خودکشی

خودكشی تلاشی آگاهانه به منظور خاتمه دادن به زندگی شخص توسط خودش می‏باشد كه ممكن است این تلاش به اقدام تبدیل گردد یا فقط به شكل احساسی در فرد بماند .

تعریف خودكشی

خودكشی به عنوان یك رفتار، مرگی است كه به دست خود شخص انجام می‏گیرد. به گفته اشنایدمن ”خودكشی عمل آگاهانه آسیب رساندن به خود است كه می‏توان آن را یك ناراحتی چند بعدی در انسان نیازمندی دانست كه برای مسئله تعیین شده او این عمل بهترین راه حل تصور می‏شود.“

بر مبنای تعریف مركز مطالعات انستیتو ملی بهداشت روانی آمریكا، خودكشی تلاشی آگاهانه به منظور خاتمه دادن به زندگی شخص توسط خودش می‏باشد كه ممكن است این تلاش به اقدام تبدیل گردد یا فقط به شكل احساسی در فرد بماند. این تعریف سه شكل مختلف این پدیده را مطرح می‏كند.

۱) خودكشی به اتمام رسیده: به معنی عملی موفق كه منجر به مرگ شود.

۲) اقدام به خودكشی: به عملی ناقص گفته می‏شود كه به مرگ منتهی نگردیده است.

۳) افكار و تمایلات خودكشی: فكر و یا تمایل به خودكشی است كه در ذهن فرد وجود دارد ولی به مرحله عمل در نیامده است.

آمارهای سازمان جهانی بهداشت، نشان می‏دهد كه سالیانه حدود چهارصد هزار نفر به دلیل خودكشی موفق جان خود را از دست می‏دهند. خودكشی در ردیف دهمین علت مرگ و میر برای تمام سنین در بیشتر كشورهای جهان است. در حالیكه آمار مرگ میر بیماران خودكشی كرده در بین مردان سه برابر بیشتر از زنان است، ولی زنها چهار برابر بیشتر از مردها اقدام به خودكشی می‏كنند.

● علل خودكشی

در زمینه علل خودكشی طبقه بندیهای متعددی وجود دارد، در این‌جا به یكی از این طبقه‌بندی‌ها اشاره می‌شود.

۱) علل آسیب شناختی- روانی شامل بیماریهای جسمی، بیماریهای روانی همچون افسردگی.

۲) علل اقتصادی شامل بیكاری، مشكلات اقتصادی، اخراج شدن از كار ورشكست شدن و از دست رفتن پایگاههای اجتماعی.

۳) علل عاطفی شامل شكست در عشق، از دست رفتن شخص مورد علاقه، مرگ یا بیماری خطرناك یكی از نزدیكان، درگیریها و اختلالات خانوادگی.

● عوامل پیشگیری كننده خودكشی

بر اساس نتایج بررسیهای مختلف می‏توان به برخی از عوامل پیش گویی كننده خودكشی اشاره كرد. بین خصوصیات همراه با خطر بالای خودكشی می‏توان از سن بالای ۴۵ سال، جنس مذكر، الكلیسم، خشونت و تحریك پذیری، از دست دادن سلامت جسمی، افسردگی و بستری شدن قبلی در بیمارستان روانی نام برد. هم‌چنین اقدام و مبادرت قبلی به خودكشی، به عنوان یك ملاك قوی برای احتمال بروز مجدد خودكشی به شمار می‏رود. آشكارترین هشدار در خودكشی ابراز تمایل مستقیم است. بررسی‏ها نشان می‏دهد كه تقریباً بیش از دو سوم كسانی كه خودكشی می‏كنند قبلاً قصد خود را با دیگران در میان گذاشته و آنها را به انجام آن تهدید می‏نمایند. بنابراین یكی از راه‌های موفق پیشگیری از خودكشی توجه به ابراز این فكر از طریق دیگران كمك به حل مشكل آنان و راهنمایی آن‌ها جهت مراجعه به روانشناس یا روانپزشك است.

● شیوه‏های مقابله با خودكشی

درمان افراد اقدام كننده به خودكشی عبارتست از:

۱) مشاوره، راهنمایی و حمایت فرد

۲) آموزش و درمان حل مسأله‏ای

۳) روان درمانی فردی

۴) مداخله خانوادگی

۵) گروه درمانی

۶) درمان دارویی

۷) بستری كردن در بخش بیماران روانی

مهارتهای حل مسأله به فرد این امكان را می‌دهد كه با بررسی راه‌حل‌های مختلفی كه در پیش‌رو دارد، یكی آز آن‌ها را مؤثرتر تشخیص داده و در جهت حل مشكل آن را به‌كار بندد. به‌یاد داشته باشیم كه خودكشی می‌تواند یك راه‌حل باشد، اما بدترین و آخرین راه حل مشكل است. همیشه برای حل همه مشكل‌ها راه‌حل‌های بسیاری ساده، ارزان و آبرومندانه وجود دارد كه باید به آن‌ها فكر كنیم و با كمك مشاور آن‌ها را پیدا كنیم

 خودکشی 2

كسی كه حرف خود كشی را می زند به آن عمل نمی كند . اینطور نیست این یك باور غلط است . متخصصین بهداشت روان ( روانپزشك ، روانشناس) همیشه حرف بیمار را جدی می گیرند.

خود كشی به معنای خاتمه زندگی به دست خود فرد است ، اگر كسی دست به خود كشی بزند ولی زنده بماند به این رفتار اقدام به خود كشی می گوئیم. در حال حاضر در جهان بیش از یك میلیون نفر در سال خود كشی می كنند و ۲۰ – ۱۰ میلیون نفر دست به خود كشی می زنند . در غرب ( مغرب زمین) قربانیان اصلی خود كشی مردان مسن هستند. در ایران قربانی اصلی زنان جوان می باشند. نكته بسیار مهم اینست كه خود كشی در بسیاری از موارد قابل پیشگیری است.

● باور های غلط درباره خود كشی :

▪ كسی كه حرف خود كشی را می زند به آن عمل نمی كند . اینطور نیست این یك باور غلط است . متخصصین بهداشت روان ( روانپزشك ، روانشناس) همیشه حرف بیمار را جدی می گیرند.

▪ افراد خود كش افراد ضعیفی هستند یا ایمان ندارند . كسی كه خود كشی می كند در بسیاری از موارد دچار بیماریهای روانپزشكی از جمله افسردگی است، بنا براین ما با بیمار طرف هستیم و نه آدم ضعیف یا بی ایمان و بیمار نیاز به درمان دارد.

● علل خود كشی :

۱) بیماریهای روانپزشكی مثل افسردگی اساسی ، اختلال دو قطبی، الكلیسم، اعتیاد.

۲) علل اجتماعی فرهنگی شامل تقلید، تحت تاثیر قرارگرفتن رسانه ها، ور شكستگی ، بیكاری ، اپیدمی خود كشی.

۳) علل روانشناختی : شكست در عشق، كنكور یا هر شكست دیگر، استرس ها ( اختلافات زنا شویی)

عوامل پیشبینی كننده ( پیش گوئی )خود كشی:

جوان، متاهل و زن سن زیر ۳۰ سال سابقه قبلی اقدام به خود كشی ، سابقه خانوادگی خود كشی ، افسردگی، احساس درماندگی و بی كسی ، تهدید یا ابراز خود كشی ، اعتیاد .

● چطور حدس بزنیم عزیز ما در معرض خطر خود كشی است؟

▪ اگر اخیرا" حرف از مرگ و مردن می زند و می گوید زندگی به چه درد می خورد ، آخرش كه چی ، آخرش كه باید رفت، آخرش كه همه می میرند، ایكاش می مردم ، مرگ بهتر از زندگانی، خوش به حال آنهایی كه مردند.

▪ اگر به تازگی رفتار شخص عوض شده ، كم حرف و ساكت شده ، مرتب توی فكر یا توی خودش است، به تازگی خیلی مهربان شده است، اشیاء خود را می بخشد.

▪ اگر تهدید به خودكشی كرده یا درباره خود كشی حرف می زند.

به سخنان او با دقت و همدلی گوش كنید مبادا اورا نصیحت كنید به او بگوئید درك می كنم كه در موقعیت سختی گیر افتاده ای نگوئید مگر دیوانه شده ای ! مگر بچه ای! مگر می خواهی بری جهنم، جواب خدا را چی می دهی؟ بیماری افسردگی كه از علل اصلی خود كشی است قابل پیشگیری و درمان است. حتما" فرد را به روانپزشك یا روانشاس معرفی كنید خودتان هم با او نزد دكتر بروید اگر فرد از مراجعه به دكتر خودداری كرد خودتان به دكتر مراجعه كنیدو راه حل بخواهید به یاد داشته باشید " پیشگیری از خود كشی یك وظیفه همگانی است" ، فرد خود كش نباید تنها بماند و در صورت توصیه روانپزشك ممكن است نیاز به بستری شدن در بخش روانپزشكی یك بیمارستان باشد .

بحران خودکشی

آیا تاكنون با پیشامدهای ناكام كننده ای در زندگی مواجه شده اید، طوری كه دلتان بخواهد به همه چیز خاتمه دهید؟ آیا تاكنون مرگ به عنوان راه حلی بهتر از مبارزه با زندگی برایتان مطرح شده است؟ بسیاری از مردم در دوره ای از زندگی خود به مرگ فكر كرده اند ولی تعداد بسیار كمی از آنها واقعاً به خودكشی عمل می كنند. بحران خودكشی تجربه ای مغشوش كننده, دردناك و سخت است. برای بیرون آمدن از بحران خودكشی, تعیین عوامل ایجاد كننده بحران, فهم احساسات شخص خودكشی كننده و مواجهه با افكار خودكشی گرا مسائل بسیار مهم و اساسی هستند.

● چه چیزی به بحران خودكشی منجر می شود؟

یك بحران خودكشی معمولاً توسط یك تجربه آسیب زا و یا مجموعه ای از تجارب كه احساس ارزشمندی شخص را پایمال می كنند, ایجاد می شود. این تجارب شامل یك فقدان اساسی, ناكامی در نیل به اهداف شخصی و یا مشكلات شخصی دراز مدت می باشند. زمانی كه نظام مقابله ای شخص قادر به رویارویی با تجارب منفی زندگی نباشد, افسردگی و یأس ناشی از آن می تواند شخص را به افكار خودكشی آسیب پذیر نماید.

● احساسات شخص خودكشی كننده

عموماً شخص در معرض خودكشی به دلیل احساس بیگانگی از تعاملات اجتماعی كناره گیری می كند. او در پس انبوه جمعیت احساس انزوا و تنهایی می نماید. نیروی لازم برای عملكردهای روزانه كاهش می یابد. احساس خستگی و نوسانات خلقی ایجاد می شوند. خواب, خوراك و عادات مراقبت از خود از نظم معمول خارج می گردند. شخص ممكن است بدلیل سخت و غیر قابل تحمل بودن الزامات زندگی از خوردن خودداری كند, در خواب مشكل داشته باشد, كلاس درس یا كار خود را فراموش كند و از آرایش ظاهری خود غفلت نماید. عواطف خشم, آسیب و غمگینی احساس ناامیدی و درماندگی فرد را در بر می گیرد.

● شیوه های مواجهه با افكار خودكشی

در زیر چند راهبرد جهت مواجهه با معمای بحران خودكشی ذكر شده است. نكته كلیدی برای پیشرفت از طریق این حالت, برقرار كردن رابطه با یك شخص و مشاركت در یافتن راههای جایگزین جهت (توجیه) زندگی (زنده ماندن) است.

۱) ترسها، ناكامی ها و نگرانی های خود را با والدین, دوست, همسر, استاد, مشاور یا یك روحانی در میان بگذارید. اگر شما راه حلی برای مشكلات ندارید به این معنی نیست كه برای آن مشكلات دیگر هیچ راه حلی وجود ندارد. ابراز افكار و احساساتتان آغاز كننده فرایندی است كه از طریق آن نیرو, امید و احساس ارزشمندی مجدداً ایجاد شده و به كشف راه حل های دیگر جهت حل و فصل بحران منجر می گردد. اگر افكار خودكشی پیش از چند روز طول كشید, كمك حرفه ای و تخصصی الزامی خواهد بود.

۲) آنچه را كه موجب ناراحتی شما می شود بطور مشخص بنویسید. علاوه بر این, چگونگی رویارویی تان با مشكلات را معین كنید. با مشخص كردن آنچه جهت مقابله با یك موضوع خاص انجام می دهید, دریچه ذهن خود را برای راه حلهای دیگر باز می گذارید.

۳) افكار مثبت را جایگزین افكار منفی كنید. اگر شما بطور دائمی درباره نقائص, تقصیرها و بدبیاری های زندگی خود تعمق و تفكر نمائید، خود پنداره و نگرشی منفی در مورد آینده را درونی خواهید كرد. تمركز بر اسنادها, توانایی ها و مشاركت های شخصی مثبت, نگرشی متعادل در مورد خود و توانایی هایتان ایجاد خواهد كرد. در بعضی اوقات جهت ایجاد احساس بهتر با خودتان حرف بزنید.

۴) كسانی را كه در صورت كشتن خودتان زندگی آنها آسیب خواهد دید, مشخص كنید. تعیین اینكه آیا كسی در زندگی خود به شما نیازمند است, كاری سخت است. بهرحال, ما همه در شبكه های اجتماعی درگیر هستیم و در هر لحظه از زمان شخصی وجود دارد كه رابطه ای معنی دار با شما داشته باشد. در نظر داشته باشید كه شما به حساب می آئید (برای دیگران مهم هستید), ارزشمندید و استحقاق این را دارید كه چیزها را بهتر سازید.

زندگی در دوره هایی از زمان سخت می گردد, همه فراز و نشیب دارند. یك بخش از خوبی زندگی در این است كه شما امیدوارید فردا بهتر از دیروز خواهد بود.

اگر شما از افسردگی, ناامیدی و افكار خودكشی در رنج هستید, مطمئن باشید كه مراجعه به متخصصین بهداشت روانی برای شما بسیار كمك كننده خواهد بود.

● پیشگیری از خودكشی!؟چرا مردم خودكشی می كنند؟

خصوصیت مشترك ما بین افرادی كه اقدام به خودكشی می كنند داشتن این باور است كه خود كشی تنها راه حل غلبه بر احساسات غیر قابل تحمل است .كشش خودكشی دراین است كه نهایتا به این احساسات غیرقابل تحمل خاتمه می دهد .درتراژدی خودكشی ،آشفتگی ومشكلات عاطفی به حدی شدید می گردند كه فرد را دریافتن راه- های مختلف حل مشكل خود ناتوان می سازند. رحالی كه راه حل‌های دیگری نیز وجود دارند.

