فلسفه مدیریتــــی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است.  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج  فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند. فقط انتخاب آگاهانه  درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد. بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است، ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند، ولی کسی نمی تواند برای اجـــرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود، مناسب ترین روش اجــــرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گـــردد!

کــــدام فلسفه مدیـــــــریتی ارجــــح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت. در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود  بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.

۱- معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند  به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.

۲- دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده  شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد; هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.

۳- معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا  عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد  هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.

۴- معیار چهارم عبارتست از این که  فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند  به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها  که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند  را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.    

۵- معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری»تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد  بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید.

۶- معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که  بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري  اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.

۷- معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه«استراتژيك»داشته باشد  وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر  ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر  يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند.

۸- معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه  علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر، اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید« تار و پود »تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.

مدیــــریت جامــع کیفیــت فلسفــــه بـــرتـــر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود  مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد  سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري  فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان  دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها  همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد  کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند  برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود  تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا  از جمله روش ها و ابزار آماري  معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند  هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند  سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.

تعــــریف مدیـــــریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

ارکان فلسفــــی مدیــــــریت جامع کیفیت

۱- فـــــرایند گــــرایی:

سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند.

۲- مشتـــــــــری محــــوری:

تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

۳- ارتقـــای مستمــــر و فــــراگیر فـــرايندها و سیستمهــــا:

با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

فــــرضها و اصـــول مدیــریت جامع کیفیت 
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

1. فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم. 

2. اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.    

3. ارتقای کیفیت فــــرایندی است که پایان ندارد.
ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد. 

4. مشتـــری تعییـــــن کننده نهایـــــی کیفیت است.
باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد. 

5. اجــــرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانــــی نیاز دارد.
بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند.اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.

6. کارکنان کلید مــــوفقیت اجــرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.
اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.  

7. اجـــــرای مـــوفق مدیریت جامــــع کیفیت محتاج کار تیمــــــی و همکاری است.
کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.  

8. مدیـــریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.
سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر  چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.  

9. پیشگیــــری از بـــــروز نقض کلید دستیابـــــــی به کیفیت است.
در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت«مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند. 

10.اجـــرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.
برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد. اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد. وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.

عناصــــر ساختاری مدیــــریت جامع کیفیت

۱- تعهد مدیــــریت ارشــــد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

۲- ساختار حمایتــــی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

۳- تیمهـــای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

۴- روش و ابـــــــزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

۵- روشهـــــا و ابـــــزار آمــــاری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

۶- مهارتهای انسانـــی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.

۷- روشــــی برای انتقال صدای مشتـــــریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.

۸- مهندســـی مجدد فــــرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

۹- نظام ارتباطــــی مـــــــوثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

۱۰- نظام تقدیـــــر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

مـــــــراحل اجرایــــــــــی مدیــــریت جامــــع کیفــــیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی  انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد. برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.

مـــراحل اجـــرایی مدیــــریت جامــع کیفیت

مـــرحله آگاهــــی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است. زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.

مـــــرحله کسب دانش و مهارتــــــها 
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

۱- ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

۲- ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

۳- ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

۴- مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

۵-انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

۶- تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

۷- ارتقای تعـــــــدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجـــــربه

مــــرحله بـــــرنامه ریــــزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد. برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

• یک ارزیابــــی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
• تعیین رسالت و دورنمــــای سازمان
• تعیین اهداف بلند مدت و استراتژیهای دستیابـــی به آنها
• تدوین شیوه ارزشیابـــــی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد. 

مـــــرحله بــــرنامه ریـــــزی تفصیلـــــی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت، برنامه های یک ساله تدوین می کنند. در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

• فـــــرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
• مشتــریهای فرایندها را مشخص کنند.
• نیازها و انتظارات مشتریهــــا را تعیین کنند.
• فـــرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
• اهـــــــداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
• تیمهــــای ارتقای فـــــرایندها را تشکیل دهند.
• نشانگـــرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

مـــرحله اجــــــرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند. در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

• تیمهای ارتقا فـــــرایندهای خود را ارتقا دهند.
• یک سیستم ارتباطــــی منظم و قوی برای انتقال تجــــربیات ایجاد شود.
• یادگیـــــری در عمل ترغیب شود.
• موانع و مشکلات ارتقای فـــــرایندها از میان برداشته شود.
• یک سیستم تقدیــر و تشـــویق کار آمد به وجود آید.
• پیشـــــــرفتها پایش شوند.
• دســتاوردها حفظ شوند.

