايد؛

-         كيفيت فعاليت نيروي انساني و تكنولوژي؛

-         نامفهومي متقابل اهداف (اهداف سازمان براي افراد و اهداف افراد براي سازمان).

مراحل شناخت مساله تا اطمينان نسبي

شناخت مساله يعني برداشت از صورت مساله. منبع ادراك كننده پس از شناخت مساله، نسبت به آن اطمينان نسبي حاصل مي‌كند (شناخت و اطمينان مطلق نيست). چهار محور در شناخت مساله عبارت است از تجزيه و تحليل پديده كه در مبحث «شناخت» به آن پديده شناسي مي گويند، دورنماي مساله يا نمودها، بازتابها يا انعكاسها، و ترويج پيامدها. انگيزه جستجو در ابتدا، موجب تجزيه و تحليل و پديده شناسي شده، تعميم آن به آينده حاكي از توان تجزيه و تحليلگر است. ترويج و تداوم يا گسترش، ميدان و موقعيتي است كه مساله از نظر شيوع و دامنه زايي و تداوم، بررسي مي‌شود.

برداشت و دريافت خط مشي گذار يك امر قراردادي است كه طي همين چهار محور شناخت مساله حاصل مي‌شود. خط مشي گذار بايد بداند كه آيا برداشتها كافي است و همان چيزي است كه در واقع وجود دارد يا خير. او بايد با ترديد و شبهه مساله را پي گيري كند نه اينكه خود را ملاك شناخت دقيق و قطعي قرار دهد. يعني محور اصلي، بايد حقيقت مسائل باشد و مدير و خط مشي گذار بايد خود را با حقيقت تطبيق دهد و نه حقيقت را با خود. در اين صورت در مورد سازنده و مثبت بودن عملكرد، خود به خود ترديد ايجاد مي‌شود.

خط مشي گذار در شرايط جديد در مساله بايد به طرح مجدد مساله با اطمينان نسبي بپردازد. اتخاذ تصميمي كه بر پايه ادراك و شناخت كافي از مساله به عمل مي آيد اطمينان نسبي پديد مي آورد در شناخت مساله بايد توجه داشت كه هر اندازه فاصله شناخت با خود موضوع زيادتر باشد شناخت از پديده كمتر خواهد بود. چنانچه فاصله صفر باشد يعني تمام موضوع يا پديده آنگونه كه هست درك شده است. بديهي است شناخت مساله در شرايط جديد صورت تكامل يافته همان شناخت اوليه است.

دريافت مدير چگونه تغيير مي كند؟ ممكن است پس از بازنگري شناخت او از مساله عوض شود و ديگر آن را مساله نداند، ممكن است بروز يك مساله بزرگتر آن مساله را تحت الشعاع قرار دهد، ممكن است كسب تجربه و گذشت زمان باعث شود مدير مساله را ديگر مساله محسوب نكند و به طور خودكار آن را رفع و رجوع نمايد. ذكر اين نكته نيز ضروري است كه برخي از سازمانها تحليلگراني دارند كه هم داراي تخصص هستند و هم در مرحله اجرا صاحبنظر شده اند و مسائل و پيامدها را خوب تشخيص مي دهند و طرحهاي استراتژيك را معمولاً اين افراد ارائه مي دهند.

انواع شناخت

در صورتي كه مساله تحت شرايط گوناگون پايدار نباشد عملا در معرض تغييرات قرار خواهد گرفت. براين اساس دو نوع شناخت شكل مي گيرد:

1.      شناخت سيستمي (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت سيستمي)؛

2.      شناخت استراتژيك (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت استراتژيك).

رويكرد يا نگرش سيستمي مبين مراحل از پيش تعيين شده و در طول يكديگر است كه با اجزاي شكل دهنده سيستم مطابقت دارد. در اين نگرش، تمام وروديها، مراحل عمليات و آنچه به عنوان خروجي دريافت خواهد شد و نيز اجزاي اين سه در طول يكديگر و در چهارچوب مفاهيم آن سيستم به طور خاص تعريف و تعيين شده اند. آگاهيهاي سيستمي همه مبتني بر پيش بينيهاي ساختارمند و محدود به مراحل و اجزاي عمليات سيستمي است. در پاره سيستمها، تعاريف و شناختهاي جزئي در مجموع شناخت كلي را ارائه مي‌دهند و خط مشي گذار براساس اين شناخت كلي به تصميم گيري مي پردازد. در واقع از شناخت جزءها چهارچوب شناخت جامع (از جز به كل) شكل مي گيرد. و خط مشي براساس آن شناخت كلي بنا مي‌شود. در اين نوع نگرش امكان مقابله با عوامل مداخله گر وجود ندارد.

در نگرش استراتژيك يك چهارچوب و محدوده تعريف شده اوليه براي تصميم گيري وجود دارد. اما مراحل اتخاذ تصميم استراتژيك به هيچ وجه در امتداد هم نيست، يعني در شناخت استراتژيك، موضوع به اجزاي ممكن تقسيم شده، سپس از تلفيق آنها تركيب ديگري به دست مي آيد. ويژگي ممتاز در شناخت استراتژيك آزادي خط مشي گذار و تصميم گيرنده در انجام تغييرات است. مهارت، آزادي عمل، فن آوري و تدبير، انديشه استراتژيست را از حد تفكر سيستمي بالاتر برده، خارج از يك چهارچوب خاص به سوي مطلوبترين نتيجه سوق مي دهد؛ در حالي كه ديد سيستمي محدود است، در آن به امكان حاشيه اي توجه نمي شود، در طول حركت مي‌شود و بايد براي رسيدن به نتيجه روي يك خط حركت و عمل كرد، در شناخت استراتژيك اين تفكر وجود دارد كه اگر خارج از چهارچوب عمل شود، ممكن است سود و بهره وري بيشتري عايد شود، ولي شناخت سيستمي بر عمل در داخل يك چهارچوب مشخص تاكيد مي‌كند. شناخت استراتژيك متكي بر هر يك از اجزاي موضوع نيست و ممكن است اجزا تغيير و تحول يابد و براي نتيجه بهتر، تصميم نيز بر همين اساس اتخاذ شود. در حالي كه در شناخت سيستمي، قواعد مشخص و غيرقابل تغيير است و خط مشي گذار در شناخت مساله و برطرف كردن آن ابتدا در ذهن خود تلخيصي انجام مي دهد كه عين آن رخداد ولي محدود به برآورد سيستمي است و از اين تلخيص مبتني بر واقعيت براي يافتن راه حل مساله استفاده مي‌كند. شناخت استراتژيك بهترين راهها از مبدا تا مقصد را در نظر مي گيرد. بدين لحاظ استراتژيك نيازمند آزادي انديشه، تدبير، شناخت تمام مقتضيات و گزينش بهترين آنهاست. در اين نوع شناخت، مواجهه با عوامل مداخله گر يك اصل است.

 

 

 

 

 

 

 

تغيير چهارچوب شناخت در شناخت استراتژيك

مراحل تجزيه و تحليل تصميم

تجزيه و تحليل تصميم برآورد اطلاعات حاصل براي رسيدن به مرحله اقدام است. هرچه معرفت و آگاهي تصميم گيرنده بيشتر باشد، قدرت برآورد و تصميم گيري او بيشتر خواهد بود. مراحل تجزيه و تحليل تصميم به شرح زير است:

1.   تجزيه و تحليل قبل از عمل. در اين حالت، مقدمات لازم فراهم و حالات مختلف قبل از اتخاذ تصميم برآورد مي‌شود.

2.      تجزيه و تحليل در حين عمل. هنگامي انجام مي گيرد كه تصميم اتخاذ شده و به عمل درآمده است.

3.      تجزيه و تحليل بعد از عمل. هنگامي انجام مي‌شود كه عمل به تصميم اتخاذ شده پايان پذيرفته است.

حالات مختلف تجزيه و تحليل تصميم بعد از عمل: الف) اقدام، تصميم اتخاذ شده را تاييد كرده است؛ ب) اقدام نسبت به تصميم ناقص بوده و تمام تصميم اجرا نشده است؛ ج) اقدام فراتر از تصميم بوده و آن را كاملتر كرده است.

آثار تجزيه و تحليل تصميم:

1-   تأثير بر خود تصميم‌گيرنده. دانش و آگاهي منبع تصميم با بررسي زواياي تصميم اتخاذ شده افزايش مي‌يابد.

2-   راحتي و سادگي تصميم‌گيري. تصميم‌گيري درباره موضوع يا موضوعات مشابه سهل و ساده است.

3-  تأثير بر محتواي سازمان. محتواي سازمان براي تصميم‌ گيرنده يا تصميم‌گيران مفهوم روشن و واقعيتري مي‌يابد.

4-  تأثير بر تصميم‌گيريهاي آينده. هر زمان كه نياز به تكرار تصميمات باشد تصميم‌گيران از ذخاير تحليلي خود بهره گرفته، با شناخت منافع و مضار و دامنه آنها به اتخاذ تصميم مي‌پردازند.

در تجزيه و تحليل، ويژگي مسائل بررسي و پس از جمع‌بندي مشخص مي‌شود كه نتيجه تصميم چه خواهد شد. تجزيه و تحليل بايد در آينده قابل استفاده و قابل تعميم باشد. به عبارت ديگر روشهاي مورد استفاده تصميم گيرنده و تجزيه و تحليلهايي كه انجام مي‌دهد بايد براي افرادي كه بعداً تصميم مي‌گيرند در صورت مواجه شدن با مورد مشابه قابل تعميم باشد. لازم به ذكر است كه برآورد تصميم حتي بعد از اقدام هم ادامه مي‌يابد. براي تجزيه و تحليل تصميم، منبع تصميم گيرنده بايد دانش و آگاهي كافي نسبت به كل تصميم و پيامدها و آثار جانبي آن داشته باشد و در صورت نقص اطلاعات برحسب موضوع بايد با افراد واجد صلاحيت و داراي شناخت مشاوره كند.

منابع و سازمانهاي مشاور امين تلقي مي‌شوند و بايد اين جايگاه خود را حفظ كنند. آنها بايد تا حد امكان اطلاعات را در اختيار تصميم گيرنده قرار دهند و اگر اطلاعاتشان كافي نيست وي را آگاه سازند تا بداند در زمينه مورد نظر چه ميزان اطلاعات كسب كرده است. ويژگيهاي لازم براي مشاوره عبارت است از:

1-   مشخص بودن اهميت و ارزش هدف براي طرفين و تشريك مساعي آنان براي تحقق هدف.

2-   داشتن مفاهيم مشترك و رفع ابهامات موضوعي؛

3-   آگاهي و شناخت داشتن مشاور نسبت به موضوع.

انواع تصميم‌گيري

1-  تصميم‌گيري از نظر برنامه‌ريزي. شامل دو بخش است: الف) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده كه در آن اتخاذ تصميم بر مبناي دانش و آگاهي و برآورد اجزاي عمل صورت مي‌گيرد. ب) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده كه در آن اتخاذ تصميم بدون دانش و آگاهي و بدون برآورد اعمال آتي است و منبع تصميم گيرنده، به طور ناگهاني تصميم به اجراي عملي مي‌گيرد كه اجزاي آن روشن نيست.

2-  تصميم‌گيري از نظر فرهنگ و ارزشهاي ادواري. دلالت بر هنجارها و معيارهايي دارد كه در يك دوره خاص در نظر منبع تصميم گيرنده اهميت داشته است. از ديد فرهنگي آداب و رسوم و سنن، هنجارهايي است كه در دوره‌اي خاص در جامعه معمول است. از نظر نظام ارزشي تصميم‌گيري بر مبناي فرهنگ به دو جنبه فرهنگ سنتي و جديد تقسيم مي‌شود. اين دوره‌ها با توجه به موضوعيت سازمانها و نهادها مشخص مي‌شود و برحسب اينكه تصميم برنامه‌ريزي شده يا برنامه‌ريزي نشده باشد حالات متفاوتي به وجود مي‌آيد:

1-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده سنتي. برنامه‌ريزي در قالب ارزشي گذشته به عمل مي‌آيد، به تكرار و نسخه‌برداري از رويه‌هاي گذشته مربوط مي‌شود و شكل عادت به خود مي‌گيرد.

2-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده سنتي. اين نوع تصميم براساس حدس و گمان و بر مبناي ارزشهاي گذشته اتخاذ مي‌شود.

3-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نوين. در برنامه ارزشها و هنجارهاي زمان حال دخالت داده مي‌شود و تصميم با معيارهاي جديد منطبق مي‌گردد.

4-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده نوين. برنامه‌ريزي براساس معيارهاي جديد و مطلوب صورت مي‌گيرد و از امكانات جديد استفاده مي‌شود، اما تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نيست و بر مبناي حدس و گمان است. عيب اين روش كمبود نيروي كارآمد است. در اين حالت مؤسسات به نيروها و افراد متخصص نياز دارند (اين روش بهترين روش است).

3-   تصميم‌گيري از نقطه نظر منبع تصميم گيرنده.

الف) تنها يك منبع فكري تصميم‌گيري مي‌كند. محاسن اين روش مشخص بودن تصميم و مسئوليت آن، آسان بودن تصميم‌گيري، امكان كنترل و بازنگري تصميم، و صريح بودن است. از معايب اين روش نيز مي‌توان به اين نكته اشاره كرد كه چون تنها يك فرد تصميم‌گيرنده است و از آراي ديگران استفاده نمي‌شود احتمال خطا بسيار است و ممكن است تصميم اتخاذ شده ابعاد محدودي داشته باشد. بعلاوه تصميم‌گيري انفرادي مدير احساسات منفي را در كاركنان برمي‌انگيزد.

ب) تصميم‌گيري گروهي است. اين نوع تصميم‌گيري براساس نظرخواهي و مطالعه قبلي صورت مي‌گيرد و محاسن آن به شرح زير است: 1) نظرات مختلف جمع‌آوري و با در نظر گرفتن فضاي سازمان، تصميم‌گيري مي‌شود و گرچه مدير تصميم نهايي را مي‌گيرد، ولي در واقع نظر جمع منجر به اخذ تصميم مي‌گردد؛ 2) تصميم‌گيري جمعي با يقين و واقع‌گرايي بيشتري توأم است و تصميم جامعتري گرفته مي‌شود؛ 3) به علت مشاركت افراد امكان اجرايي تصميم بيشتر است. معايب اين روش عبارت است از: 1) تأخير در تصميم‌گيري (تكرار جلسات موجب تأخير در رسيدن به نتيجه مي‌شود)؛ 2) تأثير رفتار و نقش فرد در گروه ممكن است ديگران را از اظهار نظر درباره موضوع باز دارد و به تحميل نظر شخصي به اعضاي گروه منجر شود؛ 3) نامشخص بودن مسئوليت تصميم گيرنده؛ 4) نابرابري سطح معلومات افراد و ميزان تسلط آنها بر موضوع. در اين حالت ممكن است پس از صرف زماني طولاني هيچ تصميمي اتخاذ نشود.

در تصميم‌گيري گروهي و مشاركتي، از يك سو «حفظ اهميت موضوع» و از سوي ديگر زمان‌بندي در تصميم‌گيري مي‌بايد مدنظر تصميم‌گيرندگان باشد. حفظ اهميت موضوع بدين معناست كه تصميمات جزئي به صورت گروهي اتخاذ نگردد؛ همچنين زمانبندي گوياي اهميت موقعيت خاص تصميم‌گيري است، چه بسا تأخير در تصميم‌گيري، زيانها و خسارات جبران‌ناپذيري به جامعه يا سازمان وارد خواهد ساخت.

موانع تصميم‌گيري

دو دسته عوامل بازدارنده در تصميم‌گيري مانع اتخاذ تصميم صحيح مي‌شوند:

1-  موانع دروني: موانعي است كه ريشه در حالات فكري و روحي منبع تصميم‌گيرنده دارد. در اين حالت منبع تصميم گيرنده به علت عدم نظم فكري و عدم ثبات قادر به اتخاذ تصميم صحيح نيست.

2-   موانع بيروني: شامل آن دسته از محدوديتهاي بيروني از قبيل محدوديت در محاسبات، امكانات يا در طرحهاست كه مانع اتخاذ شيوه درست و تصميم مناسب مي‌شود.

رفع موانع تصميم‌گيري دروني با تقويت و غناي قواي فكري،‌ اطلاعاتي و بينشي تصميم‌گيرنده مقدور است. معمولاً موانع دروني را با اضداد آن درمان مي‌كنند، يعني اگر تصميم‌گيرنده دچار ترديد و دودلي باشد بايد شهامت و ثبات عزم را در خود تقويت كند.

براي رفع موانع بيروني لازم است راه حل موجود تعديل و تناسب مجدد ميان عوامل برقرار شود و اگر راه حل ابتدايي يا تصميم اتخاذ شده قابل اجرا نيست از راه‌حلهاي ديگر استفاده شود. در خصوص رفع موانع بيروني طبقه‌بندي طرحهاي جايگزين مطرح است كه در آن از ميان چندين راه حل انتخاب به عمل مي‌آيد و اگر به دليل برخورد با موانعي نياز به تغيير و يا تعويض راه‌حل باشد از جايگزينهاي بعدي استفاده مي‌شود. براي جايگزين كردن راه‌حلها توجه به نكات زير ضرروي است:

1-  سنجش و برآورد مجدد هزينه‌ها و منافع مادي و غيرمادي هر يك از راه‌حلها مستلزم وجود اطلاعات جديد و تطبيقي است.

2-   با توجه به لزوم تنظيم زمان بايد مدت زماني كه هر طرح جايگزين صرف مي‌كند بررسي و انتخاب مناسب به عمل آيد.

3-   لازم است اطلاعاتي درخصوص اجزاي فعل و انفعالات هر يك از جايگزينها جمع‌آوري شود.

نتيجه‌گيري:

هر فرآيند تصميم‌گيري براي حل مشكل يا مسأله‌اي صورت مي‌گيرد و قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مسأله است بايد شناخته شود. در فرآيند تصميم‌گيري براي حل مسأله بايد به موازات تأثير متغيرهاي جديد، راه‌حلهاي مربوط، ذخيره شده، تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راه‌حلهاي اصلي و ذخيره به حل مسأله بپردازد. در اين راه شناسايي محدوديتها و موانع و نيز شناخت منابع و چگونگي تخصيص آنها بخشي از اقدام براي شناخت مسأله است. شناخت مسئله كه موجب ارزيابي و مبناي ارزشگذاري پديده‌هاست با منبع شناخت (منبع ادراكي) رابطه مستقيم دارد.

بنابراين مي‌توان مراحل فرآيند تصميم‌گيري را بشرح زير خلاصه نمود:

مراحل فرآيند تصميم‌گيري:

تشخيص و شناسايي موضوع

     يا مشكل              دقيقاً در مورد چه چيزي بايد تصميم‌گيري كرد

         

تجزيه و تحليل           چه راه حل‌هايي براي حل مشكل وجود دارد؟

         

ارزيابي راه‌حلهاي مختلف نظرات موافق و مخالف كدامند؟

         

مشخص كردن راه‌حل‌هاي ممكن كدام گزينه بهترين راه حل ممكن است؟

         

اجراي تصميم                     چه اقداماتي بايد انجام شود؟

فرآيند تصميم‌گيري و تصميم‌سازي كمي:

توسعه و بسط مدل

         

آماده‌سازي داده‌ها

         

        حل مدل

         

 

توليد گزارش«تصميم‌گيري»

 

مقدمه:

در جهان پيچيده، افراد مجبورند از عهده مسائلي برآيند كه فراتر از منابع تحت اختيار آنها است. در چنين شرايطي چيزي كه به آن نياز دارند، شيوه پيچيده تفكر نيست، بلكه چارچوبي است كه آنها را قادر مي‌سازد به مسائل پيچيده به شيوه‌اي ساده بيانديشند. پيچيدگي شرايط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي در حوزه‌هاي تصميم‌گيري، شرايطي بغرنج و توأم با عدم اطمينان فراهم آورده است كه تصميم گيرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ تصميم نادرست مواجه مي‌سازد.