همه ما درطول زندگی احساس تنهائی ،افسردگی ،بی كسی ونا امیدی را تجربه می -كنیم .مرگ یكی از اعضای خانواده وشكست دربرقراری ارتباط از جمله مواردی هستند كه اعتماد به نفس ما را تحت تأثیر قرارداده احساس بی ارزشی را در ما بوجود می -آورند.ورشكستگی‌های اقتصادی نیز از جمله مشكلات عمده‌ای هستند كه بعضی از ما در طول زندگی كم و بیش با آن مواجه می‌گردیم. از آنجائی كه ساختار هیجانی هر شخص منحصر به فرد می باشد هركدام ازما در شرایط مختلف پاسخهای متفاوتی می‌دهیم .

درتشخیص این كه آیا واقعا ٌفردی قصد خودكشی دارد لازم است این موقعیت بحرانی ،از دیدفردمورد ارزیابی قرارگیرد، چرا كه ممكن است موضوعی كه از دید شما از اهمیت كمی برخوردار است بنظر شخص دیگر بسیار مهم باشد ویا واقعه ای كه شما برای آن اهمیتی قائل نمی‌شوید برای شخص دیگر بسیار ناراحت كننده و مهم تلقی گردد.

بدون توجه به ماهیت بحران ،اگر كسی احساس می كند كه دیگر تحمل مشكلات را ندارد خطر اقدام به خودكشی ،به عنوان راه حل جذاب برای وی وجود دارد.

● علائم خطر

حداقل ۷۰ درصد كسانی كه اقدام به خودكشی می‌كنند قبل از اقدام ،به گونه‌ای قصد خودشان را نشان می‌دهند .آگاهی از این نشانه‌ها وحاد بودن مشكلات فرد میتواند د ر پیشگیری از چنین تراژدیهایی كمك كننده باشد. اگر شما فردی را می شناسید كه در برقراری یك ارتباط هدفمند ویا رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده درموقعیت پراسترسی قرار دارد و یا حتی به دلیل شكست درامتحان دچار مشكل می‌باشد لازم است درصدد یافتن سایر علائم بحران برآئید.

بسیاری از افراد غالبا با ابراز جملاتی همچون « دلم می خواهد خودم را بكشم »یا « نمی دانم چه مدت دیگر می توانم این فشارها ومشكلات را تحمل كنم » ،یا اینكه «من قرص‌هایم را برای روزی نگهداشته‌ام كه كارها واقعا بدتر گردد» یا« اخیرا طوری رانندگی می كنم گوئی واقعا برایم اهمیت نداردچه اتفاقی برایم پیش بیاید.» دیگران را مستقیما از برنامه خود كشی خود مطلع میگردانند.بطور كلی وجود احساس افسردگی ، ابراز درماندگی ،تنهایی ونا امیدی شدید می تواند بیانگر افكار منجر به خودكشی درفرد باشد.گوش دادن به صحبتهای فرد كه نشانهٔ درخواست كمك از طرف اوست حائز اهمیت بسیاری است چرا كه معمولا این گونه صحبتها تلاش نا امیدانه فرد جهت برقراری ارتباط ، دریافت كمك و درك مشكلاتش توسط دیگران می باشد.

بیشتر اوقات دررفتار بیرونی افرادی كه به فكر خودكشی می افتند تغییراتی دیده می‌شود آنها ممكن است با بخشیدن اموال قیمتی خود ومرتب كردن كارهایشان خود را برای مرگ آماده كنند .آنها همچنین ممكن است از اطرافیان خود كناره گیری نموده الگوی خواب و خوراك خود را تغییر دهند ویا علاقه‌أشان را نسبت به فعالیتها یا ارتباطات گذشته‌اشان از دست بدهند.

چنین تغییرات ناگهانی وشدید می تواند به عنوان زنگ خطر تلقی گردد چرا كه با این تغییرات فرد خود را درموقعیتی می بیند كه بزودی مشكلاتش تمام خواهد شد و به آرامش دست خواهد یافت .

● باورهای غلط وحقایقی راجع به خودكشی

▪ باور غلط : فرد باید دیوانه باشد كه حتی فكر خودكشی به سرش بزند .

ـ حقیقت : بیشتر مردم گاهگاهی درطول زندگی خود درمورد خودكشی فكر كرده‌اند. بسیاری از افرادی كه خودكشی می‌كنند ویا اقدام به خود كشی حقیقت : اغلب مواقع عكس قضیه درست است ،كسانی كه اقدام‌های قبلی خودكشی داشته‌اند بیشتر در معرض خطر خودكشی قرار دارند.برای بعضی از این افراد، خودكشی دردفعات دوم و سوم آسانتر می‌باشد.

▪ باور غلط :كسانی كه قصد جدی خودكشی دارند هیچ كاری را نمی‌توان برای آنها انجام داد .

ـ حقیقت :بیشتر بحرانها ی منجر به خودكشی ،محدود به زمان بوده و براساس افكار مبهم صورت گر فته‌لند .كسانی كه اقدام به خودكشی می‌كنند به نحوی قصد فرار از مشكلات را دارند .درحالی كه آنها می‌باید مستقیما با مشكلات برخورد نموده تا بتوانند راه حلهای دیگری را بیابند .راه حلهایی كه با كمك افراد علاقمند به آنها درطول بحران مطرح شده و با حمایت آنها این افراد قادر خواهند بود دقیق تر راجع به مسائل فكر كنند.

▪ باور غلط: صحبت راجع به خودكشی می تواند ایده خودكشی را در فرد بوجود آورد.

ـ حقیقت :بحران و آشفتگی‌های هیجانی ناشی از آن ،فكر راجع به خود كشی را در ذهن فرد مستعد ایجاد نموده است .علاقمندی وصحبت مستقیم راجع به خودكشی ،این اجازه را به فرد می‌دهد فشار یا ناراحتی صحبت دربارهٔ مشكلات خود را تجربه نماید كه این امر می‌تواند منجر به كاهش اضطراب در وی گردد.این گونه صحبتها همچنین باعث می‌شود فردی كه قصد خودكشی دارد كمتر احساس تنهایی یا انزوا داشته واحتمالا برای وی تسكین دهنده نیز باشد.

● چگونه میتوان به فردی كه قصد خودكشی دارد كمك نمود:

اغلب خودكشی ها را می توان با اقدام‌های بجا و مناسب در مورد افراد در معرض بحران پیشگیری نمود. اگر فردی راكه قصد خودكشی دارد می شناسید لازم است اقدامات زیر را انجام دهید :

ـ خونسرد باشید:دربیشتر موارد عجله‌ای دركار نیست .بنشینید و واقعا به صحبتهای فرد گوش فرا دهید وضمن درك،حمایتهای عاطفی خود را در مورد وی اعمال نمائید.

ـ بطور مستقیم راجع به خودكشی بحث نمائید. بیشتر افراد راجع به مرگ و مردن احساسات مبهمی داشته و آماده دریافت هرنوع كمكی هستند . از صحبت یا سؤال مستقیم راجع به خودكشی ،ترس و وحشتی بخود راه ندهید.

ـ فرد را به استفاده از روش‌های حل مسئله واقدامات مثبت تشویق وترغیب نمائید بخاطر داشته باشید فردی كه در موقعیت بحران عاطفی قرار دارد نمی تواند منطقی ودقیق فكر كند. اورا از هر گونه اقدام جدی وتصمیمات غیر قابل برگشت درموقعیت بحران باز دارید وراجع به تغییرات مثبتی كه امید به زندگی را در وی افزایش می دهد بحث وگفتگو نمائید.

ـ از دیگر افراد كمك بگیرید.علیرغم اینكه شما قصد كمك را دارید،سعی نكنید با ایفای نقش مشاور تمام مسئولیت را خود برعهده بگیرید .درجستجوی افرادی كه بتوانند در زمینه‌های تخصصی به شما كمك كنند برآیید ،حتی اگر به قیمت از بین رفتن اعتماد او به شما شود.اجازه دهید فرد مشكل دار بفهمد كه شما برای وی اهمیت قائلید ونسبت به او چنان علاقمندید كه قصد گرفتن كمك از دیگران جهت رفع مشكلات وی را دارید.

▪ اطلاعات ارائه شده را می توان چنین خلاصه نمودكه:

بحران منجر به خودكشی موقتی است .غیر قابل تحمل ترین دردها و ناراحتی ها نیز می توانند تحمل گردند .كمك همیشه در دسترس شماست .

خیلی كسانی كه خودكشی كرده‌اند افراد با هوشی بوده‌اند كه در موقعیت بحران ، انتظار بیش از حدی از خود داشته وموقتا دچار آشفتگی وپریشانی احوال شده‌اند .

ـ باور غلط : كسا نی كه یك بار اقدام جدی برای خودكشی داشته‌لند رغبتی برای اقدام مجدد ندارند

چرا خوداکشی

خودکشی یکی از جرائمی است که در اورپا و امریکا رقم بالایی را در میان سائر جرائم بخود اختصاص داده است. در امریکا هرساله حداقل ۳۰۰۰۰ جوان بدلیل آینده نامعلوم و زندگی بدون هدف دست به خودکشی میزنند. در کشور فرانسه هر روز ۴۳۸ نفر بدلایل مختلف اقدام به خود کشی میکنند. اما سئوالی اینجاست چرا؟

آن لور دانشجویی از پاریس که برای مدت کوتاهی به انگلستان آمده بود قبل از خود کشی خود در رودخانه تایمز لندن یک نامه ۱۳ صفحه ای از خود بر جای گذاشت که درآن نامه دلیل خودکشی خود را اعلام نموده بود. آن لور در قسمتی از نامه خود ا ینطور نوشته بود که من میخواهم به زندگی خود پایان دهم و تنها ترس من این است که بار دیگر خود را بر روی تخت بیمارستان ببینم .

یک مامور پلیس که در رابطه با این پرونده تحقیق میکرد عنوان داشت که مرگ آن لور یک موضوع شوکه کننده و مرموز برای دوستان ، خانواده و اطرافیان او میباشد. خانم آن لور دارای یک زندگی خوب و راحت در فرانسه بود اما بگفته یکی از دوستان او کامل گرایی در زندگی و یا بعبارت دیگر زندگی تمام عیار و بی عیب احتمالا موضوعی است که او را به طرف این عمل سوق داده بود بگونه ای که در انتها تصمیم به خودکشی نمود.

بسیاری از مردم اغلب در زمانی که کلافه میگردند و تصور میکنند که در بن بست گیر کرده اند آرزوی مرگ میکنند. ایشان بخاطر احساس بدی که در خود دارند تصور میکنند که مرگ میتواند برطرف کننده احساسات آنها باشد. اما حقیقیت این است که مرگ نمیتواند تبدیل کننده احساسات ما باشد چون آنها در درون ما هستند و نه در شرایط خارجی زندگی ما.حال بیائید به چند واقعیت در این زمینه نگاه کنیم .

● خودکشی و تاثیر آن بر خانواده شما

مرگ هر فرد تاثیر بسزائی بر اطرافیان او می گذارد. مخصوصا بر جمع دوستان، خانواده و عزیزانی که به بیش از هرفرد دیگر به او نزدیک میباشند. خود کشی باعث میگردد خانواده و دوستان احسا س کنند که ایشان مسبب و عامل این موضوع بوده اند. بسیاری از خانواده ها پس از خودکشی عزیز از دست رفته خود هرگز نتوانسته اند به زندگی طبیعی خود بازگشت کنند. امروز تصمیم شما میتواند باعث ازبین رفتن خانواده یا دوستان نزدیک شما گردد ویا باعث تسلی و شادی آنها گردد.

● گذشته را بخاطر آورید

زمانیکه شما نا امید و متاثر هستید و تصور میکنید که زندگی ارزش زیستن را ندارد به گذشته برگردید و ببینید که زمانی بوده که اوضاع شما بسیار بهتر از حال بوده است. زمانی که شما اوقات خوب و شادی را داشته اید در کنار دوستان و خانواده و از بودن با آنها لذت میبردید. این تجربه میتواند دوباره تکرار شود اگر شما بخواهید.

● چه چیزی در فراسوی مرگ منتظر شماست

تقریبا در اکثر مذاهب مردم باور دارند در فراسوی مرگ جهانی دیگر قرار دارد. این موضوع حتی درمیان افراد بدون مذهب نیز بگونه ای دیگر عنوان میگردد. دنیایی که افراد در قبال عملکرد خود مورد تقدیر و یا تنبیه قرار میگیرند. بهمین جهت باید مواظب بود که چه راهی را ما برای خود انتخاب میکنیم. این راه میتواند بسیار خطرناک باشد نه چون صرفا خلاف مذهب است بلکه چون ممکن است این بجایی ختم شود که رهایی از آن غیر ممکن باشد. اگر شما امروز در این مورد مطمئن نیستید قبل از تصمیم گیری کمی بیشتر در مورد آن بیاندیشید.

● واقعیت زندگی چیست

هدف و واقعیت زندگی این است که ما بتوسط خالقی بوجود آمده ایم که عاشق ماست و برای ما ارزش زیادی قائل است. او وضعیت شما را بخوبی درک می کند و میتواند شما را در این راه امداد کند البته اگر به او اجازه دهید تا وارد زندگی شما شود. او حتی برای ما انسانها به جهان خود قدم گذاشت و به شباهت ما درآمد. او همانند ما زندگی نمود و برای ما بر روی صلیب فدا شد تا امروز هریک از ما آزاد و رها باشیم و بتوانیم در او هدف و واقعیت زندگی را دریابیم. امروز او میتواند جوابگو افسردگی ها، بیماریها و مشکلات ما باشد جائیکه دیگران قادر به درک آن نمیباشند.

بله این خالق امروز میخواهد به شما کمک کند چون شما را دوست دارد همانطور که در کلام خود میگوید.

ای دوست من، من هرگز تو را تنها نمیگذارم. من قبل از اینکه تو بدنیا بیایی تو را تو را دوست داشته ام و همیشه در همه حال تو را می نگریستم وبا تو بوده ام. من هنوز هم با تو هستم و تو را در این وضعیت تنها نخواهم گذاشت. اما من منتظر میمانم تا تو به من اجازه دهی تا وارد زندگی تو شوم و تو را از این راه نجات بخشم. چرا که من نقشه بزرگی برای تو در زندگی دارم.