مــــرحله ارزشیابــــــــــــــی 
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.

منبــــــع:

کتابهـــا و مقـــالات دکتــــر ابوالفتـــــح لامعـــــی.

پيشرفت سريع و شگرف فناوري همراه با افزايش روزافزون رقابت در بازارهاي جهان، مديران واحدهاي اقتصادي را ناگزير از توليد محصولاتي با كيفيت بالا، ارائه خدمات مطلوب به مشتريان و درعين حال با كمترين بهاي تمام شده كرده است. اين انتظارات، الزامات بيشتري را از لحاظ تامين اطلاعات موردنياز، براي سيستم حسابداري ايجاب مي كند. بسياري از واحدهاي اقتصادي بتدريج از ديدگاههاي حسابـــــداري بهاي تمام شده سنتي فاصله مي گيرند و به ايجاد سيستم مديريت هزينه (COST MANAGEMENT SYSTEM) تمايل نشان مي دهند.

سيستم مديريت هزينه نوعي سيستم برنامه ريزي و كنترل است كه هدفهاي زير را دنبال مي كند:

1 - اندازه گيــــري بهاي تمام شده منابعـــــي كه در راه انجام فعاليتهـــاي اصلي واحد اقتصـــادي مــورد استفاده قــــرار گيرد.
2 - تشخيص و حذف اقلامـــي از هزينه كه ارزش افزوده ايجاد نمي كنند.
3 - تعيين كارايي و اثربخشي فعاليتهاي اصلــــي انجام شده در واحدهاي اقتصادي.
4 - تشخيص و ارزيابي فعاليتهاي جديدي كه مي تواند عملكرد آينده سازمان را بهبود بخشد.
تاكيد سيستم مديريت هزينه پر فعاليتهاي بنگاه اقتصادي است. اين تاكيد براي دستيابي به هدف توليد محصولات وخدمات با كيفيت، با حداقل بهاي تمام شده، حائزاهميت بسيار است. در اين سيستم، هزينه فعاليتهاي عمده بنگاه اقتصادي به كالاها و خدمات توليدي با توجه به نحوه استفاده از فعاليتها در توليد اين كالاها و خدمات تخصيص مي يابد.

هدفهاي سازماني مديران بسيار متنوع است. برخي از هدفها كه به طور مكرر موردتاكيد قرار گرفته اند عبارتند از:

ســــــودآوري، رشـــد، خــــــودكفايي مالــــــي،حداقل كــــردن بهـــاي تمــام شده، تنــــوع بازار، كيفـــيت محصـــولات، مسئوليتـــــهاي زيست محيطـــي و خدمات اجتماعـــــي.

وظيفه مديريت حصول اطمينان از دستيابي به هدفهاي تعيين شده، صرفنظر از اين هدفهاست. دركوششهايي كه به منظور دستيابي به هدفهاي فوق صورت مي گيريد، معمولاً مديــــران با چهار نوع فعاليت اصلي درگير مي شوند: تصميم گيري، برنامه ريزي، رهبري فعاليتهاي عملياتي و  كنترل. براي انجام هريك از فعاليتهاي چهارگانه، مديريت نيازمند اطلاعات است. اين اطلاعات مي تواند از منابع مختلفي نظير اقتصاددانان، متخصصان مالي، كاركنان فروش و بازاريابي، كاركنان توليد وحسابداري به دست آيد. تحولات چندسال گذشته شامل آزادسازي اقتصاد، رونق مجدد بورس اوراق بهادار و نزديك شدن نرخ بهره به سطح نرخ تعادلي، باعث گرديده كه مباحث مختلف مديريت هزينه و كارايي بازار و بررسي آثار مالي تحولات اقتصادي بر بازارهاي مالي و بورس اوراق بهادار و چگونگي تاثير آنها بر ارزش و قيمت گذاري سهام موردتوجه قرار گيرد. زيرا درصورت كارابودن بازار سرمايه است كه قيمت اوراق بهادار عادلانه تعيين مي شود و تخصيص سرمايه كه مهمترين اركان توليد و توسعه اقتصادي است به صورتي مطلوب و موثر انجام مي گيرد.

