انواع کنترل استراتژيک چیست

چهار نوع اساسي کنترل استراتژيک عبارت اند از:

1 کنترل فرضيات

2 کنترل اجرا

3 نظارت استراتژيک

4 کنترل آگاهي¬هاي ويژه

1 کنترل فرضيات

کنترل فرضيه براي رسيدگي سيستماتيک و مداوم اين است که آيا فرضيات تعيين شده در زمان برنامه ريزي و اجرا هنوز اعتبار دارند. فرضيات کليدي بايد در طول فرايند برنامه ريزي معين شوند اين فرضيات بايد ثبت شوند.

فرضيات، در درجه سخت با دو گروه عوامل سرو کار دارند: محيطي وصنعتي.

• عوامل محيطي: مؤسسات بر عوامل محيطي کنترل ندارند يا کنترل بسيار کمي دارند، اما اين عوامل براي موفقيت استراتژي تأثير تعيين کنندهاي دارند. تورم، تکنولوژي، نرخ بهره، مقررات، تغييرات اجتماعي/ جمعيت شناسي نمونه هايي از اين عوامل اند.

• عوامل صنعت: اين عوامل برعملکرد شرکتهاي مربوط به همان صنعت تأثير دارند اين عوامل در صنايع مختلف متفاوت اند.

2 کنترل اجرا

مرحله عمليات مديريت استراتژيک در مجموعه اي از گامها، برنامه اجرا، سرمايه گذاريها و حرکت هاي تعهد شده در طول يک دوره زماني براي اجراي استراتژي قرار دارد.

در به کار بردن کنترل هاي اجراي متمرکز و نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک دو رويکرد مفيد وجود دارد:

شيوه نخست موافقت در مرحله زودرس فرايند برنامه ريزي درباره اين است که کدام پيشرفتها، يا مراحلي از آن پيشرفتها عوامل حياتي موفقيت استراتژي يا آن پيشرفت مي باشند.

رويکرد دوم براي نظارت بر پيشرفتهاي استراتژيک از سنجشهاي توقف/حرکت مرتبط به مجموعه¬اي از عوامل معنا دار زمان، هزينه، تحقيق و توسعه، موفقيت و غيره مربوط به پيشرفتهاي مشخص است.

3 نظارت استراتژيک

کنترل فرضيات و کنترل اجرا ماهيتاً کنترل متمرکزاند. نوع سوم کنترل استراتژيک يعني نظارت استراتژيک براي زير نظر گرفتن بخش وسيعي از رخدادهاي درون و بيرون شرکت که پيشرفت استراتژيک مؤسسه را تهديد مي کند تدوين مي شود.

نظارت استراتژيک بايد حتي المقدور غير متمرکز باقي بماند و به صورت فعاليت آزاد شناخت محيط طراحي شود. مکاتبات بازرگاني، گردهمايي هاي تجاري، مذاکرت و مشاهدات و قصد قبلي و بدون قصد قبلي همه منابع نظارت استراتژيک هستند.

4 کنترل آگاهيهاي ويژه

کنترل آگاهي ويژه نيازمند به ملاحظه مجدد عميق و غالباً سريع استراتژي بنيادي مؤسسه بر اساس يک رويداد اتفاقي و غير منتظره است.

نظام¬هاي کنترل عملياتي

انواع نظام های کنترل عملياتی:

• نظام¬های بودجه¬بندی

• جداول زمانی

• عوامل کليدی موفقيت

مراحل نظام های کنترل عملياتی

نظام¬هاي کنترل عملياتي براي اثربخشي بايد چهار مرحله عمومي را در هر کنترل بعد عمل طي نمايند:

1 تعيين استانداردهاي عملکرد

2 اندازه گيري عملکرد واقعي

3 تشخيص تفاوت با استانداردها

4 تدوين اقدامات اصلاح يا تعديل

نظام¬هاي بودجه بندي

فرايند بودجه طلايه دار يا صورت ابتدايي برنامه ريزي استراتژي است. بودجه بندي سرمايه اي به ويژه وسايل تخصيص منابع استراتژي را فراهم مي نمايد.

بودجه درآمد به عنوان ابزاري براي کنترل اجراي استراتژي اهميت ويژه اي دارد بودجه در آمد به عنوان ابزاري براي کنترل اجراي استراتژي اهميت ويژه اي دارد.

بودجه درآمد، يک سيستم پيش آگاهي زود رس درباره اثر بخشي استراتژي مؤسسه ايجاد مي کند.

براي کنترل استفاده از منابع سرمايه غالباً دو نوع بودجه ديگر نيز تدوين مي شود:

1 بودجه نقدي

2 بودجه هزينه

جداول زماني

جداول زماني غالباً يک عامل کليدي در موفقيت استراتژي هستند. زمانبندي صرفاً يک ابزار برنامه ريزي براي تخصيص منابع داراي محدوديت زماني، يا تنظيم ترتيب فعاليتهاي وابسته به هم است.

عوامل کليدي موفقيت

عوامل کليدي موفقيت حوزه هايي از عملکرد که بايد توجه دايمي مديريت به آنها معطوف باشد را تعيين مي نمايد. عوامل کليدي موفقيت با تمرکز بر عملکرد داخلي عبارت اند از:

1 – بهبود بهره وري

2 – روحيه خوب کارکنان

3 – بهبود کيفيت محصول / خدمات

4 – افزايش درآمد هر سهم

5 –رشد سهم بازار

6 –تکميل تسهيلات جديد

نظارت بر عملکرد و ارزيابي انحرافات چگونه است

نظام¬هاي کنترل عمليات به ايجاد استانداردهاي عملکرد نياز دارند. زماني که استراتژي در دست اجراست پيشرفت نيزبايد زير نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گيرد.

نظام¬هاي پاداش

ايجاد انگيزه براي اجرا و کنترل

اجرا و کنترل استراتژي به فرد فرد اعضاي سازماني، به ويژه مديران کليدي بستگي دارد. ايجاد انگيزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهاي سازماني عناصر کليدي اجراي استراتژي اثر بخشند.

طرحهاي کوتاه مدت پاداشهاي مديران، معمولاً بر سود سال گذشته يا فصل گذشته اتکا مي نمايند.

اين تمرکز صرف بر نتيجه نهايي در ترويج استراتژي جديد چهار ضعف عمده دارد:

1 – نگاهش به گذشته است.

2 – کانون توجه آن کوتاه مدت است.

3 – عمدتاً به علت روشهاي حسابداري متداول، سود و زيان استراتژيک در نظر گرفته نمي شود.

4 – سرمايه گذاري زمان، پول در استراتژي آينده معمولاً تاثير منفي دارد.

نظام پاداش اثر بخش بايد پاداشهايي داشته باشد که آفريدن عملکرد هاي بالقوه آينده و همچنين نتايج سال گذشته را کنترل و ارزيابي نمايد.

توصيه ديگري درباره تدوين نظامهاي پاداش که تفکر بلند مدت استراتژيک و همچنين کوتاه مدت را پاداش مي دهند استفاده از بودجه هاي استراتژيک است.

محاسبه عملکرد

محاسبه عملکرد سازمان يکي از فعاليتهاي مهمي است که به هنگام ارزيابي استراتژي انجام مي شود. هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتايج مورد انتظار را با نتايج واقعي مقايسه مي کنند.

نداشتن پيشرفت رضايت بخش در جهت تأمين هدفهاي سالانه خود نشانه و دليلي بر اين است که بايد اقدامات اصلاحي به عمل آيد.