شما میتوانید این موضوع را امروز نزد خود بررسی کنید و ببینید که زندگی میتواند بزرگتر از آن باشد که شما فکر میکنید و شما میتوانید از آن لذت ببرید. شما میتوانید همین امروز مشکل خود را با یک فرد درمیان بگذارید و به او بگوئید. این فرد میتواند یک دوست باشد یا عضوی از اعضای خانواده، یک دکتر و یا فردی که شما میتوانید به او اعتماد کنید. اگر شما هیچ دوستی ندارید و یا نمیتوانید به فردی اعتماد کنید میتوانید مشکل خود را با ما میان بگذارید و ما تلاش میکنیم تا آنجا که ممکن است شما را کمک نمائیم.

وخداوند میگوید مرا بخوان و تو را اجابت خواهم نمود و تو را از چیزهای عظیم و مخفی که ندانسته ای مخبر خواهم ساخت

بحران خودکشی 1

یك بحران خودكشی معمولاً توسط یك تجربه آسیب زا و یا مجموعه ای از تجارب كه احساس ارزشمندی شخص را پایمال می كنند, ایجاد می شود. این تجارب شامل یك فقدان اساسی, ناكامی در نیل به اهداف شخصی و یا مشكلات شخصی دراز مدت می باشند.

آیا تاكنون با پیشامدهای ناكام كننده ای در زندگی مواجه شده اید، طوری كه دلتان بخواهد به همه چیز خاتمه دهید؟ آیا تاكنون مرگ به عنوان راه حلی بهتر از مبارزه با زندگی برایتان مطرح شده است؟ بسیاری از مردم در دوره ای از زندگی خود به مرگ فكر كرده اند ولی تعداد بسیار كمی از آنها واقعاً به خودكشی عمل می كنند. بحران خودكشی تجربه ای مغشوش كننده, دردناك و سخت است. برای بیرون آمدن از بحران خودكشی, تعیین عوامل ایجاد كننده بحران, فهم احساسات شخص خودكشی كننده و مواجهه با افكار خودكشی گرا مسائل بسیار مهم و اساسی هستند.

● چه چیزی به بحران خودكشی منجر می شود؟

یك بحران خودكشی معمولاً توسط یك تجربه آسیب زا و یا مجموعه ای از تجارب كه احساس ارزشمندی شخص را پایمال می كنند, ایجاد می شود. این تجارب شامل یك فقدان اساسی, ناكامی در نیل به اهداف شخصی و یا مشكلات شخصی دراز مدت می باشند. زمانی كه نظام مقابله ای شخص قادر به رویارویی با تجارب منفی زندگی نباشد, افسردگی و یأس ناشی از آن می تواند شخص را به افكار خودكشی آسیب پذیر نماید.

● احساسات شخص خودكشی كننده

عموماً شخص در معرض خودكشی به دلیل احساس بیگانگی از تعاملات اجتماعی كناره گیری می كند. او در پس انبوه جمعیت احساس انزوا و تنهایی می نماید. نیروی لازم برای عملكردهای روزانه كاهش می یابد. احساس خستگی و نوسانات خلقی ایجاد می شوند. خواب, خوراك و عادات مراقبت از خود از نظم معمول خارج می گردند. شخص ممكن است بدلیل سخت و غیر قابل تحمل بودن الزامات زندگی از خوردن خودداری كند, در خواب مشكل داشته باشد, كلاس درس یا كار خود را فراموش كند و از آرایش ظاهری خود غفلت نماید. عواطف خشم, آسیب و غمگینی احساس ناامیدی و درماندگی فرد را در بر می گیرد.

● شیوه های مواجهه با افكار خودكشی

در زیر چند راهبرد جهت مواجهه با معمای بحران خودكشی ذكر شده است. نكته كلیدی برای پیشرفت از طریق این حالت, برقرار كردن رابطه با یك شخص و مشاركت در یافتن راههای جایگزین جهت (توجیه) زندگی (زنده ماندن) است.

۱) ترسها، ناكامی ها و نگرانی های خود را با والدین, دوست, همسر, استاد, مشاور یا یك روحانی در میان بگذارید. اگر شما راه حلی برای مشكلات ندارید به این معنی نیست كه برای آن مشكلات دیگر هیچ راه حلی وجود ندارد. ابراز افكار و احساساتتان آغاز كننده فرایندی است كه از طریق آن نیرو, امید و احساس ارزشمندی مجدداً ایجاد شده و به كشف راه حل های دیگر جهت حل و فصل بحران منجر می گردد. اگر افكار خودكشی پیش از چند روز طول كشید, كمك حرفه ای و تخصصی الزامی خواهد بود.

۲) آنچه را كه موجب ناراحتی شما می شود بطور مشخص بنویسید. علاوه بر این, چگونگی رویارویی تان با مشكلات را معین كنید. با مشخص كردن آنچه جهت مقابله با یك موضوع خاص انجام می دهید, دریچه ذهن خود را برای راه حلهای دیگر باز می گذارید.

۳) افكار مثبت را جایگزین افكار منفی كنید. اگر شما بطور دائمی درباره نقائص, تقصیرها و بدبیاری های زندگی خود تعمق و تفكر نمائید، خود پنداره و نگرشی منفی در مورد آینده را درونی خواهید كرد. تمركز بر اسنادها, توانایی ها و مشاركت های شخصی مثبت, نگرشی متعادل در مورد خود و توانایی هایتان ایجاد خواهد كرد. در بعضی اوقات جهت ایجاد احساس بهتر با خودتان حرف بزنید.

۴) كسانی را كه در صورت كشتن خودتان زندگی آنها آسیب خواهد دید, مشخص كنید. تعیین اینكه آیا كسی در زندگی خود به شما نیازمند است, كاری سخت است. بهرحال, ما همه در شبكه های اجتماعی درگیر هستیم و در هر لحظه از زمان شخصی وجود دارد كه رابطه ای معنی دار با شما داشته باشد. در نظر داشته باشید كه شما به حساب می آئید (برای دیگران مهم هستید), ارزشمندید و استحقاق این را دارید كه چیزها را بهتر سازید.

زندگی در دوره هایی از زمان سخت می گردد, همه فراز و نشیب دارند. یك بخش از خوبی زندگی در این است كه شما امیدوارید فردا بهتر از دیروز خواهد بود.

اگر شما از افسردگی, ناامیدی و افكار خودكشی در رنج هستید, مطمئن باشید كه مراجعه به متخصصین بهداشت روانی برای شما بسیار كمك كننده خواهد بود .

پیش گیری از خود کشی _ چرا مردم خودکشی می کنند ؟

خصوصيت مشترك ما بين افرادي كه اقدام به خودكشي مي كنند داشتن اين باور است كه خود كشي تنها راه حل غلبه بر احساسات غير قابل تحمل است .كشش خودكشي دراين است كه نهايتا به اين احساسات غيرقابل تحمل خاتمه مي دهد .درتراژدي خودكشي ،آشفتگي ومشكلات عاطفي به حدي شديد مي گردند كه فرد را دريافتن راه- هاي مختلف حل مشكل خود ناتوان مي سازند. رحالي كه راه حل‌هاي ديگري نيز وجود دارند.

همه ما درطول زندگي احساس تنهائي ،افسردگي ،بي كسي ونا اميدي را تجربه مي -كنيم .مرگ يكي از اعضاي خانواده وشكست دربرقراري ارتباط از جمله مواردي هستند كه اعتماد به نفس ما را تحت تأثير قرارداده احساس بي ارزشي را در ما  بوجود مي -آورند.ورشكستگي‌هاي اقتصادي نيز از جمله مشكلات عمده‌اي هستند كه بعضي از ما در طول زندگي كم و بيش با آن مواجه مي‌گرديم.  از آنجائي كه ساختار هيجاني هر شخص منحصر به فرد مي باشد هركدام ازما در شرايط مختلف پاسخهاي متفاوتي مي‌دهيم .

درتشخيص  اين كه آيا واقعا ٌفردي قصد خودكشي دارد لازم است اين موقعيت بحراني ،از ديدفردمورد ارزيابي قرارگيرد، چرا كه ممكن است موضوعي كه از ديد شما از اهميت كمي برخوردار است بنظر شخص ديگر بسيار مهم باشد ويا واقعه اي كه شما براي آن اهميتي قائل نمي‌شويد براي شخص ديگر بسيار ناراحت كننده و مهم تلقي گردد.

بدون توجه به ماهيت بحران ،اگر كسي احساس مي كند كه ديگر تحمل مشكلات را ندارد خطر اقدام به خودكشي ،به عنوان راه حل جذاب براي وي وجود دارد.

                              علائم خطر

حداقل 70 درصد كساني كه اقدام به خودكشي مي‌كنند قبل از اقدام ،به گونه‌اي قصد خودشان را نشان مي‌دهند .آگاهي از اين نشانه‌ها وحاد بودن مشكلات فرد ميتواند د ر پيشگيري از چنين تراژديهايي كمك كننده باشد. اگر شما فردي  را مي شناسيد كه در برقراري يك ارتباط هدفمند ويا رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده درموقعيت پراسترسي قرار دارد و يا حتي به دليل شكست درامتحان دچار مشكل مي‌باشد لازم است درصدد يافتن ساير علائم بحران برآئيد.

بسياري از افراد غالبا با ابراز جملاتي همچون " دلم مي خواهد خودم را بكشم   "يا  " نمي دانم چه مدت ديگر مي توانم اين فشارها ومشكلات را تحمل كنم " ،يا اينكه "من قرص‌هايم را براي روزي نگهداشته‌ام كه كارها واقعا بدتر گردد" ي" اخيرا طوري رانندگي مي كنم گوئي واقعا برايم اهميت نداردچه اتفاقي برايم پيش بيايد." ديگران را مستقيما از برنامه خود كشي خود مطلع ميگردانند.بطور كلي وجود احساس افسردگي ، ابراز درماندگي ،تنهايي ونا اميدي شديد مي تواند بيانگر افكار منجر به خودكشي درفرد باشد.گوش دادن به صحبتهاي فرد كه نشانة درخواست كمك از طرف اوست حائز اهميت بسياري است چرا كه معمولا اين گونه صحبتها تلاش نا اميدانه فرد جهت برقراري ارتباط ، دريافت كمك و درك مشكلاتش توسط ديگران مي باشد.

بيشتر اوقات دررفتار بيروني افرادي كه به فكر خودكشي مي افتند تغييراتي ديده مي‌شود آنها ممكن است با بخشيدن اموال قيمتي خود ومرتب كردن كارهايشان خود را براي مرگ آماده كنند .آنها همچنين ممكن است از اطرافيان خود كناره گيري نموده الگوي خواب و خوراك خود را تغيير دهند ويا علاقه‌أشان را نسبت به فعاليتها يا ارتباطات  گذشته‌اشان از دست بدهند.

چنين تغييرات ناگهاني وشديد مي تواند به عنوان زنگ خطر تلقي گردد چرا كه با اين تغييرات فرد خود را درموقعيتي مي بيند كه بزودي مشكلاتش تمام خواهد شد و به آرامش دست خواهد يافت .

                                باورهاي غلط وحقايقي راجع به خودكشي

                                باور غلط : فرد بايد ديوانه باشد كه حتي فكر خودكشي به سرش بزند .

                                حقيقت : بيشتر مردم گاهگاهي درطول زندگي خود درمورد خودكشي فكر كرده‌اند. بسياري از افرادي كه خودكشي مي‌كنند ويا اقدام به خود كشي حقيقت : اغلب مواقع عكس قضيه درست است ،كساني كه اقدام‌هاي قبلي خودكشي داشته‌اند بيشتر در معرض خطر خودكشي قرار دارند.براي بعضي از اين افراد، خودكشي دردفعات دوم  و سوم آسانتر مي‌باشد.

                                باور غلط :كساني كه قصد جدي خودكشي دارند هيچ كاري را نمي‌توان براي آنها انجام داد .

                                حقيقت :بيشتر بحرانها ي منجر به خودكشي ،محدود به زمان بوده و براساس افكار مبهم صورت گر فته‌لند .كساني كه اقدام به خودكشي مي‌كنند به نحوي قصد فرار از مشكلات را دارند .درحالي كه آنها مي‌بايد مستقيما با مشكلات برخورد نموده تا بتوانند راه حلهاي ديگري را بيابند .راه حلهايي كه با كمك افراد علاقمند به آنها درطول بحران مطرح شده و با حمايت آنها اين افراد قادر خواهند بود دقيق تر راجع به مسائل فكر كنند.

                                باور غلط: صحبت راجع به خودكشي مي تواند ايده خودكشي را در فرد بوجود آورد.

                                حقيقت :بحران و آشفتگي‌هاي هيجاني ناشي از آن ،فكر راجع  به خود كشي را در ذهن فرد مستعد ايجاد نموده است .علاقمندي وصحبت مستقيم راجع به خودكشي ،اين اجازه را به فرد مي‌دهد فشار يا ناراحتي صحبت دربارة مشكلات خود را تجربه نمايد كه اين امر مي‌تواند منجر به كاهش اضطراب در وي گردد.اين گونه صحبتها همچنين باعث مي‌شود فردي كه قصد خودكشي دارد كمتر احساس تنهايي يا انزوا داشته واحتمالا براي وي تسكين دهنده نيز باشد.

                                چگونه ميتوان به فردي كه قصد خودكشي دارد كمك نمود:

اغلب خودكشي ها را مي توان با اقدام‌هاي بجا و مناسب در مورد افراد در معرض بحران پيشگيري نمود. اگر فردي راكه قصد خودكشي دارد مي شناسيد لازم است اقدامات زير را انجام دهيد :

                                خونسرد باشيد:دربيشتر موارد عجله‌اي دركار نيست .بنشينيد و واقعا به صحبتهاي فرد گوش فرا دهيد وضمن درك،حمايتهاي عاطفي خود را در مورد وي اعمال نمائيد.

                                بطور مستقيم راجع به خودكشي بحث نمائيد. بيشتر افراد راجع به مرگ و مردن احساسات مبهمي داشته و آماده دريافت هرنوع كمكي هستند . از صحبت يا سؤال مستقيم راجع به خودكشي ،ترس و وحشتي بخود راه ندهيد.

                                فرد را به استفاده از روش‌هاي حل مسئله واقدامات مثبت تشويق وترغيب نمائيد بخاطر داشته باشيد فردي كه در موقعيت بحران عاطفي قرار دارد نمي تواند منطقي ودقيق فكر كند. اورا از هر گونه اقدام جدي وتصميمات غير قابل برگشت درموقعيت بحران باز داريد وراجع به تغييرات مثبتي كه اميد به زندگي را در وي افزايش مي دهد بحث وگفتگو نمائيد.