يكي از پيامدهاي رشد و توسعه، ظهور پيوند اقتصاد با اخلاق و تاثير متقابل مسائل اقتصادي و اخلاقي و ارزشهاي اجتماعي بر يكديگر است. بدين ترتيب، مديريت بنگاههاي اقتصادي ديگر صرفاً افزايش سودآوري يا توليد كالا را تنها هدف خويش ندانسته، بلكه موضوعهايي همچون پرداخت حقوق عادلانه به كاركنان، رعايت كيفيت و بهاي توليدات، آلودگي محيط زيست و ساير مسائل اخلاقي را نيز بايد رعايت كنند. بنابراين، واحدهاي اقتصادي به جاي داشتن عملكرد صرفاً اقتصادي، به صورت نهادهاي چندمنظوره درآمده اند و بايستي با اين ويژگيها در بازارهاي سرمايه گذاري داخلي و خارجي شركت جويند و مطابق با ضوابط بازار به فعاليتهاي خود ادامه دهند، زيرا روند تغيير قيمت و الگوي رفتاري بازار تصادفي و غيرمنظم است(RANDOM WALK) . به عبارت ديگر، بازار حافظه ندارد، و از قيمتهاي ديــروز در مورد فردا نمي توان نتيجه گيري خاصي كرد.

در بازارهاي كاراي سرمايه، مديران رقابتي و كارآفرين مي توانند با بهره گيري از عوامل متعدد بازار، بازارسازي كنند. زيرا در دنياي رقابتي، تعداد زيادي معامله گر و در كنار آن تعداد زيادي دلال و كارگزار و واسطه متخصص خريدوفروش سهام وجود دارد، كه از پختگي لازم برخوردارند و تاثير اطلاعات بر قيمت سهام را مي دانند. آنان همواره سعي بر آن دارند كه بازار به صورت دوطرفه عمل كند و در آن به طور مستمر عده اي خريدار و عده اي فروشنده باشند و ركود و كسادي مفرط بر بازار حاكم نگردد. از وظايف اساسي و مهم بازارهاي سرمايه، تامين مالي شركتها و بنگاههاي اقتصادي است. بازار سرمايه بايد اين قابليت و ويژگي را داشته باشد كه بتواند سرمايه شركتها و واحدهاي اقتصادي نيازمند را تامين كند. تخصيص هنگامي بهينه است كه بيشترين بخش سرمايه متوجه سودآورترين فعاليتها شود. پس تخصيص سرمايه هنگامي درست انجام مي شود كه شركتهايي كه فرصتهاي سرمايه گذاري بهتر دارند، سرمايه موردنياز خود را تامين كنند، و آن بخش از اقتصاد كه بازدهي كمتري دارد با محدوديت روبرو شود. اگر توزيع اعتبارات درجامعه، وابسته به درج اعتبار افراد، توازي خطر - بازده طرحهاي سرمــــــايه گذاري و ظرفيتهاي وام گيري و وام دهي واحدها باشد. روشن است كه سرمايه محدود كشورها به طور بهينه تخصيص مي يابد و به پروژه هاي سودآور و مفيد سرمايه لازم اختصاص داده مي شود. در غير اين صورت كارايي مديريت هزينه و بازار سرمايه نامتجانس خواهدبود و نمي توانند در خدمت رشد و توسعه اقتصادي قرار گيرند.

انتظار اين است كه رويكرد فكري مديران هرچه بيشتر بر ايده ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق باشد. در جهان پررقابت امروز، سازمانهايي پايدار مي مانند كه برنامه هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ايدئولوژي مديران سازمان، به‌همراه توانائيهاي علمي آنها مهمترين نقش را در شكل‌گيـري فرهنگ كاري آن سازمان ايفا مي كند. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، كوته‌نگر و منفي‌نگر هستند.

مقدمــــــه
نگرش فكري حاكم بر يك مجموعه، تحت تاثير فلسفه فكري مديران آن است. از آنجايي كه به‌طور طبيعي، مسئوليتها و اختيارات در دست مديران است، آنها با رفتار، عملكرد و سياستگذاريهاي خود، سازمان را به سمتي سوق مي دهند كه منطبق بر رويكرد فكري خودشان باشد و اين موضوعي غيرقابل انكار است. بديهي است اين سير طبيعي را به هيچ وجه نمي توان تغيير داد. قاعدتاً مي‌بايستي مديران از نظر نگرش فكري، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، داراي تفكرات سالم و بهينه‌اي باشند. به عبارت بهتر، انتظار مي رود كه رويكرد فكري مديران، هرچه بيشتر بر ايده‌ال‌هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق شوند. هدف اين مقاله، دسته بندي رويكردهاي فكري منفي مديريت است. دسته بنديهاي فوق، به شخص يا گروه خاصي اشاره ندارند، ليكن مورد انتظار است هر مديري خود را با مواردي مقايسه كند كه اين مقاله مطرح مي كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكيه دارند و اصلاح انسان از نظر فكري به دست خويش است. به هرحال، از آنجايي كه هدف انتقادي مباحث، نگرش فكري افراد است، لذا رويكردهاي فكري مطرح شده، لزوماً محدود به مديران نمي شود و هر شخصي در هر پايه و رتبه‌اي مي تواند از آن بهره گيرد، چه اينكه هر شخص در درجه اول مدير زندگي خود است.