معمولاً براي ارزيابي استراتژي از نسبتهاي مالي شاخصهاي کمي استفاده مي کنند و استراتژيستها بدين وسيله مي کوشند بين سازمان سه نوع مقايسه به عمل آورند.

1 – مقايسه عملکرد شرکت در دوره هاي مختلف زماني

2 – مقايسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکتهاي رقيب

3 – مقايسه عملکرد شرکت با ميانگين صنعت

برخي نسبتهاي مالي که براي ارزيابي استراتژي مورد استفاده قرار مي گيرد:

1 - بازده سرمايه

2- بازده حقوق صاحبان سهام

3- سود ناويژه

4- سهم بازار

5- نسبت بدهيها به حقوق صاحبان سهام

6- سود هر سهم

7- رشد فروش

8- رشد دارايي.

تحقیق درباره مدیریت و ارزش

چكيده

آنچه مديران برجسته را متمايز مي‌سازد، دانش آنان در مورد نظريه‌هاي علمي و يا مهارت در به كار گيري ابزار و متدولوژي‌هاي روزآمد مديريتي نيست.

اغلب مديران پيشتاز،‌ با "نگرش" ساده و در عين حال عميق خود، در صنعت تحول آفريده‌اند. اين نگرشها در عبارت و مفهوم با هم متفاوت هستند، ولي همه آنها به گونه اي چگونگي خلق "ارزش" براي مشتريان را بيان مي‌كنند.

"ارزش" در ادبيات مديريتي امروز جايگاه ويژه‌اي يافته است؛ در مباحث استراتژي اين مفهوم كاركرد اصلي استراتژي در مقابل مشتري به شمار مي‌آيد، در الگوهاي بازاريابي و مديريت بازار، مفهوم "ارزش" جايگاه كليدي دارد و در مهندسي ارزش، اين مفهوم براي ارتقاي بهره‌وري عملياتي سازمانها به كار گرفته مي‌شود. توجه به شرايط عمومي "محيط رقابتي" كاربرد اين مفهوم را فراتر از محيط كسب و كار،‌ به حوزه‌هاي سياسي و ميدانهاي ورزشي توسعه مي‌دهد.

اين مقاله به تشريح مفهوم ارزش در رابطه با موفقيتهاي استراتژيك مي‌پردازد و طي آن تلاش مي‌كند تا با توصيف چگونگي شكل‌گيري مزيت رقابتي حاصل از ارزش، نگرش مؤثرتري براي اداره بنگاه‌ها فراهم كند.

معرفي موضوع مدیریت و ارزش

همه شما شركت بي‌ام‌و (BMW) را مي‌شناسيد. اغلب شما با شركت معتبر رولكس (Rolex) نيز آشنايي داريد. آيا فكر مي‌كنيد كه شركت بي‌ام‌و براي مشتريان خود، خودرو و رولكس ساعت توليد مي‌كند؟ آيا تصور شما اين است كه مشتريان اين دو شركت براي خودرو و ساعت پول خود را به آنها مي‌پردازند؟ آيا به نظر شما اصولاً آنچه اين دو شركت براي مشتريان خود توليد مي‌كنند متفاوت است؟ اگر پاسخ شما به اين سه سؤال مثبت است زمان آن رسيده تا نگرش تازه‌اي را تجربه كنيد؛ همه توليدكنندگان كالا و خدمات تنها چيزي كه براي مشتريان خود توليد مي‌كنند، "ارزش" است و كالا و خدمات تنها وسيله‌اي براي رساندن اين ارزش به مشتري است. در مقابل، آنچه توليدكنندگان از مشتريان خود دريافت مي‌كنند، رضايت و وفاداري است و مقدار پول دريافتي تنها نشانه‌اي از ميزان رضايت آنان به شمار مي‌آيد. در اين نگرش آنچه در كسب و كار به صورت تبادل پول با كالا و خدمات انجام مي‌شود، تنها نمادي از موضوع است و مفهوم جوهري كسب و كار مبادله ارزش در مقابل رضايت مشتري است. (شكل 1)

اين شيوه نگرش چند مفهوم اساسي به دنبال خود دارد كه هر يك پنجره‌اي جديد پيش روي ما مي‌گشايد:

وحدت هدف در سازمان ها

در نگرش سنتي، اهداف سازمانها متناسب با ماهيت و ماموريت آنها با هم متفاوت است. بدين ترتيب موفقيت در بنگاهها با شاخصهاي اقتصادي، در سازمانهاي غيرانتفاعي با معيارهاي اجتماعي و فرهنگي و در سازمانهاي سياسي با شمارش آراي ذي‌نفعان سنجيده مي شود. نگرش ارزش محور به ما نشان مي‌دهد كه در همه اين موارد كافي است كه براي مشتري ارزش بيشتري (نسبت به رقيب) خلق شود و دستيابي به اين هدف واحد (خلق ارزش بيشتر از رقيب براي مشتري) به صورت طبيعي لايه نمادين اهداف سازمانها (اهداف اقتصادي، اجتماعي و سياسي) را محقق مي‌سازد. با اين نگرش همه سازمانها محصول مشابهي توليد مي كنند (ارزش) و همه در انجام ماموريت خود هدف واحدي (خلق ارزش بيشتر براي مشتري) را دنبال مي‌كنند. نگرش جديد كمك مي‌كند تا الگوي فعاليت سازمانهاي مختلف، به الگوي يكپارچه، بامعناتر و عميقتري ارتقا يابد.

جك ولش

مدير عامل سابق جنرال الکتريک: بالاترين مزيت رقابتي؛ قابليت يادگيري از محيط و تبديل سريع آن به عمل است.

بازار رقابتي ارزش چیست

همه مديران با مفهوم و كاركرد بازارهاي كالا، سرمايه و پول آشنا هستند. آنچه اين نگرش به اين حوزه‌ها اضافه مي‌كند، بازار رقابتي ارزش است. در بازار ارزش، توليدكنندگان كالا و خدمات، سرمايه و پول، همه تلاش مي‌كنند تا با خلق ارزش بيشتر براي مردم سهم بالاتري در سبد منابع آنان به خود اختصاص ‌دهند. منطق بازار ارزش اين است كه انسانها منابع خود را صرف چيزي مي‌كنند كه ارزش بيشتري براي آنان به همراه دارد. اين منطق به روشني توضيح مي‌دهد كه چرا تعداد افرادي كه منابع اوليه خود را صرف خريد خانه مسكوني مي‌كنند. به مراتب بيش از كساني است كه در اولين گزينه خريد ويلاي تفريحي را ترجيح مي‌دهند (با اينكه قدرت خريد لازم براي تملك اين دو در يك محدوده است) و چرا منابع مازاد خانوارها در ميان گزينه‌هاي پس‌انداز بانكي، بازار سهام، خريد و فروش طلا و سيم كارت تلفن همراه جابه‌جا مي‌شود. نگرش جديد نشان مي‌دهد كه فرصتهاي اصلي كسب و كار در مناطق پرارزش (براي انسانها) نهفته است و فعاليتي در سبد منابع خانوار سهم بيشتري را به خود اختصاص مي‌دهد كه ارزش بيشتري براي آنان بيافريند.