                                از ديگر افراد كمك بگيريد.عليرغم اينكه شما قصد كمك را داريد،سعي نكنيد با ايفاي نقش مشاور تمام مسئوليت را خود برعهده بگيريد .درجستجوي افرادي كه بتوانند در زمينه‌هاي تخصصي به شما كمك كنند برآييد ،حتي اگر به قيمت از بين رفتن اعتماد او به شما شود.اجازه دهيد فرد مشكل دار بفهمد كه شما براي وي اهميت قائليد ونسبت به او چنان علاقمنديد كه قصد گرفتن كمك از ديگران جهت رفع مشكلات وي را داريد.

                                اطلاعات ارائه شده را مي توان چنين خلاصه نمودكه:

بحران منجر به خودكشي موقتي است .غير قابل تحمل ترين دردها و ناراحتي ها نيز مي توانند تحمل گردند .كمك هميشه در دسترس شماست .

           كرده‌اند افراد با هوشي بوده‌اند كه در موقعيت بحران ، انتظار بيش از حدي از خود داشته وموقتا دچار آشفتگي وپريشاني احوال شده‌اند .

       باور غلط : كسا ني كه يك بار اقدام جدي براي خودكشي داشته‌لند رغبتي براي اقدام مجدد ندارند

ترجمه : نسرين مصباح

منبع :  University  Of Illinois - Counseling Center

http://iransco.org/Br_PIshgIrIkhodkoshI.asp

بحران خودكشي

   آيا تاكنون با پيشامدهاي ناكام كننده اي در زندگي مواجه شده ايد، طوري كه دلتان بخواهد به همه چيز خاتمه دهيد؟ آيا تاكنون مرگ به عنوان راه حلي بهتر از مبارزه با زندگي برايتان مطرح شده است؟ بسياري از مردم در دوره اي از زندگي خود به مرگ فكر كرده اند ولي تعداد بسيار كمي از آنها واقعاً به خودكشي عمل مي كنند. بحران خودكشي تجربه اي مغشوش كننده, دردناك و سخت است. براي بيرون آمدن از بحران خودكشي, تعيين عوامل ايجاد كننده بحران, فهم احساسات شخص خودكشي كننده و مواجهه با افكار خودكشي گرا مسائل بسيار مهم و اساسي هستند.

چه چيزي به بحران خودكشي منجر مي شود؟

يك بحران خودكشي معمولاً توسط يك تجربه آسيب زا و يا مجموعه اي از تجارب كه احساس ارزشمندي شخص را پايمال مي كنند, ايجاد مي شود. اين تجارب شامل يك فقدان اساسي, ناكامي در نيل به اهداف شخصي و يا مشكلات شخصي دراز مدت مي باشند. زماني كه نظام مقابله اي شخص قادر به رويارويي با تجارب منفي زندگي نباشد, افسردگي و يأس ناشي از آن مي تواند شخص را به افكار خودكشي آسيب پذير نمايد.

 احساسات شخص خودكشي كننده

عموماً شخص در معرض خودكشي به دليل احساس بيگانگي از تعاملات اجتماعي كناره گيري مي كند. او در پس انبوه جمعيت احساس انزوا و تنهايي مي نمايد. نيروي لازم براي عملكردهاي روزانه كاهش مي يابد. احساس خستگي و نوسانات خلقي ايجاد مي شوند. خواب, خوراك و عادات مراقبت از خود از نظم معمول خارج مي گردند. شخص ممكن است بدليل سخت و غير قابل تحمل بودن الزامات زندگي از خوردن خودداري كند, در خواب مشكل داشته باشد, كلاس درس يا كار خود را فراموش كند و از آرايش ظاهري خود غفلت نمايد. عواطف خشم, آسيب و غمگيني احساس نااميدي و درماندگي فرد را در بر مي گيرد.

شيوه هاي مواجهه با افكار خودكشي

در زير چند راهبرد جهت مواجهه با معماي بحران خودكشي ذكر شده است. نكته كليدي براي پيشرفت از طريق اين حالت, برقرار كردن رابطه با يك شخص و مشاركت در يافتن راههاي جايگزين جهت (توجيه) زندگي (زنده ماندن) است.

        1)    ترسها، ناكامي ها و نگراني هاي خود را با والدين, دوست, همسر, استاد, مشاور يا يك روحاني در ميان بگذاريد. اگر شما راه حلي براي مشكلات نداريد به اين معني نيست كه براي آن مشكلات ديگر هيچ راه حلي وجود ندارد. ابراز افكار و احساساتتان آغاز كننده فرايندي است كه از طريق آن نيرو, اميد و احساس ارزشمندي مجدداً ايجاد شده و به كشف راه حل هاي ديگر جهت حل و فصل بحران منجر مي گردد. اگر افكار خودكشي پيش از چند روز طول كشيد, كمك حرفه اي و تخصصي الزامي خواهد بود.

        2)   آنچه را كه موجب ناراحتي شما مي شود بطور مشخص بنويسيد. علاوه بر اين, چگونگي رويارويي تان با مشكلات را معين كنيد. با مشخص كردن آنچه جهت مقابله با يك موضوع خاص انجام مي دهيد, دريچه ذهن خود را براي راه حلهاي ديگر باز مي گذاريد.

        3)       افكار مثبت را جايگزين افكار منفي كنيد. اگر شما بطور دائمي درباره نقائص, تقصيرها و بدبياري هاي زندگي خود تعمق و تفكر نمائيد، خود پنداره و نگرشي منفي در مورد آينده را دروني خواهيد كرد. تمركز بر اسنادها, توانايي ها و مشاركت هاي شخصي مثبت, نگرشي متعادل در  مورد خود و توانايي هايتان ايجاد خواهد كرد. در بعضي اوقات جهت ايجاد احساس بهتر با خودتان حرف بزنيد.

        4)     كساني را كه در صورت كشتن خودتان زندگي آنها آسيب خواهد ديد, مشخص كنيد. تعيين اينكه آيا كسي در زندگي خود به شما نيازمند است, كاري سخت است. بهرحال, ما همه در شبكه هاي اجتماعي درگير هستيم و در هر لحظه از زمان شخصي وجود دارد كه رابطه اي معني دار با شما داشته باشد. در نظر داشته باشيد كه شما به حساب مي آئيد (براي ديگران مهم هستيد), ارزشمنديد و استحقاق اين را داريد كه چيزها را بهتر سازيد.

  زندگي در دوره هايي از زمان سخت مي گردد, همه فراز و نشيب دارند. يك بخش از خوبي زندگي در اين است كه شما اميدواريد فردا بهتر از ديروز خواهد بود.

  اگر شما از افسردگي, نااميدي و افكار خودكشي در رنج هستيد, مطمئن باشيد كه مراجعه به متخصصين بهداشت رواني براي شما بسيار كمك كننده خواهد بود

سایت  :

http://mohsenazizi.blogfa.com/post-604.aspx

اصول مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادیوانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برایدستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.  

واقعاباید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حدعلمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریتآموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فراگرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایطگوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنرتوانستن .»

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورتبرنامه ریزیدر زندگی خویش پی برد، آن را درنظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت ورهبری ، موردتوجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، کهبدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.  

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل ازتلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راهزندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظمو مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهدافخویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جزئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأتگرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجودر دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکهنیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برایسرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی، علوم سیاسی،اقتصاد،مردم شناسی، مهندسی ،مدیریت بیمارستانیو ... پدید آمده اند و هریک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میانافراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .  

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندیسازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمیسازمان رسمی وغیر رسمی :سازمانرسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ،حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقعتخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمیبیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعداز انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدارمیگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیمیا گسترش می دهد .  

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طورمکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدیدر صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .  

تعریف سازمان غیر رسمی :  

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طورشفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

کنترل چيست؟

پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.

با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.

سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.

کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.

کنترل : مراتب و مصاديق آن

کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و ... و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.

فرايند کنترل

فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :

1) سطح استـراتژيک

فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.

براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:

الف)کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‏ريزي‏استراتژيک

با توجه به اينکه استراتژي‏ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‏شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستي‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ريزي‏‏مي‏باشد. مفروضات برنامه‏ريزي ‏بر دو اساس وضعيت داخلي‏ و وضعيت محيطي (پيش‏بيني شده) سازمان تعيين مي‏گردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطي‏نتيجه‏گيري‏شده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ريزي‏با توجه به شايستگيهاي‏کليدي‏مؤسسه و اقتضائات محيطي‏مورد بررسي و کنترل قرار مي‏گيرند.

ب) کنترل تغييرات دروني‏ و بيروني

يکي ديگر از ابعاد استراتژي‏ها که بايستي‏مورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسي‏اثر تغييرات دروني‏ و بيروني، که در شکل تغييرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهديدها بروز مي‏نمايد، مي‏باشد. باتوجه به اينکه استراتژي‏هاي‏سازمان بر اساس وضع موجود و پيش‏بيني شده‏ طراحي مي‏شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيش‏بيني‏شده موجب تغيير در گزينه‏هاي‏موجود مي‏گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج) کنترل صحت اجراي‏فرايند برنامه‌ريزي ‏استراتژيک

سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.

د) بررسي ‏ادواري‏جامع استراتژي‏ها (بازنگري استراتژيک)

براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد. [1]

2) سطح فرآيندي

فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.

3) سطح وظيفه اي

فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است.

نظام كنترل مديريت

نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.

كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.

نقش هدفها واستراتژي هادر كنترل مديريت

سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.

استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود. [ 2]

متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت

با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.

چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.

تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [3]

متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:

1) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.

2) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.

3) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.

4) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [4 ]

يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند.

همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.

نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟

سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.

از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.

متغيرهاي استثنايي

علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.

مدیریت و رهبری

"رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد٬ درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام می دهد"

در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد. مثلا کسی که فکر می کند برای توسعه فلان شهر لازم است فلان مکان فرهنگی در یک محل خاص و با یک خصوصیات ویژه احداث شود٬ دارای یک چشم انداز و یا می شود گفت یک رویا می باشد و جالب است که بدانیم همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که وجود این مکان با این ویژگیها ضروری است. دراین مرحله فرد برای رهبر شدن کافیست که فقط بتواند یک قدم دیگر بردارد و آنهم اینست که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به این طرح روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. حالا اینجا مدیر کسی است که بتواند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند. با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. دوما اینکه مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.

هماهنگی

          برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است .        

●هماهنگی معیار صحت

برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است . دلالت امری حقیقی و دارای سه خصوصیت كلی انكارناپذیری ، شمولیت و ثبوت می باشد . منطق ، ‌قوانین درست حركت ذهن را بیان كرده و فایده عملی اصلی آن پیشگیری از خطای تفكر است . وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است كه طرز تعریف صحیح یك معنی و مفهوم را بیان كند .

البته خود تعریف بر عهده منطق نیست بلكه از وظایف فلسفه (به معنی عام) می باشد . در این خصوص صرفا" تعیین حدود و دسته بندی ها بعهده منطق می باشد . بشر از دیرباز حتی قبل از اینكه منطق مدونی داشته باشد ، ‌مطالب را درك و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته است . ملاحظه صحت و سقم مفاهیم ، استنتاجات و معیار صحت آنها وی را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراكات ، ‌به دنبال كشف طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها برآید . این قوانین در مسیر رشد تدریجی خود ، كم‌كم به صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد . به این ترتیب ، ‌منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت را نیز ایفا می‌كند .

یكی از علل تفاوت منطق‌ها وجود موضوعات مختلف است . ادراكات انسان دارای سه موضوع و مقوله به شرح زیر است :

مقولات قلبی (حالات)

مقولات نظری (مفاهیم)

مقولات عینی (اشیاء)

این سه تحت یك كل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراكات قرار می‌گیرند . یكی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراكات انسان است . چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمرو ادراكات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب تشتت در ادراكات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود . با توجه به ضرورت بازگشت منطق‌ها بر مبنای مشترك معلوم می‌شود كه هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینكه این مبنای مشترك كه عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراكات است باید بر نظام منطق حاكم باشد .

با توجه به اینكه انسان ناگزیر از حركت است و فقط كیفیت حركت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌كند (نه ذات حركت را) ، در نفس عمل و حركت انسان ، مساله صحیح و غلط نهفته است كه این مساله با مفاهیمی از قبیل رشد ، كمال ، ‌سعادت و یا نقص ، نزول ، هلاكت و غیره بیان می شود . بنابراین ،‌ انسان نیازمند داشتن معیار صحت است تا اعمال ،‌ رفتار و مقدم‌تر از آن ادراكاتش را با آن سنجیده و شكل دهد . با این وصف ، روشن می‌شود كه معیار صحت مقدم‌ بر منطق است زیرا اساساً منطق برای این است كه نتیجه ، مطابق با معیار صحت باشد . ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض كنیم ، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سئوال می رود . در این خصوص كه معیار صحت چیست احتمالات مختلف بیان شده است :

برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملكرد عینی را می‌پذیرند .

بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند .

برخی دیگر تداوم‌ ، تكامل ، موافقت با انتظار را معیار صحت می دانند .

عده‌ای نیز رای اكثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اكثریت به عنوان ملاك تشخیص و تفكیك صحیح از غیر آن گردن می‌نهند .

گذشته از مفاهیمی كه در توضیح هر یك از موارد فوق قابل طرح است ، در بیان اجمالی هماهنگی به معنی هم‌سویی ، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است . به عبارت دیگر هماهنگی ، مناسب داشتن یك كیفیت با كیفیت دیگر از جهتی خاص است . در منطق نیز ، سازگاری چند كیفیت (مقدمات) با كیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و هدفی مشترك را هماهنگی گویند .

●هماهنگی معیار هم‌افزایی

در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء ، نحوه تركیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء ، خاصیت‌هایی را به ظهور می‌رساند كه در تك تك اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن ، موجود نیست و این خاصیت‌ها ناشی از كار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست . صاحب‌نظری به نام ولز سه منبع را به عنوان منابع هم افزایی در سازمان بیان می‌كند كه عبارتند از : عملیات مشترك۱، قابلیت منحصر به فرد۲، و ارزش‌ها و تصویر مشترك۳. اما هر یك از این منابع نقطه شروع را برای ایجاد هم‌افزایی معرفی می كنند و نمی توانند رابطه بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند . ولی موضوع "هماهنگی" به راحتی به صورت "هماهنگی درونی و بیرونی" و " هماهنگی افقی و عمودی" ،‌ قابل توسعه می‌باشد و مجموع این هماهنگی‌ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود . نمایش شماره ۲ در صفحه بعد این رابطه را نشان می دهد .