تصيمم‌سازي تحت شرايط ريسك و عدم اطمينان، يكي از مهم‌ترين وظائف مدير است ولي اغلب در مواقع تصميم‌سازي با كمبود اطلاعات و زمان مواجه هست، تصميماتي كه مديران مي‌گيرند مي‌تواند موجب رشد، رونق يا ورشكستگي شركت شود. معمولاً تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه عوامل پيوسته در حال تغييرند، اطلاعات چندان روشن نيست و ديدگاهها متناقض هستند مديران بايد پيوسته در صدد راههاي تازه برآيند و چاره‌اي بينديشند. در بعضي مواقع تأخير در تصميم‌گيري خطر بيشتري از ريسك اوليه دارد.

صاحب نظران تصميم‌گيري را قلب مديريت تلقي مي‌كنند و معتقدند كه تمام كاركردهاي مديريت را مي‌توان برحسب فراگرد تصميم‌گيري تشريح نمود. تخصيص منابع، شبكه ارتباطي، روابط رسمي و غيررسمي و تحقق هدفهاي سازمان به وسيله مكانيزم‌هاي تصميم‌گيري كنترل مي‌شوند. از اين رو، تصميم‌گيري به منزله كليد فهم پيچيدگيهاي سازمان و عملكردهاي مديريت است. در مديريت اساس اقدامات و شكل‌گيري فعل و انفعالات تصميمات است و به تعبيري همه اقدامات آميخته با تصميم‌گيري است. مديريت جوهر‌ه‌اش تصميم‌گيري است و جوهره تصميم‌گيري اراده انساني است. تصميمات در طول خط‌مشي و مبتني بر آن هستند و هر تصميمي بايد بوسيله خط‌مشي حمايت شود و اگر حمايت نشود آن تصميم ناقص خط‌مشي است يا آن را بر نگرفته است.

مفهوم تصميم‌گيري و اهميت آن:

تصميم عبارت است از قضاوت يا انتخاب ميان دو يا چند راه حل مختلف كه به اشكال نامحدود و در شرايط مختلف انجام مي‌گيرد. تصميم‌سازي فرآيند تشخيص مسائل و فرصت‌ها و حل آنها مي‌باشد بطوريكه از طريق آن فرآيند ايجاد دو بررسي گزينه‌ها و انتخاب صورت مي‌پذيرد. بنابراين مي‌توان مي‌گفت كه تصميم‌سازي فرآيندي است آگاهانه و مبتني بر خلاقيت و هوش انساني كه به مدد دانش و تجربه و بصيرت محقق مي‌شود. ذهن انسان مي‌تواند به هر چيزي كه برايش قابل درك باشد و آنرا باور داشته باشد دست يابد.

تصميم‌گيري شامل دو مرحله اصلي است مرحله شناسايي مسئله و مرحله حل مسائل، به طوري كه سازمان در هر زمان درصدد اجراي دو مرحله بمنظور ارائه راه‌حل‌هاي مختلف مي‌باشد. تصميمات تحت تأثير عوامل متعددي قرار دارد عمده‌ترين آنها عبارتند: موضوع تصميم، زمان و پيچيدگي متغيرها، طراحي و ساختار سازمان، پيچيدگي محيطي، تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي و ميزان اطلاعات، ضمناً تصميم‌گيري مي‌تواند توسط كارشناسان، مديران، و تيم‌ها اتخاذ شوند.

محيطي كه امروزه مديران بايد در آن به تصميم‌گيري بپردازند به دلايل متعددي سخت و دشوار شده است كه از جمله اصلي‌ترين عوامل مؤثر در آن: تعدد عوامل تأثيرگذار در فضاي تصميم‌گيري، تنوع گزينه‌ها و راهكارهاي در دسترس، افزايش ريسك و يا هزينه اتخاذ تصميمات نادرست، تخصصي شدن موضوعات، زمان اتخاذ تصميم و پيش‌بيني عواقب تصميم مي‌باشند. براي گرفتن تصميمات مهم، اطلاعات بايد در سطح سازمان موجود باشد نه فقط در حد يك نفر، ضمن اينكه با داده‌هاي متناسب و كافي و صحيح مي‌توان تصميم‌گيري صحيح‌تر نيز اتخاذ نمود. هر تصميمي با يك ايده آغاز مي‌شود و چون توانايي در خلق ايده‌هاي ناب محدود است پس تصميم‌گيري نيز مي‌تواند توأم با خلاقيت باشد.

بين كيفيت تصميم و زمان رابطه مستقيمي وجود دارد بطوريكه هر چقدر زمان بيشتر در اختيار تصميم‌گيرندگان قرار گيرد كيفيت تصميم نيز افزايش مي‌يابد البته همانگونه در نمودار (1) ملاحظه مي‌گردد در موارديكه زمان كم‌جهت انتخاب راهكارهايي وجود دارد معمولاً تصميم بصورت فردي اتخاذ مي‌گردد و به تبع آن كيفيت آن نيز پايين مي‌باشد. و هر چه از افكار و اطلاعات ديگران بيشتر استفاده گردد بلحاظ برخوردار شدن از اطلاعات جمعي، كيفيت نيز افزايش مي‌يابد.

انسان در هر لحظه از زندگي شخصي و شغلي خود در حال تصميم‌گيري است. گاهي اوقات اين كار چنان عادي و روزمره مي‌شود كه فرآيند تصميم‌گيري به شكل ناخودآگاه انجام مي‌گيرد و گاه قضاوت و اخذ تصميم نهايي در مورد يك موضوع چنان دشوار مي‌نمايد كه ساعت‌ها و حتي روزها فكر و ذهن ما را درگير مي‌كند. آنچه مسلم است، تصميم‌گيري درست مستلزم داشتن اطلاعات درست است اما راه به دست آوردن اطلاعات درست كدام است؟ چه اطلاعاتي براي تصميم‌گيري لازم است و چگونه مي‌توان از طريق مشاركت تصميم بهتر و دقيق‌تر اخذ نمود و … اينها مواردي است كه فرد به هنگام اخذ تصميمات در امور شخصي و حرفه‌اي خود به دقت بايد در مورد آنها فكر كند.

منابع و فرصت‌ها محدودند و شايسته نيست كه با اخذ تصميمات نادرست آنها را به هدر دهيم. كليه افراد شاغل در سازمانها و بويژه مديران بايد همواره اين محدوديت را مدنظر داشته باشند و از طريق آشنا شدن با فرآيند تصميم‌گيري و كسب مهارت در اجراي مراحل مختلف آن، تا آنجا كه ممكن است ضريب خط را در تصميمات خود كاهش دهند. نبايد فراموش كرد كه گاهي اوقات مسند تصميم‌گيري به نوعي مسند قضاوت تبديل مي‌شود و قضاوت كاري بس دشوار و پر مسئوليت مي‌باشد.

خط و مشي بيانگر بينش است و اتخاذ تصميم فرآيندي كنشي و واكنشي بر پايه خط مشي، تصميم در راستا و در طول خط مشي ترسيم شده اتخاذ مي‌شوند. در درجه‌بندي تصميم‌گيريها چنانچه خط‌مشي گذاري مفهوم تصميم‌گيري بنياني يا اوليه را داشته باشد اتخاذ تصميمات جاري كه در راستاي آن انجام مي‌گيرد از جمله جايگاه و رتبه، تصميم‌گيري ثانويه تلقي مي‌گردد. رابطه بين تصميمات اوليه و ثانويه رابطه تأييد و حمايت متقابل است. به اين معنا كه تصميم‌گيري بايد پشتيبان خط‌مشي و برعكس خط‌مشي بايد تأييدكننده تصميم باشد. ارزيابي هر تصميم اوليه و ثانويه نيز به منظور اطمينان از همين امر صورت مي‌پذيرد، زيرا خط مشي‌گذاري زياد قابل تكرار نيست.

عوامل اصلي تصميم‌گيري:

عوامل اصلي در تصميم‌گيري عبارتند از:

1-   تشخيص مسأله

2-   تشخيص راه‌حلهاي مربوطه

3-   تشخيص و انتخاب بهترين راه حل

ويژگي مشترك در عوامل سه‌گانه تصميم‌گيري همان شناخت و تشخيص است كه ريشه در معرفت و سطح آگاهي تصميم گيرنده در شرايط و تسلط او بر مسائل دارد. در تشخيص مسأله بايد هدف روشني را تعقيب نموده، از نيازهاي واقعي سازمان آگاه شد. جهت تشخيص راه‌حلها مي‌بايست مفهوم روشني از فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد داشته باشيم و آنگاه از ميان راه حل‌هاي موجود بهترين راه‌حل‌ را متناسب با امكانات انتخاب نمائيم.

احاطه انسان بر متغيرها عامل تفكيك آنها از لحاظ كنترل‌پذيري يا عدم كنترل‌پذيري است. در مرحله‌اي ممكن است وضعيت متغيرها از نظر قابل كنترل يا غيرقابل كنترل بودن تغيير كند و اين در صورتي است كه ميزان تسلط و احاطه انسان بر موضوع تغيير نمايد. بنابراين ممكن است متغيري براساس ميزان توانمندي و احاطه، براي يك سازمان قابل كنترل و براي سازمان ديگر غيرقابل كنترل باشد.

متغيرها از لحاظ زماني در دو مرحله زماني جداگانه بر تصميمات تأثير مي‌گذارند:

1-  در موقعيت انجام مطالعات و جمع‌آوري اطلاعات كه تأثير متقابل قبل از اتخاذ تصميم است و متغير در نوع تصميم دخالت دارد.

2-   دخالت متغيرها به شكل حمايت و تقويت يا تزاحم كه تصميم اتخاذ شده را تحت تأثير قرار مي‌دهد.

تقسيم‌بندي ديگر از متغير به صورت قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني تقسيم مي‌شوند. هر متغير قابل كنترل يا غيرقابل كنترل ممكن است قابل پيش‌بيني باشد يا غيرقابل پيش‌بيني. متغيرهاي قابل كنترل معمولاً جزء عوامل داخلي و دروني‌ سازمان محسوب مي‌شوند و متغيرهاي غيرقابل پيش‌بيني بيشتر جزء عوامل محيطي هستند كه سازمان در آن قرار دارد.

متغيرهاي قابل كنترل:

متغيرهاي قابل كنترل بيشتر بر عواملي دلالت دارند كه مستقيم مي‌تواند بر آنها اشراف داشته باشد از جمله:

1-  ظرفيت (انساني، مكاني، تكنولوژي). در طراحي ظرفيت تصميم‌گيرنده ظرفيت هر يك از عوامل انساني، مكاني و تكنولوژي را پيش‌بيني و كنترل مي‌كند.

2-  تنظيم نسبت عوامل مالي و پشتيباني و توليدي و خدمات. از آنجا كه تصميم‌گيرندگان فرآيند و خدمات را براساس طرحهاي مربوط قبلاً بررسي و پيش‌بيني مي‌كنند قابليت كنترل آنها در سيستم وجود دارد.

3-   ساختار سازمان به دليل احاطه مديريت بر سيستم، طراحي ساختار و هر گونه تغيير در آن قابل كنترل است.

4-  تغيير در برنامه متأثر از دگرگوني در نحوه هدايت سازمان و برعكس. جايگزيني برنامه‌ها و تغيير در اجزاي هر برنامه تحت كنترل تصميم گيرنده است. نحوه هدايت عمليات سيستم براساس تغييرات برنامه نيز قابليت كنترل دارد.

5-  فرآيند اجرايي. عمدتاً هر يك از منابع انساني بلحاظ توانائيهاي خاص در انجام وظائف‌شان، جايگاه خاصي را در فرآيند دارند. مجموعه توانائيهاي كاركنان كه مبناي كاركرد آنها است، عوامل دروني و جوهره اصلي فرآيند اجرايي در سيستم است. تغيير و دگرگوني در هر بخش از فرآيند عملاً متأثر از اين توانائيها و قابل سنجش، هدايت و كنترل توسط تصميم گيرنده است.

متغيرهاي غيرقابل كنترل:

متغيرهاي غيرقابل كنترل از نظارت دروني سيستم خارج بوده، حالت فراسيستمي دارد و توجه به آنها و نيز انجام برآوردهاي احتمالي براي منبع تصميم‌گيرنده بيش از متغيرهاي قابل كنترل لازم است. برخي از متغيرهاي غيرقابل كنترل عبارتند از:

1-   متغيرهاي طبيعي. اين متغيرها ناشي از تحولات و دگرگونيهاي طبيعي و زيست‌محيطي است.

2-  عوامل رواني و اجتماعي. متغيرهاي قابل پيش‌بيني يا غيرقابل پيش‌بيني‌اند كه در هر صورت سازمان بر آنها كنترلي ندارد دگرگونيهاي بافت جمعيتي و گرايش‌هاي مختلف كه بوجودآورنده روابط اجتماعي و جو رواني خاصي در جامعه است جزء متغيرهاي مؤثر بر سيستم محسوب مي‌شود و سيستم بايد با در نظر گرفتن شرايط ذكر شده، عكس‌العمل‌هاي مؤثر در قبال آنها را براي تداوم بقاي خود تدبير نمايد.

3-  جريان فراگير علمي و فن‌آورانه احاطه كننده سازماني. افزايش دامنه علوم و فن‌آوري به دور از كنترل سيستم و مستقل از تأثيرات جزئي آن است. گسترش بي‌وقفه تحقيقات، زمينه به كارگيري فنون جديد را در اجراي فرآيندهاي گوناگون فراهم مي‌سازد. بنابراين تصميم‌گيرندگان، تأثير علوم و روش‌هاي علمي جديد در غالب فن‌آوري را هر چند كه قابل پيش‌بيني نيز باشد، دور از كنترل خود مي‌دانند.

4-  متغيرها فرهنگي و سياسي. گرايش‌هاي سياسي در محيط، قوانين جديد و طرحريزيهاي كلان اجتماعي، تغيير در روش حكومت، انقلاب و غيره همگي از متغيرهايي هستند كه تصميم‌گيري در سيستم متأثر از آنها بوده، در آن شرايط، احتمال تغيير در تصميمات براي بقاي سيستم وجود خواهد داشت.

5-  متغيرهاي كلان اقتصادي. اين متغيرها از جمله عواملي هستند كه بر خرده سيستم‌ها و تصميم‌گيرندگان آنان تأثير مي‌گذارند. بطور كلي شناخت مباني و بنيانهاي اقتصادي كه همه ابعاد جامعه و از جمله خرده سيستم‌ها را مستقيماً تحت تأثير قرار مي‌دهند، در هر مرحله از تصميم‌گيري براي تصميم‌گيرندگان ضروري است.

تمام متغيرهاي قابل كنترل و غيرقابل كنترل اعم از قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني ممكن است بصورت تصادفي جابه‌جا شوند يعني متغير يا متغيرهايي كه به نظر قابل پيش‌بيني و كنترل بودند، تصادفاً تغيير ويژگي داده به نوع ديگر تبديل مي‌گردند.

بررسي انتظارات:

هدفگذاري خود مفهوم تصميم‌گيري و خط‌مشي‌گذاري را دربر دارد يعني حركت به هم پيوسته‌اي است و آنچه تمركز بر آن است، خط‌مشي تعيين شده اوليه است بنابراين خود هدف‌گذاري هم طي فرآيند اتخاذ تصميم‌ صورت مي‌گيرد و اين دو فرآيند به هم پيوسته و دوطرفه است. در اين فرآيند دو طرفه عامل انتظارات دخالت دارد. انتظار از خط‌مشي اصلي، تحقق اهداف است و به موجب انتظارات، خط‌مشي بايد اهداف را تأمين كند. اين موضوع در مورد تصميم هم صادق است.

انتظار بر دو نوع است: عقلائي و احساسي. در انتظارات عقلائي، مديريت توان و امكان تحقق هدف را در خود و سازمان جستجو مي‌نمايد و فرآيندهايي را كه در نيل به هدف نقش دارد بررسي مي‌كند. اما در انتظارات احساسي امكان تحقق هدف براساس مطالعات علمي نيست.

 

 

 

 

 

 

 

نمودار: سير تكاملي انتظارات در تصميم‌گيري

انتظارت عقلايي كه براساس توان و امكان عمليات اجرايي و نيز پايبندي و اعتقاد عامل شكل مي‌گيرد مي‌تواند موجب راه‌اندازي سيستم شده يا آن را متوقف كند. منظور از عامل در بعد مديريتي، شخص مدير يا هيأت مديران و در بعد سازماني مجموعه عوامل تعامل كننده درون سازماني است. اگر انتظارات عقلايي برآورده شود (تأثير مثبت) فرآيند تكامل يافته، جنبه تداوم به خود مي‌گيرد و اگر برآورده نشود (تأثير منفي) فرآيند متوقف يا در آن تجديد نظر مي‌شود. (نموار فوق)

سنجش تصميم و خط‌مشي ارتباط مستقيم با انتظارات دارد. انتظارات بعد از هدفگذاري و قبل از اقدام مطرح مي‌شود. تصميم با انتظارات مقايسه مي‌شود و تصميم‌گيرنده‌ به عنوان بازخورد مطالعات خود به اين نتيجه مي‌رسد كه بايد انتظار را منطقي‌تر و عقلايي‌تر كند يا خير.

شناسايي گروه‌ها در خط‌مشي‌گذاري:

مديريت بر پايه تحليل گروهي از خط‌مشي، بيان كردن ايدئولوژي و بينش مجموع افراد تشكيل دهنده گروهي است كه هر يك از آنان به نحوي از علوم، فنون و تجربه برخوردارند. گروه‌ها، مجموعه‌اي از عوامل انساني هستند كه به نحوي در اتخاذ تصميم و پذيرش آن، هم در موقعيت اخذ تصميم (به صورت مثبت و منفي) و هم در شرايط اجراي تصميم، نقش دارند.

مجموعه افراد، ويژگيها و خصوصياتي دارند كه با ويژگيهاي فرد فرد اعضاي آن گروه مغاير است. قوانين، ضوابط، آيين‌نامه‌ها، روش و آنچه در مورد هر يك از افراد صدق مي‌كند در مورد مجموعه آنها صدق نمي‌كند. همچنين گروه از يك سلسله قوانين و هنجارهايي پيروي مي‌كند كه اجزاي آن به طور منفرد از آن تبعيت ندارند. حضور بيش از يك فرد در جمع و تأثير و نقش آنها، موجب مي‌شود گروه عملاً از لايه‌هاي مختلفي تشكيل يابد. مشتركاتي كه به طور طبيعي بين برخي افراد يك گروه وجود دارد و دسته‌بنديهاي قهري و جبري كه از اختيارات انسانها خارج بوده، از ابتداي خلقت با آنهاست پديد آورنده اين لايه‌هاي متفاوت است.  اين لايه‌ها داراي شاخصهاي متفاوتي از قبيل بنيانهاي اجتماعي، اقتصادي، فني، تخصصي، رفتاري و صنفي است. نحوه نفوذ در اين لايه‌ها با هم يكسان نيست و متناسب با آن لايه خاص است. همچنين شيوه‌هاي مشاركت در لايه‌هاي گروه متفاوت است. دريافت و پردازش اطلاعات و تجزيه و تحليل موضوعات جاري سازمان و نيز رهيافتهاي اجرايي و عملياتي متأثر از خصوصيات هر لايه است.