استراتژي و ارزش چیست

استراتژي رويكردي است كه سازمان را به منظور بهترين پاسخگويي ممكن به عوامل محيطي (فرصتها و تهديدها) هدايت مي‌كند. حاصل اين رويكرد، خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. مزيت رقابتي عاملي است كه سبب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتري مي‌شود و اين امر صرفاً از طريق خلق ارزش (بيشتر از رقيب) براي مشتري قابل تحقق است. اين مفهوم، حلقه اتصال ارزش با مزيت رقابتي و استراتژي را برقرار مي‌سازد؛ بنگاهها چنانچه به دنبال سهم بازار بيشتر، بازده سرمايه بالاتر و سودآوري بيشتر از رقيب هستند، بايد براي خود مزيت رقابتي ايجاد كنند و مزيت رقابتي، تنها از طريق خلق ارزش بيشتر براي مشتري ايجاد مي‌شود.

ارزش چيست؟

ارزش از ديدگاه مشتري عبارت است از مجموعه فايده‌هايي كه از يك محصول (كالا يا خدمات) نصيب او مي‌شود، منهاي كليه هزينه‌هايي كه از اين بابت متوجه او مي‌شود. واژه هزينه در اين تعريف مفهوم گسترده تري از معناي اوليه آن دارد؛ قيمت اوليه، هزينه بهره‌برداري،‌ هزينه نگهداري، هزينه‌هاي روحي، هزينه‌هاي اجتماعي، هزينه زماني و هزينه انتظار برخي از مصاديق هزينه در اين تعريف هستند. در مفهوم كلي هر آنچه براي مشتري نامطلوب باشد و به منظور دستيابي به كالا يا خدمات مورد پذيرش او قرار گيرد، هزينه محسوب مي‌شود. در نقطه مقابل، فايده از ديد مشتري مطلوبيت‌‌هايي است كه از دسترسي به محصول (كالا و خدمات) نصيب او مي شود. در اين تعبير، فايده نيز محدوده گسترده‌اي را شامل مي‌شود؛ خصوصيات و ويژگيهاي محصول، تطابق آن با نياز واقعي مشتري، كيفيت محصول، خدمات جانبي، و تشخص حاصل از تصاحب محصول، مثالهايي از فايده هاي ارزش آفرين يك محصول هستند. ارزش براي مشتري از مقايسه مطلوبيتها (فايده) و نامطلوبها (هزينه) ايجاد مي‌شود. (شكل 2)

چند خصوصيت، اين مفهوم ساده را در عمل با پيچيدگي توام مي‌كند. اولين خصوصيت، ماهيت پويا و متغير

ارزش است. ارزش از ديد مشتري در بازارهاي مختلف متفاوت است. عواملي كه براي يك بازار با سطح درآمد، الگوي مصرف و فرهنگ اجتماعي خاصي مطلوب به شمار مي‌آيد، ممكن است براي بازاري با خصوصيات متفاوت نامطلوب باشد. براي رفع اين مشكل بخش‌بندي بازار راهكاري مؤثر است.

پيچيدگي دوم تغييرات ارزش در طول زمان است. مصاديق مطلوبيت (و نامطلوب بودن) در طول زمان تغيير مي‌كند. پايبندي به عوامل موفقيت گذشته الزاماً براي امروز موفقيت ساز نخواهد بود. اين واقعيت وجود ساز و كارهاي مستمر مطالعه و شناخت بازار را امري الزامي مي‌سازد. هر چه تحولات محيطي سريعتر و عميقتر باشد، اين پيچيدگي بيشتر و ساز و كارهاي مؤثرتري مورد نياز خواهد بود.

آكيو موريتا

بنيانگذار شرکت سوني:

کار من فراهم کردن شرايطي است که انسانها با درک عميق از مفهوم کار گروهي گردهم آيند و کشش دروني و ظرفيتهاي فني خود را تجربه کنند.

پيچيدگي ديگر،‌ شناخت مطلوبيتهاي مشتري است. در بسياري از موارد روشهاي ساده مطالعه بازار از جمله نظرسنجي، مصاحبه و پرسشنامه قادر نيستند تا از لايه سطحي ادراكات مشتري عبوركنند و به عمق نياز و مطلوبيتهاي او دست يابند. برخي از نيازها پنهان هستند و حتي خود مشتري نيز آنها را نمي‌شناسد. كشف نيازهاي پنهان چنانچه بدرستي انجام گيرد، دنيايي از فرصت را پيش روي سازمان مي‌گشايد.

درك عميق مفهوم ارزش و رابطه آن با استراتژي نگرش جديدي را براي مديران ايجاد مي كند. حال، يك سؤال اساسي پيش روي مديران اين است كه چگونه از اين مفاهيم در عمل (براي دستيابي به مزيت رقابتي و موفقيت استراتژيك) استفاده كنند. يك ابزار مؤثر در اين رابطه "تحليل بازده ارزش" است.

تحليل بازده ارزش

تحليل بازده ارزش كمك مي‌كند تا فعاليتهاي سازمان در راستاي خلق ارزش بيشتر براي مشتري (و مزيت رقابتي براي سازمان) مديريت شوند. براي اين تحليل ابتدا يك معيار معرفي مي‌شود؛ بازده ارزش به صورت ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتري به ازاي يك واحد هزينه براي سازمان تعريف مي‌شود. (شكل 3)

مايكل دل

بنيانگذار شرکت کامپيوتري دل:

ما امپراطوري خود را از طريق کشف فرصتهاي نوآوري ساخته‌ايم. هميشه فرصتهايي براي متمايز بودن وجود دارد.

در عمل براي تعيين ارزش از ديدگاه مشتري "ميزان پولي كه مشتري آماده است براي يك ويژگي به سازمان بپردازد" سنجيده مي‌شود (ارزش تبادلي). بر اساس اين معيار، ويژگيهاي يك محصول (كالا يا خدمات) برحسب بازده ارزش به دو گروه پربازده و كم‌بازده تقسيم مي‌شود. ويژگيهاي پربازده آنهايي هستند كه ارزش تبادلي آن براي مشتري به نسبت هزينه انجام شده براي ايجاد آن توسط سازمان بالاتر از دو باشد و در نقطه مقابل ويژگيهاي کم بازده فعاليتهايي هستند که ارزش تبادلي آن نتواند هزينه‌ ايجاد آن را بخوبي پوشش دهد. (شکل 3) لازمه اين کار شناخت مطلوبيتهاي مشتري است. بدون اين شناخت هيچ موفقيتي در کار نخواهد بود.

تحليل بازده ارزش، مديران را در راستاي شناخت عميقتر و مؤثرتر نيازهاي واقعي مشتري و همچنين قابليتها و پيش‌رانه‌هاي هزينه اي سازمان هدايت مي‌کند و نشان مي‌دهد چه فرايندها و فعاليتهايي در ارتباط با ويژگيهاي پربازده (و يا کم‌بازده) قرار دارند.

توانمندسازي استراتژيک سازمان

بعد از مرحله شناخت، حرکت بر مبناي شناخت، کاري منطقي و قابل توصيه است. منطق عمومي اين حرکت، انتقال منابع سازمان از حوزه کم‌بازده به حوزه پربازده است. اين اقدام چنانچه به نحو صحيحي انجام گيرد، سبب مي‌شود تا سازمان منابع خود را بر فعاليتهاي ارزش آفرين براي بازار متمرکز کند و توانمندي استراتژيک خود را (در خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان) افزايش دهد. اين امر کليه منابع مادي (تجهيزات، امکانات، نقدينگي،‌ فناوري) و غير مادي (منابع انساني، هيجانات روحي سازمان، راستاي توجه مديران ارشد) را در بر مي‌گيرد. (شکل 4)

خارج کردن منابع از حوزه کم‌بازده (جايي که براي سازمان هزينه زياد و براي مشتري ارزش کمي به همراه دارد) سبب کاهش هزينه‌ها و قيمت محصول و تمرکز آن بر حوزه پربازده (جاييکه ارزش ايجاد شده براي مشتري بمراتب بيش از هزينه ايجاد شده براي سازمان است)، و افزايش مطلوبيت و فايده محصول از منظر مشتري مي‌شود. اين دو حركت به افزايش ارزش محصول (از ديد مشتري) مي‌انجامد. بدين ترتيب فعاليتها و محصولات سازمان در راستاي خلق ارزش بيشتر براي مشتري و ايجاد مــزيت رقابتي براي سازمان مديريت مي شود.