۱) Shared Operations

۲) Distinctive Competence

Shared Image Values(۳

●مفهوم هماهنگی

یكی از روش‌های دسته‌بندی تئوری‌های مدیریت ، دسته بندی آنها براساس تفكر و نگرش است كه عبارتند از :

۱- نگرش فرآیندی به مدیریت

۲- نگرش انسانی به مدیریت

۳- نگرش كمی به مدیریت

۴- نگرش استراتژیك به مدیریت

۵- نگرش سیستمی به مدیریت

۶- نگرش اقتضایی به مدیریت

نگرش استراتژیك ، ‌رویكردی عام است كه موضوعات را در دو سطح مفهومی و مصداقی طبقه‌بندی می‌كند (امری كه در نگرش‌های قبلی واضح و روشن نبود) و در تمامی علوم می‌تواند كاربرد داشته باشد . در واقع ، هدف از چنین نگرشی توجه به موضوعات پیرامونی در سطح نظری و عملی می باشد . بر این اساس ،‌ ملاك‌هایی كه در ادبیات مدیریت برای تفكیك استراتژی از عملیات مطرح می شود مانند سطح (كلان یا خرد) ،‌ زمان (بلند مدت یا كوتاه مدت) ، اهمیت (با اهمیت یا بی ‌اهمیت) ، سلسله مراتب سازمانی (سطح بالا یا پائین سازمانی) ، توجه به محیط (توجه كم یا زیاد به محیط) و از این قبیل نمی توانند مبانی معقولی برای تعیین ضابطه استراتژیك بودن موضوعات باشند . چه اینكه ممكن است فعالیتی ، بلند مدت ولی در عین حال عملیاتی باشد مانند برنامه‌ریزی پروژه‌های سدسازی كه جزئیات تمامی فعالیت‌ها را در شبكه‌ای پیچیده برای سال‌های آتی تعیین می كند . بنابراین ، به نظر می رسد ملاك و ضابطه تشخیص و تعیین استراتژیك بودن موضوعات در ذهنی / عینی بودن آنها نهفته و می تواند ملاك مناسبی برای تمایز نگرش‌های عملیات از استراتژیك محسوب گردد . تئوری‌های استراتژیك میان دو سطح عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌كنند . نگرش استراتژیك مسائل به دو سطح استراتژیك و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیك (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیات ، مسائل عینی را تحت پوشش قرار می دهد .

سطح استراتژیك می تواند مبنای عمل قرار گیرد و زمانی نتیجه مطلوبی از این كار حاصل خواهد شد كه در این سطح (سطح مفهومی و نظری) طرح و تصمیم درستی (به مقتضای شرایط ، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متكی بر علم مدیریت) اتخاذ شود .

سطح عینیت قاعدتاً ، تابع سطح ذهنیت است اما ممكن است الزاماً آنچه را كه در آن سطح تجویز شده به اجرا در نیاورد و به این ترتیب ممكن است چهار حالت روی دهد (نمایش شماره ۴) كه تنها در یك حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیك و عملیاتی ، ‌آن چیزی است كه مطلوب تلقی می شود . حال اگر شرایط و مقتضیاتی كه یك استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به این جدول اضافه شود ، پیچیدگی اتخاذ یك تصمیم استراتژیك بیش‌تر نمایان می‌شود .

●چالش هماهنگی

اهمیت هماهنگی تا آنجاست كه می‌توان "مدیریت" را معادل "هماهنگی" دانست و وظایف اصلی مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی ،‌ سازماندهی ، هدایت و كنترل را از ابزارهای هماهنگی محسوب نمود .

پیش‌فرض نهفته در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی ، آن است كه هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود . هدف از طبقه‌بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی كمك به درك مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت كارایی هر چه بیش‌تر است . تخصص‌گرایی در عین حال مساله تكثرگرایی را در پی خواهد داشت كه خود می تواند به تضاد و كاهش بهره‌وری سازمان منجر شود . بنابراین در كنار تقسیم كارها و تخصص‌گرایی ، باید هماهنگی موضوعات با یكدیگر هم حفظ شود . این هماهنگی را باید بتوان هم در داخل یك سیستم و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و كل سازمان برقرار كرد . مساله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد كه به ضرورت آن در سطح عملی و سطح نظری (كه خود دارای سلسله مراتب ویژه ای است) توجه شود . برای روشن شدن موضوع ، چنانچه "مدیریت منابع انسانی" را به عنوان یكی از حوزه های كاركردی سازمان در نظر بگیریم ، در نمایش‌های شماره ۶ و ۷ انواع هماهنگی‌ها و نیز انواع روابط موجود بین یك سیستم با سایر سیستم‌ها را نشان می دهد.

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیق‌هایی درمورد پنج رابطه زیر انجام شده است كه در شكل ۷ مشخص شده است :

رابطه۱ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)

رابطه۲ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)

رابطه۳ : میان استراتژی منابع انسانی و زیر سیستم منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)

رابطه۴ : میان زیر سیستم های منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی)

رابطه۵ : میان زیر سیستم های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) .

برقراری هماهنگی همواره یكی از نگرانی‌های مدیران سازمان ها بوده است . سئوال اساسی این است كه مدیران چگونه می توانند بین شرایط محیط و قابلیت‌های درونی سازمان هماهنگی به وجود آورند تا عملكرد سازمان را بهبود بخشند؟ چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیك می‌رسند؟ در واقع متدولوژی‌ها و الگوهای هماهنگی چه می‌توانند باشند؟ در بخش‌های بعدی سه دسته از الگوهای برقراری هماهنگی بررسی می‌شوند . این الگوها عبارتند از :

الف. الگوهای عقلایی هماهنگی (Rational model)

براساس الگوی عقلایی (منطقی) ، استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می شوند (یا دست‌كم باید بدین‌گونه تدوین شوند) . در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می‌شود و آنها را معرفی می كند . در این رویكرد ، ‌بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی های سطوح پایین‌تر ، یك رابطه یك طرفه و از بالا به پایین (آبشاری) وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگر چه نه به صورت كامل) تدوین می گردند . در این راستا ماموریت‌ها ، ‌استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمانی تدوین می شوند .

ب. الگوهای طبیعی هماهنگی (Natural model )

برای اینكه استراتژی‌ها دقیق‌تر شوند و به واقعیت نزدیك‌تر باشند یا به اصطلاح عملی‌تر شوند ، مجبور هستیم عوامل دیگری به غیر از استراتژی‌های سطوح بالاتر به الگو اضافه كنیم . به این عوامل اضافه شده ، "عوامل موقعیتی یا نهادی" می‌گویند .

ج‌. الگوهای نقاط مرجع استراتژیك هماهنگی (Strategic Reference Points (SRP

نقاط مرجع ، محل یا نقطه‌ای است كه تمام اندازه‌گیری‌ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود و نقاط مرجع استراتژیك به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند كه مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها ، اتخاذ تصمیمات استراتژیك و در مخابره كردن اولویت‌های سازمانی به افراد كلیدی سیستم‌شان استفاده می كنند . سازمان نقاط مرجع استراتژیك را در جهت دست‌یابی به هماهنگی استراتژیك و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می نماید . به عبارت دیگر ، نقاط مرجع استراتژیك ، نقاطی برای هماهنگی هستند واگر همه عناصر و سیستم‌ های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یك "هماهنگی همه جانبه" به وجود می‌آید . برای یافتن نقاط مرجع استراتژیك در نظریه‌های مدیریت باید به مبنای فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت مراجعه كرد .

منابع  :

1-   سایت اطلاع رسانی آفتاب :

www.aftab.ir

2-   سایت اطلاع رسانی تدبیر :

www.imi.ir/tadbir

3-   سایت جستجوگر گوگل :

www.google .com

4-   اصول مدیریت ، علی رضائیان – تهران ، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی ودانشگاهها – انتشارات سمت

5-   اصول مدیریت ، علی علاقمند ، انتشارات پیام نور 

مقدمه

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيممه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجه رسيده است. بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انساني» جست و جو مي كند و انسان را عامل اصلي و مايه بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي آورد. اصول و موازين اين جنبش از دورن دانشهاي گسترده اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي گيرد و از به هم پيوستن آنها مجموعه اي فراهم مي آيد كه شناخت انسان و رشد و شكوفايي او را به عنوان برجسته ترين هستي منظومه اي جهان آسان مي سازد.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي عملي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال 1946 بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي 195 و 1960 نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازماني است.

بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. فن شناسي و پيرامون سازماني را زير بررسي قرار مي دهد.

ولي توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود.

بالندگي سازماني را مي توان عمل، فراگرد يا حالتي دانست كه پديد مي آيد و اين به نوبه خود به معني پيش بردن، روان سازي رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتري بخشيدن يا بالا بردن چيزي است. دو بخش از اين تعريف مهم به نظر مي رسند: نخست آنكه بالندگي مي تواند يك عمل، يك فراگرد يا حالتي نهايي باشد و ديگر آنكه بالندگي به معني «بهتر كردن» چيزي است.

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان از راه

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري»

«گوردن ليپت» مي گويد: «بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.»

«ريچارد اشماك» و «ماتيو مايلز» مي گويند: «بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.»

«كريس آرمبريس» مي گويد: «در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته ابشد و در برخورد با راه چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.

بي گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند:

الف: گشودگي و شفاف بودن نظام:

سازمان بالنده راههاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي كنند يا به كاري پردازند گشوده مي سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي آورد. اطلاعات و آگاهيها در انحصار نيست، كه در فضاي گشوده سازمان در اختيار همه كساني است كه خود را به آن سازمان وابسته مي دانند. دسترسي به اطلاعات و بهره گيري از آن و پرسش و جست و جو و كاويدن و يافتن و پي بردن يكي از خصوصيات كساني است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته مي شود.

سازمان بالنده اعضاي خود را به كسب و افزايش اطلاع و آگاهي ترغيب مي كند. و سياست هاي باز و گشوده را به اجرا مي گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي دهد.

ب: اعتماد به يكديگر:

اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. هر گاه اعضاي گروهي يا خانواده اي يا سازماني به يكديگر اعتماد ورزند و درستي انديشه و كنش يكديگر را باور كنند، قدرت و توانمندي آن گروه فزوني مي يابد و حاصل تلاشهاي فردي به صورت مجموعه اي از پي آمدهاي برتر گروهي پديدار مي گردد. اعتماد كردن به يكديگر سبب مي شود تا همه كار مايه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگماني بسته و كور گردد.

اعتماد كردن به ديگران خصوصيتي است كه با گشودگي و باز نمودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان و عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي افزايد و اعتماد كردن به يكديگر را در فضاي كار افزايش مي دهد.

پ: باز خورد يكي از سازوكارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است. همه موجودات زنده براي حفظ و دوام هستي خود از اين وسيله حياتي به صورت خودكار يا به صورت ارادي استفاده مي كنند. سازوكار باز خورد در حقيقت وسيله اي است كه از راه آن يك انسان، يك خانواده و يك سازمان مي تواند در درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره گيرد. در نتيجه، حاصل توسل به نظام بازخورد، يك ضرورت زيستن اثر بخش و خالي از خطر و زيان است. سازمانهاي بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهايي كه بر سرنوشت آنها اثر مي گذارند بازخورد دريافت مي دارند و بر آن پايه اعمال و حركات خود را براي دست يافتن به هدفهاي از پيش تعيين شده تصحيح و تنظيم مي كنند.

ت: مشاركت با ديگران:

مشاركت با ديگران يكي از ابزارهاي نيرومند و زندگي جمعي است كه از دير باز جامعه انساني بدان توسل جسته و از آن بهره هاي بسياري گرفته است. مشاركت را مي توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. از راه مشاركت راه براي داد و ستد انديشه گشوده مي شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگي يكديگر ياري مي دهند. سازمانهايي بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و انديشه را به روي همه اعضاي خود مي گشايد و آنان را در رويارويي با موضوعها و برنامه ها و دشواريهاي موجود در راه، به تعاون و مشاركت با يكديگر بر مي انگيزند. مشاركت با يكديگر سبب مي شود كه نه تنها بار به پيش راندن يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري مي دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختيار دادن:

سازمان بالنده به پرورش و نيرومند سازي اعضاي خود اهميت مي دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را براي دست يابي به استقلال عمل آماده مي سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هدفهاي هر يك از اعضاي خود را به درجه اي از توان تشخيص و ادارك فردي برساند تا آنان بتواند به صورت عضوي كارآمد و مولد در فعاليتهاي جمعي سازمان شركت جسته و با كمترين هزينه هاي ممكن به بيشترين درجه سودآوري برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستي هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج: كم لايه بودن ساختار سازماني:

سازمانهاي بالنده بطور طبيعي از رده ها و لايه هاي سازماني اندك استفاده مي كنند و فاصلة ميان رده هاي بالا و پائين را كاهش مي دهند. كاهش رده هاي سازماني موجب مي گردد كه افراد در سازمان با سهولت بيشتر با يكديگر ارتباط پيدا كنند و روابط و مناسبات كاري از سرشت انساني بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده هاي سازماني كاركنان سازمان را به دور شدن از يكديگر و ناآشنا ماندن از هم سوق مي دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي رساند. نظامهاي ديوانسالاري پرلايه، كاركنان سازمان را به حالت بيگانگي از هم هدايت مي كند و تعلق و پيوستگي را كاهش مي دهد.

به سبب آثار ناگواري كه از نظامهاي ديوانسالاري حاصل مي گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختار تخت و افتي كم لايه مبدل گردانند. 

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

از بررسي تعريف هاي گوناگون سازماني شده مي توان به شماري از ويژگيهاي كه خاص برنامه هاي بالندگي سازماني است و با خصوصيات برنامه هاي آموزشي عادي تفاوت ژرف دارند، دست يافت به گفته «ديويس» و «نيواستوم» برنامه بالندگي سازماني داراي ويژگيهايي است كه عنوان آنها را مي توان در نمودار زير يافت.

