سایت اقدام پژوهی - گزارش تخصصی و فایل های مورد نیاز فرهنگیان
1 -با اطمینان خرید کنید ، پشتیبان سایت همیشه در خدمت شما می باشد .فایل ها بعد از خرید بصورت ورد و قابل ویرایش به دست شما خواهد رسید. پشتیبانی : بااسمس و واتساپ: 09159886819 - صارمی
2- شما با هر کارت بانکی عضو شتاب (همه کارت های عضو شتاب ) و داشتن رمز دوم کارت خود و cvv2 و تاریخ انقاضاکارت ، می توانید بصورت آنلاین از سامانه پرداخت بانکی (که کاملا مطمئن و محافظت شده می باشد ) خرید نمائید .
3 - درهنگام خرید اگر ایمیل ندارید ، در قسمت ایمیل ، ایمیل را بنویسید.
در صورت هر گونه مشکل در دریافت فایل بعد از خرید به شماره 09159886819 در شاد ، تلگرام و یا نرم افزار ایتا پیام بدهید آیدی ما در نرم افزار شاد : @asemankafinet
چكيده اين مقاله مدارس را با نگاهي به ويژگيهاي مدرسهها بر اساس نوع سازمانها و فعاليتهاي محوري آنها تقسيمبندي ميكند. مدارس به پنج دسته تقسيم شده و شش محور سازماني مهم در ارتباط با اين مدرسهها مورد بررسي قرار ميگيرند. پنج نوع مدرسه عبارتند از: سنتي، خام، داراي عملكرد بهبوديافته، پيشرو و داراي عملكرد عالي. كليدواژه(ها) : مدرسه؛ مديريت مدرسه؛ انواع مدرسه؛ مدير مدرسه
1- مقدمه اين مقاله به شيوهاي جديد يك تقسيمبندي از مدارس به مديران مدرسهها و مسئولان آموزش و پرورش ارائه ميكند. اين تقسيمبندي مدرسهها و به طور طبيعي مديران آنها را به پنج دسته تقسيم ميكند و شش محور سازماني مهم را در ارتباط با اين مدرسهها مورد بررسي قرار ميدهد. مديران محترم مدرسهها ميتوانند جايگاه خود را در جدول پيدا كنند و اگر متأسفانه خود را رديفهاي سنتي و خام يافتند، نسبت به تجديد نظر كلي در شيوه اداره مدرسه خويش اقدام كنند و در صورتي كه در ساير رديفها هستند، در مورد حركت به سمت كيفيتگرايي، از تلاش بيوقفه باز نايستند. 2- تقسيمبندي مدارس مدرسه سنتي • منشها عكسالعملي هستند. • سيستمها جزء به جزء هستند. رهبري/ برنامهريزي استراتژيك ● سمتوسوي مدرسه نامشخص و نامتغير است. ● فرهنگ سازماني مبتني بر شرمنده كردن يا ترساندن خطاكار است. ● رفتارهاي مديريتي ثابت است. يادگيري ●تنها در مورد آموزش، حرف زده ميشود. ● اگر بودجهاي باشد و امكاناتي، دورههاي آموزشي خاصي، براي افراد خاص گذاشته ميشود. ● آموزش، مبتني بر احساسهاي زودگذر و آني است. نوآوري نوآوري در مدرسه معني ندارد. ● در تقابل با تجربهها و كمتجربهها، معلمان تازهكار، با باتجربهها همراه ميشوند. ● معلمان نوآور، در انزوا باقي ميمانند. افراد ●ارزشيابي افراد، ذهني صورت ميگيرد و ملاكها(اگرچه تعريف هم ميشوند) شخصي است. ● تنها كار افراد و شغل و مهارت ايشان مورد تأكيد است. ● اصول كاري مشخص در ارتباط با افراد (مثلاً سيستم پيشنهادها) وجود ندارد.
مشتريان ● تنها اوليا، دانشآموزان و معلمان كليدي راضي نگاه داشته ميشوند. ● اين كه در لحظه برنامهريزي، چه شكايتي و از سوي كدام مشتري مطرح شود، سمت وسوي كار را ايجاد ميكند امور عملكردي ● درصد قبولي محور است. ● امور مالي كنترل شده است. ● همواره به دنبال كاهش هزينهها (به هر قيمتي كه باشد)هستند. ● سيستم هاي قانوني و آييننامههاي فراواني وجود دارد. مدرسه خام • منشها متغير هستند. • سيستمها تغيير نميكنند.