رويكــــــردهاي منفــــي مديــــريت
بنابه تعريف، رويكردهاي منفي مديريت عبارت است از هر نوع فلسفه فكري مدير كه در بلندمدت، سازمان را در سراشيبي سقوط و شكست قرار مي دهد. در اينجا برعنوان بلندمدت بودن تاكيد مي كنيم. بسياري از سياستهاي منفي كه مديران اتخاذ مي كنند، به‌ظاهر خوش آتيه جلوه مي كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبي را از خود بروز مي‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزي، سازمانهايي پايدار مي‌مانند كه برنامه‌هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند. طبق تحقيقات و تجارب، ثابت شده است كه مديريت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مديريت به عنوان يك فن، مبحث مديريت علمي مطرح مي گردد. آنچه اين نوع مديريت را تهديد مي كند، وجود بيماريهايي چون سنت‌گرايي، استراتژيك نبودن و عدم آموزش و آگاهي نداشتن از روشهاي نوين مديريت و تكنيك هايي است كه مديران موفق امروزي بر آن تاكيد دارند. با نگاه هنري به مديريت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار مي گيرد. فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را به عنوان مجموعه اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال دانش به نسل ديگر اطلاق مي شود تعريف مي كند. از نظر اجرايي، فرهنگ به عنوان ارزشهاي مشترك و اعتقادات ديني و اخلاقيات است. از زاويه ديد فوق، بي اعتقادي به ارزشهاي انساني و دوري از موازين اخلاقي، نوعي بيماري براي مديريت محسوب مي گردد. باعنايت به دورنماهايي كه از مديريت مطرح شد، رويكردهاي منفي مديريت مي توانند علمي، اعتقادي و يا اخلاقي باشند. اين دسته بندي كاملاً متمايز نبوده و بين رويكردهاي فوق، فصل مشتركهايي وجود دارد.

رويكــــردهاي منفي علمــــي مديريت:

تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهايي و اينكه تمام امور بايد در راستاي يك محور واحد باشند، مبناي نوعي نگرش فكري شده است كه در تمام حوزه هاي زندگي مي توان آن را مبناي فكري قرار داد. اين نوع نگرش كه عملاً هدف‌گرا است، در متون علمي باعنوان كل‌نگر(HOLISTIC) شناخته مي شود. نقطه اوج چنين تفكر برتري، در تعاليم يكتاپرستي و خصوصاً در دستورات دين اسلام جلـــــــوه مي‌‌‌كند. در مقابل، تفكر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعي وسيله‌گرايي ذاتي كه سازمان و شخص را از هدف واقعي دور مي سازد، معتاد است. زواياي ديد اين نگرش فكري را در مديريت تيلوري مي توان مشاهده كرد. از آنجايي كه تفكرات جزءنگر برخلاف انديشه هاي كل نگر، غالباً داراي نقاط منفي هستند آنها را در زمره رويكردهاي منفي دسته بندي كرده ايم.

۱- افق نگـــــــرش:

مديران جزءنگر اصولاً به نوعي كوتاه نگري عادت مي كنند. اين نوع كوتاه نگري در فلسفه وجودي اين رويكرد نهفته است. در اين نگرش، جايگاه مستحكمي براي مديريت استراتژيك، پيش بيني هاي يكپارچه، توليد و رقباي حال و آينده، سازمان ديده نمي شود. در اين نگرش، براي كاهش هزينه ها، اغلب به هزينه هاي فرعي و پيش پا افتاده پرداخته مي شود و عناصر كليدي هزينه‌زا، با نگرشي غيرواقعي ديده مي شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرايي سيستم، عواملي چون تامين كنندگان با صلاحيت، مشتريان پايبند به محصول و رضايت پرسنلي، زمينه هاي قدرت سازمان را براي بلندمدت فراهم مي سازند. مدير كل نگر مي داند كه اگر شرايط منطقي رضايت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملي چون كاهش هزينه هاي پرسنلي ناشي از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جويي است، ليكن در بلندمدت، نارضايتي، كسالت و در نتيجه كم كاري پرسنل، چيزي به‌جز تزلزل را براي سازمان عايد نخواهد ساخت.