نتیجه گیری

سازمانها چنانچه به دنبال مزيت رقابتي و موفقيتهاي استراتژيک هستند بايد (بيش از رقيب) براي مشتري ارزش بيافرينند. آنان در مقابل اين خلق ارزش، رضايت و وفاداري مشتريان را تصاحب خواهند کرد. توسعه سهم بازار و افزايش بازده سرمايه تبعات طبيعي اين حركت خواهد بود.

سازمانها براي خلق ارزش (بيش از رقيب) بايد منابع خود را از فعاليتهاي "کم‌بازده" به فعاليتهاي "پربازده" انتقال دهند. اين امر مستلزم شناخت عميق مطلوبيتهاي مشتري و سنجش بازده ارزش ويژگيهاي محصول در صنعت است. محصولي براي سازمان موفقيت استراتژيک به همراه دارد که تمامي و يا اغلب مشخصه‌هاي آن از حوزه پربازده باشد. چنين محصولي منشأ تبادل ميزان قابل توجهي از ارزش در مقابل رضايت و وفاداري مشتري خواهد بود.

سازمانها براي خلق ارزش بايد منابع خود را از فعاليتهاي كم بازده به فعاليتهاي پربازده انتقال دهند.

با اين نگرش سه توصيه اساسي براي مديران وجود دارد:

توصيه اول: از طريق مطالعه بازار و تعامل موثر با مشتري، مطلوبيتها و عوامل ارزش آفرين از ديد مشتري را شناسايي کنيد. بدون اين شناخت حرکتهاي سازمان کور و در اغلب موارد کم‌اثر خواهد بود. شناخت نياز واقعي مشتري، تشخيص صحيح نياز پنهان بازار و‌ درک عميق مطلوبيتهاي يک محصول از ديد مشتري، ابعاد مهم اين شناخت را تشكيل مي‌دهند.

توصيه دوم: با توجه به مطلوبيتهاي مشتري، براي ويژگيهاي اصلي محصول خود در مقابل رقباي اصلي، شاخص بازده ارزش را محاسبه و آن را به صورت مقايسه‌اي تحليل كنيد.

توصيه سوم: منابع سازمان (مادي و غيرمادي) را از حوزه کم‌بازده به حوزه پربازده منتقل کنيد. اين امر سبب مي‌شود تا منابع و فعاليتهاي سازمان صرفاً براي ايجاد مشخصه‌هايي در محصول صرف شود که ارزش (تبادلي) آن براي مشتري بمراتب بيش از هزينه آن براي سازمان است و اين مفهوم زيربناي خلق ارزش (بيشتر از رقيب) براي مشتري و ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان است.

مباحث ارزش محور بيش از آنکه عملياتي باشند، نگرشي هستند. چنانچه نگرش مديران بر اساس مفاهيم ارزشي شكل گيرد، مبناي اثر بخش‌تري براي تصميم‌گيري آنان فراهم و سازمان به نحو موفقيت‌آميزتري اداره خواهد شد.

مزیت رقابتی نمودن تولیدات و خدمات سازمان ها

امروزه در عرصه فعالیتهای اقتصادی جهان انتخاب راهکارهای مناسب برای کسب موفقیت در رقابتی نمودن تولید شرکتها و مؤسسات، مقوله ای حیاتی برای تداوم فعالیت این سازمان ها است. از همین رو برای تحقق این هدف پژوهشهای فراوان در این زمینه انجام گرفته است، زیرا رقابتی نمودن تولیدات و خدمات بستر مناسبی را فراهم می سازد تا مدیران یک سازمان بتوانند موقعیت رقیبانشان را در عرصه فعالیتهای اقتصادی به درستی ارزیابی کنند و براساس شناخت رقبای بالفعل و بالقوه خود واکنشهای متناسب را جهت رقابتی نمودن تولیدات یا خدمات خود ارائه دهند. افزون بر این نظریه های رقابتی در فعالیت های تولیدی و خدماتی مفاهیم و امکاناتی را در اختیار دست اندرکاران امور بازرگانی، صنعتی و خدماتی قرار می دهد که برای ایجاد برتری در عرصه رقابت از طریق کاهش هزینه تولید و متنوع سازی فرآورده های تولیدی و شناخت بازار مصرف مورد استفاده قرار می گیرند. هدف تئوری مزیت رقابت صحه گذاشتن بر نقش حساس بازار رقابتی و کاهش هزینه های تولید و ایجاد تنوع در تولیدات جهت پیدایش برتری در رقابت های اقتصادی است. در ضمن نقش هماهنگ سازی استر اتژی و برنامه های یک سازمان با اهداف استراتژیک واحدبازرگانی آن سازمان نیز باید جهت رقابتی نمودن تولیدات وخدمات درنظرگرفته شود. بی تردید توجه به این مقوله شرایطی مطلوب را برای پیدایش برتری در رقابت به وجود می آورد. از سوی دیگر مزیت رقابتی در علم مدیریت ابزار کارآمدی را معرفی می کند که استراتژیست های امور اقتصادی از آن برای تشخیص و دستیابی به برتری در رقابت های اقتصادی بهره می گیرند. این ابزار قدرتمند در علوم مدیریتی زنجیره ارزش نامیده می شوند. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش این امکان رادراختیارمدیران قرار می دهد تا فعالیتهای مؤسسات خود را در زمینه طراحی تولید، بازاریابی و توزیع کالا و خدمات از هم مجزا نمایند. از همین رو، تولیدکنندگان کالاهای گوناگون با بهره گیری از زنجیره ارزش می توانند به پاسخ ها و راهکارهایی مناسب برای پرسشهای متعددی که در این ارتباط مطرح می شود دسترسی یابند. پرسشهائی مانند نحوه تشخیص عواملی که مشتری را به خرید کالا ترغیب می نماید و مصرف کالا را برای او سودآور می کند، نحوه اجرای یک استراتژی موفق برای متنوع سازی تولیدات و خدمات یک سازمان، روش های شناسایی کاهش هزینه تولید و ایجاد و حفظ استراتژی تولید با حداقل هزینه ممکن، تشخیص فناوری مناسب برای دستیابی به برتری در عرصه رقابت های اقتصادی؛ نحوه شناسائی رقیبان داخلی و بین المللی و اتخاذ تصمیم برای شرکت در بازارهایی که سودآوری بلندمدت سازمان را در پی خواهد داشت، نحوه تقسیم یک صنعت به بخشهای مختلف و تشخیص جنبه های سودآور و قابل حفظ آن در این تقسیم بندی، شیوه تجزیه و تحلیل تهدیدات بالقوه یک صنعت و همگام با آن تعیین خط مشی معقول در قبال این تهدیدات جهت اتخاذ موضع تهاجمی یا انفعالی، به منظور حفظ موقعیت رقابتی فرآورده ها یا خدمات، نحوه مدیریت سازمان و یافتن روش های از پیش روی برداشتن موانع دستیابی به سایر بازارها و در غایت پاسخگویی به این سئوال که چگونه می توان بر معضلات ناشی از شرایط نامطمئن پیرامون یک سازمان در عرصه فعالیت های اقتصادی فائق آمد و با بهره گیری از توانمندی های سازمان و امکانات پیرامون آن در زمان مناسب به رقابت آشکار و مطمئن با رقبا پرداخت. از همین رو، در جهان صنعت امروز مدیرانی که مصمم می باشند همگام با تحولات جهانی به پیش روند و راهبرد مشخصی برای توسعه استراتژی سازمان خود معین کنند، تأسی از نظریه مزیت رقابتی نمودن تولیدات و خدمات برای آنها غیرقابل اجتناب است و به همین علت دست اندرکاران امور بازرگانی و صنعتی از سال 1980 تا کنون از مزایای این نظریه ارزشمند بهره گرفته اند.