از ديدگاههاي گروهي ديگر از صاحبنظران، بالندگي سازماني از ويژگيهايي به شرح زير بهره مند است.

1. يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دوربرد، برنامه ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي كوشد تا با تشخيصض منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود در اختيار، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند. براي آنكه برنامه بالندگي سازماني در يك سازمان برزگ ريشه گيرد و سودمند افتد، زماني در برابر دو تا سه سال نياز است.

2. يك رايزن (يك يا بيشتر از يك) به كار گرفته مي شود و آن رايزن با نظام سازماني پيوندي يگانه برقرار مي سازد، رايزن مي كوشد تا يك پيوند همكاري با برابري نسبي با اعضاي سازمان پديد آورد. رايزن نقش مشوق دگرگوني در سازمان را بر دوش دارد و براي آنكه خود را به سلسله مراتب سازماني پيوسته سازد، با همه رده ها و واحدهاي سازمان در ارتباط قرار مي گيرد. آشكار است كه رايزن همواره با مديريت سازمان پيوند نزديكي دارد.

3. دخالتهاي بالندگي سازماني سرشتي خاص دارد كه خود بازنگريستن، باز شكافي و خود چيره سازي از آن شمار است.

4. دخالتهاي بالندگي سازماني بر اين گمان است كه گروههايي از افراد بر پايه كار و وظيفه به هم پيوند دارند و شكلهايي از پيوندهاي ميان گروهي بر پايه كار را پديد مي آورند اهرمهاي مهمي براي دگرگوني هستند.

5. بالندگي سازماني از يك پايگاه دانش رفتاري بهره مي گيرد و اصول نظري و عملي چندين شاخه علمي مانند روانشناسي اجتماعي، مردم شناسي اجتماعي، جامعه شناسي، روانپزشكي، اقتصاد و علوم سياسي را به كار مي بندد.

6. كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگوني نگرشها و يا رفتارهاست. با آنكه بالندگي سازمان فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي گردند. ولي هدف عمده دگرگوني همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشي و تندرستي سازماني

براي پي بردن به آماجهاي بالندگي سازماني، شايسته است ويژگيهاي يك سازمان آرماني اثر بخش و تندرست را روشن سازيم. به گفته «بكهارد» يك سازمان اثر بخش را مي توان سازماني دانست كه در آن ويژگيهاي زير پديدار است:

1. همه سازمان، همه پاره نظامهاي عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستيابي به هدفها طراحي مي كنند و مي كوشند تا به آن هدفها برسند.

2. ريخت سازمان بدنبال وظيفه سازماني پديد مي آيد، بدين معني كه كار وظيفه و دشواري يا برنامه سازماني مقرر مي دارد كه شكل سازماني چگونه باشد و منابع انساني چگونه به كار گرفته شوند و پيوند ميان آنان چگونه باشد.

3. تصميمها از سوي كساني كه در نزديكترين جا به منابع اطلاعاتي قرار دارند، گرفته مي شوند، زيرا هر چه تصميم گيري، به منابع اطلاعاتي نزديكتر باشد، درستي و كاربري آنها فزون تر مي گردد.

4. نظام پاداشها به گونه اي است كه مديران و سرپرستان براي كارهايي از شمار آنچه در زير مي آيد به طور برابر پاداش مي گيرند يا كيفر مي بييند:

§        سودهاي كوتاه مدت يا بلند مدت در توليد و ساخت

§        رشد دادن و پرورندان زيردستان

§        پديد آوردن گروه كاري زنده و زاينده

5. ارتباطهاي بالا به پائين به بالا يا پهلو در سازمان به گونه نسبي باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات يكديگر با خبرند. ارتباطهاي بالا به پائين به پيوندهاي شبكه اي گسترده مي شوند و همه كاركنان و جايگاههاي شغلي از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه مي گردند.

6. اندازه كوششهاي نامتناسب برد يا باخت ميان افراد يا گروهها در كمترين تراز است. كوشش پيگرد و پيوسته در همه رده هاي سازماني به كار بسته مي شود تا تعارفهاي سازماني را در حد دشواريهاي كه بايد به شيوه گشودن دشواري از ميان برداشت به شمار آورند.

يك شرط بايسته براي هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگوني آن است كه كسي در جايگاه راهبردي و كليدي سازمان نياز به دگرگوني را به راستي احساس كنند. در زير شماري از موقعيتها كه در آنها نياز به دگرگوني و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازماني احساس شده است، بر شمرده مي شود:

1. نياز به دگرگون كردن راهبرد مديريت

2. نياز به سازگار ساختن فضاي سازماني با نيازهاي فردي و نيازهاي تازه پيراموني

3. نياز به دگرگوني كردن هنجارهاي فرهنگي

4. نياز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها

5. نياز به بالا بردن اندازه همكاري ميان گروهي

6. نياز به گشودن نظام ارتباطي

7. نياز به دگرگون كردن انگيزش نيروي كار

8. نياز به سازگاري با پيرامون تازه

بخش سوم

اهداف

چنانكه در صفحات پيش گفته شد با آنكه بالندگي سازماني، كوششي علمي به نسبت تازه اي است كه از سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز دربارة بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي توان چنين برشمرد:

1. بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباي اعضاي سازمان از يكدگير

2. بالا بردن بساور مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروهي و چه ميان گروهها

3. پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي باختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.

4. بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي، و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو

5. بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان

6. يافتن راه چاره هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي دهند.

7. بالا بردن تراز مسئوليت شخصي و گروهي در برنامه ريزي و به اجرا در آوردن كارها.

منبع: كتاب بالندگي سازماني/ مولف محمد علي طوسي   

فهرست مطالب

مقدمه

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازمان

بخش دوم

تعريف بالندگي سازمان

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

اثر بخشي و تندرستي سازماني

بخش سوم

اهداف

منبع

مدیریت‌ تعارض‌

امروز صاحبنظران‌ مدیریت‌ براین‌ باورند که‌ نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ مطرح‌ است‌ و وجود روابط سالم‌ مبتنی‌ بر همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها اعم‌ از صنعتی‌، اداری‌، خدماتی‌، آموزشی‌ و مانند آنهاست‌.

از طرف‌ دیگر با توجه‌ به‌ پیچیدگی‌ روزافزون‌ سازمانها و تفاوت‌ در اندیشه‌، نگرش‌ و باورهای‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی‌ سازمانی‌ امروز مطرح‌ است‌. نکته‌ قابل‌ توجه‌ اینجاست‌ که‌ اجتناب‌ناپذیر بودن‌ تعارض‌ بر منفی‌ بودن‌آن‌ نیست‌ بلکه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مدیریت‌ شود، برای‌ سازمان‌ مفید نیز باشد. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ سکه‌ای‌ است‌ که‌دو وجه‌ مثبت‌ و منفی‌ دارد و شیوه‌ برخورد و یا رویارویی‌ با آن‌ است‌ که‌ اثر آن‌ را برای‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌کند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی‌ مدیریت‌ و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیریت‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.دراین‌ مقاله‌ سعی‌ شده‌ است‌ با ارایه‌ مفهوم‌ تعارض‌، سطوح‌ و انواع‌ آن‌ و رابطه‌ آن‌ با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت‌ تعارض‌ گاهی‌ در راستای‌ آشنایی‌ مدیران‌ با این‌ مهارت‌ مدیریتی‌ برداشته‌ شود.

1. مفهوم‌ و ضرورت‌ مدیریت‌ تعارض‌

تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ماو واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.لذا امروز افراد پیشینه‌ ناخوشایندی‌ از آن‌ دارند و

به‌ تعارض‌ به‌ عنوان‌ یک‌ پدیده‌ منفی‌ نگاه‌ می‌کنند.(موسسه‌ آلند ایسلند پیس‌، 2002)

تعارض‌ زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ دو یا چند نفراز افراد در مقابل‌ یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف‌ و ارزشهای‌ آنها متفاوت‌ است‌(تومی‌، 1999). به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ فرایندی‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌ دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کندتأثیر گذاشته‌ است‌. (وودمن‌ و دیگران‌، 1995).

تعارض‌ تقریبا همیشه‌ با احساس‌ عصبانیت‌،درماندگی‌، رنج‌، اضطراب‌ یا ترس‌ همراه‌ است‌. درحالی‌ که‌ تعارض‌ و برداشت‌ ما از آن‌ به‌ سوی‌تصویر منفی‌ گرایش‌ دارد، اما تعارض‌ لزوما امری‌منفی‌ نیست‌ و این‌ توانایی‌، برای‌ مدیریت‌ تعارض‌است‌ که‌ بر پیامدهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد (سازمان‌USDA، 2002)

نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هر چندتعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر است‌ و به‌ دلیل‌متفاوت‌ بودن‌ اهداف‌، ارزشها و عقاید به‌ وجودمی‌آید، ولی‌ می‌توان‌ آن‌ را هدایت‌ و به‌ حداقل‌رساند و حل‌ کرد (ارفورت‌، 2002).

لذا آگاهی‌ از دانش‌ و مهارتهای‌ مدیریت‌تعارض‌ به‌ منظور استفاده‌ از آن‌ امری‌ ضروری‌ به‌نظر می‌رسد. چنانکه‌ حتی‌ برخی‌ معتقدند که‌ دانش‌ اینکه‌ چگونه‌ تعارضات‌ خود را مدیریت‌کنید به‌ اندازه‌ اینکه‌ بدانید چگونه‌ بخوانید،بنویسید و صحبت‌ کنید مهم‌ است‌  (موسسه‌ آلندایسلند پیس‌، 2002)

مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ و

سازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌ (اسلوکام‌، 2002).

2. رابطه‌ تعارض‌ و عملکرد

همان‌ طور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ ذاتا امر منفی‌نیست‌، چه‌ بسا بسیاری‌ اوقات‌ امری‌ مثبت‌ وسازنده‌ نیز است‌. می‌توان‌ رابطه‌ بین‌ سطح‌ تعارض‌و عملکرد را به‌ صورت‌ زیر نشان‌ داد.

همان‌طور که‌ در شکل‌ 1 دیده‌ می‌شود با توجه‌ به‌ سطح‌ تعارض‌ سه‌ موقعیت‌ (الف‌)، (ب‌)،(ج‌) وجود دارد که‌ بالاترین‌ عملکرد در موقعیت‌(ب‌) است‌. در موقعیت‌ (الف‌) سطح‌ تعارض‌ کم‌اما تعارض‌ از نوع‌ غیر کارکردی‌ و به‌ تبع‌ آن‌ نتیجه‌عملکرد (فرد، واحد یا سازمان‌) کم‌ است‌.ویژگیهای‌ این‌ موقعیت‌ عبارت‌اند از بی‌تفاوتی‌،منفعل‌ بودن‌ در مقابل‌ تغییر، کسلی‌ و فقدان‌ایده‌های‌ جدید. در موقعیت‌ (ج‌) نیز که‌ تعارض‌ درسطح‌ بالایی‌ قرار دارد، عملکرد در سطح‌ کم‌ وتعارض‌ از نوع‌ غیر کار کردی‌ است‌. ویژگیهای‌ این‌موقعیت‌ گسیختگی‌، عدم‌ همکاری‌، هرج‌ و مرج‌ است‌.

تنها موقعیتی‌ که‌ تعارض‌ از نوع‌ کارکردی‌ است‌ موقعیت‌ (ب‌) است‌ که‌ در آن‌ تعارض‌ در حد

بهینه‌ و عملکرد در سطح‌ زیاد قرار دارد. ازویژگیهای‌ این‌ موقعیت‌ توانمندی‌ زیاد، نوآوری‌،ابتکار و انتقاد از خود است‌ (جونز و دیگران‌،2000).

می‌توان‌ اینگونه‌ نتیجه‌گیری‌ کرد که‌ تعارض‌هنگامی‌ سازنده‌ است‌ که‌:

•     منجر به‌ تبیین‌ مسایل‌ و مشکلات‌ شود

•     منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شود

•     افراد را در حل‌ اموری‌ که‌ برای‌ آنها اهمیت‌ دارددرگیر کند 

•     موجب‌ ارتباطات‌ شود

•     به‌ افراد در توسعه‌ و ادراک‌ و مهارتشان‌ کمک‌کند.

•     موجب‌ ایجاد مشارکت‌ در میان‌ افراد از طریق‌یادگیری‌ بیشتر درباره‌ یکدیگر شود.

و هنگامی‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ که‌:

•     موجب‌ تضعیف‌ عزت‌ نفس‌ شود

•     توجه‌ را از فعالیتهای‌ مهم‌ دور سازد

•     موجب‌ دوقطبی‌ شدن‌ افراد و کاهش‌ همکاری‌شود. 

•     منجر به‌ رفتارهای‌ مضر و غیر مسئولانه‌ شود(ارفورت‌، 2002).

3. سطوح‌ تعارض‌

به‌ طور کلی‌ تعارض‌ سازگار می‌تواند در پنج‌ سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن‌ است‌ با

هر یک‌ از این‌ پنج‌ سطح‌ سروکار داشته‌ باشند که‌عبارت‌اند از:

درون‌ فردی‌، میان‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، میان‌گروهی‌ و درون‌ سازمانی‌.

1. تعارض‌ درون‌ فردی‌. این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند.نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:

الف‌) تعارض‌ خواست‌ ـ خواست‌. فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.

ب‌) تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌. فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند. مانندفردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.

ج‌) تعارض‌ خواست‌ - اجتناب‌. فرد باید درمورد انجام‌ دادن‌ کاری‌ تصمیم‌ بگیرد که‌ هم‌جنبه‌های‌ مثبت‌ و هم‌ جنبه‌های‌ منفی‌ دارد، مانندقبول‌ پیشنهاد یک‌ کار خوب‌ در یک‌ موقعیت‌ بد(وودمن‌ و دیگران‌، 1995).

2. تعارض‌ بین‌ فردی‌. بین‌ دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که‌ دارای‌ ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ هستند. از جمله‌نشانه‌های‌ تعارضات‌ بین‌ افراد، صحبت‌ نکردن‌همکاران‌ با یکدیگر و اعتنانکردن‌ به‌ یکدیگر،بدگویی‌ یکدیگر، رد کردن‌ و آگاهانه‌ به‌ تضعیف‌یکدیگر پرداختن‌ است‌ (اسلوکام‌، 2002).

3. تعارض‌ درون‌ گروهی‌. شامل‌ برخورد بین‌برخی‌ یا تمام‌ اعضای‌ گروه‌ است‌ که‌ غالبا بر فرایندو اثربخشی‌ گروه‌ تأثیر دارند.