۲- ارزشهــــاي انسانـــــي:

در مباني مديريت وظيفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جايي براي ارزشهاي انساني در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشين آلاتي هستند كه بايد از آنها كار كشيد و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گريگور. در نقطه مقابل، مدير كل نگر به جاي افزايش پرسنل ارزان قيمت با حقوق و مزاياي كم، تعدادي پرسنل كارا را گزينش مي كند و مساعي خود را در جهت فراهم ساختن امنيت شغلي براي آنها قرار مي دهد. پرسنل نيز در حمايت مديران، به كار، دل مي بندند و زمينه‌هاي تحويل به موقع، كيفيت مطلوب و قيمت پايين محصولات را فراهم مي سازند. پرسنل مقطعي نيز در سايه، اعتماد متقابل و با قوانين سالمي كه تحت همين طرزفكر، تدوين و تصويب شده است، به‌كار گرفته مي شوند.

۳- سازمانهـــــاي غيــــــر رسمـــــي:

يكي از مشكلاتي كه مديران سنتي همواره با آن درگير بوده اند، وجود سيستم هاي واقعي در سازمان است كه همچون يك سازمان غيررسمي بر سيستم رسمي تدوين شده در سازمان، گستره يافته اند. از عمده دلايل اين پديده، عدم احترام و بي‌اعتمادي مديريت به نظام رسمي سازمان است. مثال بارزي براي اين پديده، سيستم‌هاي تضمين كيفيت است كه برخي مديران‌، كوركورانه و يا از روي چشم و هم چشمي و يا دلايل مشابه، تن به تدوين و تصويب آنها مي‌دهند، در حالي كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را براي پذيرش شرايط جديد، ارزيابي نمي‌كنند و آمــــــــاده‌‌‌‌ سازيهاي لازم را صورت نمي‌دهند.

۴- مشتـــــريان و تامين‌كنندگــــان:

جزءنگري، سيستم توليدي را ساكن، انحصارگرا و عادتي بار مي‌آورد. توليدكننده غالباً در فكر افزايش محصول و حجيم شدن سيستم توليدي (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قديمي توليد، دستورالعمل »توليدكن، انباركن و بفروش« ديده مي شود كه نمونه بارز آن در سيستم‌هاي ساخت براي موجودي (MAKE TO STOCK) مشاهده مي گردد. فاكتورهايي چون خواسته‌هاي مصرف كنندگان (خروجي سازمان) و نظرات آنها، در اولويت آخر تصميم‌گيري قرار مي گيرند. در مقابل، در محيط نوين فكري، اقتصاد تعداد، جاي خود را به اقتصاد تنوع مي دهد. محيط، توليدكنندگان را مجبور مي كند كه سيستم خود را با كلاس جهاني منطبق سازند و به نظرات مشتريان خود بيش از پيش اهميت بدهند. بايد به مشتريان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلايق آنها احترام گذاشت تا پايبند محصولات سازمان شوند. از طرفي، مشترياني كه صرفاً قيمت پايين كالا آنها را ارضا مي كرد، رفته رفته اين فاكتور را بعد از فاكتورهاي دريافت به‌موقع و كيفيت مطلوب كالا قرار مي دهند. در يك كلام، مشتريان نظراتشان را بربازار تحميل مي كنند. در سيستـم هاي توليدي نوين، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتريان به ترتيب در مونتاژ و ساخت تاثير مي‌گذارد.

كار تا به جايي پيش رفته است كه در سيستم مهندسي طبق سفارش، مشتري در امور مهندسي نيز صاحب نظر است. در انتها بايد گفت مديراني مي توانند در كلاس جهاني موفق باشند كه خواست مشتريان را در تصميمات خود لحاظ كنند و اين ميسر نيست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر. در مديريت جزءنگر، فرض بر غيرقابل اعتمادبودن تامين كنندگان (ورودي سازمان) است و اين باعث مي شود در بلندمدت، ورودي خوبي براي مواد تمهيد نگردد. براساس اين تفكر، سازمان مجبور به تجهيز انبارهاي حجيم و انباشتن موجودي احتياطي است. در مقابل، مدير كل نگر براين اعتقاد است كه بايد با تعداد محدودي از تامين كنندگان قوي، در سايه اعتماد متقابل، روابط مستحكمي برقرار كرد. تحت اين روابط، سعي بر اين است تا مشكلات وي مرتفع گردد. حتي تامين كننده در جريان اطلاعات طراحي، توليد و بازار قرار مي گيرد و در يك كلام با سيستم تـــــوليدي يكپارچه مي شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنين تفكراتي در يك مدير، ميسر نيست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بينش فراتر از سازمان.