رهبري/ برنامهريزي استراتژيك ● تنها مدير مدرسه و نيز مديران بالاتر از او ميخواهند نقشآفرين و الگو باشند. ● عمده بحثهاي استراتژيك در سطح مديران صورت ميپذيرد و معلمان نقشي در طراحي هدفها و برنامهها ندارند. يادگيري ● معمولاً بر روي آموزش و يادگيري به عنوان يك امر مهم بحث ميشود. ● تنها ميتوان تغييرات معدودي در يادگيري سازماني پيدا كرد. نوآوري ● به نوآوري، به عنوان يك امر ضروري براي ايجاد روشهاي كاري جديد نگاه ميشود، ولي هنوز راه سامان يافتهاي براي بروز نوآوري به چشم نميخورد. افراد ● ارتباط بالا به پايين و رسمي در مدرسه حاكم است. ●رضايتمندي كاركنان، به انحاي گوناگون مورد توجه مدير است و سعي در اندازهگيري آن به چشم ميخورد. مشتريان ● بر حفظ وضع موجود تأكيد ميشود و سعي ميشود در اوليا، معلمان و دانش آموزان به عنوان مشتري نارضايتي ايجاد نشود و به صورت غيررسمي، نوعي وفاداري سنتي به اين سه گروه مشتري به چشم ميخورد امور عملكردي ● مدرسه، به دنبال آن است كه وضعيت خود را با متوسط استاندارد منطقهاي كه در آن واقع شده، مقايسه كند. ● سعي ميشود در مصرف هزينهها هم، استانداردها رعايت شود. ● علاوه برسيستمهاي قانوني، آييننامههاي داخلي گوناگوني هم وضع شده است. مدرسه داراي عملكرد بهبود يافته رفتارهاي سازماني تغيير ميكنند. رهبري/ برنامهريزي استراتژيك ●درمدرسه، برخي الگوهاي نقشآفريني وجود دارد. ● علاوه بر مدير، چند لايه استراتژيك ديگر در برنامهريزي مشاركت دارند. يادگيري ● آموزشها به صورت رسمي در مدرسه و بيرون آن صورت ميگيرد. ● حاميان و قهرمانان مديريتي فعالي وجود دارند كه آموزش به همت آنها پيش ميرود نوآوري ● درك جامعتري نسبت به نوآوري (به منزله ايجاد سيستماتيك روشهاي جديد قابل تكرار) به وجود آمده و برخي پروژههاي داوطلبانه و نوآورانه معلمان، مورد توجه خاص مديران قرار ميگيرد افراد ●روالهايي براي معرفي كردن و شناساندن افراد فعال موجود است. ● بر روي فرهنگ سازماني بحث ميشود. ●فرآيندهاي به كارگماري افراد، مبتني بر استراتژيهاي مدرسه است. مشتريان ●برنامههاي پيشوازانه در ارتباط با مشتريان، طراحي و به اجرا گذاشته ميشود. ● برنامههاي مدرسه، با نظر مشتريان طراحي ميشود و مشتريان، كم و بيش خود را مشاهده ميكنند. امور عملكردي ● علاوه بر كميت، كيفيت آموزش هم مدنظر است. ● علاوه بر معيارهاي مالي، از معيارهاي غيرمالي هم براي بهبود عملكرد بهره گرفته ميشود. ●آييننامههاي داخلي توسعه يافتهاند. مدرسه پیشرو سعي بر يكپارچگي است. گردش در مشاغل وجود دارد و با وجود تخصصگرايي، همه در فعاليتها نقش دارند. رهبري/ برنامهريزي استراتژيك تصميمگيريها تفويض شده است. ● مدير مدرسه در طراحي چشماندازها دخالت دارد. ● مدير مدرسه و مديران ارشد وي، به منزله تيم رهبري مدرسهها كار ميكنند. يادگيري ● نظارت مستمر وجود دارد. ● درك واضحي نسبت به اين موضوع وجود دارد كه تمام تغييرات مثبتي كه در مدرسه صورت ميگيرند، بر محور يادگيري هستند. ● تأكيد واضح بر يادگيري همگاني، به منزله روشكليدي و مهارت دستيابي به موفقيت است. نوآوري مدير مدرسه و مديران ارشد، وظيفه خود را براي حمايت از طرحها و