آموزش های پویا در سازمان

سيستم‌هاي سنتي آموزش، عموماً به دليل فقدان ويژگي‌هاي كاربردي- پرورشي مورد نياز براي حل مسائل مغزافزاري سازمان‌هاي توليدي و خدماتي، فاقد توانايي و كارايي لازم در زمينه ايجاد بازارهاي دانش/ تجربه در سطوح مختلف بوده و نتيجه مستقيم آنها كم‌دانشي، بي‌تجربگي و عدم خلاقيت و نوآوري يادگيرندگان است.

جريان يك‌سويه يادگيري، مواد آموزشي غيرمرتبط و ايستا، انتزاعي بودن آموزه‌ها (ارتباط ضعيف آموزه با عمل يا رفتار مورد انتظار)، اثربخشي بسيار اندك و گاه درحد صفر، قطع جريان آموزش پس از اجراي آزمون (عدم استمرار و تكميل)، سيستم نامناسب ارزش‌گذاري (نمره‌دهي)، ناهمراستايي آموزش و زندگي، بي‌توجهي به پرورش استعدادها و مهارت‌هاي نوين، نمونه‌هايي از كاستي‌هاي اين نوع نظام‌هاي آموزشي به شمار مي‌آيند.

حال اگر مقصد نهايي و محل مصرف خروجي‌هاي هر نوع سيستم آموزشي/ پرورشي را حيطه‌هاي گوناگون توليدات فرهنگي، هنري و صنعتي بدانيم و اين فرض نه‌چندان بي‌ريشه را بپذيريم كه وظيفه‌غايي چنين نظامي: شكل‌دهي، تجهيز و آماده‌سازي نيروي انساني انديشمند، ماهر، خلاق، ايده‌پرداز و پاسخگوست، لاجرم مي‌بايستي بپذيريم كه نيروي انساني شاغل در سازمان‌هاي توليدي و خدماتي كنوني نيز علي‌القاعده بايد داراي همين ويژگي‌هاي به ظاهر آرماني، اما بسيار منطقي و ممكن باشند تا بتوانند در شرايط به شدت متغير و رقابتي عصر دانش‌مداري و تجارت آزاد، پايه‌هاي بقاي بنگاه‌هاي خويش را محكم و پايدار نگه دارند.

آيا سازمان‌هاي ما دست‌كم از لحاظ فلسفه، رويكردها، اهداف، برنامه‌ها، رويه‌هاي اجرايي و اثربخشي يادگيري، از چنين وضعيتي در حوزه امور آموزش خود، برخوردارند؟ آيا پيش‌بيني تشكيلات هزينه بر امور آموزش در سازمان‌ها، صرفاً نوعي پياده‌سازي تطابق لازم براي دريافت انواع گواهينامه‌ها و استانداردهاي بين‌المللي و يا ايجاد شخصيت اسمي و تبليغي در زمينه دانش‌محوري آنهاست؟ آيا نيازهاي شغلي، تطابق دانش و تجربه با وظايف محوله، توانايي‌هاي نظريه‌سازي و ايده‌پردازي، انديشه و رفتار خلاقانه، مهارت‌هاي حل مسئله و رفع بحران و... علت اصلي ايجاد امور آموزش در سازمان‌هاي پيشرو و دانشي نيست؟ براي رسيدن به اين نوع سيستم آموزش و پرورش كه بزرگ‌ترين سرمايه سازمان‌هاي برتر را تربيت و تقويت مي‌كند، چه كاري را بايد از كجا و با كدام راهكارها و خصوصيات مشخص، آغاز كرد؟

انتظارات سازمان از آموزش چیست

امروزه، سازمان‌هاي آينده‌نگر با احساس حياتي و ارزشمند بودن مغزافزار و يا در واقع منابع انساني برتر، در پي جذب استعدادها، مهارت‌ها و خلاقيت‌هاي مورد نياز خويش و تقويت و توسعه مستمر آنهايند. ظهور و پاگيري اين رويكرد نوين، حاصل تجربيات تلخ گذشته در زمينه ناكارامدهاي: نظام‌هاي يادگيري استاد/ شاگردي، فرايندهاي غيرتخصصي توليد و عرضه، مديريت‌هاي بسته و انفرادي، سادگي بافت و مناسبات بازار، محدود و اختصاصي بودن اطلاعات و در نهايت تأثير مخرب ناهمپوشي‌هاي دانشي و تجربي نيروي انساني بوده است. تا چندي پيش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرايي افراد، براي انجام وظيفه محوله كفايت مي‌كرد، چرا كه نيروي انساني تنها و تنها مجري انديشه و خواسته مدير خود بوده و قرار نبود در بهبودها، بهره‌وري‌ها، تصميم‌گيري‌ها، كنترل‌ها و... مشاركت و سهم داشته باشد. براي مدير، همين بسنده بود كه مجري، رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر شود، كليدي را به كار اندازد، اهرمي را بچرخاند، ماده يا قطعه‌اي را به تعداد و اندازه مورد نظر شكل دهد، كاري به كار ديگر مراحل و زيرفرايندها نداشته باشد، مقررات و قوانين را رعايت كند و دردسري براي مسئولان خود به وجود نياورد. تفكر آن هم از نوع خلاق و انجام درست كار آن هم آميخته با ابداع و نوآوري، جزو وظايف افراد نبود. آنها هنگامي كه روال جاري را ادامه مي‌دادند، واجد شرايط پذيرفته شده و معيارهاي سنجش عملكرد بودند و هر نوع فعاليت خارج از اين محدوده، دخالت در امور سياست‌گذاري و مديريت همه چيزدان تلقي مي‌شد. در چنين وضعيتي، بديهي است كه نياز چنداني به آموزش‌هاي اصلي و تكميلي و حتي بازآموزي حين كار، احساس نمي‌شد و هر نوع فعاليت در اين زمينه، محدود به توصيه‌هاي مديريتي بود. اين تصوير خفقان‌آور، نمايي روشن از انتظارات سازمان‌هاي سنتي از نيروي انساني خود است؛ نوعي نظم پادگاني كه جايي براي خلاقيت معقول باقي نمي‌گذارد.