تقويت و توسعه عملكرد هر لايه از گروه، به طريق اولي، تابعي از آمادگي‌هاي موجود و متأثر از خصوصيات آن لايه است و اگر چه گروه هنگام مقايسه با ديگر گروهها از يكپارچگي ظاهري برخوردار است، به علت تفاوتها و دسته‌بنديهاي ميان افراد عملاً لايه‌هاي گروه هستند كه ايفاي نقش كرده، كاركردها و ارتباطات را پديد مي‌آورند. بر اين اساس «فرهنگ گروه» عملاً برآيند تعامل خرده فرهنگي (شامل تعاون و تعارض) ميان لايه‌هاي گروه است كه مبين ويژگي عمومي و جامع گروه بوده، با ويژگي آحاد و اجزا و لايه‌هاي آن متفاوت است.

البته بديهي است كه «حيات گروهي»، مبادلات و تشريك مساعي داخلي بين اجزا و لايه‌ها را ضروري مي‌كند و از اين رو در لايه‌ها و اجزاي گروه فعل و انفعالات دروني و بيروني براي حل مسائل گروه انجام مي‌گيرد.

خط‌مشي سازماندهي و بسيج گروه‌هاي انجام پروژه. سازماندهي و بسيج گروههاي انجام پروژه زماني كه لايه‌هاي گروه مشخص شده باشد، بسيار حساس و نيازمند خط‌مشي فراگير و جامعي است. ساماندهي و بسيج دو خصوصيت جدا از يكديگر را به وجود مي‌آورد:

1-   نقش گروه را در زمينه مشاركت در امر تصميم‌گيري و تعيين و ترسيم خط‌مشي مشخص مي‌كند.

2-  در اجراي خط‌مشي و تصميم اتخاذ شده، زمينه‌هاي عمل را به وجود مي‌آورد. آنچه يك گروه را از گروه ديگر متمايز مي‌كند، «هدف گروه» و آنچه كه گروه را به حركت وامي‌دارد دستيابي به موفقيت است. اين امر موجب چندين ويژگي در گروهها مي‌شود:

1-   گروهها نوعاً «پرتلاش» مي‌شوند و تلاش بيشتر را لازمه توفيق خود مي‌دانند.

2-   در قياس با گروههاي ديگر و برحسب موضوع سعي در «نوآوري» دارند.

3-   در راستاي توفيق طلبي به درجه‌اي از «اقتدار» نايل مي‌آيند.

براساس دستاوردهاي ذكر شده، گروهها از «تكثر» استقبال مي‌كنند و پذيرفته شدن آنان دلالت بر گسترش و ترويج اقتدار مي‌كند، به طوري كه دامنه اقتدار گروه فراتر از اقتدار فرد قرار مي‌گيرد. بنابراين بايد:

1-   گروه از خط‌مشيهايي كه زمينه بسيج و انسجام تواناييهاي آن را پديد مي‌آورد استقبال كند.

2-  گروههايي كه چنين خط‌مشي را اجرا مي‌كنند در راستاي گسترش كمي نيازمند پيوستن فرد يا افراد ديگرند و بايد محدوده اجتماعي و فرهنگي، صنفي و غيره را در مخاطبان در نظر بگيرند.

ابزارها و روشهاي تصميم‌ساز وتصميم‌گيري:

ابزارها و مدلهاي متعددي جهت تصميم‌سازي و تصميم‌گيري وجود دارد كه هر يك با توجه به شرايط و ماهيت موضوع مي‌تواند اثربخش بوده و تصميم گيرندگان را در اتخاذ راهكار بهينه كمك نمايد اهم ابزارها و روشهاي مورد استفاده بشرح زير مي‌باشند:

الف) ابزهارها:

مدل‌سازي: اين ابزار براي آزمون متغيرها، بررسي روابط ميان داده‌ها و پيش‌بيني نتايج حاصله از تغيير هر يك از عوامل هست. در واقع مدل‌سازي، ايجاد فرمول و حل رياضي مسأله در شرايط ساختار يافته است. اين روش داراي مزايايي چون سرعت، ارزان و آسان را داراست. برنامه‌ريزي خطي و تئوري صف از مهمترين روشهاي مدل‌سازي هستند. در برنامه‌ريزي خطي، ديدگاه حاكم به دنبال حداكثر يا حداقل كردن خروجي يك برنامه يا هدف با توجه به محدوديتها است و تئوري صف نيز براي آزمايش و بررسي ماهيت خطوط انتظار بكار مي‌رود.

شبيه‌سازي: از آنجا كه امكان آزمون و خطا بر كليه پديده‌ها و موضوعات بصورت واقعي و طبيعي ميسر نمي‌باشد بنابراين از شبيه‌سازي براي بررسي آثار شرايط اجتماعي مورد آزمون استفاده كرده و نتايج را ثبت و رسيدگي مي‌كنند. طبيعتاً هر قدر كه شرايط و عوامل و ارتباطات بين مسائل واقعي با مدل، واقع‌بينانه‌تر باشد نتايج حاصله از دقت و صحت بيشتري برخوردار خواهند بود. از مزاياي اين روش، انعطاف در مدل كردن سيستم‌ها، سناريوهاي زمان واقعي، آناليز و طراحي آماري مي‌باشد.

پيش‌بيني:

پيش‌بيني در مواردي كه انتظار تغييرات بر روند آينده، همانند شرايط رفتار گذشته و جاري فرض شود كاربرد داشته و عمدتاً كاربرد پيش‌بيني، تهيه و تنظيم برنامه‌ها است با اين فرض كه شرايط و رفتار گذشته راهنماي رفتار و شرايط آينده خواهد بود و در مواردي نظير روند تغييرات تكنولوژي، شرايط اقتصادي، شرايط بازار و تقاضاي مشتريان از اهميت كليدي برخوردار است.

آناليز تصميم:

درخت تصميم‌گيري، شاخه كردن و تعميم دادن ساختارهايي است كه رويدادهاي بالقوه آتي را ارائه مي‌كنند. در اين تكنيك تصميمات مختلف و حالاتي را كه ممكن است اتفاق بيفتد را در قالب شاخه‌هاي گوناگون در نظر گرفته و با در نظر گرفتن احتمال هر يك از حالات و يا درجه‌بندي آنها، روش بهينه انتخاب مي‌گردد.

تحليل حساسيت: فني است كه تعيين مي‌كند چگونه پس از متغير بعضي از پارامترها و فرضيات تصميم‌گيري، نتايج تغيير مي‌كنند.

فرآيند تحليل سلسله مراتبي (AHP):

اين فرآيند دو رويكرد تحليل و سيستم را در يك چارچوب منطقي و تركيب پيوند مي‌زند- اين فرآيند از مقايسات زوجي استفاده كرده و سپس براي عوامل و ارزيابي‌هاي مختلف، ضرايبي را محاسبه مي‌كند.

ب) روشها:

روش استدلالي: در روش استدلالي، تصميم‌گيرنده يك نمايش ذهني از پديده تصميم را براي خود ترسيم مي‌كند. اين مدل ذهني پايه‌اي براي استدلال كردن يك مسئله بوده و شامل متغيرهايي است كه به هم مربوط بوده و ارتباطات علت- معلولي آنها مشخص مي‌باشد. اين روش به تصميم‌گيرنده كمك مي‌كند تا يك مسئله‌ي به خصوص را تشخيص داده و حل نمايد. نكته مهم اين است كه مديران مختلف مدلهاي ذهني متفاوتي را راجع به يك مسئله و يا مسائل مشابه مي‌توانند داشته باشند كه اين مدل ذهني ممكن است اندكي متفاوت از واقعي باشند.

روش قياسي: در روش قياسي يا تشبيهي، وقتي مدير با يك مسئله مواجه مي‌شود، حافظه‌اش را فعال مي‌كند تا مسئله‌يي مشابهي كه قبلاً آن را حل كرده و يا شاهد حل شدن آن بوده را پيدا كند و حل قبلي به عنوان نقطه شروعي براي حل مسأله موجود انتخاب مي شود و ممكن است متعاقباً سازگار و منطبق نيز شود.

روش ايجادي: در اين روش تصميم‌گيرنده ايده‌هاي بديع و مؤثر را بررسي كرده و در فضاي مسئله بسط مي‌دهد. تعداد راه حل‌هاي ممكن از طريق اين روش متفاوت بوده و بايستي بهترين و اثربخش‌ترين راه‌حل انتخاب شود بر اين اساس قدرت خلاقيت و ايده‌پردازي يك دارايي مهم براي تصميم‌گيري مديران محسوب مي‌شود.

روش برنامه‌ريزي شده: تصميمات برنامه‌ريزي شده تكراري و كاملاً مشخص هستند و براي حل مسائل مورد نظر روش‌ها و رويه‌هاي مشخص وجود دارد روش مزبور براي تصميمات عمومي و عادي استفاده مي‌شود استفاده از قواعد مشخص، داشتن مدلهاي محاسباتي و استفاده براي سطوح پايين مديريتي از ويژگي‌هاي اين روش است.

روش برنامه‌ريزي نشده: اين روش بدون ساختار و منحصر به فرد مي‌باشد و بطور كلي تازه يا جديد بوده و چندان مشخص نمي‌باشند و زماني اتخاذ مي‌گردد كه سازمان پيش از آن با اين مسئله روبرو نشده باشند.

 

 

 

روش عقلاني محدود: مديريت سازمان، ماهيت ناشناخته مسايل، پيچيدگي امور، ناكافي بودن منابع و … باعث مي‌شود كه روش بخردانه محدود گردد و افراد از تجربه و قضاوت شخصي و تجربيات گذشته و همچنين ضمير ناخودآگاه براي اتخاذ تصميم استفاده كرده و در واقع به نوعي جنبه شهودي دارد و پويايي آن به مقدار اطلاعات و تعداد راه‌حل‌ها بستگي دارد.

اصول تجزيه و تحليل تصميمات

مدلهاي تصميم‌گيري

مدل الگويي است برگرفته از واقعيت كه بر عناصر و اجزاي كليدي قابل تعميم دلالت دارد. متناسب با موضوعات سازمان، درباره اجزا و عناصر مختلفي تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد. از اين رو دانشمندان و صاحب‌نظران رشته مديريت مدلها و الگوهاي متفاوتي متناسب با موضوعات مختلف ارائه كرده‌اند.

دسته‌بندي درور

دسته‌بندي «درور» از لحاظ نظري ميان صاحب‌نظران مقبوليت بيشتري دارد. وي مدلها را به پنج دسته تقسيم مي‌كند: مدل عقلايي؛ مدل فزاينده؛ مدل مختلط؛ مدل رضايت‌بخش؛ مدل كاملاً عقلايي يا منطقي. قابل ذكر است كه در هر يك از موارد فوق خصوصيات موارد قبل وجود دارد. مثلاً مدل پنجم كليه خصوصيات مدلهاي اول تا چهارم را داراست.

1-  مدل عقلايي: در روش عقلايي، نوع مسأله و راه‌حلهاي مناسب براي حل آن به منظور تحقق هدف با استفاده از رويكرد سيستمي يا استراتژيك مطرح مي‌شود و تصميم‌گيرنده از ابزارهاي سنجش و شناخت متناسب با موضوع و نوع مسأله استفاده مي‌كند. مراحل تصميم‌گيري عقلايي به شرح زير است:

1-   شناخت دقيق مسأله يا مشكل از طريق كانالهاي ارتباطي با خط‌مشي گذار.

2-   تجزيه و تحليل و تبيين مسأله از طريق ريشه‌يابي و ارزيابي اجزاي آن.

3-   احصاء راهها و گزينه‌هاي ممكن با در نظر داشتن امكانپذيري هر يك از آنها.

4-   پيش‌بيني و تخمين پيامدهاي مربوط به هر يك از راهها با در دست داشتن معيارهاي انتخاب.

5-   مقايسه كلي گزينه‌ها (در نظر گرفتن خصوصيات هر يك از گزينه‌ها در قياس با ديگر گزينه‌ها).

6-   انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه‌ها.

اين مدل تأكيد اساسي بر ابعاد سخت‌افزاري و فرآيندي دارد و با نگرش به جنبه‌هاي مادي. كمي و اقتصادي تصميم گيرنده را به نقش بلندمدت عوامل ملموس و محسوس در تصميم و پيامدها توجه مي‌دهد. تصميم‌گيرنده در اين شيوه به صورت فعال و پيش‌برنده به ريشه‌يابي مشكلات مي‌پردازد و در صدد است از ميان راه‌حل‌هاي ممكن بهترين را انتخاب كرده، از بازخوردها براي تكميل فرآيند استفاده نمايد. همچنين دستاوردهاي تصميم را از نظر اثربخشي، كارايي و بهره‌وري با استفاده از روشهاي كمي و آماري مورد مطالعه قرار مي‌دهد.

اين روش اگر چه روشي منطقي است، اما روش وقت‌گيري است و در شرايط عدم اطمينان و مخاطره‌آميز كاربرد ندارد.

2-   مدل فزاينده. اين مدل واجد خصوصيات مدل عقلايي است. علاوه بر آن در اين مدل، منبع تصميم‌گيرنده در هنگام تنظيم اهداف و راه‌حلهاي قابل اجرا با عواملي مواجه مي‌شود كه بايد آنها را نيز در تصميم خود دخالت دهد. در مسائل دولتي معمولاً به دليل تحركات، تحولات، سياست‌گذاريهاي داخلي، تغييرات هنجاري، آئيني و ارزشي، تصميمات در معرض تغييرات افزايشي است؛ بدين معنا كه در هر مقطع تصميم‌گيري، منبع تصميم‌گيرنده تعدادي از اهداف مورد مطالعه را تنظيم مي‌كند، ولي در همين حين ممكن است اهدافي به اهداف مورد نظر اضافه شود، لذا مدير بايد پارامترهاي تغيير يافته را مورد بررسي قرار دهد.

اين مدل رويدادها، پديده‌ها و احتمالات گوناگون را به عنوان متغيرها دخيل و اثرگذار بر تصميم طي روند تصميم‌گيري بررسي مي‌كند. ويژگي فزايندگي در جريان اخذ تصميم دلالت بر افزايش تدريجي و مستمر تأثير متغيرها بر فرآيند تصميم‌گيري دارد كه هنگام حركت از مبدأ «الف» به سوي مقصد «ي» به انحاء مختلف مسير تصميم‌گيري را تغيير مي‌دهد.

نمودار: تغييرات مسير تصميم‌گيري در مدل فزاينده

تأثير متغيرهاي گوناگون بر سير تصميم‌گيري، «خط روند» تصميم‌گيري را پديد مي‌آورد. به منظور رسيدن به هدف (مقصد)، تأكيد بر دو عامل اساسي هدف و پيش‌بيني ضروري است. در وهله اول بايد تصميم از نظر انتخاب كوتاه‌ترين و مناسبترين راه براي رسيدن به هدف تجزيه و تحليل شود. عامل پيش‌بيني كه لازمه تحقق صحيح هدف است دلالت مي‌كند بر مطالعه يا برآورد پيشاپيش روند تغييرات، توجه به موارد مذكور موجب اصلاح و بهينگي خط روند تصميم‌گيري مي‌شود.

در اين مدل آمادگي تصميم گيرنده براي رويارويي با اتفاقات، رويدادها و دخالت متغيرهاي پيش‌بيني نشده بيشتر مي‌شود و برخلاف نگرش عقلايي تمام متغيرهاي دخالت كننده در تصميم‌گيري مورد تخمين و برآورد قبلي قرار مي‌گيرند.

درمدل مذكور برنامه‌ها و برآوردها معمولاً بلندمدت نيستند. نقش تصميم گيرنده بيشتر واكنشي است تا كنشي و متناسب با رويدادها عكس‌العمل نشان داده مي‌شود. همچنين به علت دخالت متغيرهاي گوناگون به طور مستقل يا وابسته به يكديگر و نيز تعامل متغيرهاي مختلف، امكان يافتن بهترين راه حل از ميان راه حل‌هاي احتمالي كمتر وجود دارد و با پديد آمدن بديلهاي منطقي در مواجهه با هر متغير دخيل در خط روند، اتخاذ تصميم صورت مي‌گيرد. اهداف، مرحله‌اي و در حد تأمين مصالح تعيين مي‌شوند و تحقق هدف در هر مرحله تصميم گيرنده را آماده مواجهه با متغير ديگر (به طور فزاينده) مي‌نمايد. از اين جهت تصميم‌گيرنده بر مبناي تحقق مزيت نسبي يك بديل نسبت به بديلهاي ديگر روند تصميم‌گيري را ادامه مي‌دهد.

3-  مدل مختلط. در اين مدل بيشتر، كششها و كوششهاي استراتژيك بين‌المللي مطرح مي‌شود و پارامترهاي بيشتري از سياست‌گذاريهاي بين‌المللي را دربردارد.

4-   مدل رضايت‌بخش:اغلب موارد تصميم‌گيرنده به جاي اينكه كاملترين تصميم را اتخاذ كند به تصميم رضايت‌بخش قانع مي‌شود كه البته اين امر نسبي است.

5-  مدل كاملاً عقلايي يا منطقي: اين مدل دلالت بر خصوصيات تفكري و تعقلي غني‌تر دارد كه در برخورد با مسائل غامض و مبهم ضروري است. در شرايط عادي مطالب و داده‌هاي اوليه براي تصميم‌گيري، در حد ظرفيت تفكر و تدبير تصميم گيرنده بود و تصميم گيرنده به شيوه‌هاي ذكر شده با مسأله برخورد و تصميم‌گيري مي‌كرد، ولي در اين مدل مسائل توأم با ابهام بوده،‌پيامدهاي پيچيده و غامضي بر آن مترتب است كه بخصوص در مشاغل دولتي و مسائل پيچيده مرتبط با رويدادهاي بين‌المللي نياز به تعمق و تدبر زياد دارد. همان‌طور كه اشاره شد اين مدل واجد تمام خصوصيات مدلهاي قبل و كاملتر از آنهاست.

ديدگاههاي ديگري نيز در مورد مدلهاي تصميم‌گيري مطرح است كه به تشريح آنها پرداخته مي‌شود.

مدل تصميم‌گيري مشاركتي

در تصميم‌گيري مشاركتي جريان اطلاعات از بالا به پايين و از پايين به بالا در سطوح مختلف سازمان جريان دارد. مشاركت در سطح عمومي موجب بهره‌وري و به دنبال آن رضايت عمومي و رغبت در سازمان مي‌شود.

بعلاوه سازمان در نظام مشاركتي، هنگام تصميم‌گيري به منابع وسيعي از اطلاعات دست مي‌يابد. معمولاً در اين گونه سازمانها كاركنان ماهر و نيمه‌ماهر بهترين كساني هستند كه مي‌توان از آنها در تصميم‌گيري مشاركتي استفاده كرد.

 

نمودار: تصميم‌گيري مشاركتي

مدل تأثير وافر

در تصميم‌گيري مشاركتي مشاركت هر عضو براساس نيازهايي است و اين نيازها غالباً طبقه‌بندي نمي‌شود. در مشاركت آنچه ابتدا از نظر مشاركت كننده بيشترين اهميت را دارد برآروده شدن برترين نيازاست كه اغلب نتيجه پردازش ذهني است. بعد از آن رضايت‌مندي از كار مطرح است و اين رضايت‌مندي از كار است كه تبديل به انگيزه مي‌شود. رابطه رضايت‌مندي از كار با انگيزش يك رابطه تزايدي و دروني است. سپس بهره‌وري مطرح مي‌شود. انگيزش منابع انساني براي مشاركت در تصميمات سازمان عاملي است كه موجب اثربخشي سازماني مي‌شود و اثربخشي نيز خود موجب افزايش بهره‌روي كل و در نتيجه رضايت در كل سازمان مي‌گردد.