4. تعارض‌ بین‌ گروهی‌. از آنجا که‌ گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای‌ دیگر بدانند این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود.

5. تعارض‌ درون‌ سازمانی‌. شامل‌ تعارض‌ و

برخورد بین‌ گروههاست‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌صورت‌ یکی‌ از شکلهای‌ زیر باشد.

الف‌) تعارض‌ عمودی‌: برخورد بین‌ کارکنان‌در سطوح‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ تعارض‌ عمودی‌نامیده‌ می‌شود.

ب‌) تعارض‌ افقی‌: تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ درسطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخشهای‌ دیگر برای‌ تحقق‌اهدافش‌ تلاش‌ کنند.

ج‌) تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد: گاهی‌ کارکنان‌صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ ازاختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود (وودمن‌ و دیگران‌،

1995).

شکل‌ 2 نشاندهنده‌ سطوح‌ تعارض‌ درسازمان‌ است‌.

4. منابع‌ ایجاد تعارض‌

تعارض‌ در سازمانها براثر منابع‌ مختلفی‌ به‌ وجودمی‌آید که‌ برخی‌ از آنها عبارت‌ند از:

•     اهداف‌ و افقهای‌ زمانی‌ ناسازگار: عدم‌هماهنگی‌ بین‌ اهداف‌ کوتاه‌ مدت‌ و بلند مدت‌،اهداف‌ بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ و اهداف‌ فردو سازمان‌ می‌تواند عامل‌ بالقوه‌ ایجاد تعارض‌ شود. 

•     تداخل‌ اختیارات‌: زمانی‌ که‌ دو مدیر یا دوبخش‌ برای‌ یک‌ فعالیت‌ یا کار یکسان‌ اختیارات ‌مشابهی‌ را ادعا می‌کنند. 

•     سیستم‌ ارزیابی‌ و پاداش‌ ناهماهنگ‌: اگرسیستم‌ پاداش‌ با سیستم‌ ارزیابی‌ سازگاری‌نداشته‌ باشد عامل‌ بالقوه‌ای‌ برای‌ ایجاد تعارض‌می‌شود.

•     وابستگی‌ متقابل‌ وظایف‌: هنگامی‌ که‌ افراد،گروهها یا بخشهایی‌ که‌ دارای‌ وظایفی‌ هستندکه‌ وابستگی‌ متقابل‌ با یکدیگر دارند به‌ صورت‌مستقل‌ و جدا از هم‌ کار کنند. 

•     منابع‌ ناکافی‌: هنگامی‌ که‌ منابع‌ در سازمان‌ناکافی‌ باشد، ممکن‌ است‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ آنهاتعارض‌ ایجاد شود. 

•     مغایرتهای‌ منزلتی‌: این‌ حقیقت‌ که‌ برخی‌ افراد،گروهها و بخشهای‌ داخل‌ یک‌ سازمان‌ بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای‌ دیگر مورد توجه‌ قرارمی‌گیرند، یک‌ عامل‌ اساسی‌ ایجاد تعارض‌است‌ (جونز و دیگران‌، 2000).

5. مراحل‌ تعارض‌

بیشتر تعارضات‌ طی‌ مراحل‌ خاص‌ ایجادمی‌شوند که‌ آگاهی‌ از آنها می‌تواند برای‌ مدیریت‌ تعارض‌ راهگشا باشد.

مراحل‌ تعارض‌ را می‌توان‌ به‌ 6 مرحله‌ تقسیم‌ کرد.

•     شرایط پیشین‌: شرایطی‌ که‌ به‌ طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند. 

•     درک‌ تعارض‌: زمانی‌ که‌ شرایط پیشین‌ واقعا به‌پایه‌ای‌ برای‌ اختلاف‌ بین‌ افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله‌ درک‌ تعارض‌ به‌ وجود می‌آیدالبته‌ این‌ ادارک‌ ممکن‌ است‌ فقط توسط یکی‌ ازطرفین‌ تعارض‌ صورت‌ گیرد. 

•     احساس‌ تعارض‌: تمایز بین‌ مرحله‌ درک‌تعارض‌ و احساس‌ تعارض‌ مهم‌ است‌. زمانی‌تعارض‌ احساس‌ می‌شود که‌ به‌ عنوان‌ تنشی‌مطرح‌ شود که‌ شخص‌ را برای‌ انجام‌ عمل‌ به‌منظور کاهش‌ احساسات‌ ناخوشایندبرانگیزاند. برای‌ اینکه‌ تعارض‌ حل‌ شود، همه‌طرفین‌ تعارض‌ باید آن‌ را درک‌ و احساس‌ کنندکه‌ نیاز دارند کاری‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند. 

•     تعارض‌ آشکار: زمانی‌ که‌ تعارض‌ به‌ صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند.

به‌ هنگام‌ تعارض‌ آشکار، دو راه‌حل‌ وجود

دارد که‌ یکی‌ از آنها سرکوب‌ کردن‌ تعارض‌ است‌. دراین‌ حالت‌ هیچ‌ تغییری‌ در شرایط ایجاد کننده‌تعارض‌ داده‌ نمی‌شود و فقط رفتارهای‌ تعارضی‌آشکار کنترل‌ می‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ که‌ در اینجاسعی‌ براصلاح‌ و تغییر شرایط ایجاد کننده‌ تعارض‌ است‌. سرکوب‌، راه‌ حل‌ موقتی‌ و سطحی‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌. 

•     نتایج‌ حاصل‌ از تعارض‌ بسته‌ به‌ اینکه‌ ما چه‌راهی‌ را برای‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ کار ببریم‌نتایج‌ و پیامدهای‌ خاصی‌ نصیبمان‌ خواهد شد(شرمرهرن‌ و دیگران‌، 1997).

6. مدیریت‌ تعارض‌ و سبکهای‌ آن‌

همان‌ طور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی‌مورد استفاده‌ قرار گیرد امری‌ مضر و غیر کارکردی‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای‌است‌ که‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیرکارکردی‌ آن‌می‌کاهد و به‌ جنبه‌های‌ کارکردی‌ آن‌ می‌افزاید(جونز، 2000).

به‌ عبارت‌ دیگر مدیریت‌ تعارض‌ عمل‌شناسایی‌ و اداره‌ تعارض‌ با یک‌ شیوه‌ معقول‌،عادلانه‌ و کاراست‌ (سازمان‌ USDA، 2002).

به‌ طور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است‌ (هورنانگ‌،2001).

شکل‌ 4. سبکهای‌ مختلف‌ مدیریت‌ تعارض‌ (ورتیم‌ 2002)

این‌ پنج‌ سبک‌ را می‌توان‌ روی‌ یک‌ نمودارمشخص‌ کرد محور افقی‌ نمودار اهداف‌، علایق‌،نیازهای‌ شخصی‌ و محور عمودی‌ اهداف‌، علایق‌

و نیازهای‌ دیگران‌ است‌. با ترکیبهای‌ مختلفی‌ ازاین‌ دو محور سبکهای‌ مختلف‌ مدیریت‌ تعارض‌به‌ وجود می‌آید (اکستین‌، 1998).

در اینجا سعی‌ می‌شود به‌ صورت‌ مختصر به‌توضیح‌ هریک‌ از سبکها پرداخته‌ شود.

1.رقابت‌: سبکی‌ که‌ در آن‌ فرد دنبال‌ اهداف‌ وعلایق‌ خویش‌ بدون‌ توجه‌ به‌ دیگران‌ است‌.

ویژگیهای‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌ اولاغیرمشارکت‌جویانه‌ و ثانیا قدرت‌ مدار باشد.

فرد هرگونه‌ قدرتی‌ را که‌ به‌ نظر برسد برای‌ بردن‌در موقعیت‌ خاص‌ مناسب‌ است‌ به‌ کار می‌گیرد.

2.سازش‌ (تسلیم‌): این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ رقابت‌است‌. فرد از علایق‌ و اهداف‌ خویش‌ جهت‌تحقق‌ اهداف‌ و ارضای‌ نیازهای‌ دیگران‌صرفنظر و چشم‌ پوشی‌ می‌کند. ویژگی‌ مهم‌این‌ روش‌ از خود گذشتگی‌ است‌ ولی‌ باز هم‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.

3.اجتناب‌: زمانی‌ که‌ فرد نه‌ علایق‌ و اهداف‌ خودرا دنبال‌ می‌کند نه‌ علایق‌ و اهداف‌ دیگران‌ را وبیشتر سعی‌ بر آن‌ دارد که‌ از موقعیت‌ تعارض‌طفره‌ رود یا آن‌ را به‌ تعویق‌ اندازد یا از آن‌کناره‌گیری‌ کند.

4.همکاری‌: این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ سبک‌ اجتناب‌است‌. در اینجا همکاری‌ شامل‌ تلاشی‌ به‌منظور کار با دیگر افراد برای‌ یافتن‌ راه‌ حلی‌است‌ که‌ موجب‌ تحقق‌ اهداف‌ هر دو فرد بشودبه‌ عبارتی‌ دیگر در این‌ سبک‌ طرفین‌ برای‌به‌دست‌ آوردن‌ منافع‌ خود محکم‌ ایستاده‌اند امادر عین‌ حال‌ خواهان‌ همکاری‌ با یکدیگرند ومنافع‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر می‌گیرند. از

این‌رو ویژگی‌ اصلی‌ این‌ سبک‌ این‌ است‌ که‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.

5.مصالحه‌: هدف‌ مصالحه‌ یافتن‌ برخی‌ تدابیر وراه‌حلهای‌ قابل‌ قبول‌ برای‌ هر دو طرف‌ است‌ که‌موجب‌ تحقق‌ نسبی‌ منافع‌ و تحقق‌ اهداف‌ هردو طرف‌ بشود. به‌ عبارتی‌ این‌ سبک‌ بینابین‌رقابت‌ و سازش‌ قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه‌ است‌. در اینجا طرفین‌ توافق‌می‌کنند که‌ از بخشی‌ از مواضع‌ خود کوتاه‌بیایند و مقداری‌ امتیاز به‌ حریف‌ مقابل‌ بدهندو در برابر آن‌ مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ‌،2002).

اما نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هیچ‌یک‌ از این‌سبکها مردود نیست‌ بلکه‌ برای‌ موقعیتهای‌ مختلف‌می‌توان‌ از هریک‌ از این‌ سبکها استفاده‌ کرد. نکته‌ظریف‌ مدیریت‌ تعارض‌ نیز همین‌جاست‌ یعنی‌هنر به‌ کاربردن‌ سبک‌ مناسب‌ در موقعیت‌ مناسب‌.از طرفی‌ گفته‌ شد که‌ معمولا در هر فرد یکی‌ ازسبکهای‌ فوق‌ غالب‌ است‌. به‌ گفته‌ مازلو (1982)اگر تنها ابزاری‌ که‌ شما در دسترس‌ دارید یک‌چکش‌ باشد، گرایش‌ خواهید داشت‌ که‌ هر مشکل‌را به‌ عنوان‌ یک‌ میخ‌ ببینید (به‌ نقل‌ از اکستین‌،

1998).

اگر تنها یک‌ سبک‌ مدیریت‌ تعارض‌ بر شماحاکم‌ باشد محدودیتهای‌ زیادی‌ در زمینه‌ این‌ امرخواهید داشت‌. از این‌رو، بدین‌ منظور باید استفاده‌از سبکهای‌ دیگر را در خود گسترش‌ دهید. در زیرسعی‌ می‌شود موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ کاربرد هرسبک‌ بیان‌ شود:

1. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ به‌ کاربردن‌ سبک‌ رقابت‌.

-زمانی‌ که‌ به‌ تصمیمات‌ فوری‌ نیازمندهستید

-زمانی‌ که‌ می‌دانید که‌ حق‌ دارید

-زمانی‌ که‌ اقدام‌ سریع‌ و قطعی‌ حیاتی‌ است‌

2. موقعیتهای‌ مناسب‌ براس‌ سبک‌ سازش‌:

-زمانی‌ که‌ مسایل‌ برای‌ شما اهمیتی‌ ندارد امابرای‌ فرد دیگر خیلی‌ مهم‌ است‌

-زمانی‌ که‌ شما می‌فهمید که‌ اشتباه‌ کرده‌اید

-زمانی‌ که‌ رقابت‌ مداوم‌ زیان‌ بخش‌ باشد وشما بدانید که‌ برنده‌ نمی‌شوید

-زمانی‌ که‌ هماهنگی‌ و ثبات‌ اهمیت‌ ویژه‌ای‌دارد

3. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ اجتناب‌:

-زمانی‌ که‌ وقت‌ رویارویی‌ با آن‌ را ندارید

-زمانی‌ که‌ بستر مناسب‌ نیست‌

-زمانی‌ که‌ مسایل‌ مهمتری‌ برای‌ شما مطرح‌است‌

-زمانی‌ که‌ شما هیچ‌ شانسی‌ برای‌ برآوردساختن‌ خواستهایتان‌ ندارید

-وقتی‌ مسایل‌ پیش‌ پا افتاده‌ است‌

-وقتی‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ جایگزین‌تصمیمات‌ فوری‌ می‌شود

-زمانی‌ که‌ دیگران‌ می‌توانند تعارض‌ به‌ وجودآمده‌ را به‌ صورت‌ مناسبتری‌ حل‌ کنند

4. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ همکاری‌:

-وقتی‌ شما نمی‌خواهید مسئولیت‌ کامل‌کاری‌ را داشته‌ باشید.

-وقتی‌ سطح‌ بالایی‌ از اعتماد وجود دارد

-وقتی‌ شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید

-وقتی‌ هدف‌ یادگیری‌ است‌

5. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ مصالحه‌:

-زمانی‌ که‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ این‌را ندارند که‌ باعث‌ تعارض‌ شوند

-وقتی‌ طرفین‌ تعارض‌ دارای‌ قدرت‌ برابرهستند

-برای‌ دستیابی‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پیچیده‌

-به‌ عنوان‌ یک‌ راه‌ حل‌ کمکی‌ زمانی‌ که‌همکاری‌ و رقابت‌ موفقیت‌آمیز نیست‌

-وقتی‌ فشار زمانی‌ وجود دارد و باید به‌ راه‌مقتضی‌ دست‌ یافت‌ (هورنانگ‌، 2002).