با تغيير شيوه‌هاي مديريتي، تحول و تعميق مناسبات كار، دگرگوني روابط توليد و بازار، ورود عامل تعيين‌كننده مشتري به عنوان شريك و نه خريدار صرف، اهميت حياتي كيفيت و هزينه در بقا و سرانجام، تغيير ساختار بينش و اهداف حاكم بر كسب و كار، انتظارات سازمان‌ها نيز از حدود دانش، بينش، تجربه و عملكرد نيروي انساني، تغيير يافت. در شرايط جديد، هر فرد در هر جايگاه سازماني و با هر نوع وظيفه محوله، مسئول بهبود مستمر رويه‌هاي انجام كار، ناظر و كنترل‌كننده فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت، عضوي از گروه انجام كار و تصميم‌گيري تيمي، متعهد به شناسايي و حل مشكل، بخشي از فرهنگ سازماني و در نهايت ارجمندترين سرمايه سازمان تلقي مي‌شود. اين كاركنان، با توجه به موارد زير، از بيشترين بازده كاري/ فكري و عميق‌ترين ارتباطات فردي و سازماني برخوردارند:

ü شرح وظايف كاملاً شفاف و مشخصي دارند

ü از حدود اختيارات و دامنه محدوديت‌هاي خويش كاملاً آگاهند

ü عضو تيم (تيم‌هاي) انجام كار يا تصميم‌گيري هستند

ü در دوره‌هاي آموزشي كاملاً مرتبط به مشاغل خود شركت مي‌كنند

ü نظام ارزشيابي، ارتقا، پاداش‌دهي و تنبيه مدون و مشخصي بر سرنوشت سازماني آنها حاكم است

ü از سوي مديران خود، «ديده» و «شنيده» مي‌شوند

ü خود را در سرنوشت سازمان خويش، شريك مي‌دانند

ü در بازار دانش و تجربه فردي و سازماني، حضور فعال دارند

ü جانشين پرورند و دانش و تجربه پنهان خود را به دانش و تجربه كاربردي تبديل مي‌كنند

ü از فرصت، امكان و حمايت لازم براي بروز خلاقيت و نوآوري برخوردارند

ü مسئوليت‌پذيري و اعتماد بنفس بالايي دارند

بنابراين، بسادگي مي‌توان گفت كه: سازمان برتر انتظار دارد حاصل يادگيري ناشي از پياده‌سازي فرايند آموزش پويا، بتواند منجر به پرورش نيروي انساني «كارامد، دانشي، مجرب و خلاق» شود.

در آموزش پوياي سازماني، چه مي‌گذرد؟

سيستم آموزش پويا، نظامي از پيش تعيين شده يا نسخه‌اي معجزه‌گر براي الگوبرداري در هر نوع شرايط و براي هر نوع نياز نيست. در اين سيستم، تنها و تنها فلسفه، هدف و شيوه‌هاي يادگيري يكي هستند، اما ديگر موارد نظير: مواد، موضوع، فضا، ارزشيابي و اثربخشي آموزشي، تابعي از خواسته‌ها و نيازهاي برپاكننده سيستم است. به اين ترتيب، نمي‌توانيد به صرف كارايي و اثربخشي آن در موضوع يا سازمان و يا موردي خاص، متوقع باشيد كه عيناً همان كارايي و اثربخشي را در زمينه مشابه داشته باشيد. نكته مهمي كه نبايد از نظر دور داشت، اين است كه اجراي اين سيستم حتي براي يك نفر نيز تفاوتي با اجراي گروهي آن ندارد.

براي برپايي چنين سيستمي، مي‌بايستي:

1. رسالت و مأموريت سازمان متقاضي، به‌نحوي روشن و صريح تعريف شده باشد.

2. رويه‌ها و دستورالعمل‌ها، مشخص و اجرايي باشند.

3. شرح هر وظيفه، كاملاً مشخص و شفاف باشد.

4. حدود اختيارات و محدوديت‌هاي هر پست، مشخص و مدون باشند.

5. برنامه آموزش، داراي تمامي خصوصيات اصلي و فرعي موضوع و مواد آموزشي باشد.

6. برنامه آموزشي مورد نظر مطابق با نياز فردي و سازماني يادگيرنده باشد.

7. ياد دهنده يا «هم‌آموز» واجد شرايط- معتقد به شيوه آموزش پويا و نه كسي كه خود را با آن مطابق كرده باشد- براي برقراري جريان درست يادگيري وجود داشته باشد.

8. يادگيرنده، واقعاً- نه صرفاً به صلاحديد رؤسا- نيازمند يادگيري باشد.

9. سيستم ارزشيابي مطابق با اين نوع آموزش، برقرار و مورد تأييد سازمان باشد.

10. نتيجه آموزش، در محيط سازمان و يا محيطي مشابه، قابل موردكاوي و تمرين عيني و عملي باشد.

11. تمامي افراد فعال در حيطه واحد مربوطه را- فارغ از پست و مقام سازماني آنها- در بربگيرد.

12. سرعت و فوريت در يادگيري، تنها ملاك و يا اصلي‌ترين معيار اجراي آموزش نباشد.

13. حدنصاب تعداد يادگيرندگان، ملاك برگزاري دوره آموزشي نباشد.

14. يادگيري، بخشي از كار و وظيفه يادگيرنده، تلقي شود.

اجازه بدهيد تا موارد چهارده‌گانه ياد شده را در قالب مثالي مشخص، عينيتي بيشتر دهيم.

مثال

فرض مي‌كنيم كه رسالت و مأموريت يكي از شركت‌هاي خودروسازي در خاورميانه، عرضه محصول با بالاترين كيفيت، كمترين قيمت به مشتريان منطقه و بخشي از بازار اتحاديه اروپاست. كاركنان بخش فروش و بازرگاني اين شركت، از تمامي رويه‌ها، دستورالعمل‌ها، شرح وظايف و اختيارات و محدوديت‌هاي خويش آگاهند و به دليل رعايت TQM در سراسر شركت، كنترل‌كننده و ناظري هوشيار براي حفظ و ارتقاي كيفيت محصولاتي هستند كه بايد عرضه شوند. با تمام اين احوال، آنها به‌رغم تلاش شبانه‌روزي در گروه‌هاي كاري و احساس مسئوليت فراتر از حد انتظار در انجام وظايف خود، شاهد افت فروش و كاهش سهم بازار شركت خود در سطح ملي و منطقه‌اي بوده و حضور بسيار كمرنگي آن هم تنها در بازار قطعه اروپا دارند. اين در حالي است كه محصولات شركت از كيفيت مطلوبي برخوردار بوده و مزيت‌هاي رقابتي آنها كم از محصولات رقبا نيست.

براساس يافته‌هاي واحد تحقيق شركت، ريشه‌هاي احتمالي مشكل اين بخش، در موارد زير فهرست شده است:

1. محصول، مطابق با خواسته و نياز مشتري نيست

2. رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي بازاريابي، فروش و خدمات پس از فروش، نادرست‌اند

3. كاركنان بخش بازرگاني و فروش فاقد مهارت‌هاي نوين مديريت ارتباط با مشتري هستند

4. زمان و شيوه عرضه محصول مناسب نيست

براساس تحقيقات بعدي، مشخص شد كه محصول از مطابقت لازم با خواسته‌هاي مشتري برخوردار بوده و در زمان مناسب به بازار معرفي و عرضه شده است، اما ريشه مسئله در دو بخش:

الف- رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي بازاريابي و خدمات پس از فروش

ب- ضعف كاركنان در زمينه مديريت ارتباط با مشتري

همچنان به قوت خود باقي ماند. در اولين بررسي، اين‌طور نتيجه گرفته شد كه در صورت آموزش مديريت ارتباط با مشتري، مي‌توان رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي بهتري تدوين كرد. بنابراين، قرار شد يك دوره آموزشي در زمينه ياد شده براي كاركنان اين بخش برگزار شود. به اين منظور، پيشنهادهاي زير در گروه برنامه‌ريزي امور آموزش شركت، ساپكو مطرح شد:

1. الگوبرداري از رويه‌هاي شركت‌هاي موفق و ارائه نتايج به كاركنان

2. دعوت از اساتيد بازاريابي براي تدريس اصول و فنون مورد نظر

3. تدوين دوره آموزشي خاص و منطبق با وضعيت شركت

4. خلاصه‌گيري از رويه‌هاي جاري موفق در ديگر شركت‌ها و ايجاد راهكاري واحد و بومي شده براي بخش مورد نظر

5. بازآموزي مهارت حل مسئله و تشكيل گروه خودآموز در بخش مورد نظر

تحلیلی بر خدمات الکترونیک

مقدمه:

اغلب شرکتهاي باتجربه و موفق در تجارت الکترونيک (EC) اين نکته را درک کرده اند که عوامل موفقيت يا شکست صرفا حضور شرکت در وب و يا قيمت پايين نيست بلکه عامل مهم انتقال کيفيت بالاي خدمت الکترونيک (ESO) است. تحقيقات اخير نشان مي دهد که قيمت پايين و ترفيع تا چندي ديگر به عنوان عوامل مهم موثر بر تصميم خريد مشتريان ازبين خواهد رفت و اهميت خود را از دست خواهد داد. مشتريان اينترنتي حاضرند بابت خدمت الکترونيک با کيفيت بالا که از سوي خرده فروشان الکترونيک عرضه مي‌شود، حتي قيمت بالاتري بپردازند. تحقيقات بازار نشان داده است که کيفيت خدمت اثر معني داري بر رضايت مشتري، وفاداري مشتري، حفظ مشتري و تصميمات خريد و حتي عملکرد مالي شرکت دارد. لذا خرده فروشان اينترنتي به منظور اعتمادسازي در مشتريان، وفاداري و حفظ مشتريان بايد قبل، حين و بعد از مبادله روي کيفيت بالاي خدمت الکترونيک تمرکز کنند. اين مسئله در محيط جهاني تجارت الکترونيک مهمتر است. هنگامي که مشتريان درحال خريد از شرکتهاي خارج از کشور خود هستند، نگراني بيشتري درمورد کيفيت بالاي خدمت الکترونيک ازسوي خرده فروشان اينترنتي خارج از کشور دارند.

اين مقاله بر چگونگي ارزيابي کيفيت بالاي خدمت الکترونيک ازطريق رضايت الکترونيک مشتريان متمرکز است در اين مقاله ابتدا کيفيت خدمت الکترونيک و رضايت الکترونيک تعريف و سپس رابطه بين آنها بررسي مي شود. درمرحله بعد روشها و ابزارهاي ارزيابي کيفيت خدمت الکترونيک بيان مي گردد. در بخش نتيجه گيري نيز بر اهميت کيفيت خدمت الکترونيک و رضايت الکترونيک درجهاني شدن تجارت الکترونيک توجه خواهدشد.

کيفيت بالاي خدمت الکترونيک در چیست

کيفيت بالاي خدمت الکترونيک به عنوان يک پديده هفت بعدي تعريف شده است که در دو مقياس کيفيت بالاي خدمت الکترونيک اصلي و مقياس بهبود (RECOVERY) قرار مي‌گيرد.

کيفيت بالاي خدمت الکترونيک اصلي از چهار بعد کارايي، قابليت اتکا، تامين سفارش و حفظ اسرار شخصي تشکيل يافته است.

1 – کارايي به توان مشتريان به مراجعه به وب سايت، يافتن محصولات مطلوب و اطلاعات مربوط به آنها و کنترل آن با حداقل تلاش، اشاره مي کند.

2 – تامين سفارش، صحت وعده هاي خدماتي شرکت، داشتن موجودي محصولات کافي و تحويل محصول طي دوره زماني وعده داده شده را با يکديگر يکپارچه مي کند.

3 – قابليت اتکا با کارکرد فني وب سايت و ميزاني که وب سايت به صورت 24 ساعته دردسترس بوده و به خوبي کار مي کند، مرتبط است.

4 – بعد حفظ اسرار شخصي شامل تضمين اين مسئله است که داده هاي مربوط به رفتار خريد مصرف کننده دراختيار ديگران قرار نگرفته و اطلاعات مربوط به کارت اعتباري خريدار اينترنتي به صورت امن نگهداري مي‌شود.

مقياس بهبود کيفيت خدمت ابعاد خدمت شخصي زير است:

1 – پاسخگويي، توان شرکت را براي ارائه و تهيه اطلاعات مناسب براي مشتريان به هنگام بروز مشکل، مکانيسم مديريت کالاهاي مرجوعي و موافقتنامه براي ضمانتهاي اينترنتي مي سنجد.

2 – جبران، بعدي است که شامل بازپرداخت بخشي از پول حمل کالاهاي مرجوعي و اداره آنهاست.

3 – تماس، به نياز مشتريان براي مکالمه زنده و فوري با نماينده اينترنتي يا ازطريق تلفن اشاره مي کند.

اگرچه ايجاد معيارهاي کيفيت خدمت الکترونيک در مراحل اوليه پيدايش خود قرار دارد، اما شرکتها به صورت انواع مختلفي از تعيين کننده هاي کيفيت خدمت الکترونيک را به وجود آورده اند. هريک از اين شرکتها به صورت انفرادي از اين معيارها استفاده مي کنند. عوامل تعيين کننده کيفيت خدمات با ابعاد هفتگانه کيفيت خدمت الکترونيک مرتبط هستند.

محققان بازاريابي الگوهاي خريد مصرف کننده و روندهاي آن را بررسي کرده اند تجزيه و تحليل سطح رضايت ازجمله دغدغه ها و موردتوجه ترين بحث شرکتهاي مختلف است. به طور سنتي سطح رضايت مصرف کننده به‌وسيله کيفيت خدمت، سطح قيمت و فرايند خريد تعيين مي شود. درنتيجه رضايت الکترونيک به وسيله کيفيت خدمت الکترونيک، سطح قيمت و فرايند خريد تعيين مي شود.

هوانگ (HUAVNG) و ونگ (WANG) در سال 2002 ميلادي، عامل را بر کيفيت خدمت که بر رضايت الکترونيک موثرند به صورت زير شناسايي کرده اند:

1 – بازخورد عمومي درمورد طراحي وب سايت؛

2 – قيمت رقابتي محصول؛

3 – شرايط محصول؛

4 – تحويل به موقع؛

5 – سياست برگشت محصول؛

6 – حمايت مشتري؛

7 – سفارشي کردن پست الکترونيک باتوجه به خواسته مشتري؛

8 – فعاليتهاي ترخيص.

اين 8 مورد با ابعاد هفت گانه قبلي مربوط هستند.

روشهاي ارزيابي

سه روش براي ارزيابي رضايت الکترونيک وجود دارد.

1 – اظهارنظر متني (TEXT COMMENT)؛

2 – رتبه بندي طبقه اي؛

3 – رتبه بندي کلي.

اظهارنظر متني اين امکان را به مشتري مي دهد تا نظرات خود را در قالب 500 تا 1000 کاراکتر درمورد فروشگاه اينترنتي که از آن خريد کرده است را بيان کند.

رتبه بندي طبقه اي نوعي پرسشنامه است که در آن مشتري هريک از عوامل تعيين کننده کيفيت فروشگاه را با استفاده از مقياس يک تا N رتبه بندي مي کند.

در رتبه بندي کلي، فروشگاه به صورت کلي براساس مقياس يک تا N رتبه بندي مي شود که N بهترين رتبه است. هريک از روشهاي فوق محدوديتهاي خاص خود را دارند، براي غلبه بر اين محدوديتها، شرکتها معمولا از ترکيب اين روشها استفاده مي کنند. اظهارنظر متني تجربيات خريد مشتري را به صورت کاملا واقعي منعکس مي کند اما قادر به يکپارچه کردن برداشتهاي يکسان بين افراد نيست.