ايدههاي مبتني بر نوآوري ميشناسد و فرهنگ سئوال پرسيدن را تشويق ميكند. ● روشهاي دريافت و اجراي ايدههاي جديد در مدرسه نهادينه شدهاند افراد ● كاركنان مدرسه، نسبت به نقش خود در فرآيندها آگاه هستند. ● بر اندازهگيري عملكردها تأكيد چنداني نميشود و اين مسئله در مغايرت با فرهنگ سازماني و فرآيندها است. ● از افتادن در دام اعداد و ارقام جلوگيري ميشود. مشتريان ●مشتريان، بيبروبرگرد در تصميمگيريها دخالت دارند. ● به طور مستمر و معمول، از مشتريان بازخورد گرفته ميشود. ● از طرف مدرسه، به طور دائم، به مشتريان پيشنهادهايي ارائه ميشود. امور عملكردي ● مدرسه به دنبال آن است كه علاوه بر آن كه كميت و كيفيت را با هم پيگيري ميكند، در ايجاد شناخت در فراگيران خود هم كوشش كند. مدرسه داراي عملكرد عالی تقويت عملكردها، صرفاً در مسير چشماندازهاست. سيستمها توانمند، انعطافپذير و پويا هستند. رهبري/ برنامهريزي استراتژيك ● فلسفه اداره مدرسه غيرقابل تغيير است؛ حتي در شرايطي كه مدير مدرسه و مديران ارشد تغيير كنند. ● متوليان بر عمليات بلندمدت( و نه روزانه) تمركز دارند. ● همه افراد، هر روز با چشمانداز مدرسه سازگار شده، با آن زندگي ميكنند يادگيري ● بهبود مستمر از پايين به بالا، بخشي از فرهنگ مدرسه است. ● برنامههاي يادگيري توسط همگان اجرا ميشود. ● سازگاري با فرهنگ مدرسه، يكي از پيش نيازهاي هر نيروي جديدي است كه به مدرسه وارد ميشود.
نوآوري ●بر نوآوري و خلاقيت كاركنان مدرسه، از سوي مدير تمركز ميشود. ● همواره جريان خروشاني از نوآوريها و فرايندهاي جديد براي بهبود مسير ياددهي- يادگيري، در مدرسه به چشم ميخورد.
افراد ● ارتباطات مدير مدرسه با كاركنان و مديران ارشد، دوطرفه و متعادل است. ● مدرسه، از همه توانمنديهاي همه كاركنان، دانش آموزان و اولياي خود، به طور كامل استفاده ميكند. ● افراد، به طور خودانگيخته كار ميكنند و جابجايي كاركنان، مگر در موارد اضطرار، صورت نميپذيرد
مشتريان ● تعامل با مشتريان به بالاترين حد خود ميرسد تا هدفهاي مدرسه تأمين ميشود. ● مدير مدرسه به دنبال آن است كه مشتريان، با خودانگيختگي كامل، به سوي مدرسه وي روي بياورند. ● به طور مستمر، نيازهاي مشتريان توسط مدرسه پيشبيني ميشوند و برنامههايي براي آنها به اجرا در ميآيد امور عملكردي ●در مدرسه علاوه بر توجه به كميت و كيفيت و ايجاد شناخت در فراگيران، راههاي رسيدن به شناخت هم مورد عنايت قرار ميگيرد (معرفت و شناخت نسبت به خود و جهان هستي). ● تمامي معيارهاي عملكردي مدرسه، به طور مستقيم رقابتي و در مقايسه با وضع حال و آينده مدرسههاي جهان است.
زبان دوم يا زبان خارجي از پديده هاي رايج زندگي امروزي است. در نقاط مختلف دنيا افراد زيادي به دلايلي همچون يافتن کار، تحصيل، پذيرفته شدن در جامعه مقصد و رسيدن به موقعيت اجتماعي بهتر تلاش مي کنند زباني را به عنوان زبان دوم يا زبان خارجي بياموزند.پديده يادگيري زبان دوم در کشور ما ايران هم پديده رايجي است. در ايران کودکاني که در مناطق غير فارسي زبان زندگي مي کنند، بعد از ورود به نظام آموزشي کشور ناچارند زبان فارسي را به عنوان زبان رسمي و زبان آموزش رسمي بياموزند.