۵- كميت و كيفيت سازمانـــــي:

در نگرش جزءنگر، وسيله بيش از هدف موردتوجه قرار مي گيرد. اين خط مشي، مديران را به سمت بال وپردادن غيرمنطقي به سازمان، هدايت مي كند. موضوعهايي چون پرسنل فراوان، تجهيزات زياد، شعبه هاي متعدد، محصولات حجيم، بوروكراسي دست وپاگير اداري و پست هاي متعدد سازماني در چارت اداري، در اين گونه سازمانها قابل لمس است. اينها همه و همه باعث صعودنمايي هزينه ها، پيچيدگي سيستم و تنشهاي بيشتر و در نتيجه كنترل سخت تر سيستم مي گردد. كل نگرها براي مبارزه با حجيم گرايي، پديده سبكباري(LEANNESS) را طرح مي كنند. يك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعي در افزايش سهم بازار خود دارد. در پرتو اين پديده، مفاهيمي چون توليد سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجيره و تامين سبكبـار و حتي محصولات سبكبار توسعه يافته اند.

۶- اثــــربخشـــي يا كارايــــي:

ساعتي را درنظر بگيريد كه تمام اجزاي آن فعالند، ليكن بين آنها اتصال برقرار نيست. اين ساعت داراي راندمان بالا و اثربخشي صفر است چرا كه هدف اصلي كه تعيين وقت است در آن صورت نمي گيرد. فكر جزءنگر اين سيستم را مي پسندد، زيرا تنها فعـــــاليت مداوم اجزاء را مي‌بيند. چنين جلوه گاهي در كف كارگاه، در مورد دستگاهي كه مداوم كار مي كند و يا درمحيط ستادي ، در مورد پرسنلي كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روي ميزشان شلوغ است، به وضوح نمايان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مديراني هستند كه به مفهوم كليدي هدف يا محصول يا خروجي دست يافته اند و منابع توليدي و عملكرد اجزاي سازمان خود را بسته به ميزان تاثير آنها در ارسال خروجي، ارزش‌گذاري مي كنند.

۷- مـــــوجودي:

سازمان جزءنگر به جاي اينكه براي خروجي ارزش قائل باشد، موجودي را كه تنها يك وسيله است، مي ستايد. در اين نگرش، موجودي بيانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبي ياد مي شود. از طرفي به‌دليل بي اعتمادي سيستم به تامين كنندگان، از انباشت موجودي به عنوان محافظي در برابر نرسيدن مواد، استفاده مي شود. از زاويه ديد تجهيزاتي نيز، به دليل اينكه براي ماشين آلات هزينه هاي بالا صرف شده است لذا بايد دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودي بيشتري انباشت مي گردد و اين معادل راندمان بالاي تجهيزات است. تحت همين تفكرات ضعيف، از نگاه حسابداري، موجودي در حساب دارايي قرار مي گيرد و مبين ارزش افزوده است. اينها همه و همه در نگرش نوين به توليد، مردود است و موجودي چيزي جز متروك ماندن سرمايه نيست و عاملي دست وپاگير است. سيستم توليدي بايد به سمتي توسعه يابد كه مواد اوليه بلافاصله بعد از ورود به سيستم، وارد خط توليد شده و محصولات نيز در انتهاي خط توليد تحويل مشتريان منتظر كالا گردند. موجودي احتياطي نيز همچون دارويي كه درد را تسكين بخشيده و باعث مخفي ماندن بيماري مي گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سيستم، جلوگيري مي كند و كميته سازي آن مفيد است.

رويكــــردهاي منفـــي اعتقادي اخلاقـــــي مديريت:

سياست، پديده مقدسي است كه اگر به طور صحيح صورت گيرد يكي از ارزشمندترين تكاپوهاي انساني است كه درراستاي بعثت الهي پيامبران قرار مي گيرد. گرايشهاي منفي مديريت در ابعاد اعتقادي اخلاقي، لوث كننده سياست است. اين نوع گرايشها را مي توان به دو دسته تقسيم كرد. دسته اول گرايشهايي هستند كه، با پيش زمينه منفي اعتقادي نسبت به مفهوم مديربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشي از نوعي تربيت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرايشهايي هستند كه در قالب دستورالعملهاي منفي اخلاقي در اذهان برخي مديران تعريف شده اند و مديراني كه چنين گرايشهايي دارند غالباً سعي مي كنند بندهاي دستورالعملهاي مذكور را به طور آگاهانه رعايت كنند.