تصميم گيري مشاركتي برآورده شدن بالاترين نياز  رضايتمندي از كار  انگيزش  بهره‌وري

مدل تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده

تصميمي كه بر پايه مطالعات و پيش‌بيني‌هاي لازم و كافي از جزئيات عمليات (با تعيين مراحل)، در محدوده زماني مشخص، اتخاذ مي‌گردد اصطلاحاً «برنامه‌ريزي شده» خوانده مي‌شود. تصميم برنامه‌ريزي شده دلالت بر تهيه يك مدل منطقي مشتمل بر مطالعات ذيل دارد:

1-   مراحل زماني اعم از كوتاه‌مدت، ميان‌مدت و بلندمدت.

2-   پيش‌بيني ظرفيت عمليات در مقايسه با برنامه، شامل:

1-2- بررسي محدوديتهاي ظرفيت كار در بخش عملياتي سيستم و مقايسه دائمي ميان ظرفيتها و بخشهاي برنامه (انتظارات برنامه).

2-2- استفاده سيستم از ظرفيت موجود براساس سياستهاي تعيين شده.

3-2- مطالعه نوسانات احتمالي در ظرفيت سيستم متأثر از شرايط زماني.

3-  پيش‌بيني توان و قابليت انجام كار با توجه به اجزاي برنامه (با تأكيد بر فعل و انفعالات غيرتكراري و نوين) كه شامل موارد زير است:

1-3- سنجش نيروي كاري موجود در داخل سيستم و توانايي فراهم آوردن نيروي كاري مورد نياز از خارج سيستم.

2-3- دخالت پاره سيستمها در مجموعه سازمان به عنوان بخشهاي پركار (پرتوان) براي سنجش مورد قبل.

3-3- شناسايي نيروهاي كاري نيازمند تقويت و اقدام به توانمند كردن آنها از داخل يا خارج سيستم.

4-3- پيش‌بيني نوسانات نيروي كار كه موجب تغييرات و نوسانات در حجم كار انجام شده مي‌شود.

4-  پيش‌بيني روشهاي انجام كار از نقطه نظر هزينه و كيفيت كه حاكي از مطالعات تواناييهاي مالي و تعيين حدود هزينه براي اجراي برنامه از نظر سيستم است. در اين راستا پرداختن به موارد ذيل لازم است:

1-4- بررسي و تصميم‌گيري درباره كارها يا بخشهايي از عمليات كه هزينه‌بر تلقي مي‌شوند (با در نظر گرفتن ضرورت انجام آنها در برنامه).

2-4- شناسايي بخشهايي از برنامه كه موجب فعاليتهاي جنبي بوده، در بخش عمليات سيستم، بسيار فرعي تلقي مي‌شود و ممكن است در نهايت از نظر تجزيه و تحليل هزينه، سربار تلقي شود.

3-4- تأكيد بر كيفيت بخشهاي عمليات در پيش‌بيني روشهاي انجام كار و بررسي راهكارهاي قابل تبديل به يكديگر از نظر پيشگيري از اختلاط ناشي از تشابه راهكارها (شدت انعطاف‌پذيري راهكارها).

5-   پيش‌بيني ضمانت اجرايي برنامه كه دلالت بر انجام مطالعات كافي درباره بخشها و اجزاي هر بند از برنامه دارد.

بررسي ضمانت اجرايي برنامه به عنوان آخرين گام تصميم اتخاذ شده را استحكام مي‌بخشد. آزمون نمونه‌گيري شده برنامه، ممكن است عمل تصميم‌گيري را با در نظر گرفتن زمان اجراي آن تصميم طولاني نمايد. در اينجا فعاليتهاي تحقيق و آزمون موارد آسيب‌پذير در برنامه، ارجحيت زمان‌بندي را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد و اين خود بخشي از تصميم‌گيري در حين تهيه برنامه محسوب مي‌گردد. از آنجا كه در تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده پيش‌بيني ضمانت اجرا از ضروريات اساسي و بنياني است لازم است مخاطرات احتمالي و اقدامات بازدارنده اختلالات با نهايت دقت پيش‌بيني و برآورد شود.

گزينه قابل تحقق در تصميم برنامه‌ريزي شده. گزينه، دلالت بر يك راهكار گزينش شده از ميان راهكارهاي ممكن درباره موضوع تصميم دارد. تجزيه و تحليل مجموعه راهكارهاي موجود و درجه‌بندي قابليت تحقق و امكانپذيري آنها موجب شكل‌گيري يك سري گزينه‌ها در خصوص يك موضوع (به ترتيب صعودي يا نزولي) مي‌گردد. در تصميم برنامه‌ريزي شده بعد از مطالعات پنج مرحله‌اي ذكر شده، قبل از تصميم‌گيري مجموعه‌اي از گزينه‌هاي مربوط با ترتيب خاص تنظيم مي‌شود.

كنترل‌پذيري مدل تصميم برنامه‌ريزي شده. تغيير در وضعيت فرآيند با مطالعات و محاسبات كافي در برنامه قابل تشخيص و كنترل است. چنانچه تصميم اتخاذ شده در عمل با مشكلي روبه‌رو شود براي اصلاح راهكار و در نتيجه رفع مشكل تجديدنظر در برنامه به صورت مقطعي و موردي ضروري است. در صورتي كه تصميم‌گيري كاملاً برنامه‌ريزي شده باشد، امكان اصلاح كل برنامه يا بخشي از آن به موجب مطالعات انجام گرفته از قبل تقويت خواهد شد. به منظور اصلاح برنامه وروديهاي سيستم و بخشهاي عامل (در مرحله عملياتي) مورد كنترل و نظارت مستقيم قرار مي‌گيرند و تناسب يا عدم تناسب برنامه يا عمليات مشخص مي‌شود. برنامه‌ريزي در اتخاذ تصميم زمينه پيشگيري از وقوع اختلال در موقع انجام عمليات را فراهم مي‌آورد و در اين شرايط تصميم برنامه‌ريزي شده قابليت كنترل و اصلاح دارد.

كنترل پذيري خط مشي و تصميم

تصميم گيري مدل اجتماعي

در اين مدل ملاحظات اجتماعي، مدير (تصميم گيرنده) را هدايت مي‌كند تا با برآورد كامل واقعيات و ادراك رويدادهاي اجتماعي و محيطي به اتخاذ تصميم بپردازد. در اين مدل تاكيد بر عوامل گوناگون محيطي و سازماني موجب مي‌شود مسئوليت مشترك تصميم گيرندگان سازماني و اجتماعي در تصميم گيري مورد مداقه قرار گيرد. عوامل اجتماعي دخيل در تصميم گيري، انتخابهاي صحيح و نظام مند را ايجاب مي‌كند كه مستلزم كفايت، خبرگي و جامع نگري در تصميم گيرندگان است. از ويژگيهاي مثبت اين مدل در نظر داشتن تمام عوامل احتمالي محيط درون و بيرون سازمان در اتخاذ تصميم است. استقبال از ايده ها و نظرات در موضوع تصميم، به همراه نگرشي مسئولانه به فلسفه اجتماعي، امكانات عملي، آمادگيهاي فني و اجرايي و نظاير آنها، بيانگر مشاركت پذيري سازمان و رويكرد به فراگردهاي جامع تصميم گيري از سوي مديريت است.

تصميم گيري در مديريت بر مبناي هدف (MBO)

چنانچه در تصميم گيري فقط هدف مطرح باشد و اجزاي ديگر سازمان دقيقا مورد بررسي نباشند اتخاذ تصميم براساس MBO خواهد بود، ولي اگر بين امكانات و هدف تعادل برقرار باشد، فرايند اتخاذ تصميم مبتني بر MBO نخواهد بود. براي مثال اگر نتيجه عمليات بيانگر A درصد افزايش توليد باشد  اين بدين معنا است كه براساس تصميم گرفته شده، اگر توليدات A درصد افزايش يابد بين امكانات و هدف تعادل برقرار مي‌شود. اين نوع تصميم گيري مبتني بر MBO نيست اما مثلا در مسائل نظامي كه هدف به صورت عمده مطرح است و تصميم فقط براساس هدف اتخاذ مي‌شود MBO مفهوم مي‌يابد. در تصميم گيري بر مبناي هدف جهات مكانيكي و تكنيكي كار تقويت مي‌شود و كنترل براي مديريت از اين ديدگاه ساده تر است.

مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده

در اين مدل تصميم گيري تمركز بر نتيجة كار است و بازدهي كار از اهميت و حساسيت ويژه اي برخوردار است، بدين لحاظ در فرايند تصميم گيري بيشترين تاثير بر كيفيت بازده است و بهره گيري از وسايل و ابزارها، زمان و برنامه در اين راستاست. بين اين مدل تصميم گيري و MBO يك رابطه مستقيم وجود دارد. در MBO تمام ارتباطات درون سيستم، به هدفهاي سازمان يا سيستم برمي گردد. و اهداف جزئي براي هر جز و هر بخش نتايج مرحله اي را تعيين مي‌كند كه تصميم گيري ضرورتاً بايد بر آن متمركز شود. در مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده، ارزيابي كه از قبل از اتخاذ تصميم شروع مي‌شود در تمام مراحل و فرايندهاي گوناگون ادامه مي يابد تا فرايند توليد و بازده را اصلاح كند. ارزيابي يا كنترل كيفيت و تجزيه و تحليل بافت محصول موجب مي‌شود كه اطلاعات لازم و موثري از اجزاي عمليات و مواد اوليه در دسترس تصميم گيرنده قرار گيرد.

بررسيها نشان مي دهد كه در اين شيوه اتخاذ تصميم، تصميم گيرنده تاكيد قابل ملاحظه‌اي بر افزايش موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي دارد. بعلاوه توسعه و گسترش روابط ميان سازمانها براساس عوامل مذكور موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي پيش بيني مي شود، يعني ارتباطات اقتصادي با جوامع و برقرار كردن روابط اجرايي و خدماتي با حوزه هاي اجتماعي ذيربط از ويژگيهاي اين مدل تصميم گيري است.

در اين روش، تصميم گيرنده به مطلوبترين بازدهي مي انديشد، اما ممكن است فرصتهاي اقتصادي و اجتماعي تغييراتي در محيط پديد آورد كه بر اجزاي شكل دهنده سيستم تاثير گذاشته و ارزيابيهاي گذشته را دگرگون سازد. يك تصميم مثبت عملا قابليت سيستم را بالا مي برد و بالا رفتن قابليت سيستم، انتظارات جديدي را ايجاد مي‌كند يعني انتظار مي‌رود كه با بالا رفتن قابليت سيستم بازدهي افزايش يابد. برعكس اگر قابليت سيستم پايين آيد و بازدهي تنزل كند، عملاً تصميم جامعي اتخاذ نشده است.

 

 

 

 

 

رابطه ميان خط مشي و نتايج (بازده)

رويكردهاي تصميم گيري

1.   رويكردهاي كلاسيك: اين رويكرد دلالت بر نحوه و چرخش عمليات (دستورالعملها) دارد. در رويكرد كلاسيك، فرايند منطقي و عقلايي بودن مورد تاكيد است و گردش كار با چرخش عملياتي تا رسيدن به بهترين اثربخشي دنبال مي‌شود.

2.   رويكرد مبتني بر روابط انساني: در اين رويكرد نقش انساني و تشريك مساعي كاركنان مبنا قرار مي گيرد و رضايت مندي كاركنان در نتيجه خودشكوفايي آنها لازمه اثربخشي سازماني و بهره وري بيشتر سيستم تلقي مي‌شود. در اين روش ارتباطات و تشريك مساعي كارساز است.

3.   رويكرد منابع انساني: اين رويكرد تكيه بر نيروي انساني داشته، آنها را بهترين و ارزنده ترين منبع اطلاعات مي داند. در اين رويكرد صرفاً به عنوان منابع اطلاعاتي به منابع انساني توجه مي‌شود.

4.   رويكرد سيستمها: در اين رويكرد تمام اجزاي سازمان مستقل از يكديگر ديده مي‌شود. دقت نظر در تدوين مراحل اجرايي و عملياتي و نيز فراهم ساختن مجموعه فرايندهاي قابل تعريف، از خصوصيات اين رويكرد است.

5.   رويكرد فرهنگي: اين رويكرد منعكس كننده ارزشها و مفاهيم و مناسبات در حيات سازمان بوده، تاثير پاره فرهنگها را در روند اتخاذ تصميم مورد دقت قرار مي دهد. بايد متذكر شد كه فرهنگ مرز و قلمرو محيطي ندارد و بيشتر داراي ربط زماني است. در بعد زماني بيشتر به ادواري بودن فرهنگ توجه مي‌شود. قلمرو محيطي كه در آن پاره فرهنگ مطرح است در مرحله دوم قرار مي گيرد و تابع قلمرو زماني است.

6.   رويكرد بحراني: اين رويكرد بحران يا ناشي از موضوع تصميم است يا ناشي از منبع تصميم گيرنده يا هر دو. بسته به بحران زايي هر يك از اين عوامل، سازمان نيازمند كنترل و تعادل براي عبور از شرايط بحراني (به طور عام در همه زمينه ها) است. در شرايط بحراني، منابع انساني بيشترين نقش را در كاهش يا افزايش بحران دارند و مي توانند هم عامل ازدياد و مضاعف شدن بحران باشند و هم عامل كاهش آن؛ بنابراين تعادل و اعتدال آنها بيشترين اهميت را دارد و اولين كنترل بايد روي آنها صورت گيرد.

شايان ذكر است كه تصميم گيرندگان در شرايط بحراني، عملا راه حلهاي آني را جستجو مي‌كنند و طرحها و ايده هاي كوتاه مدت و زودبازده را به برنامه ها و راهكارهاي ديربازده ترجيح مي دهند و معمولاً به علت عدم امكان برآورد و فراهم نبودن و همچنين عدم فرصت و امكان آماده سازي زمينة تصميم گيري، تصميم گيرندگان با به كارگيري تمام توان موثر و به هدف از بين بردن بحران و يا كاهش آثار آن بر سازمان اقدام به تصميم گيري مي كنند. تلفيق رويكردهاي مذكور تعامل ميان سه عامل رهبري، فرهنگ و ساختار و نقش آنها را در خط مشي گذاري به گونه هاي زير مطرح مي سازد:

تعامل رهبري و فرهنگ بر پايه ساختار؛

تعامل رهبري و ساختار بر پايه فرهنگ؛

تعامل فرهنگ و ساختار بر پايه رهبري.

در تعاملي كه براساس تقدم يا مبنا قرار گرفتن هر يك از اين عوامل سه گانه صورت مي‌گيرد اهميت و نوع عوامل تكنيكي، اقتصادي، سياسي، اجتماعي و همچنين قابليت پذيرش خط مشي متفاوت است.

«آينده نگري» در تصميم گيري

خط مشي سازمان تصميم كننده بقا و كيفيت آن در زمان آينده است. هر اندازه عامل تقويت فيزيكي و اجرايي در سازمان بيشتر باشد و در خط مشي گذاري مصالح آينده سازمان بيشتر ملاحظه شده باشد، به همان ميزان مي توان به آينده اميد بيشتري داشت. هر مديري با نقاط عطفي روبرو مي‌شود كه در حيات جاري و آتي سازمان از لحاظ رشد يا توقف و افول حايز اهميت است. اين شرايط ويژه يا نقاط عطف موجب دگرگونيهاي تعيين كننده در سازمان مي‌شود. پيش بيني موارد احتمالي به هنگام خط مشي گذاري،‌ سازمان را در جلوگيري از افول و تنزل و نيز تسريع شرايط رشد كمك مي نمايد. در خط مشي گذاري، مسأله «تدبير» كه حاكي از دورانديشي و مطالعه پيامدها و عاقبت امر تصميم گيري است، جايگاه اساسي و ويژه اي را به خود اختصاص مي دهد.

سازمانها براي تعيين خط مشي، با در نظر گرفتن احتمالات و رويدادهاي پيش بيني نشده به مطالعاتي از قبيل موارد زير مي پردازند:

1.   بررسي ظرفيتهاي آتي . مديريت بايد انتظارات و ميزان استقبال محيط از اهداف و بازدهي سازمان را در مقايسه با توان پاسخگويي و ظرفيت عملكرد آن در زمانهاي معين مورد بررسي و مطالعه مستمر قرار دهد. بديهي است خط مشي سازمان بر پايه بررسيهاي به عمل آمده موجب تهيه برنامه و اتخاذ تصميمات جامعي متناسب با توان و گنجايش آتي سازمان در زمانهاي بعدي خواهد بود.

2.   بررسي دوره عمر سازمان. در بررسي دوره عمر سازمان، مفهوم آينده نگري نهفته است. خط مشي گذاران در عين واقع نگري، نياز به شناخت زمينه هاي دوام و بقا و درجات تكاملي سازمان دارند. براساس ادراك صحيح واقعيتهاي مربوط به حيات آتي سازمان، قبول تنوع، ادغام، انحلال و تصفيه و غيره در طول عمر سازمان مطالعه و بررسي مي‌شود.

3.   مطالعه موانع احتمالي. هر سازماني به طور طبيعي ممكن است با محدوديتهاي خاص قانوني و موانع اجرايي و اجتماعي و فرهنگي مواجه شود و لازم است تا حد امكان آنها را شناسايي كرده، پيشگيريهاي لازم را به عمل آورد.

4.   بررسي موقعيتهاي رقابت. هر سيستم سازماني در شرايط رشد رقبايي پيدا مي‌كند و بررسي موقعيتهاي رقابت در آينده براي هر سازماني ضروري است.

برآورد زمان عمليات اجرايي در تصميم گيري

استفاده بهينه از زمان و جلوگيري از اتلاف آن در مباحث پژوهش عملياتي به تفصيل مورد بحث قرار مي گيرد. استفاده از روشهاي رياضي و آماري امري است كه به تصميم‌گيري قطعيت مي دهد. در اين راستا دو ويژگي «ثابت» و «متغير» در امر تصميم گيري مورد توجه تصميم گيرندگان است.

1.   زمان ثابت (استاندارد). در شرايط ثابت فرض مي شود كه متغيرها يا عوامل مداخله‌گر زمان پيش بيني شده را تغيير نمي دهد. در مديريت زمان كوچكترين جزء فعل و انفعالات مورد سنجش قرار مي گيرد و براي هر جز اتخاذ تصميم مي‌شود.

2.   زمان متغير. مفروضات و برآوردهاي انجام شده در گذشته، با تغييرات گردش كار، به مرور زمان دستخوش تغيير مي گردد و لازم است با گذشت زمان برآوردهاي قبلي مورد تجديدنظر قرار گيرد. معمولاً در خط مشي گذاري مطالعه شرايط زماني، جزء مطالعات اصلي است.

مراحل متمايز زمان در هدف گذاري. براساس خط مشي تعيين شده، سازمان در تعيين اهداف اجرايي، زمان تحقق فعل و انفعالات هر مرحله را با توجه به توان اجرايي خود مشخص مي نمايد. از اين رو بين زمان تعيين شده براي انجام كار و هدف تعيين شده ارتباط مستقيم وجود دارد. خط مشي اجرايي، تعيين كننده اهداف مرحله اي است كه هر كدام با بخشي از عمليات ارتباط تنگاتنگ دارند و هدف اساسي سازمان را دنبال مي‌نمايند.

عامل «پيش بيني در تحليل زمان». با توجه به تعيين هدفهاي متمايز مرحله اي، انتخاب مراحل قابل پيش بيني و دخالت دادن آنها در اتخاذ تصميم، عامل تسهيل كننده تصميم‌گيري است. بعضي از اين مراحل دشوار و بعضي سهل است. اين ويژگي موجب مي‌شود كه تجزيه و تحليل از زمان صورت گيرد. البته چنانچه فرايند تجزيه و تحليل از پشتوانه اطلاعاتي كافي برخوردار باشد مراحل غيرقابل پيش بيني به تدريج قابل پيش بيني خواهد شد. براساس پيش بيني «مراحل»، تصميم گيران قدرت پيش بيني «نتايج» را پيدا مي‌كنند. توانايي اين دو پيش بيني (مراحل و نتايج) از شاخصهاي دانش، تجربه و قدرت در تصميم گيري است.