آموزش زبان در حال حاضر رشته اي علمي است که متخصصان آن تلاش مي کنند با بهره گيري از دستاوردهاي علومي همچون زبان شناسي، روان شناسي و تحقيقات مربوط به حوزه هايي مثل يادگيري و آموزش، فرآيند آموزش و يادگيري زبان را تسهيل کنند.امروزه متخصصان آموزش زبان با توجه به شاخص سن زبان آموزان آن را به 2 حوزه تقسيم مي کنند؛ آموزش زبان براي افراد بزرگسال، آموزش زبان براي خردسالان و بچه ها. بديهي است نمي توان از شيوه ها و ابزارآموزش زبان بزرگسالان براي آموزش زبان به کودکان هم استفاده کرد.
هرچند آموزش زبان براي اين دو گروه در برخي جهات داراي نکات و مفاهيم مشترک است، ولي در عين حال آموزش زبان براي افراد بزرگسال و کودک در برخي جهات بکلي با هم متفاوت هستند؛ بنابراين در اين 2 حوزه به فعاليت ها و ابزارها و متون آموزشي متفاوتي نياز داريم و اهداف يادگيري زبان هم براي اين دو گروه تا حدود زيادي با هم متفاوت است.
امروزه آموزش زبان براي افراد بزرگسال و کودکان تحت تاثير رويکرد ارتباطي است، يعني هدف و غايت آموزش زبان براي هر دو گروه اين است که فرآيند آموزش زبان به آنها کمک کند تا بتوانند زبان مقصد را درک و با آن زبان صحبت کنند و به طور کلي با زبان مقصد ارتباط برقرار کنند، ( اين سخن به اين معناست که در رويکرد ارتباطي مهارت هاي ديگر زبان يعني خواندن و نوشتن مورد توجه قرار نمي گيرد؛ بلکه بايد اين دو مهارت زباني در آموزش زبان در مرحله بعدي قرار گيرد).
درباره هدف يادگيري زبان براي دو گروه زبان آموزان بزرگسال و خردسال بايد گفت مسلما اين دو گروه از زبان آموزان نمي توانند در زمينه برقراري ارتباط با زبان مقصد به توانايي مشترکي برسند؛ لذا ناچاريم ميان هدف ارتباطي براي زبان آموزان خردسال و زبان آموزان بزرگسال تفاوت قائل شويم.
زبان آموزان بزرگسال با توجه به دانش گسترده اي که از جهان پيرامون خود کسب کرده اند و بسياري از مفاهيم اوليه همچون اعداد،اشکال، رنگها، احساسات و حالات روحي و رواني و غيره را در زبان مادري شان ياد گرفته اند و با توجه به اينکه زبان اول يا زبان مادري شان را تقريبا به صورت کامل ياد گرفته اند و بخوبي از نيازهايشان در زمينه يادگيري زبان آگاه هستند؛ لذا اين گروه از زبان آموزان اهدافشان را خودآگاهانه انتخاب مي کنند.در عين حال با توجه به نيازهاي گسترده اين گروه، هدف ارتباطي اين گروه هم گسترده تر است. از اينرو اين گروه براي يادگيري زبان به فعاليتها، شيوه ها و منابع آموزشي خاصي نياز دارند.اما زبان آموزان خردسال با توجه به کمي سن، تجربيات بسيار کمي از جهان خارج دارند.
دانش اين گروه از جهان پيرامون بسيار اندک است.هنوز زبان اولشان را به شکل کامل ياد نگرفته اند و از دلايل يادگيري زبان دوم و نيازهايشان آگاهي ندارند، اگر بخواهيم رسيدن به توانايي ارتباطي را براي اين گروه از زبان آموزان هم به عنوان هدف يادگيري زبان تعريف کنيم، واضح است اين گروه نسبت به گروه قبلي نيازهاي ارتباطي بسيار محدودتري دارند.از سوي ديگر در حالي که براي ارزيابي زبان آموزان بزرگسال فعاليت هاي توليد زباني ملاک قرار مي گيرند، در ارزيابي زبان آموزان خردسال به هيچ وجه نمي توان فعاليت هاي توليدي را ملاک و معيار سنجش قرار داد.