۱- گـــرايشات منفـــي اعتقادي:

به طور حتم، بارزترين شخصيت سياسي كه همچون گوهر درخشـــــاني در حوزه حكومت و رهبري مي درخشد حضرت علي (ع) است. دستورات وي در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متوني است كه به ارزشهاي سالم يك مدير، اشاره مــي كنند. حضرت علي (ع) هنگامي كه به حكومت رسيد، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذيرفتم« يعني بدانيد كه من اشتياق حكمراني ندارم و صرفاً جهت تكليف الهي اين مسئوليت را پذيرفتم. در تفكر اسلامي، مديريت نوعي امانت داري بوده كه عملاً يك تكليف است تا حق. چنين نگرشي مدير را موظف مي كند كه به جاي حكومت، سعي در خدمت به زيردستان داشته باشد و حتي با نگرشي برتر، در هدايت زيردستان كوشش كند. در متون دستورات حكومتي حضرت علي (ع)، مواردي نظير مهرباني و دوست داشتن زيردستان،عفو و گذشت نسبت خطاهاي آنان، دوري از جباري و خودكامگي، عدالت، عدم استفاده از كارگـزاران بخيل و ترسو، عدم به كارگيري كارگزاران ستمگر، دوري از چاپلوسي، حفظ سنتهاي نيك، مشورت با انديشمندان، آزمايش عادلانه در گزينش افراد، رسيدگي به وضعيت اقتصادي زيردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصيه شده است.

به هرحال بايد گفت، مديري كه هدف خود را از رسيدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافي است كه پايه مديريت وي را زيرسوال مي برد، چنين تفكري باعث دوري وي از زيردستان مي گردد. چه اينكه بسياري از عناصر كليدي تقويت سازماني، در گرو ارتباط مديريت و كاركنان، معني پيدا مي كنند. نتيجه چنين شرايطـــي، عدم داشتن مديريت تيمي مي شود كه برپايه تلفيق وظيفه، الزامات و نيازهاي انساني است. پيشتازان بهره وري، اصول راهنما براي جنبش بهره وري را علاه بر افزايش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاري بين مديريت و كاركنان و همچنين توزيع عادلانه نتايج حاصل از بهره وري بين كاركنان، مديريت و حتي مصــرف كنندگان مي دانند. بي شك، مدير جدا از كاركنان، براي ايجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهايي دست مي زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.

۲- گــــــرايشات منفــــي اخلاقـــــي:

در مديريت سالم، يك مدير احتياج به احترام وعزت نفس دارد. مواردي چون فقدان عزت نفس، نياز به قدرت، احساس كمبود شخصيت، كم كاري، عدم توانايي براي تصميم گيري، بي اعتنايي به اصول اخلاقي و روابط انساني و داشتن قضاوتهاي عاطفي و عدم انصــــاف منطقي، از جمله ريشه هاي نوعي تفكر منفي مديريتي هستند كه گاهي آن را با عنوان تــــرور شخصيت مي شناسند. اين فلسفه فكري كه از آن مي توان باعنوان منفي گرايي برنامه ريزي شده نيز ياد كرد، شديداً سيستم گريز بوده و تحت آن، معمولاً باندي از مديران و افراد كه همه داراي چنين تفكراتي هستند، تشكيل مي شود و سعي بر آن است كه شخصيت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گيرد. بارعايت اصول ترور شخصيت، باند تشكيل شده مي تواند مانند اختاپوسي بركل عناصر كليدي سازمان، سيطره داشته باشد. اكنون يك شخصيت سازماني را مدنظر قــرار دهيد كــه افكارش در تضاد با مدير منفي گراست. اين مدير، در صورت لزوم سعي مي كند به هر طريق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بيرون كند و فرد مناسبي را ترجيحاً از بين دوستان، جايگزين وي كند. اين فرايند بيرون كردن، مي تواند باعنوان اخراج يك اخلال گر و يا تعديل نيروي انساني صورت گيرد. در صورتي كه بيرون كردن وي به هردليلي ميسر يا لازم نباشد، سياستها و موضع گيريهاي اين مدير نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملي خواهد بود. اصول اين دستورالعمل به صورت علني و گاهي به صورت مخفي در افكار مدير فوق، تعريف شده اند و علني يا تلويحي بين مديراني بااين گونه شخصيتهاي منفي رد وبدل مي شود. براي تبيين اين فرايند، برخي از اصول و دستورات برجسته ترور شخصيت را مي توان به صورت زير خلاصه كرد.

 ۱- تفـــريط :

به شخص، مسئوليتهاي كمي واگذار كنيد تا در هر موقعيتي، علت وجودي خود را توجيه كند.

۲- افــــراط :

به شخص، مسئوليتهاي زياد واگذار كنيد تا همواره براي كارهاي انجام نشده، جايي براي شرمندگي وي وجود داشته باشد.

۳- عـــــدم اختيارات :

همواره مسئوليتها را بدون اختيارات به شخص واگذار كنيد تا فقط پاسخگو باشد.

۴- دوري هـــدف:

مسئوليتهايي بااهداف اجرايي دور از دسترس به شخص واگذار كنيد تا به نقطه موفقيت نرسد.