توان پيش بيني در هدف گذاري. مطالعه مراحل فعل و انفعالات، امري مقدماتي بوده، قبل از اتخاذ تصميم صورت مي گيرد و در حين اتخاذ تصميم براساس پيشامدهاي احتمالي (ناگهاني) تكميل مي‌شود. مطالعه احتمالات، رويدادها، و تغيير و تحولات در جريان اتخاذ تصميم به طور گسترده دنبال مي‌شود.

پيش بيني در امر هدف گذاري با تقسيم زمان براي عمليات (زمانبندي)، ارتباط تنگاتنگ دارد. براي رسيدن به هدف، راههايي وجود دارد و منبع تصميم گيرنده بهترين آنها را كه در زمان معيني هدف را محقق مي سازد انتخاب مي‌كند. در زمان بندي تقسيمات هدف به صورت بلندمدت، ميان مدت و كوتاه مدت مشخص مي گردد.

يكي ديگر از عوامل تعيين كننده زمان موردنظر در هدف گذاري، تجزيه و تحليل تصميم گيرنده از توان اجرايي سازمان است. به بيان ديگر، توان اجراي عمليات، مبين درجه تحقق برنامه و مقدار زمان موردنياز است و از تلفيق آنها هدف گذاري در مدت معين و مشخص ميسر مي‌شود. به عبارت ديگر، در شرايط اطمينان كامل به موجب بالا بودن توان اجرايي و قطعيت يافتن بعد زماني، ضريب تحقق هدف بالاست.

چنانچه توان اجرايي پايين، پيش بيني ناقص، و تجزيه و تحليل از برنامه نارسا باشد، زمان بيشتري براي تحقق هدف در نظر گرفته مي‌شود. زمان بندي و مراحل تعيين شده عمليات براي يك هدف بزرگ در صورت بروز موانع براساس يك برنامه مي تواند از بلندمدت به ميان مدت و يا كوتاه مدت تبديل گردد. اين امر مستلزم مطالعه موانع و بررسي امكان متراكم يا خلاصه سازي فرايند اجرايي است.

زمان بندي تصميم و تاثير آن بر نتايج. در جريان اجراي تصميمات اتخاذ شده گاه با دخالت متغيرهاي جديد شرايط اجرايي با شرايط مطالعاتي تصميم متفاوت مي‌شود. تحقق هدف مرحله اي با توجه به شرايط اجراي عمليات، تجديدنظر در زمان بندي انجام شده را براي تصميم گيرنده امكانپذير مي سازد. براي تحقق هدف اساسي سازمان، لازم است تصميم گيرنده ارتباط و همبستگي ويژگيها و مختصات هدفهاي از پيش تعيين شده را رعايت كند. ارتباط ميان آن ويژگيها عامل كنترل كننده بوده، تغيير برنامه از بلندمدت به ميان مدت و كوتاه مدت و برعكس بر اين مبنا صورت مي پذيرد.

سنجش دقيق متغير زمان به همراه سنجش مراحل عمليات و نيز اطمينان از تحقق اهداف مرحله اي موجب گسترش و تقويت روحيه خوش بيني نسبت به تحقق اهداف و احساس موفقيت در تصميم گيرنده و خط مشي گذار مي‌شود.

لزوم توجه به عامل احتمال در تصميم گيري

انتخاب يك راه حل از ميان راه حلها بستگي به درجه وقوف، تسلط و باور منبع تصميم گيرنده به راه حل مورد انتخاب دارد كه حالات سه گانه آن عبارتند از: 1) حالت اطمينان كامل (وقوف 100 درصد)؛ 2) حالت ريسك (مخاطره) وقوف نسبي يا ناكافي؛ 3) حالت عدم اطمينان (عدم وقوف).

ميزان يا درجه احتمال وقوع با ضريب p نشان داده مي‌شود. اگر p به سمت صفر ميل كند يعني احتمال وقوع مايل به صفر است كه پايين ترين احتمال براي وقوع است. چنانچه p به سمت يك ميل كند، يعني احتمال وقوع مايل به 100 درصد است كه بالاترين احتمال براي وقوع است. البته اين دو حالت بندرت اتفاق مي افتد و معمولاً p از يك كوچكتر و از صفر بزرگتر است (0<p<1) . با توجه به داده ها و اطلاعات موجود و بررسي احتمالات، حالات تصميم گيري به شرح زير است:

1.      تصميم گيري در حالت اطمينان كامل. احتمال وقوع و باور تصميم گيرنده بالاست، يعني تصميم گيرنده راه حلي را برمي گزيند كه به آن اطمينان كامل ناشي از غني بودن اطلاعات، واضح بودن مسأله يا هدف، و قابل تشخيص بودن تمام عناصر و عوامل مربوط است.

2.   تصميم گيري در حالت ريسك. در اين حالت اطلاعات تصميم گيرنده نسبت به دو يا چند راه حل يكسان است. اين حالت تا زماني كه احتمال وقوع در چند راه حل برابر باشد ادامه دارد. شرايط مخاطره يا ريسك نيازمند محاسبه دقيق احتمالات است.

خاطر نشان مي‌شود كه مخاطره (ريسك) در اتخاذ تصميم، طيف وسيعي از عوامل فني و تكنيكي پروژه ها يا موضوعات و عوامل اقتصادي و سياسي را شامل مي‌شود. در بعد تكنيكي و فني بيم آن مي رود كه طرح از نظر فني ضعيف و غيرقابل اعتماد باشد. در بعد اقتصادي ممكن است منابع از آنچه كه پيش بيني شده كمتر باشد. در جنبه سياسي و اجتماعي نيز عدم مقبوليت اجتماعي به دليل نگرش هاي موجود اتخاذ تصميم و خط مشي گذاري را در مخاطره قرار مي دهد. به طور كلي نوع ريسكها را از بهترين تا بدترين حالت مي توان به شرح زير درجه بندي كرد: ريسك حداقل، ريسك قابل قبول، ريسك بيش از حد نرمال و ريسك بالا. ريسك به هر ميزان كه باشد، به نحوي موجب بروز تغييرات در مجموعه سازمان مي‌شود و به هر اندازه كه تصميم متاثر از ريسك باشد سازمان بايد به همان اندازه تغيير يا تحولاتي را پذيرا شود.

3.      تصميم گيري در حالت عدم اطمينان. در اين نوع تصميم گيري تصميم گيرنده فاقد اطلاعات كافي است و يك حالت ابهام و عدم وقوفي وجود دارد كه موجب مي‌شود تصميمي اتخاذ نشود يا تصميم گيري طولاني شود و در نهايت با ابهام و عدم اطمينان توأم باشد. همان طور كه اطمينان كامل ناشي از اطلاعات كامل و كافي است، سبب عدم اطمينان نيز، نبود اطلاعات يا اطلاعات ناقص است. «احتمال» ، ارتباط مستقيم با آگاهي و استنباط داشته و درجة باور به ميزان علم و ارزيابي بستگي دارد. در جريان تصميم گيري افزايش احتمال وقوع اهميت دارد. هر اندازه ميزان اطلاعات براي امكان سنجي بالا باشد احتمال وقوع هم افزايش مي يابد و در نتيجه بحران تصميم گيرنده كمتر خواهد بود. لازم است اطلاعات در برگيرنده پيامدها نيز باشد و به موازات مطالعه پيامدها بايد انتظارات نيز مورد بررسي واقع گردد. پس از جمع‌آوري اطلاعات، واقعي بودن يا نبودن انتظارات مشخص مي گردد. در انجام تجزيه، ضمن بررسي اطلاعات و استفاده از راهنماييهاي سطوح فوقاني مديريت، لازم است كارآيي و تناسب اطلاعات فراهم آمده با هدف مقايسه شود. در حقيقت در فرايند تصميم گيري، اطلاعات از بدنه سيستم فراهم مي‌شود. بخش ديگري از اطلاعات كه جنبه هدايت و راهنمايي و تعيين حدود دارد از سطح فوقاني سازمان به سيستم داده مي‌شود.

در تجزيه و تحليل تصميمات شناخت كافي داخل سيستم و اطلاع از ويژگيهاي محيطي كه سيستم در آن قرار دارد ضروري است. در واقع تصميم گيرنده قبل از اتخاذ تصميم بايد با تمام امكانات اطلاعات موردنياز سيستم را جستجو كند.

تجزيه و تحليل تصميمات (آزمون و ارزشيابي)

تجزيه و تحليل تصميم، سنجش اطلاعات جمع آوري شده است. اين امر موجب مي‌شود مديريت راحت تر و ساده تر تصميم بگيرد، برخوردي خوب و قوي با مسائل داشته باشد، زواياي مختلف سازمان را صحيحتر و دقيقتر بررسي كند، بسادگي از كنار مسائل نگذرد، نفع و زيان موسسه را بشناسد و حدود ضرر و منفعت را تشخيص دهد.

در امر تجزيه و تحليل تصميم. جمع بندي مسائل مطرح مي‌شود و اينكه نتيجه تصميم چه خواهد شد. بنابراين بايد تجزيه و تحليل تصميم، قابل استفاده براي آينده و قابل تعميم باشد.

تصميمات نيازمند. معياري براي سنجش است و بايد به طور مستمر بررسي و آزمايش شوند. براي آزمون تصميم از سه روش استفاده مي‌شود: آزمون از طريق نمونه گيري، آزمون در حين عمل، آزمون مقايسه اي.

آزمون از طريق نمونه گيري. در اصطلاح علمي به نمونه گيري مطالعه پيشتاز گويند. در اين آزمون مطالعه بر روي بخشي از جامعه موردنظر انجام مي گيرد و سپس تعميم داده مي‌شود. آزمون نمونه گيري، معمولاً قبل از عمل است.

آزمون در حين عمل. در اين آزمون همچنانكه طرح به مورد اجرا در مي آيد، تصميم اتخاذ شده مرحله به مرحله آزمايش مي‌شود.

نمودار آزمون تصميم

آزمون مقايسه اي. در اين آزمون، طرحهاي متقابل و متفاوت، در مورد موضوعات واحد و ثابت، با يكديگر مقايسه شده، سپس تعديل يا تعويض طرح مطرح مي گردد. اين آزمون هم قبل از عمل و هم در حين عمل انجام مي پذيرد و در آن تصميم بر مبناي مقايسه طرحهاي متفاوت اتخاذ مي‌شود. در تصميمات دولتي، به علت گستردگي و اهميت تصميمات، ممكن است از هر سه آزمون مذكور استفاده شود.

بررسي و آزمون تصميمات، از سنجش و بازنگري اهداف آغاز مي‌شود. بدين منظور تمام اهداف جزئي مربوط به مجموع پاره سيستمها، در يك برآورد كلي و مرتبط با يكديگر مورد ارزيابي قرار مي گيرند، به نحوي كه از تلفيق آنها نوعي يكپارچگي هدف در سازمان مشاهده گردد. هر يك از اهداف جزئي و ارتباط آن با اهداف ساير بخشها و زير سيستمها از نظر نقش و ميزان تاثير در هدف كلي مورد سنجش قرار مي گيرد. به بيان ديگر گام اول آزمون تصميم، بازنگري اهداف به صورت مجموعه هدفهاي جزئي است. مرحله بعدي آزمون، مشاهده اهداف به صورت طرحهاي راهبردي و تعريف طرحهاي مذكور جهت تطبيق با اهداف است كه به صورت دو طرفه صورت مي گيرد.

در مرحله سوم هر يك از طرحهاي راهبردي (بلندمدت) به تعدادي طرح كوتاه مدت يا طرح تاكتيكي تجزيه مي‌شود و از هر جزء آن در قالب برنامه يا برنامه هايي كه حاوي كوچكترين فعل و انفعالات است ارزيابي دقيق به عمل مي آيد.

فرايند تصميم گيري

لزوم شناخت مسأله

سه عامل اصلي در تصميم گيري تشخيص مسأله، تشخيص راه حلهاي مربوط و تشخيص و انتخاب بهترين راه حل است. به عبارت ديگر منبع تصميم گيرنده بايد:

1.   هدف روشني را تعقيب نموده، نيازهاي واقعي سازمان را بداند و از اجزاي فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد درك روشني داشته باشد (تشخيص مسأله).

2.      قدرت تجزيه و تحليل ابعاد مسأله را داشته باشد (تشخيص راه حلها).

3.      از ميان راه حلهاي ارائه شده، بهترين راه حل را متناسب با امكانات انتخاب نمايد.

در فرآيند خط مشي گذاري، خط مشي گذار با راهكارهاي مختلفي مواجه مي‌شود كه هر يك از آنها پيامدهاي خاصي دارد. در تعيين خط مشي و تصميم گيري، منبع خط مشي گذار بايد با مطالعات جامع و فراگير، عمق پيامدها را قبلا بررسي نمايد، زيرا خط مشي انتخابي بزرگ و سرنوشت ساز براي هر سازمان يا بافت اجتماعي است.

هر فرايند تصميم گيري براي حل مشكل يا مساله اي صورت مي پذيرد. قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مساله است بايد شناخته شود. اما آنچه به مرور زمان و در طول مدت تصميم گيري بر مساله تاثير مي گذارد، موجبات تغيير در مساله را فراهم مي كند؛ يعني به موازات فرايند تصميم گيري مساله، قابليت تغيير پيدا مي‌كند. پيدايش متغيرهاي جديد در صورت مساله از ويژگيهاي موضوعات و مسائل مهم تصميم گيري است.

با اين فرض، بايد به موازات تاثير متغيرهاي جديد در فرايند تصميم گيري راه حلهاي مربوط به مساله ذخيره شود و منبع تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راه حل هاي اصلي و ذخيره به حل مساله پرداخته، محدوديتها و موانع فرايند را حتي المقدور پيش بيني كند.

شناخت منابع و تخصيص آنها براي اقدام، بخشي از فرايند شناخت مساله است و بدين منظور منبع تصميم گيرنده نيازمند مطالعات محيطي براي شناخت امكانات و راه حل هاي محيطي و هماهنگي هاي مرحله اي ميان محيط و سازمان است. به عبارت ديگر همان قدر كه تشخيص مساله اهميت دارد تشخيص منابع براي حل آن نيز داراي اهميت است.

شناخت مساله براساس ساختار آن، تصميم گيرنده را به تهيه برنامه هدايت مي‌كند و مساله پس از مراحل مذكور تبديل به برنامه شده، توفيق و پيشرفت آن در موقعيتهاي بعدي مدنظر قرار مي گيرد. خط مشي گذار گاهي هدفش حضور در صحنه به منظور بقاست و گاهي نيز ممكن است علاوه بر آن به زمينه هاي رقابت و پيشرفت هاي آتي سازمان نيز توجه كند. مطالعه امكانپذيري هر يك از موارد ذكر شده جزئي از مطالعات تفصيلي خطوط مشي آينده است.

اولين نكته اي كه در شناخت مساله مورد توجه قرار مي گيرد عاملي است كه قوه ادراك شخص را تحت تاثير قرار مي دهد. اين عامل دلالت بر وجود مساله مي كند، شناخت از مساله كاملاً دقيق و قطعي نيست، يعني براساس ويژگيهاي مختلف منابع ادراكي، برداشت از مساله نيز متفاوت است. به عبارت ديگر شناخت مساله موجب ارزيابي پديده ها و مبناي ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آن متفاوت است. بعلاوه شناخت حدود ارتباطي پديده ها به دليل همين تفاوت ادراكي در افراد يكسان نيست. ارزيابي مساله يعني تجزيه و تحليل ويژگيهاي آن و ارزشگذاري يعني تعيين درجه حساسيت و اهميت مساله در نظر منبع ادراكي.

دومين نكته مورد توجه اين است كه برداشت ما از مساله عملا صورتي از آن پديده است كه در زمان اتفاق افتاده درك مي‌شود در حالي كه آن پديده حالت ثابت ندارد. شناخت دقيق عملا در برشي از يك دوره مشخص امكانپذير است.

لازم به ذكر است كه پرداختن به مساله ايجاد موقعيت مثبت يا منفي مي‌كند. موقعيت نامطلوب (منفي) مي تواند ناشي از عوامل زير باشد:

-         نسبت عوامل جاري به عوامل پايه (استاندارد)؛

-         نارساييهاي اجرايي (عملياتي)؛

-         نوسانات در عوايد؛

-         كيفيت فعاليت نيروي انساني و تكنولوژي؛

-         نامفهومي متقابل اهداف (اهداف سازمان براي افراد و اهداف افراد براي سازمان).

مراحل شناخت مساله تا اطمينان نسبي

شناخت مساله يعني برداشت از صورت مساله. منبع ادراك كننده پس از شناخت مساله، نسبت به آن اطمينان نسبي حاصل مي‌كند (شناخت و اطمينان مطلق نيست). چهار محور در شناخت مساله عبارت است از تجزيه و تحليل پديده كه در مبحث «شناخت» به آن پديده شناسي مي گويند، دورنماي مساله يا نمودها، بازتابها يا انعكاسها، و ترويج پيامدها. انگيزه جستجو در ابتدا، موجب تجزيه و تحليل و پديده شناسي شده، تعميم آن به آينده حاكي از توان تجزيه و تحليلگر است. ترويج و تداوم يا گسترش، ميدان و موقعيتي است كه مساله از نظر شيوع و دامنه زايي و تداوم، بررسي مي‌شود.

برداشت و دريافت خط مشي گذار يك امر قراردادي است كه طي همين چهار محور شناخت مساله حاصل مي‌شود. خط مشي گذار بايد بداند كه آيا برداشتها كافي است و همان چيزي است كه در واقع وجود دارد يا خير. او بايد با ترديد و شبهه مساله را پي گيري كند نه اينكه خود را ملاك شناخت دقيق و قطعي قرار دهد. يعني محور اصلي، بايد حقيقت مسائل باشد و مدير و خط مشي گذار بايد خود را با حقيقت تطبيق دهد و نه حقيقت را با خود. در اين صورت در مورد سازنده و مثبت بودن عملكرد، خود به خود ترديد ايجاد مي‌شود.

خط مشي گذار در شرايط جديد در مساله بايد به طرح مجدد مساله با اطمينان نسبي بپردازد. اتخاذ تصميمي كه بر پايه ادراك و شناخت كافي از مساله به عمل مي آيد اطمينان نسبي پديد مي آورد در شناخت مساله بايد توجه داشت كه هر اندازه فاصله شناخت با خود موضوع زيادتر باشد شناخت از پديده كمتر خواهد بود. چنانچه فاصله صفر باشد يعني تمام موضوع يا پديده آنگونه كه هست درك شده است. بديهي است شناخت مساله در شرايط جديد صورت تكامل يافته همان شناخت اوليه است.

دريافت مدير چگونه تغيير مي كند؟ ممكن است پس از بازنگري شناخت او از مساله عوض شود و ديگر آن را مساله نداند، ممكن است بروز يك مساله بزرگتر آن مساله را تحت الشعاع قرار دهد، ممكن است كسب تجربه و گذشت زمان باعث شود مدير مساله را ديگر مساله محسوب نكند و به طور خودكار آن را رفع و رجوع نمايد. ذكر اين نكته نيز ضروري است كه برخي از سازمانها تحليلگراني دارند كه هم داراي تخصص هستند و هم در مرحله اجرا صاحبنظر شده اند و مسائل و پيامدها را خوب تشخيص مي دهند و طرحهاي استراتژيك را معمولاً اين افراد ارائه مي دهند.