از لحاظ روان شناسي مي توان از مشتري خواست تا فرايندهاي روان شناسي را که تجربه مي کند، به صورت شفاهي بيان دارد.

رتبه بندي طبقه اي اگرچه روش موثري براي جمع آوري تجربيات شخصي خريداران اينترنتي درمورد خرده فروشي اينترنتي است اما نمي توان دلايل رتبه بندي را توجيه کند درحالي که رتبه بندي کلي برداشتهاي عمومي مشتري را از فروشگاه بدون توجه به جزئيات توصيف مي کند.

اگرچه روشهاي اظهارنظر متني و رتبه بندي کلي در اکثر شرکتها به صورت استاندارد انجام مي گيرد اما معياري که در روش رتبه بندي طبقه اي استفاده مي شود با يکديگر بسيار متفاوت است. براي مثال برخي از شرکتها براي کيفيت خدمات به مشتريان فقط دو عامل تحويل به موقع و حمايت از مشتريان را به کار مي برند، درحالي که برخي شرکتها از 12 معيار استفاده مي کنند. شش مورد از اين 12 مورد درمحل فروش رتبه بندي مي شوند که عبارتند از: سهولت سفارش دهي، انتخاب محصول، اطلاعات محصول، قيمت، عملکرد وب سايت، حمل ونقل، انتظارات، حمايت از مشتري، پيگيري سفارش و کيفيت محصول، اگرچه شرکتها از عوامل مختلفي براي سنجش کيفيت خدمات استفاده مي کنند اما دو عامل تقريبا درهمه آنها ديده مي شود که عبارتند از: تحويل به موقع و حمايت از مشتري وانگ و هارد در تحقيق خود در سال 2002 اين دو عامل را تاييد کرده اند.

ابزارهاي ارزيابي

روشهاي انجام ارزيابي کيفيت خدمات الکترونيک در سطح بين المللي در فرهنگها و محيطهاي مختلف با يکديگر متفاوت هستند. مصاحبه تلفني ازجمله رايج‌ترين روشها براي تکميل پرسشنامه‌ها تلقي مي‌شود. با گسترش سريع فناوري اينترنت، تحقيقات کيفي بيش از پيش در اينترنت صورت مي گيرند، روشهاي تحقيق کيفي مزاياي متعددي ازجمله زمان کمتر و هزينه هاي کمتري دارند و علاوه بر اين، محدوديتهاي زمان و مکان و فاصله را دريافتن پاسخگويان ازبين مي برد.

استفاده از اينترنت براي انجام تحقيقات معايبي نيز دارد که از آن جمله عبارتند از: فقدان انگيزه، فقدان تعامل رودررو با پاسخگويان و پوياييهاي محدود گروه. پيمايشهايي که در اينترنت انجام مي شوند عمدتا ازطريق پست الکترونيک و ياوب سايت صورت مي گيرند. پرسشنامه مي‌تواند در درون پست الکترونيک بوده و يا به آن ضميمه شده باشد. پيمايشهاي وبي که به صورت HTML نوشته شده اند براي کسب داده هاي اينترنتي نيز مورداستفاده قرار مي گيرند.

پيشرفتهاي جديد و توسعه عاملهاي خريد (SHOPPING AGENT) کانال جديدي را براي جمع آوري داده‌ها در رابطه با کيفيت سرويس الکترونيک ازطريق رضايت مشتري فراهم مي‌سازد. عاملهاي خريد، محيطهاي خريد مقايسه اي فراواني را فراهم مي سازد. اين وب سايت ها محصولات و قيمتها را از فروشندگان مختلف در اينترنت با يکديگر مقايسه کرده و به صورت رتبه بندي ارائه مي کنند، عاملهاي خريد، راه موثري براي جمع آوري و نشان دادن ارزيابيهاي بعداز خريد مشتريان از هريک از فروشگاههاي اينترنتي هستند.

هر عامل خريد صدها يا هزاران پيوند (LINK) با درگاههاي وب سايت خرده فروشان دارد. اغلب اين عوامل فروش براي فروشگاههاي خود، يک سيستم رتبه بندي کيفيت دارند. سيستم مذکور در اين وب سايت ها حالت تعاملي دارد. اين سيستم مشتري را تشويق مي کند تا درمورد تجربه خود از خريد از خرده فروش را بنويسد. سيستم مذکور پس از ارزيابي کيفيت خدمت الکترونيک را در وب سايت براي عموم مراجعه کنندگان نمايش مي دهد. هدف از اين کار ارائه اين فرصت به خريداران اينترنتي است تا بتوانند کيفيت خدمات فروشگاههاي مختلف را با يکديگر مقايسه کرده و بهترين آنها را انتخاب کنند. ازجمله عاملهاي خريد اينترنتي عبارتند از: RUSURE, PRICE GRABBLE, MYSIMON, EBAY DEALTIME, BIZE RATE, BEST WEB BUYS

اطلاعات بيشتر راجع به عوامل خريد را مي‌توان در SMARTBOTS.COM, BOTSPOT.COM دريافت کرد.

نتيجه گيري

رضايت الکترونيک و کيفيت خدمت الکترونيک ازجمله مباحث عمده در جهاني شدن تجارت الکترونيک تلقي مي‌شوند. بالابودن کيفيت خدمت الکترونيک، کليد موفقيت هر خرده فروشي است که در محيط رقابتي جهاني تجارت الکترونيک فعاليت مي کند. براي غلبه بر موانع انجام خريد اينترنتي به صورت جهاني، شرکتها بايد کيفيت خدمات الکترونيک خود را بهبود بخشند. تحقيقات اخير درمورد مصرف کنندگان نشان مي دهد که کيفيت خدمت الکترونيک پايين است. نويد اين مقاله آن است که بايد بدانيم مشتريان کيفيت خدمت الکترونيک را چگونه ارزيابي مي کنند و از اين ارزيابي به عنوان مبناي بهبود خدمت استفاده کنيم.

اين مقاله ايده هايي درمورد ارزيابي کيفيت خدمت الکترونيک ازطريق رضايت الکترونيک را در محيط جهاني تجارت الکترونيک ارائه کرده است.

ايجاد اعتماد در تجارت الکترونيک شرکت با مصرف کننده (B2C) نسبت به حالت سنتي بسيار مشکل تر است و از اين رو، در اين زمينه موانع عمده اي وجود دارد. شرکت سنتي نسبت به شرکت الکترونيک از ديدگاه مشتريان واقعي تر بوده و قابل اعتمادتر است چرا که حضور فيزيکي و قابل لمس دارد.

عدم اعتماد مشتريان به تجارت الکترونيک و شرکت الکترونيک منطقي و قابل انتظار است اگر خرده فروش الکترونيک درپي بهبود اعتماد مشتريان به خود مي باشد بايد همگام با رشد خود در راستاي تامين رضايت مشتري گام بردارد. عامل خريد فناوري اثربخش است که مشارکت در تجارت الکترونيک را تقويت کرده، جهاني شدن تجارت الکترونيک را تسريع بخشيده و ضامن موفقيت آن است. سيستم رتبه بندي کيفيت خدمت الکترونيک عامل خريد، ابزار مفيدي براي بهبود کيفيت خدمت الکترونيک و رضايت الکترونيک در بستر تجارت الکترونيک جهاني است.