7. فنون‌ و راهبردهای‌ مدیریت‌ تعارض‌

در هنگام‌ مواجهه‌ با تعارض‌ اولین‌ و مهمترین‌اقدام‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ است‌، به‌ گونه‌ای‌ که‌برخی‌ معتقدند که‌ درصد حل‌ تعارض‌، تجزیه‌ وتحلیل‌ آن‌ است‌ (موسسه‌ آلند ایسلند پیس‌،2002).

در تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ سه‌ سؤال‌پاسخ‌ داد شود.

-چه‌ کسی‌ در تعارض‌ است‌؟ همان‌ طور که‌ گفته‌شد تعارض‌ ممکن‌ است‌ بین‌ افراد بایکدیگر،درون‌ افراد، بین‌ واحدها و مانند آنها باشد.

-منبع‌ تعارض‌ چیست‌؟ تعارض‌ ممکن‌ ناشی‌ ازکمبود منابع‌، رقابت‌، ناسازگاری‌ اهداف‌ و...باشد.

-سطح‌ تعارض‌ چه‌ میزان‌ است‌؟ آیا در حدمتوسط است‌؟ یا در حد بالاست‌ و محتاج‌ اقدام‌فوری‌ است‌ (پلانکت‌ و آتنر، 1997).

پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روشهای‌ مختلفی‌ وجوددارد که‌ برخی‌ از آنها عبارت‌ند از:

1. مذاکره‌: یکی‌ از فنون‌ حل‌ تعارض‌ است‌ که‌در آن‌ طرفین‌ تعارض‌ راه‌ حلهای‌ مختلف‌ را به‌منظور حل‌ تعارض‌ بررسی‌ می‌کنند تا به‌ راه‌ حلی‌که‌ برای‌ هر دو قابل‌ قبول‌ است‌ دست‌ یابند (جونزو دیگران‌، 2000).

به‌ طور کلی‌ دو نوع‌ مذاکره‌ وجود دارد:مذاکره‌ توزیعی‌ و مذاکره‌ تلفیقی‌

در مذاکره‌ توزیعی‌ که‌ به‌ آن‌ رقابتی‌ نیز گفته‌می‌شود، علایق‌ و خواسته‌های‌ یک‌ شخص‌ درمقابل‌ شخص‌ مقابل‌ قرار دارد و یکی‌ از طرفین‌می‌برد و دیگری‌ می‌بازد. به‌ عبارتی‌ رویکرد بردـباخت‌ حاکم‌ است‌. راهبردهای‌ غالب‌ در این‌ روش‌،زور، تقلب‌ و امتناع‌ از اطلاع‌ رسانی‌ صحیح‌ است‌.در حالی‌ که‌ در مذاکره‌ تلفیقی‌ که‌ به‌ آن‌ مشارکتی‌ نیزگفته‌ می‌شود، هدف‌ برد - برد است‌، در اینجاخواسته‌ غالب‌ به‌ حداکثر رساندن‌ نقاط مشترک‌است‌ و راهبرد حاکم‌، مشارکت‌ حل‌ مسئله‌ متقابل‌و اطلاع‌ رسانی‌ صحیح‌ است‌. این‌ نوع‌ مذاکره‌ ایجاد کننده‌ ارزش‌  نیز نامیده‌ می‌شود. به‌ منظوراینکه‌ مذاکره‌ به‌ مذاکره‌ تلفیقی‌ تبدیل‌ شود رعایت‌موارد زیر ضروری‌ است‌:

•     خودتان‌ را به‌ سوی‌ رویکرد برد - برد سوق‌دهید.

•     برای‌ خود راهبرد و برنامه‌ داشته‌ باشید. آنچه‌ راکه‌ برای‌ شما اهمیت‌ دارد و چرایی‌ اهمیت‌ آن‌ رابرای‌ خود روشن‌ کنید.

•     افراد را جدا از مشکلات‌ ببینید.

توجه‌ خود را کاملا معطوف‌ جریان‌ مذاکره‌ کنید،وضعیت‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر داشته‌ باشید و ازمهارتهای‌ ارتباطی‌ به‌ خوبی‌ استفاده‌ کنید.

گزینه‌ هایی‌ را برای‌ سود دو جانبه‌ ایجاد و توجه‌خود را معطوف‌ آنچه‌ که‌ عادلانه‌ است‌ سازید(ورتیم‌، 20020).

2. میانجیگری‌: در این‌ روش‌، شخص‌ ثالث‌بی‌طرف‌ به‌ عنوان‌ میانجی‌ سعی‌ می‌کند که‌ به‌طرفین‌ در یافتن‌ راه‌حلی‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ کمک‌کند.

3. داوری‌: اگر در فرایند میانجیگری‌ طرفین‌قادر نباشند که‌ از طریق‌ میانجیگری‌ به‌ راه‌ حلی‌برسند، آنگاه‌ میانجی‌ گری‌ تبدیل‌ به‌ داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری‌ به‌ داوری‌ تغییرمی‌یابد و این‌ شخص‌ ثالث‌ بی‌طرف‌ است‌ که‌ راه‌حل‌ ارایه‌ می‌دهد (پارادایم‌ اسوسیت‌، 2002).

از آنجا که‌ معمولا برای‌ طرفین‌ تعارض‌ حل‌تعارض‌ از طریق‌ میانجیگری‌ قابل‌ قبولتر و ارجح‌است‌ تا از طریق‌ داوری‌. از این‌رو کسی‌ که‌می‌خواهد نقش‌ داوری‌ را ایفا کند باید به‌ صورت‌تدریجی‌ و آهسته‌ از میانجیگری‌ به‌ طرف‌ داوری‌حرکت‌ کند. بخصوص‌ وقتی‌ که‌ طرفین‌ بخواهندکار با یکدیگر را ادامه‌ بدهند. نکته‌ دیگر اینکه‌ بایداز تلاش‌ برای‌ اتخاذ تصمیمی‌ که‌ باعث‌ شادی‌ هردو طرف‌ شود پرهیز کرد زیرا این‌ امر به‌ سادگی‌امکان‌ ندارد بلکه‌ به‌ جای‌ آن‌ باید سعی‌ بر آن‌ داشت‌که‌ بی‌طرف‌ بود و عادلانه‌ راه‌ حلی‌ برای‌ حل‌تعارض‌ ارایه‌ داد (انسینا، 2002).

خلاصه‌

تعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر در زندگی‌ فردی‌ وسازمانی‌ امروز است‌ که‌ به‌ شکلهای‌ مختلف‌ درون‌فردی‌، بین‌ فردی‌، درون‌ گروهی‌، بین‌ گروهی‌ ودرون‌ سازمانی‌ ظهور می‌کند.

برعکس‌ تصور منفی‌ که‌ در زمینه‌ تعارض‌وجود دارد، تعارض‌ ضرورتا امری‌ منفی‌ نیست‌بلکه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملکرد شود. آنچه‌ در زمینه‌ تعارض‌ اهمیت‌دارد، نحوه‌ رویارویی‌ و مواجهه‌ با آن‌ است‌ که‌ به‌طور کلی‌ 5 شیوه‌ در این‌ زمینه‌ وجود دارد که‌ از آنهابه‌ عنوان‌ سبکهای‌ مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود.این‌ سبکها عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همکاری‌ و مصالحه‌.

نکته‌ مهم‌ آنکه‌ هیچ‌ یک‌ از این‌ سبکها مردودنیست‌ و با توجه‌ به‌ موقعیت‌ تعارض‌ باید نوع‌سبک‌ برخورد را انتخاب‌ کرد. علاوه‌ بر این‌ در حل‌تعارض‌، ابتدا باید به‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ آن‌ پرداخت‌سپس‌ از فنون‌ مختلف‌ که‌ در این‌ زمینه‌ وجود دارداز قبیل‌ مذاکره‌، میانجیگری‌ و داوری‌ و مانند آن‌برای‌ حل‌ تعارض‌ استفاده‌ کرد.

۱۴ اشتباه فاحش مدیران ارشد:
» "رابرت دانهام"مدير پيشين سيستمهاي كامپيوتري "موتورولا" و بنيانگزار برنامة سراسري پرورش مديران اجرايي 14 اشتباه فاحش مديران ارشد را بدون توجه به صنعت چنين توصيف مي كند:

1- گوش ندادن:

» به سخنان كاركنان خود توجه نمي كنيد بلكه فقط با آنها صحبت مي كنيد. نتيجه اين شيوه فقدان تعهد, وفاداري و احساس تعلق و نيز افزايش انزجار و دلسردي كاركنان است.

2- افراط در تعهد:

» اگر نتوانيد كاركناني پرورش دهيد كه در مواقع لازم بتوانند پاسخ منفي دهند, به جاي يك استراتژي موفقيت آميز، با  كار بيش از حد, دستاورد اندك, نارضايتي مشتري و «قهرماناني مرده¹»  دست به گريبان خواهيد بود.

3- دل خوش كردن به آمار و ارقام:

» آمار و ارقام تنها نتيجه فرعي تصميمات شما هستند. انجام اقداماتي به منظور تغيير اعداد, بدون توجه به عوامل پديد آورنده اين اعداد (از جمله پيشنهادهاي ارزشمند, اجراي عالي, رضايت مشتري و انگيزه و اشتياق كاركنان), ونيز بدون توجه به مديريت اين عوامل, در نهايت به نتايجي مخرب مي انجامد.

4- پذيرش تعهدهاي مبهم و نامشخص يا پرهيز از تعهد:

» توافقهاي مبهم و نامعين و فقدان استانداردي روشن براي ايجاد و پذيرش تعهد و مديريت آن، به اتلاف نيرو و كناره گيري كاركنان مي انجامد. همچنان كه پرهيز از پذيرش تعهد و مسئوليتي روشن نيز همين نتايج را در پي خواهد داشت.

5- توجه به مشتري در اولويت آخر:

» انجام وظيفه بدون توجه به واكنش مشتري به آنچه انجام شده و چگونگي انجام آن, رضايت مشتري را سلب مي نمايد.

6- ترس و بي ميلي نسبت به ارزيابي عملكرد:

» گفتگوي صادقانه و مستقيم، يك مهارت ارزشمند است كه انجام آن مستلزم مقداري جرأت و شهامت است. مديران ارشد بايد ياد بگيرند كه زمينه هاي ارايه بازخور مستقيم و  به موقع عملكرد را فراهم نمايند.

7- تيم سازي, فقط به شكل صوري:

» تيمها تنها گروه هايي از افراد نيستند كه با هم كار مي كنند, مهارتهاي ايجاد تيمهاي واقعي با عملكردي مطمئن و اثر بخشي, بايد آموخته شوند و واقعيت اين است كه, كمتر كسي از اين مهارتها برخوردار است.

ايجاد تعهد, توانايي شنيدن, مديريت روحيه, مبارزه و غلبه بر كاستي ها , مديريت رضايت مشتري, برنامه ريزي اثر بخش, استانداردهاي مشترك واضح و روشن, اصول اخلاقي معين, حضور و موجوديت و منفعل نبودن.

8- خالي بودن چنته مديريت:

» مديريت اثر بخش مستلزم دامنه اي از مهارتهاست و اغلب مديران همه مهارتها و توانائيهاي لازم را ندارند. كليدي ترين اين توانايي ها عبارتند از تيم سازي, توانايي ايجاد تعهد، توانايي شنيدن، مديريت روحيه، مبارزه و غلبه بر کاستي ها، مديريت رضايت مشتری، برنامه ريزی اثربخش، استانداردهای مشترک واضح و روشن، اصول اخلاقي معين، حضور و موجوديت و منفعل نبودن

9- دستور دادن  به جاي درخواست كردن و ايجاد تعهد:

» احساس تعلق و تعالي در افرادي كه صرفاً فرمان پذيرند ديده نمي شود و معمولاً دستور دادن به امتناعي همراه با آزردگي مي انجامد. در واقع آنچه كه در پي آن هستيم, احساس تعلق به سازمان, غرور و دلبستگي است و اينها وقتي ايجاد مي شود كه فرد نسبت به آنچه انجام مي دهد, متعهد باشد.

10- ناتواني در ايجاد اعتماد يا غلبه بر عدم اعتماد:

» اعتماد احساسي مبهم برخواسته از سوابق قبلي نيست. ايجاد اعتماد, بازسازي و حفظ اعتماد موجود   مهارتهاي ارزشمندي هستند كه كمتر در رفتار مديران مشاهده مي گردند و بايد آموخته شوند.

11- نداشتن طرح كاري روشن:

» يك هدف كمي يا بيانيه چشم انداز², تنها بخشهايي از يك طرح كاري هستند. طرح كاري مستلزم يك استراتژي روشن, نقشها و مسئوليتهاي روشن, ارزش و اهميت كافي براي مشتريان و تيمي آماده و توانمند براي اجرا است.

12- چون من گفتم:

» شدت عمل تنها به دستور دادن منتهي مي شود نه جلب احترام و تعهد ديگران. شدت عمل قدرت و نشاط سازمان را نابود مي كند و كاركنان را ضعيف و شكست خورده رها مي سازد.

13- متعهد نبودن به  يادگيري:

» ما بايد ياد بگيريم كه از اشتباهاتمان، موفقيتهايمان و تجاربمان بياموزيم. ما بايد ياد بگيريم كه چگونه از ديگران بياموزيم؛ بويژه از آنها كه ريسك كرده اند و موفقيت و شكست را تجربه نموده اند.

14- بدبيني و عيب جويي نسبت  به مديريت:

» افراد داراي حرفه مديريت, مديران و به طور كلي فرهنگ موجود, اغلب به شيوه اي عيب جويانه و به نحوي استهزا آميز به مديريت مي نگرند.

» براي  تعيين استاندارد مهارت هاي مديريتي و برنامه هاي اثر بخش تعهد لازم است. رابرت دانهام با بيش از بيست سال تجربه به عنوان مدير اجرايي و پرورش دهنده مديران اجرايي در اين مسير بر تعيين دقيق زيربناها و مهارتهاي عملي, تعهد, اعتماد, ارزش و رضايت, به عنوان پايه هاي مديريت موثر و رهبري شركت تاكيد مي كند.

آيا بزرگترين  اشتباهات مديران ارشد  درسازمان و صنعت شما نيز همين اشتباهات است؟ اگر دانش و تجربه رابرت دانهام به وي اجازه داده است كه درباره اشتباهات مديران كشورش اظهار نظر نمايد، شما هم مي توانيد با تكيه بر دانش و تجربه خويش اشتباهات فاحش مديران را در سطوح مختلف برشماريد. نظر شما چیست؟