۵- عــــدم شفــــافيت:

مسئوليتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنيد. به طور كلي مسئوليتهاي شخص را تغيير دهيد تا گيج و سردرگم شود. مي توانيد وظايف را از كانالهاي مختلف به شخص واگذار كنيد. بااين كار، شخص مجبور است به افراد مختلفي پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فايول).

۶- تضعيف مسئـــــوليت:

مسئوليتهاي بي اهميت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نماييد تا از ايجاد فرصت براي محبوبيت وي جلوگيري گردد.

۷- نظام گــــــريزي:

سازمان را به سمت آشفتگيي كه فقط خودتان از آن سردربياوريد هدايت كنيد. در اين محيط به شخص مسئوليتهايي واگذار كنيد كه به دليل بي نظمي اطلاعات، نمي تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقيقه با موفقيت انجام دهيد.

۸- تخـــــريب:

در غياب شخص، از وي بدگويي كنيد تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است اين امر در حضور مقامات بالا صورت گيرد.

۹- تعـــــريف منفي:

از كاركردن شخص هرگز قدرداني نكنيد. ليكن از وي با بار منفي تعريف كنيد.

۱۰- تشـــويق منفي:

در هنگام تشويق، شخص را مديون خود كنيد. در ذهن وي بايد تلقين شود كه لايق آن تشويق نبوده است و اين را از لطف شما بداند.

۱۱- عـــدم رشـــد علمــــــي:

مانع از شركت شخص در دوره هاي آموزشي گرديد. درضمن شرايط را طوري هدايت كنيد كه موقعيت كار گروهي براي شخص پيش نيايد، چرا كه باعث رشد علمي و اجتماعي وي مي شود.

۱۲- تعــــاون منفــــي:

هنگامي كه شخص از شما كمك مي خواهد، بدون جواب مستقيم منفي، طوري عمل كنيدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهاي بي ارزشي را كه او خواهان آنها نيست در حق وي روا داريد. دقت كنيد كمك شما به وي، بايد در نزد ديگران، مثبت جلوه كند.

۱۳- عــــدم ابتكار:

تمام كارها را به شخص ديكته كنيد. حتي كـــارهاي جزئي را به وي گوشزد كنيد. مي توانيد از او سوالهاي فـــــــرعي و بي ارزش بپرسيــد. اين امور باعث كور شدن زمينه هاي ابتكار و نوآوري در وي مي شود.

۱۴- انـــــزوا:

بين شخص و محيط اطراف، فاصله بيندازيد تا منزوي شود. اينكار باعث افزايش تسلط شما بر شخص مي گردد. شعار تفرقه بينداز و حكومت كن را هرگز فراموش نكنيد.

در چندين مورد از اصول مذكور، معيار اصلي، مبحث تناسب واگذاري مسئوليت و اختيارات است كه اصل نهم فايول به آن صراحتاً اشاره مي كند. دراينجا لازم است به تركيبهاي مختلفي اشاره شود كه از واگذاري مسئــــوليت و اختيارات شكل مي گيرند. همان طور كه ( در جدول 1 ) مشخص شده است، براساس نوع واگذاري مسئوليت و اختيارات به افراد، شخصيت سازماني آنها شكل مي گيرد. مديراني با منفي گرايي شخصيتي، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد رديفهاي يك و دو سوق مي دهند و به طور كنترل شده اي به برخي افراد هم باند خود، بدون واگذاري مسئوليت، اختيارات اعطا مي كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهديدي براي رياست و باند آنها نيستند.

نتيجه گيــــــــــــــــــــري

پيروزي يك سازمان درگرو رسيدن به اهداف تعريف شده آن است. مسلماً پيروزي، تنها زماني معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ازطرفي ايدئولوژي مديران يك سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها، مهمترين نقش را در شكل گيري فرهنگ كاري آن سازمان، بازي مي كند. با عنايت به تاكيدي كه بر بلندمدت بودن موفقيت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكري سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مديران سلسله مراتبي آن، الزامي است. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، داراي زواياي ديد بسته، ضعيف، كوتاه نگر و در يك كلام، منفي هستند. اين منفي گرايي ازجنبه هاي اعتقادي اخلاقي و علمي مي تواند باشد. بعد منفي اعتقادي، غالباً ناشي از باورهاي افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفي اخلاقي، آگاهانه بوده و نوعي منفي گرايي برنامه ريزي شده است. منفي گرايي علمي نيز ناشي از نوعي سنت گرايي بوده و مي تواند از عدم پذيرش تكنيك هاي علمي نوين در مديريت نشأت بگيرد و در بسياري اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكيد است كه تمام اين موارد، از طرزفكر و ايدئولوژي افراد نشأت مي گيرد و اصلاح آنهـا نيز نوعي درمان رواني فكري است.