انواع شناخت

در صورتي كه مساله تحت شرايط گوناگون پايدار نباشد عملا در معرض تغييرات قرار خواهد گرفت. براين اساس دو نوع شناخت شكل مي گيرد:

1.      شناخت سيستمي (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت سيستمي)؛

2.      شناخت استراتژيك (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت استراتژيك).

رويكرد يا نگرش سيستمي مبين مراحل از پيش تعيين شده و در طول يكديگر است كه با اجزاي شكل دهنده سيستم مطابقت دارد. در اين نگرش، تمام وروديها، مراحل عمليات و آنچه به عنوان خروجي دريافت خواهد شد و نيز اجزاي اين سه در طول يكديگر و در چهارچوب مفاهيم آن سيستم به طور خاص تعريف و تعيين شده اند. آگاهيهاي سيستمي همه مبتني بر پيش بينيهاي ساختارمند و محدود به مراحل و اجزاي عمليات سيستمي است. در پاره سيستمها، تعاريف و شناختهاي جزئي در مجموع شناخت كلي را ارائه مي‌دهند و خط مشي گذار براساس اين شناخت كلي به تصميم گيري مي پردازد. در واقع از شناخت جزءها چهارچوب شناخت جامع (از جز به كل) شكل مي گيرد. و خط مشي براساس آن شناخت كلي بنا مي‌شود. در اين نوع نگرش امكان مقابله با عوامل مداخله گر وجود ندارد.

در نگرش استراتژيك يك چهارچوب و محدوده تعريف شده اوليه براي تصميم گيري وجود دارد. اما مراحل اتخاذ تصميم استراتژيك به هيچ وجه در امتداد هم نيست، يعني در شناخت استراتژيك، موضوع به اجزاي ممكن تقسيم شده، سپس از تلفيق آنها تركيب ديگري به دست مي آيد. ويژگي ممتاز در شناخت استراتژيك آزادي خط مشي گذار و تصميم گيرنده در انجام تغييرات است. مهارت، آزادي عمل، فن آوري و تدبير، انديشه استراتژيست را از حد تفكر سيستمي بالاتر برده، خارج از يك چهارچوب خاص به سوي مطلوبترين نتيجه سوق مي دهد؛ در حالي كه ديد سيستمي محدود است، در آن به امكان حاشيه اي توجه نمي شود، در طول حركت مي‌شود و بايد براي رسيدن به نتيجه روي يك خط حركت و عمل كرد، در شناخت استراتژيك اين تفكر وجود دارد كه اگر خارج از چهارچوب عمل شود، ممكن است سود و بهره وري بيشتري عايد شود، ولي شناخت سيستمي بر عمل در داخل يك چهارچوب مشخص تاكيد مي‌كند. شناخت استراتژيك متكي بر هر يك از اجزاي موضوع نيست و ممكن است اجزا تغيير و تحول يابد و براي نتيجه بهتر، تصميم نيز بر همين اساس اتخاذ شود. در حالي كه در شناخت سيستمي، قواعد مشخص و غيرقابل تغيير است و خط مشي گذار در شناخت مساله و برطرف كردن آن ابتدا در ذهن خود تلخيصي انجام مي دهد كه عين آن رخداد ولي محدود به برآورد سيستمي است و از اين تلخيص مبتني بر واقعيت براي يافتن راه حل مساله استفاده مي‌كند. شناخت استراتژيك بهترين راهها از مبدا تا مقصد را در نظر مي گيرد. بدين لحاظ استراتژيك نيازمند آزادي انديشه، تدبير، شناخت تمام مقتضيات و گزينش بهترين آنهاست. در اين نوع شناخت، مواجهه با عوامل مداخله گر يك اصل است.

 

 

 

 

 

 

 

تغيير چهارچوب شناخت در شناخت استراتژيك

مراحل تجزيه و تحليل تصميم

تجزيه و تحليل تصميم برآورد اطلاعات حاصل براي رسيدن به مرحله اقدام است. هرچه معرفت و آگاهي تصميم گيرنده بيشتر باشد، قدرت برآورد و تصميم گيري او بيشتر خواهد بود. مراحل تجزيه و تحليل تصميم به شرح زير است:

1.   تجزيه و تحليل قبل از عمل. در اين حالت، مقدمات لازم فراهم و حالات مختلف قبل از اتخاذ تصميم برآورد مي‌شود.

2.      تجزيه و تحليل در حين عمل. هنگامي انجام مي گيرد كه تصميم اتخاذ شده و به عمل درآمده است.

3.      تجزيه و تحليل بعد از عمل. هنگامي انجام مي‌شود كه عمل به تصميم اتخاذ شده پايان پذيرفته است.

حالات مختلف تجزيه و تحليل تصميم بعد از عمل: الف) اقدام، تصميم اتخاذ شده را تاييد كرده است؛ ب) اقدام نسبت به تصميم ناقص بوده و تمام تصميم اجرا نشده است؛ ج) اقدام فراتر از تصميم بوده و آن را كاملتر كرده است.

آثار تجزيه و تحليل تصميم:

1-   تأثير بر خود تصميم‌گيرنده. دانش و آگاهي منبع تصميم با بررسي زواياي تصميم اتخاذ شده افزايش مي‌يابد.

2-   راحتي و سادگي تصميم‌گيري. تصميم‌گيري درباره موضوع يا موضوعات مشابه سهل و ساده است.

3-  تأثير بر محتواي سازمان. محتواي سازمان براي تصميم‌ گيرنده يا تصميم‌گيران مفهوم روشن و واقعيتري مي‌يابد.

4-  تأثير بر تصميم‌گيريهاي آينده. هر زمان كه نياز به تكرار تصميمات باشد تصميم‌گيران از ذخاير تحليلي خود بهره گرفته، با شناخت منافع و مضار و دامنه آنها به اتخاذ تصميم مي‌پردازند.

در تجزيه و تحليل، ويژگي مسائل بررسي و پس از جمع‌بندي مشخص مي‌شود كه نتيجه تصميم چه خواهد شد. تجزيه و تحليل بايد در آينده قابل استفاده و قابل تعميم باشد. به عبارت ديگر روشهاي مورد استفاده تصميم گيرنده و تجزيه و تحليلهايي كه انجام مي‌دهد بايد براي افرادي كه بعداً تصميم مي‌گيرند در صورت مواجه شدن با مورد مشابه قابل تعميم باشد. لازم به ذكر است كه برآورد تصميم حتي بعد از اقدام هم ادامه مي‌يابد. براي تجزيه و تحليل تصميم، منبع تصميم گيرنده بايد دانش و آگاهي كافي نسبت به كل تصميم و پيامدها و آثار جانبي آن داشته باشد و در صورت نقص اطلاعات برحسب موضوع بايد با افراد واجد صلاحيت و داراي شناخت مشاوره كند.

منابع و سازمانهاي مشاور امين تلقي مي‌شوند و بايد اين جايگاه خود را حفظ كنند. آنها بايد تا حد امكان اطلاعات را در اختيار تصميم گيرنده قرار دهند و اگر اطلاعاتشان كافي نيست وي را آگاه سازند تا بداند در زمينه مورد نظر چه ميزان اطلاعات كسب كرده است. ويژگيهاي لازم براي مشاوره عبارت است از:

1-   مشخص بودن اهميت و ارزش هدف براي طرفين و تشريك مساعي آنان براي تحقق هدف.

2-   داشتن مفاهيم مشترك و رفع ابهامات موضوعي؛

3-   آگاهي و شناخت داشتن مشاور نسبت به موضوع.

انواع تصميم‌گيري

1-  تصميم‌گيري از نظر برنامه‌ريزي. شامل دو بخش است: الف) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده كه در آن اتخاذ تصميم بر مبناي دانش و آگاهي و برآورد اجزاي عمل صورت مي‌گيرد. ب) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده كه در آن اتخاذ تصميم بدون دانش و آگاهي و بدون برآورد اعمال آتي است و منبع تصميم گيرنده، به طور ناگهاني تصميم به اجراي عملي مي‌گيرد كه اجزاي آن روشن نيست.

2-  تصميم‌گيري از نظر فرهنگ و ارزشهاي ادواري. دلالت بر هنجارها و معيارهايي دارد كه در يك دوره خاص در نظر منبع تصميم گيرنده اهميت داشته است. از ديد فرهنگي آداب و رسوم و سنن، هنجارهايي است كه در دوره‌اي خاص در جامعه معمول است. از نظر نظام ارزشي تصميم‌گيري بر مبناي فرهنگ به دو جنبه فرهنگ سنتي و جديد تقسيم مي‌شود. اين دوره‌ها با توجه به موضوعيت سازمانها و نهادها مشخص مي‌شود و برحسب اينكه تصميم برنامه‌ريزي شده يا برنامه‌ريزي نشده باشد حالات متفاوتي به وجود مي‌آيد:

1-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده سنتي. برنامه‌ريزي در قالب ارزشي گذشته به عمل مي‌آيد، به تكرار و نسخه‌برداري از رويه‌هاي گذشته مربوط مي‌شود و شكل عادت به خود مي‌گيرد.

2-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده سنتي. اين نوع تصميم براساس حدس و گمان و بر مبناي ارزشهاي گذشته اتخاذ مي‌شود.

3-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نوين. در برنامه ارزشها و هنجارهاي زمان حال دخالت داده مي‌شود و تصميم با معيارهاي جديد منطبق مي‌گردد.

4-  تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده نوين. برنامه‌ريزي براساس معيارهاي جديد و مطلوب صورت مي‌گيرد و از امكانات جديد استفاده مي‌شود، اما تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نيست و بر مبناي حدس و گمان است. عيب اين روش كمبود نيروي كارآمد است. در اين حالت مؤسسات به نيروها و افراد متخصص نياز دارند (اين روش بهترين روش است).

3-   تصميم‌گيري از نقطه نظر منبع تصميم گيرنده.

الف) تنها يك منبع فكري تصميم‌گيري مي‌كند. محاسن اين روش مشخص بودن تصميم و مسئوليت آن، آسان بودن تصميم‌گيري، امكان كنترل و بازنگري تصميم، و صريح بودن است. از معايب اين روش نيز مي‌توان به اين نكته اشاره كرد كه چون تنها يك فرد تصميم‌گيرنده است و از آراي ديگران استفاده نمي‌شود احتمال خطا بسيار است و ممكن است تصميم اتخاذ شده ابعاد محدودي داشته باشد. بعلاوه تصميم‌گيري انفرادي مدير احساسات منفي را در كاركنان برمي‌انگيزد.

ب) تصميم‌گيري گروهي است. اين نوع تصميم‌گيري براساس نظرخواهي و مطالعه قبلي صورت مي‌گيرد و محاسن آن به شرح زير است: 1) نظرات مختلف جمع‌آوري و با در نظر گرفتن فضاي سازمان، تصميم‌گيري مي‌شود و گرچه مدير تصميم نهايي را مي‌گيرد، ولي در واقع نظر جمع منجر به اخذ تصميم مي‌گردد؛ 2) تصميم‌گيري جمعي با يقين و واقع‌گرايي بيشتري توأم است و تصميم جامعتري گرفته مي‌شود؛ 3) به علت مشاركت افراد امكان اجرايي تصميم بيشتر است. معايب اين روش عبارت است از: 1) تأخير در تصميم‌گيري (تكرار جلسات موجب تأخير در رسيدن به نتيجه مي‌شود)؛ 2) تأثير رفتار و نقش فرد در گروه ممكن است ديگران را از اظهار نظر درباره موضوع باز دارد و به تحميل نظر شخصي به اعضاي گروه منجر شود؛ 3) نامشخص بودن مسئوليت تصميم گيرنده؛ 4) نابرابري سطح معلومات افراد و ميزان تسلط آنها بر موضوع. در اين حالت ممكن است پس از صرف زماني طولاني هيچ تصميمي اتخاذ نشود.

در تصميم‌گيري گروهي و مشاركتي، از يك سو «حفظ اهميت موضوع» و از سوي ديگر زمان‌بندي در تصميم‌گيري مي‌بايد مدنظر تصميم‌گيرندگان باشد. حفظ اهميت موضوع بدين معناست كه تصميمات جزئي به صورت گروهي اتخاذ نگردد؛ همچنين زمانبندي گوياي اهميت موقعيت خاص تصميم‌گيري است، چه بسا تأخير در تصميم‌گيري، زيانها و خسارات جبران‌ناپذيري به جامعه يا سازمان وارد خواهد ساخت.

موانع تصميم‌گيري

دو دسته عوامل بازدارنده در تصميم‌گيري مانع اتخاذ تصميم صحيح مي‌شوند:

1-  موانع دروني: موانعي است كه ريشه در حالات فكري و روحي منبع تصميم‌گيرنده دارد. در اين حالت منبع تصميم گيرنده به علت عدم نظم فكري و عدم ثبات قادر به اتخاذ تصميم صحيح نيست.

2-   موانع بيروني: شامل آن دسته از محدوديتهاي بيروني از قبيل محدوديت در محاسبات، امكانات يا در طرحهاست كه مانع اتخاذ شيوه درست و تصميم مناسب مي‌شود.

رفع موانع تصميم‌گيري دروني با تقويت و غناي قواي فكري،‌ اطلاعاتي و بينشي تصميم‌گيرنده مقدور است. معمولاً موانع دروني را با اضداد آن درمان مي‌كنند، يعني اگر تصميم‌گيرنده دچار ترديد و دودلي باشد بايد شهامت و ثبات عزم را در خود تقويت كند.

براي رفع موانع بيروني لازم است راه حل موجود تعديل و تناسب مجدد ميان عوامل برقرار شود و اگر راه حل ابتدايي يا تصميم اتخاذ شده قابل اجرا نيست از راه‌حلهاي ديگر استفاده شود. در خصوص رفع موانع بيروني طبقه‌بندي طرحهاي جايگزين مطرح است كه در آن از ميان چندين راه حل انتخاب به عمل مي‌آيد و اگر به دليل برخورد با موانعي نياز به تغيير و يا تعويض راه‌حل باشد از جايگزينهاي بعدي استفاده مي‌شود. براي جايگزين كردن راه‌حلها توجه به نكات زير ضرروي است:

1-  سنجش و برآورد مجدد هزينه‌ها و منافع مادي و غيرمادي هر يك از راه‌حلها مستلزم وجود اطلاعات جديد و تطبيقي است.

2-   با توجه به لزوم تنظيم زمان بايد مدت زماني كه هر طرح جايگزين صرف مي‌كند بررسي و انتخاب مناسب به عمل آيد.

3-   لازم است اطلاعاتي درخصوص اجزاي فعل و انفعالات هر يك از جايگزينها جمع‌آوري شود.

نتيجه‌گيري:

هر فرآيند تصميم‌گيري براي حل مشكل يا مسأله‌اي صورت مي‌گيرد و قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مسأله است بايد شناخته شود. در فرآيند تصميم‌گيري براي حل مسأله بايد به موازات تأثير متغيرهاي جديد، راه‌حلهاي مربوط، ذخيره شده، تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راه‌حلهاي اصلي و ذخيره به حل مسأله بپردازد. در اين راه شناسايي محدوديتها و موانع و نيز شناخت منابع و چگونگي تخصيص آنها بخشي از اقدام براي شناخت مسأله است. شناخت مسئله كه موجب ارزيابي و مبناي ارزشگذاري پديده‌هاست با منبع شناخت (منبع ادراكي) رابطه مستقيم دارد.

بنابراين مي‌توان مراحل فرآيند تصميم‌گيري را بشرح زير خلاصه نمود:

مراحل فرآيند تصميم‌گيري:

تشخيص و شناسايي موضوع

     يا مشكل              دقيقاً در مورد چه چيزي بايد تصميم‌گيري كرد

         

تجزيه و تحليل           چه راه حل‌هايي براي حل مشكل وجود دارد؟

         

ارزيابي راه‌حلهاي مختلف نظرات موافق و مخالف كدامند؟

         

مشخص كردن راه‌حل‌هاي ممكن كدام گزينه بهترين راه حل ممكن است؟

         

اجراي تصميم                     چه اقداماتي بايد انجام شود؟

فرآيند تصميم‌گيري و تصميم‌سازي كمي:

توسعه و بسط مدل

         

آماده‌سازي داده‌ها

         

        حل مدل

         

توليد گزارش

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
اين مطلب در تاريخ: چهارشنبه 12 اسفند 1394 ساعت: 10:59 منتشر شده است
برچسب ها : تحقیق در مورد «تصميم‌گيري»,

 

به نام خدا

 

 

بررسي مقدماتي كارگاه

باس داكت

 

 

 

 

 

 

تهيه و تنظيم:

 

 

 

 

 

آذرماه 84

 

 

 

 

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                                 صفحه

آشنايي با كارگاه باس داكت.................................................................................. 8-3

تجهيزات كارگاه باس داكت................................................................................... 16-9

بررسي روند توليد كارگاه (از تاريخ 14/8/84 لغايت 14/9/84)............................ 25-17

ارائه چند پيشنهاد به منظور بهبود روند كيفي و كمي توليد.................................. 27-26

بررسي جوشكاري به روش MIG‌ در كارگاه باس داكت..................................... 43-28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

آشنايي با كارگاه باس داكت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

اصطلاح Bus Duct‌ شامل دو كلمه Duct‌ به معناي مجرا و Bus‌ به معناي گذرگاه مي‌باشد كه در واقع گذرگاه عبور مي‌باشد در پروژه‌هاي نيروگاهي اصطلاح Bus Duct‌ در مورد اتصالات اصلي ژنراتور به كار مي‌رود كه به منظور انتقال برق فشار قوي (ولتاژ بالا) و تقسيم اين ولتاژ بالا درون conductor‌ به كار مي‌رود.

يكي از تجهيزات اصلي Bus Duct‌ لوله‌هاي باس داكت است كه شامل پوسته و ondutor‌c مي‌باشد كه ondutor‌c به وسيله مقره‌هايي از جنس سراميك در محل مخصوص به خود درون پوسته قرار مي‌گيرد.

كارگاه باس داكت و تجهيزات آن

كارگاه باس داكت با مساحت 2200 متر مربع، با قابليت ساخت انواع باس داكت‌هاي استاندارد تا ولتاژ 20kv‌  و  توان انتقالي 500MVA‌ و قابليت ساخت (با نصب تجهيزات مناسب) باس داكت SF6‌مي باشد كه داراي توليد متوسط روزانه 10 متر انواع باس داكت مي‌باشد. پروسه توليد در كارگاه شامل آماده سازي قطعات با ابعاد مشخص، مونتاژ اوليه، ايجاد پوشش مناسب در صورت لزوم (از قبيل رنگ و نقره‌كاري)، مونتاژ ثانويه، كنترل كيفيت و بسته‌بندي مي‌باشد. اين پروسه  در ايستگاه‌هاي مختلف انجام مي شود كه عبارتند از:

ايستگاه دپوي ورق

در اين ايستگاه ورق‌هاي آلومينيومي با ابعاد مختلف (ورق‌هاي با ضخامت، 0.3‌، 5mm،

3mm، 15mm 1mm، 6mm‌ و…) دپو مي‌گردد كه جهت ساخت قطعات مختلف به كار مي‌رود. اين ورق‌ها اغلب از جنس All050 يا All350‌مي باشد. اطلاعات مفصل راجع به تركيب شيميايي اين آلياژها در استاندارد DINEN573-3‌ آمده است كه در ذيل به اختصار به آن اشاره شده است:

آلياژهاي All050‌و All350 ‌ ، آلياژهاي كارپذير آلومينيوم بوده كه مطابق استاندارد با چهار عدد مشخص شده‌اند، عدد اول از سمت چپ (1) نشان دهنده گروه آلياژي آلومينيوم با خلوص بالا، عدد دوم از سمت چپ بيانگر نوع آلياژ (با توجه به تركيب شيميايي) و دو عدد اخر (50) بيانگر خلوص آلياژ آلومينيوم مي‌باشد. مثلا Al 1050‌ داراي 99.50‌درصد آلومينيوم خالص در تركيب مي‌باشد.

ورق آلومينيوم 1350 ‌جهت پروژه‌هاي آبي و آلومينيوم 1050‌كه شامل لوله‌هاي آماده مي‌باشد جهت پروژه‌هاي حرارتي به كار مي‌رود.

ابعاد ورق‌‌هاي خام موجود در كارگاه عبارتند از: (ابعاد بر حسب ميليمتر مي باشد)

300*2000* 5، 3000* 2000*3،3000*1500*3

3000*1500* 6، 3000* 1500*8،3000*1270*15

3000*1270* 15، 3000* 1060*15

6*1060: ابعاد ورق طويل مورد استفاده در دكويلر

به طور كلي مواد خام اوليه در كارگاه شامل انواع ورق آلومينيمي(plate) لوله آلومينيومي با قطرهاي مختلف (pipe) لوله‌هاي مسي و قطعات جانبي همانند مقره‌هاي سراميكي، فلنج

و … مي‌باشد.

آماده كردن قطعات مختلف جهت مونتاژ طبق نقشه‌هاي فني مهندسي (با توجه به M.O.B و M.R طبق آخرين Rev) انجام مي‌شود.

(2) ايستگاه پخ زني

در اين ايستگاه‌ پخ‌هاي مورد نياز بر روي قطعات ايجاد مي‌شود. پخ‌هاي مورد نياز مي‌تواند به صورت پخ Double,V ، پخ Double U,U ، پخ k‌ و … ايجاد مي‌شود.

دستگاه CHP-20 در كارگاه باس داكت عمل پخ زني را انجام مي‌دهد كه در ادامه بحث به آن خواهيم پرداخت.

(3)ايستگاه دپوي ضايعات

ضايعات ايجاد شده پس از آمادن كردن قطعات در اين ايستگاه دپو مي‌گردد.

(4)ايستگاه شيت ورق

در اين ايستگاه آماده كردن ورق‌هاي با ابعاد مورد نظر به منظور نورد كردن انجام مي‌شود.

(5) ايستگاه Rooling ورق كنداكتور

در اين ايستگاه ورق‌هايي به ضخامت (mm)12,15‌و … نورد مي‌شوند. نورد اين ورق‌ها به منظور تهيه كنداكتورهاي استوانه‌اي شكل انجام مي‌شود.

(7)ايستگاه شابلن بري

در اين ايستگاه شابلن‌هاي با ابعاد دقيق جهت تهيه قطعات مختلف، به كار مي‌رود.

(7)ايستگاه پوليش كاري و سنگ‌زني

در اين ايستگاه قطعات مختلف به كمك دستگاه سنگ زني صاف مي گردد و برجستگي‌هاي اضافي حذف مي‌گردد. سنگ زني معمولا به هنگام مونتاژ و بعد از جوشكاري انجام مي‌شود.

(8)ايستگاه والس و ايستگاه Rooling

در اين ايستگاه مونتاژ قطعات به طرز خاصي انجام مي‌شود. در ايستگاه Rooling ، رول كردن ورق‌هاي (mm)6,5 به منظور تهيه پوسته‌ها، انجام مي‌شود.

(9) ايستگاه flaxible

در اين ايستگاه فلكسيبل‌هايي به صورت بريد (گيس باف) و از جنس brass (Cu+Zn) توليد مي‌شود كه دو سر اين كلاف به لوله‌هاي مسي مهار مي‌شود، در كارگاه باكس داكت فلكسيبل‌هايي از ورق آلومينيومي با (ضخامت 0.3mm) نيز توليد مي‌شود.

(10)ايستگاه خط انتقال پوسته و كنداكتور

دراين ايستگاه كنداكتور به كمك نگهدارنده‌هايي (مقره‌ها) درون پوسته تنظيم مي‌شود.

(11)ايستگاه نهايي مونتاژ اسپول‌هاي پروژه‌هاي آبي

در اين ايستگاه نصب درپوش فلنج‌ها و تنظيم مقره‌ها جهت قرار گرفتن كنداكتور درون پوسته صورت مي‌گيرد.

(12)ايستگاه مونتاژ ترانك آنسالدو

مونتاژ پوسته وكنداكتور آنسالدو در اين ايستگاه صورت مي‌گيرد.

(13)ايستگاه ساخت suporting

دراين ايستگاه suport‌ ها جهت محافظت از قطعات بسته‌بندي تهيه مي‌شود.

(14)ايستگاه Packing

در اين ايستگاه بسته‌بندي قطعات (ترانك و قطعات جانبي) پس از مونتاژ نهايي صورت مي‌گيرد.

(15)ايستگاه جوشكاري كنداكتور

جوشكاري قطعات آلومينيومي در كارگاه باس داكت با روش (Metal IntertGas) MIG انجام مي شود. به عنوان مثال، قطعاتي همانند Starpoint ، كنداتورهاي  سرترانس و … در اين ايستگاه جوشكاري انجام مي‌شود. از آنجايي كه جوشكاري به روش MIG‌ از اهميت خاصي در كارگاه باس داكت برخوردار است، بهتر است با اين روش جوشكاري بيشتر آشنا مي‌شويم. به همين منظور در ادامه به طور اختصاصي اين بحث را مورد بررسي خواهيم داد.

(16) ايستگاه تست Electrical

در اين ايستگاه تست الكتريكي بر روي اسپول‌هاي توليد شده در كارگاه صورت مي‌گيرد. همچنين دستگاه‌هاي ديگري كه نياز به تست الكتريكي داشته باشند در اين ايستگاه آزمايش مي‌شود.

 

 

 

تجهيزات كارگاه باسداكت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بررسي تجهيزات كارگاه باس داكت

(1)دستگاه پخ زني

دستگاهي است  سبك، قابل حمل و بسيار دقيق جهت انجام عمليات پخ زني به صورت خودكار مي‌باشد. اهميت پخ زني لبه‌ها همراه با سرعت بالا موجب شده است  كه دستگاه پخ زني كه قابليت حمل به هر نقطه از كارگاه را دارد مورد استقبال شديد صنايع خودروسازي و … قرار مي‌گيرد. اين دستگاه براي پخ زني ورق‌ها و يا لوله‌هاي فلزي اعم از آلومينيوم، آهن و فولاد با ضخامت‌هاي متغير از 6 الي 40 (mm) طراحي گرديده و قادر به ايجاد پخ‌هايي به عمق 12 (mm) (و 24 ميليمتر به صورت جناقي) مي‌باشد.

دستگاه مزبور براي پخ زني ورق‌هاي طويل يا دوار، لوله‌هاو يا حتي قطعات كوچكتر كاملا مناسب بوده و با قرار گرفتن بر روي قطعه كاري، به صورت اتوماتيك حركت نموده و با سرعت بالا (3 متر در دقيقه) عمليات پخ زني را در چهار زاويه مختلف (5/22 و30 و 5/37 و 45 درجه) انجام مي‌دهد.

ضمنا نظر به اينكه تيغچه‌هاي فرز دستگاه پخ زني از آلياژهاي بسيار مستحكم و مقاوم تهيه گرديده و به طوري كه پخ زني 2000 متر ورق را براي هر تيغچه ميسر مي‌سازد. بديهي است كه استفاده از دستگاه مذكور در مقايسه با شيوه‌هاي سنتي هزينه‌ها را به ميزان قابل ملاحظه‌اي تقليل مي‌دهد.

(2) دستگاه قيچي 16 ميلي متري (گيوتين 24 تني)

به كمك اين دستگاه مي‌توان ورق‌ها و قطعات آلومينيومي و فولادي را برش داد.

از اين دستگاه بيشتر براي برش ورق‌هاي آلومينيومي تا ضخامت 20 ميليمتر و آهن آلات تا ضخامت 16 ميليمتر استفاده مي‌شود. حداكثر طول برش ورق نيز 3125 ميليمتر مي‌باشد. ضخامت برش st42  (mm16)، st50 (mm15) و st60‌ (mm14) است.

(3)اره نواري (Band sawing machine)

اين دستگاه براي برش قطعات مختلف با ضخامت‌هاي متفاوت به كار مي‌رود. به كمك اين دستگاه هم چنين مي توان قطعات را بر حسب زواياي 30 و 45 درجه نيز برش داد. ماكزيمم ابعاد قطعه كار به وسيله اين دستگاه در زواياي مختلف در جدول زير آمده است.

وزن دستگاه اره برقي kg5800 و ابعاد آن (mm)2775*(mm)3730*(mm)3730 مي‌باشد.

پهناي برش mm500، سرعت برش min/m 185-19، ابعاد ارش برش 7500*3/1*54 ميليمتر و جنس اره از فولاد فنر و فولاد تندبر مي‌باشد.

كارگاه رنگ باس داكت

در اين كارگاه پوسته‌ها، كنداكتورها و قطعات جانبي رنگ آميزي مي‌شود. سيستم كامل

شستشوي، رنگ آميزي و پخت اتوماتيك لوله‌هاي باس داكت كه متناسب به اندازه لوله‌هاي باس داكت احداث شده است شامل محفظه‌هاي ذيل مي‌باشد:

1-   واحد انتقال و خوراك دهي به سيستم به ابعاد 12*1 متر

2-   واحد چربي گيري آبشويي با ابعاد 12*3 متر

3-   واحد خشك نمودن، رنگ آميزي و گاز زدايي با ابعاد 12*4 متر

4-   واحد پخت لوله باس داكت با ابعاد 12*2 متر

5-   واحد تخليه و انتقال به ابعاد 12*2 متر

تجهيزات استقرار يافته در كارگاه رنگ باس داكت

1-   گاريهاي بارگيري و ريل‌هاي مربوط به آن

2-   جك تخليه لوله از گاري ورودي همراه با تعلقات

3-   كابين چربي گيري و آبشويي

4-   كابين رنگ آميزي

5-   كوره پخت رنگ

6-   كابين شستشوي دستي

7-   كابين رنگ دستي

8-   سيستم‌هاي برق، كنترل و ابزار دقيق

اكنون به بررسي واحدهاي مختلف كارگاه رنگ مي‌پردازيم.

واحدهاي نقل و انتقال دوران

به منظور نقل و انتقال لوله‌هاي باس داكت دو واحد زنجير كانوير زميني جهت انتقال لوله در هر يك از واحدهاي شستشو و واحد رنگ آميزي در نظر گرفته شده است. هم چنين جهت انجام فرآيند در هر يك از واحدها از سيستم‌هاي نيوماتيك و روليك‌هاي دوار استفاده شده است. بدين ترتيب كه لوله‌ها توسط كانوير زميني تا محل اجراي فرآيند انتقال مي‌يابد. سپس توسط سيستم دوار جهت اجراي فرآيند از سطح زنجير جدا شده و عمليات مورد نظر بعدي آن  انجام مي‌پذيرد و در ادامه فرآيند واحدهاي دوران، لوله را در مسير حركت كانوير جهت انتقال به واحد بعدي قرار مي‌دهند.

اين عمليات به صورت پيوسته تا اجراي كامل عمليات ادامه مي‌يابد.

جهت بررسي دقيق جزئيات مربوط به واحد نقل و انتقال و دوران به نقشه جزئيات ارائه شده مراجعه شود.

واحد شستشو و چربي گيري

به منظور اجراي عمليات رنگ آميزي مناسب ابتدا در واحد شستشوي عمليات پاكسازي و تميز كاري لوله از آلودگي‌هاي سطحي مانند چربي و همين طور ذرات گرد و غبار صورت مي‌پذيرد.

عمليات تميز كاري لوله ابتدا از مرحله پيگيري آغاز مي‌گردد. در اين مرحله مواد چربي‌گيري محلول با فشار و حرارت سطوح داخلي و خارجي لوله را چربي گيري مي‌نمايد.

در مرحله بعد به منظور دسترسي به شستشوي مناسب، لوله وارد محفظه آبكشي مي‌گردد. در اين مرحله نيز سطوح داخلي و خارجي لوله با فشار آب در درجه حرارت مناسب آبكشي مي گردد.

در پايان اين مرحله لوله آمادگي لازم جهت اجراي عمليات رنگ آميزي را به دست مي‌آورد.

واحد رنگ آميزي

لوله پس از كسب شرايط مناسب به واحد رنگ آميزي انتقال مي‌يابد. اين واحد با داشتن دو ونتيلاتور، باد بزن مكنده (ventilator) و هم چنين آبشار زميني شرايطي را به وجود مي‌آورد كه عمليات رنگ آميزي در محيط مناسبي انجام پذيرد.

در اين واحد ابتدا لوله در طي مدت زمان مناسبي دوران نموده و با استفاده از جريان هواي فشرده مسير رنگ آميزي را از رطوبت باقي مانده خشك مي‌نمايد.

پس از اين مرحله و به منظور چسبندگي رنگ نهايي (Top coat) عمليات رنگ آميزي آستري (H-primer) به صورت ايراسپري در داخل و خارج لوله انجام مي پذيرد. پس از طي زمان خشك شدن رنگ آستري عمليات رنگ آميزي نهايي داخلي و خارجي لوله به صورت ارلس انجام مي‌پذيرد. در اين واحد پس از گذشت زمان مربوط به قوام ظاهري رنگ و همين طور عمليات گاززدايي، لوله آماده مي‌گردد تا جهت قوام نهايي وارد كوره رنگ گردد.

واحد كوره پخت رنگ

جهت قوام نهايي، لوله وارد كوره پخت رنگ مي‌شود. اين واحد با داشتن دو مشعل به ظرفيت حرارتي kcal/h‌300000 و همين طور دو دستگاه باد بزن سيركولاتور هواي گرم به ظرفيت  15000 قابليت ازياد دماي كوره را تا 180 درجه سانتي‌گراد دارا مي‌باشد.

مدت زمان حضور لوله در كوره پخت رنگ با توجه به درجه حرارت تنظيم شده و نوع رنگ مورد استفاده مشخص مي‌گردد كه تحت شرايط موجود در طي بيست دقيقه و درجه حرارت 100 درجه سانتيگراد انجام مي‌گيرد.

واحد شستشو و رنگ دستي

اين واحدها به منظور اجراي عمليات شستشوي  و رنگ آميزي قطعات با ابعاد خاص طراحي گرديده اند. اين قطعات پس از طي عمليات شستشوي آمادگي لازم جهت اجراي عمليات رنگ آميزي را به دست مي‌آورند. واحد رنگ آميزي با داشتن يك ونتيلاتور، بادبرن مكنده (Ventilator) و همچنين آبشار ديواري شرايط مناسب را جهت اجراي رنگ آميزي دستي به وجود مي‌آورد.

دستگاه نورد

دستگاه‌هاي نورد شامل سه غلطكه و چهار غلطكي مي‌باشد. اين دستگاه‌ها به وسيله يك ميز كنترل كه در كنار آن قرار دارد، قابل تنظيم مي‌باشد. نورد سه غلطكه جهت نورد ورق‌هاي با ضخامت 6 و نورد چهار غلطكه به منظور نورد ورق‌هاي با ضخامت 15 ميلي متر به كار مي‌رود.

دستگاه دكويلر

دستگاه جوش MIG

دستگاه جوش MIG شامل مبدل جريان مستقيم به يكسو كننده (50HZ) تورچ جوشكاري كه با آب سرد مي‌شود، همراه با شير تنظيم فشار و دبي سنج با تجهيزات كنترل گاز خنثي و جريان برق، ابزارهاي تغذيه، كابل‌هاي مربوطه و لوله‌هاي گاز و آب است. بوسيلة اين دستگاه‌ كليه جوشكاري‌هاي طولي، محيطي و … قابل انجام است. دستگاه مبدل جوشكاري (ESAB) ساخت كشور سوئد مي‌باشد.

دستگاه والس

از اين دستگاه جهت مونتاژ قطعات خاصي (به صورت نر و ماده) استفاده مي‌شود. علاوه بر دستگاه‌هاي فوق الذكر انواع دستگاه‌هاي دريل (مته كاري)، سنگ زني، پرس و … نيز در كارگاه موجود مي‌باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بررسي روند توليد

كارگاه باس داكت

 

 

(تاريخ 14/8/84 لغايت 14/9/84)

 

 

 

 

 

 

 

 

قطعات توليدي كارگاه باس داكت شامل ترانك‌ها و قطعات جانبي مي باشد كه مربوط به پروژه‌هاي آبي و حرارتي نيروگاه است. از آلومينيوم 1350 در ساخت باس داكت‌هاي پروژه‌هاي آبي و از آلومينيوم 1050 در ساخت باس داكت‌هاي پروژه هاي حرارتي استفاده مي‌شود. باس داكت ها (spool drawing) شامل پوسته (Enclo sure) و كنداكتور (condctor) مي‌باشد.

جهت ساخت پوسته‌ها بايستي ورق‌ها را بر اساس Nesting‌برش داده و سپس به كمك دستگاه نورد، ورق‌ها را رول كرده و درز اتصال جوشكاري مي شود.

اتصال ورق‌هاي رول به يكديگر با جوشكاري انجام مي‌شود. بر روي پوسته به هنگام مونتاژ محل‌هايي جهت استقرار مقره‌ها تعبيه مي‌شود و فلنج‌ها در اين محل جوشكاري مي گردد.

ساخت كنداكتورها با اتصال رول‌هاي استوانه اي با انجام جوشكاري محيطي و طول صورت مي‌گيرد.

در كارگاه باس داكت ترانك و قطعات جانبي پروژه‌هاي ذيل تهيه مي‌شود:

1)     ترانك و قطعات جانبي آنسالدو (32 واحد)

2)     ترانك و قطعات جانبي جنوب اصفهان (6واحد)

3)     ترانك و قطعات جانبي پرند، اروميه، جهرم، قائن (18 واحد)3000 مگاوات

4)     ترانك و قطعات جانبي اردبيل (6 واحد)

5)     ترانك و قطعات جانبي سيكل تركيبي نكا، كازرون، كرمان، دماوند  سنندج و …

    (32 واحد سيكل تركيبي)

6)     ترانك و قطعات جانبي پروژه GE‌(طرح توسعه مسجد سليمان)

7)     ترانك و قطعات جانبي k4 و k3

8)     ترانك و قطعات جانبي پروژه گتوند

9)     ترانك و قطعات جانب شهيد رجايي

هر كدام از قطعات با توجه به نقشه‌هاي ساخت تهيه مي‌شود. اين نقشه‌ها شامل نكات ساخت Manu facturing Notes) مدارك Assembly، Nesting، single  ، MR, B.O.M،
part list‌ مي‌باشد.

به طور كلي مراحل ساخت پوسته (Enclo sure spool drawing) مي‌تواند شامل مراحل زير باشد:

1)     برش و تعيين قطعات طبق Nesting,Partlist

2)     Rooling

3)     تميز كردن سطوح قبل از جوشكاري (cleaning)

4)     تنظيم و جوشكاري (sorting & welding)

5)     Testing (تست VT براي همه اتصالات جوش داده شده)

6)     Paining

در هر مرحله‌اي، پس از مونتاژ، جوشكاري و رنگ آميزي قطعه توليد شده بايستي از نظر كنترلي مورد تاييد قرار گيرد. بدين منظور به وسيله‌ فرم‌هاي مخصوص اعلام بازرسي از واحد كنترل جهت بازرسي قطعات، درخواست مي‌شود. اين فرم‌ها بر اساس Test plan مخصوص به هر نقشه ساخت تنظيم مي گردد.

كنترل كيفي در كارگاه باس داكت شامل تست‌هاي بازرسي چشمي، بازرسي ابعادي، بازرسي رنگ، بازرسي مونتاژ و تست الكتريكي مي‌باشد.

همچنين در هر مرحله بازرسي قطعه از نظر كيفي بايستي به تاييد كارفرما (يا نماينده كارفرما) برسد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

گزارش توليد قطعات مطابق جدول ذيل ارائه شده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- اراية چند پيشنهاد به منظور بهبود روند كيفي و كمي توليد

1)     بازبيني و بازرسي مداوم (به طور ماهيانه) دستگاه‌ها و تجهيزات كارگاه‌: اين امر موجب بهبود كار دستگاه‌ها و نهايتا توليد قطعات با دقت ابعادي بالا مي‌شود.

2)     مهيا بودن مواد و تجهيزات مورد نياز كارگاه قبل از شروع به كار پروژه (مواد خام اوليه، شابلن‌ها و … تهيه شده باشد) اين امر موجب عدم توقف كار توليد در حين انجام مراحل مختلف توليد مي‌شود.

3)     تعمير و يا تعويض قطعات و تجهيزات كارگاه قبل از شروع پروژه توليد: تعويض و تعمير قطعات (مانند تورچ جوشكاري، تفنگ پيستوله و …) موجب جلوگيري از توقف كار توليد و بهبود كار مي‌شود.

4)     دقت بالاي پرسنل به هنگام برش ورق و مونتاژ و رعايت نكات ساخت مطابق با نقشه

5)     به منظور بهبود كيفيت جوش (محل اتصال فلنج و پوسته)، بهتر است سطح فلنج تميز يا ترشكاري گردد.

6)     به منظور حمل جوش با كيفيت مناسب بهتر است موارد زير توسط جوشكار رعايت شود:

الف- تميز كاري سطوح قبل از جوشكاري (زدودن چربي و اكسيدهاي سطحي و …)

ب- مطالعه دقيقwsp و اجراي آن (پيشگرم، استفاده از پشت بند و …)

ج- انتخاب آسانترين موقعيت جوشكاري: به عنوان مثال چرخش لوله به هنگام جوشكاري محيطي لوله موجب تسلط جوشكار بر قطعه به هنگام جوشكاري و بهبود كيفيت جوش مي‌شود.

7)     ارتباط تنگاتنگ واحد QC و كارگاه

اين امر موجب توليد محصول با كيفيت بهتر خواهد بود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بررسي جوشكاري به روش MIG‌ در كارگاه باسداكت

 

 

 

 

 

 

 

 

جوشكاري MIG ، جوشكاري قوس الكتريكي با حفاظ گاز خنثي و از نوع الكترود مصرف شدني مي‌باشد. در اين روش مفتول پركننده خود الكترود بوده و با سرعت مناسبي كه بتواند جوابگوي سرعت جوشكاري باشد، وارد منطقه جوش مي‌شود.

در اين روش جوشكاري، مشعل ميگ، سيم الكترود، حوضچه جوش، گاز خنثي، محيط گاز خنثي، حلقه سيم الكترود و دستگاه تغذيه الكترود نقش تعيين كننده‌اي دارند.

گازهاي محافظ علاوه بر حفاظت منطقه جوش در مقابل ورود هوا، تاثير قابل توجهي نيز بر پايداري قوس و بنابراين كيفيت جوشكاري مي‌گذارد. از آنجايي كه گاز آرگون قوس پايداري ايجاد مي‌شود، به عنوان گاز محافظ در روش ميگ استفاده مي‌شود.

كپسول‌هاي گاز خنثي بايد با دقت حمل و نقل شده و همواره تميز و خنك نگه داشته شود. با افزايش فشاري به اندازه 5/0 بار بالاتر مي‌توان از نفوذ هوا به آنها جلوگيري كرد.

شير كپسولها در خلال انبار كردن و نيز نقل و انتقال بايد كاملا بسته بوده و سرپوش محافظ آن نيز بايد پيچ شود.

رعايت موارد حفاظتي از آسيب ديدن اشخاص در خلال جوشكاري كه مي‌تواند ناشي از عبور جريان برق، تشعشع گازها و بخارات حاصل باشد، جلوگيري كند.

در مناطق مرطوب، منطقه جوشكاري بايد توسط يك لايه عايق، عايق بندي شود در خلال  جوشكاري با حفاظ گاز خنثي تشعشعات قوي از مادون قرمز تا ماورا بنفش به وجود مي‌آيد كه به علت خاصيت انعكاس بسيار خوب سطح آلومينيوم به طور كامل تشعشع مي‌يابد. شدت تشعشع مخصوصا در MIG زياد است. زيرا قوس حاصل در اثر شدت جريان زياد دماي بسيار بالايي دارد. در نتيجه اين گونه تشعشعات ممكن است خطر كور شدن در نور مرئي و تشعشعات مادون قرمز كه در خلال چند سال متوالي مي‌تواند موجب كدر شدن عدسي‌هاي چشم شود، (آب مرواريد) وجود داشته باشد. در هر حال خطرناك‌ترين تشعشع براي چشم، تشعشعات ماورا بنفش مي‌باشد كه غالبا پس از چند ساعت باعث درد در چشم و التهاب مي‌شود. علاوه بر اين مدت كوتاهي ممكن است زخم‌هاي پوستي يا تورم و التهاب پوستي ظاهر شود.

بنابراين استفاده و پوشيدن لباس‌ها و دستكش‌هاي حفاظتي مقاوم در مقابل اشعه ماورا بنفش و فيلترهاي حرارتي ضروري است. مطابق استاندارد DIN EN 24603 ‌ پروسه جوشكاري MIG با عدد 131 بيان مي‌شود.

مشخصات و كاربرد فرآيند MIG

يكي از مشخصات مهم فرآيند MIG اين است كه بر خلاف روش TIG، در اين روش قوس بين قطعه كار و يك الكترود مصرف شدني (يعني خود الكترود مفتول پر كننده نيز هست) ايجاد مي‌شود. بنابراين جوشكاري MIG‌بدون استفاده از مفتول پر كننده اضافي انجام پذير است. الكترود مفتول پر كننده به طور خودكار و با سرعتي متناسب با سرعتي كه ذوب مي‌شود، از يك كلاف از داخل مشعل به نقطه جوشكاري تغذيه مي گردد. قطر مفتول 8/0 تا 2/3 ميليمتر است.

جوشكاري MIG منحصرا با استفاده از جريان مستقيم انجام مي‌گيرد و مفتول الكترود

 قطب مثبت را تشكيل مي‌دهد. انتقال ماده از مفتول به منطقه جوش به صورت قطرات ريزي كه قوس پاششي ناميده مي‌شود، انجام مي‌گيرد. اين كار توسط اتمسفر گاز خنثي مورد محافظت قرار دارد. جوشكاري MIG‌ را مي‌توان كاملا خودكار كرد. الكترود فلزي و فلز اصلي به طور همزمان ذوب شده و حوضچه جوش را مي‌سازند.

اگر شدت جريان برق در الكترود فلزي از مقدار معيني كه به نوع ماده الكترود، گاز خنثي و هدايت آن بستگي دارد تجاوز كند، نوك الكترود داغتر شده و بنابراين سيال‌تر مي‌شود. اشعه پلاسما كه سرعت آن با افزايش شدت جريان افزايش مي‌يابد، قطرات بسيار ريزي توليد مي‌كند كه با سرعت بالايي به حوضچه منتقل مي‌شود.

جوشكاري MIG آلومينيوم را فقط وقتي كه انتقال به صورت قطرات ريز (پاششي) باشد مي‌توان انجام داد. يعني جريان جوشكاري بايد به قدر كافي بيشتر از جريان بحراني براي اين نوع انتقال باشد. جوشكاري MIG‌با استفاده از جريان پالسي قطرات درشت حرارت كمتري توليد مي‌كند.

به علت جريان بسيار بالاي مورد نياز براي جوشكاري MIG آلومينيوم به مفتول‌هاي الكترودي با قطر كوچكتر نياز است تا با انرژي پلاسماي زيادي كه در صورت شديد بودن آن قطعه را به جاي جوشكاري خواهد بريد نياز باشد. به دليل مشابه بودن جوشكاري MIG را فقط مي‌توان در مورد موادي با ضخامت بيش از حداقل ضخامتي به كار برد و در بسياري موارد حوضچه جوش بايد پر شده حفظ شود.

فرآيند MIG‌براي اتصالات لب به لب در مواردي با ضخامت بالاي 4 ميلي متر يا در مورد

 اتصالات ضخيم گلويي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

مزيت‌هاي جوشكاري MIG در مقايسه با روش‌هاي TIG‌ به قرار زير است:

-         براي قطعات كار با ضخامت زياد اقتصادي‌تر بوده است.

-         مي‌توان جوشكاري بالاسري را به نحو احسن انجام داد.

-         سرعت جوشكاري بالاتر است.

عيب اين روش در مقايسه با روش TIG نيز عبارت است از:

-         قيمت بالاتر تجهيزات

-         درزهاي غير يكنواخت‌تر

در مورد آلياژهايي با مقدار منيزيم زياد حصول درزهايي كه كاملا عاري از تخلخل نيست.

تجهيزات جوشكاري

تجهيزات جوشكاري شامل مبدل جريان مستقيم يا يك سو كننده، تورچ جوشكاري كه با آب سرد مي‌شود همراه با شير تنظيم فشار و دبي سنج با تجهيزات كنترل گاز خنثي و جريان برق ابزار تغذيه‌اي سيم، كابل‌هاي مربوطه و لوله‌هاي گاز و آب است.

تجهيزات تغذيه اي سيم انواع مختلف بوده و بسته به نوع جوشكاري مورد عمل انتخاب مي شود.

معمولا دستگاه تغذيه سيم در داخل ماشين جوشكاري قرار دارد يا مي‌تواند روي آن نصب شود. سيم الكترود از يك حلقه باز شده و از مسيري مي‌گذرد كه يكي از لوله‌هايي است كه از داخل دسته تورچ عبور مي‌كند. طول لوله‌ها مي‌تواند تا 3 متر باشد. وقتي از سيم‌هاي الكترود از جنس آلومينيوم آلياژ نشده تا آلومينيوم خالص استفاده مي‌شود، كه داراي استحكام سيلان پاييني است. ممكن است به علت خم شدن و گره خوردن سيم مشكلاتي ايجاد شود.

در اين گونه موارد تجهيزاتي وجود دارد كه در آن يك دستگاه محركه تغذيه كننده سيم نيز در خود تورچ نصب شده است.

گاز خنثي خود به عنوان سرد كننده نيز عمل مي‌كند. جدول (1) راهنماي مناسبي در مورد عمليات جوشكاري كارگاهي MIG است و جدول دو برخي مشكلات و معايب حاصل در اين روش را خلاصه كرده است.

جدول 1

 

جدول 2

بررسي موقعيت‌هاي جوشكاري (welding position) مطابق استاندارد DIN‌(EN287-2)

(1)PA:Flat(Butt welds in plate)

(2)PC:Horizontal(Butt welds in plate)

(3)PG:Vertical down wards (Butt welds in plate)

(4)PF: Vertical up wards (Butt welds in plate)

(5)PE: Vertical up wards (Butt welds in plate)

(6)PA:Flat(Fillet welds in plate)

(7)PB:Hirozontal vertical (Fillet welds in plate)

(8)PG: Vertical down wards (Fillet welds in plate)

(9)PF: Vertical UP wards(Fillet welds in plate)

(10)PD: Hirozontal over head (Fillet welds in plate)

(11)PA:pipe rotating: FLAT (Butt welds in pipe)

(12)PC:pipe fixed: Hirozontal (Butt welds in pipe)

(13)PF: pipe fixed: Vertical up wards (Butt welds in pipe)

(14)PG: pipe fixed: Vertical down wards (Butt welds in pipe)

(15)H-Lo4s: pipe fixed: Vertical up wards (Butt welds in pipe)

(16) H-Lo4s: pipe fixed: Vertical up wards (Butt welds in pipe)

(17)PA:pipe rotating: FLAT (fillet welds in pipe)

(18)PB:pipe rotating: Horizontal (fillet welds in pipe)

(19)PB:pipe fixed: : Horizontal vertical (fillet welds in pipe)

(20) PF:pipe fixed : vertical up wards (fillet welds in pipe)

(21)PG: pipe fixed: vertical down wards (fillet welds in pipe)

(22)PD: pipe fixed: Horizontal , over head (fillet welds in pipe)

تصاوير و موقعيت‌هاي جوشكاري (طبق 2-287 ENDIN) در صفحات بعدي آمده است.

در جوشكاري به روش ميگ جوشكار تعيين كننده‌اي در ايجاد جوش با كيفيت مناسب را ايفا مي‌كند. بنابراين هر جوشكار بايستي بر اساس گواهي نامه جوشكاري و رعايت موارد مربوط به دستور العمل جوشكاري، جوشكاري را انجام دهد. در جوشكاري به روش MIG جوشكار بايستي قبل از شروع جوشكاري، از صحت موارد زير اطمينان حاصل كند:

1)     نوع سيم جوش يا نوع الكترود

2)     سرعت سيم جوش

3)     مقدار گاز (دبي گاز)

4)     ولتاژ (يا آمپر) دستگاه MIG

5)     جريان آب براي خنك شدن مشعل جوشكاري

6)     اطمينان از گير نكردن سيم جوش در مسير

از طرفي جوشكار بايستي با توجه به دستور العمل جوشكاري عوامل زير را مد نظر قرار دهد:

1)     نوع الكترود يا سيم جوش

2)     موقعيت جوشكاري

3)     آمپر و ولتاژ

4)     ضخامت فلز پايه

5)     مشخصات اتصال (پخ، درز و اتصال و…)

6)     دماي پيشگرم و بين پاسي

محدوده توانايي جوشكار (بر اساس مهارت جوشكار) در گواهينامه جوشكار مشخص شده  كه يك نمونه از مطابقت استاندارد DIN EN 287 -2 در زير آمده است:

جوشكاري به روش MIG: 131

جوشكاري لوله: T

جوشكاري سربه سر: BW

آلياژ آلومينيم با خلوص بالاي 99%: W21

همراه با فلز پر كننده: wm

ضخامت لوله 15(mm): (t15)

قطر لوله 400(mm): D400

جوش عمودي رو به بالا (لوله ثابت) و محور لوله افقي است

(موقعيت جوشكاري): PF

جوشكاري ازيك طرف: SS

داراي ماده پشت بند: mb

از مشخصات فوق (و با توجه به استاندارد DIN EN 287-2) جوشكار فوق الذكر مجاز به جوشكاري از موارد ذيل مي‌باشد:

جوشكاري‌ آلياژهاي W22,W21‌كه داراي ضخامت 6mm تا 40mm و قطر 200mm به بالا مي‌باشند. هم چنين جوشكار مي‌تواند در موقعيت‌هاي PD,PE,PF,PA,PB پليت و PA,PF,PB, PD لوله جوشكاري نمايد.

مطابق استاندارد DIN EN 287-2‌ آلياژهاي آلومينيوم جوش پذير در سه گروه تقسيم‌بندي‌ شده‌اند. آلياژهاي آلومينيوم مورد استفاده در كارگاه باس داكت در گروه W21‌طبقه‌بندي مي‌شوند. گروه‌هاي W21,W22,W23‌در زير ليست شده‌اند:

(آلومينيوم خالص) گروه W21 - الف

آلومينيوم خالص و آلياژهاي Al-mn با درصد ناخالصي و عناصر آلياژي كمتر از 5/1 درصد

-EN A W-AL 99.8 (A)

-EN AW-AL 99.5

-         EN AW-AL mn1

(آلياژهاي غير قابل عمليات حرارتي) گروه w22-ب

-         EN AW-AL mg 1.5

-         - EN AW-AL mg 5

-         EN AW-AL mg 3 mn

-         EN AW-AL si alloys

ج- (آلياژهاي عمليات حرارتي پذير) گروه w23

-         EN AW-AL mg 1 sicu

-         EN AW-AL si mg mn

-         EN AW-AL si mg (castings)

-         EN AW-AL si ca (castings)

-         EN AW-AL zn 4.5 mg 1

به طور كلي قبل از شروع جوشكاري بايستي موارد مربوط به WPS از قبيل نوع الكترود موقعيت جوشكاري (وضعيت جوشكاري) آمپر و ولتاژ ضخامت فلز پايه، مشخصات اتصال و دماي پيشگرم و بين پاسي را مد نظر قرار دهد. هم چنين بايستي از موارد زير اطمينان حاصل كند:

1)     نوع سيم جوش(مشخصات درج شده بروي كلاف را بررسي كند)

2)     سرعت سيم

3)     مقدار دبي گاز (حجم/ثانيه)

4)     ولتاژ (آمپر) دستگاه MIG

5)     جريان آب (براي خنك كردن torch)

6)     عدم گير كردن سيم جوش در مسير عبوري

از آنجايي كه در اكثر موارد نياز به يك جوش، با نفوذ كامل مي‌باشد. بنابراين با ايجاد پخ‌هاي مناسب در قطعات آلومينيومي با ضخامت بالاتر از 5mm مي‌توان به اين مهم دست يافت. عمليات حرارتي قبل از جوشكاري (پيشگرم) در مواردي خاص با توجه به ضخامت  و جنس (تركيب شيميايي) آلومينيوم قابل انجام مي‌باشد. دماي پيشگرم در مورد آلياژهاي تا حدود 300‌ مي‌تواند باشد. براي بعضي از آلياژهاي آلومينيم (آلياژهاي Mg‌ دار) تا حدود 400 نيز مي‌تواند افزايش يابد.

پيشگرم كردن موجب بهبود كيفيت جوش، كم شدن تعداد حفره‌هاي گازي، كاهش تنش پس ماند و كاهش اعوجاج مي‌شود.

استفاده از پشت بند (backing) جهت ايجاد جوش با نفوذ كامل مي‌تواند موثر باشد قرار گرفتن پشت بند موجب بهبود تاثير گاز محافظ در جلوگيري از اكسيد شدن سطح قطعه و ايجاد جوش با نفوذ كامل مي‌شود. در مورد قطعات نازك نيز استفاده از Backing‌موجب حذف اثرات گرمايي و ايجاد جريان كافي در جهت ايجاد يك قوس پايدار مي‌گردد.

عمليات آماده‌سازي درز جوش و زدودن جوش از چربي، دوده يا رطوبت از مراحل مهم قبل از عمليات جوشكاري مي‌باشد. جوشكار مي‌بايست لبه‌هاي درز و مفتول پر كننده را با يك برس سيمي پاك كند و از خشك بودن درز جوش اطمينان حاصل كند. از آنجايي كه آلومينيوم تمايل زيادي به اكسيد شدن دارد عمليات حذف لايه اكسيدي از روي سطح  نيز اهميت فوق العاده‌اي دارد. اين عمليات معمولا به كمك روانساز (تنه كار) كه مخلوطي از تركيبات كلريد و فلورايد فلزات قليايي (پتاسيم، كلريد، فلوريد) كريوليت (Na₃ AL F6) است.

چرخش لوله به هنگام جوشكاري محيطي لوله‌ها كمك شاياني به جوشكار در حال جوشكاري مي‌نمايد زيرا جوشكار در اين حالت تسلط بيشتري بر انجام جوشكاري دارد.

رعايت موارد فوق الذكر منجر به ايجاد جوش با كيفيت بالا و نهايتا جوابگوي انواع تست‌هاي مخرب و غير مخرب از قبيل RT,UT و… مي‌باشد.

 

 

 

 

منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان--صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنید
اين مطلب در تاريخ: چهارشنبه 12 اسفند 1394 ساعت: 10:56 منتشر شده است
برچسب ها : تحقیق در مورد بررسي مقدماتي كارگاه,