متخصصان آموزش زبان به کودکان با توجه به مسائل فوق معتقدند آموزش زبان براي کودکان با آموزش زبان براي افراد بزرگسال تفاوتهاي عمده اي دارد. ما در حوزه آموزش زبان براي کودکان، هنگام تعريف اهداف بايد ابتدا اهداف درک بنياد بعد اهداف توليد زباني را در نظر بگيريم و فعاليتهاي آموزشي را به نحوي برنامه ريزي و اجرا کنيم که در مرحله اول ما را به اهداف درکي و بعد به اهداف توليدي نايل کند. دليل تقدم اهداف درکي بر اهداف توليدي اين است که زبان آموزان خردسال به دليل ناتواني در ارگانهاي گفتاري شان قادر نيستند آواها و واژگان زبان خارجي يا دوم را در آغاز فرآيند آموزش براحتي توليد کنند.
از سوي ديگر اجبار در اين زمينه باعث ترس و وحشت و سرخوردگي آنها مي شود.معلمان زبان براي آنکه بتوانند به اهداف درک بنياد در آموزش زبان به کودکان نائل شوند و قدرت درک زباني آنها را تقويت کنند، بايد از فعاليتهاي خاص آموزش بهره بگيرند.
در زير 2 نمونه از فعاليت هاي رايج در اين زمينه ارائه مي شود. شيوه پاسخ جسمي کامل يکي از پرکاربردترين شيوه هاي آموزش زبان براي کودکان محسوب مي شود. اين شيوه آموزش زبان که توسط اشر (Esher ) ابداع شده است، در آن بسياري از مطالب زبان خارجي به صورت دستورات و فرمان هايي که نياز به پاسخ جسمي زبان آموز دارند، آموزش داده مي شوند. دستوراتي مثل: پنجره را باز کن! پنجره را ببند! اين شيوه آموزش زبان منجر به يادگيري موثر و معنادار زبان مي شود.
اين شيوه در عين حال که فعاليتي درک بنياد است ، مي تواند به عنوان يک فعاليت ساده آموزشي شروع و به مرور همزمان با پيشرفت زبان آموزان پيچيده تر شود. يعني ابتدا با يک دستورالعمل ساده شروع مي شود و بعد به مرور همزمان با پيشرفت زبان آموزان و افزايش ظرفيت ذهن آنها براي پذيرش اطلاعات بيشتر زبان فارسي، دستورالعمل ها هم پيچيده تر و بر تعداد آنها افزوده مي شود.
امروزه برخي مدارس آموزش زبان در کشورهاي ديگر تلاش مي کنند اغلب برنامه هاي آموزشي خود را براساس اين شيوه طراحي کنند. از فعاليت هاي آموزشي ديگر که مي تواند در فرآيند آموزش زبان به کودکان مورد استفاده قرار گيرد و قدرت درک زباني آنها را تقويت کند، قصه گويي براي زبان آموزان است. قصه گويي از ابزارهاي بسيار خوب آموزش زبان است که علاوه بر زبان مي توان به کمک آن فرآيندهاي ذهني زبان آموزان همچون قدرت پيش بيني ، قدرت تخيل ، توانايي حل مساله و توانايي تقليد را فعال کرد.
البته قصه هايي که با هدف آموزش زبان براي کودکان طراحي مي شوند، با قصه هاي ديگر تفاوت هاي اساسي دارند. قصه هاي آموزشي بايد ويژگي هاي خاصي داشته باشند از جمله: بايد موضوع قصه براي زبان آموزان جالب و قابل فهم باشد. قصه هاي آموزش زبان بايد داراي آيتم هاي فرهنگي موجود در محيط زندگي زبان آموزان باشد. واژگاني که در قصه هاي آموزش زبان استفاده ميشود، بايد معناي صريحي داشته باشد. توالي حوادث قصه روشن و صريح باشد. قصه بايد داراي ويژگي هاي فني از جمله گره افکني باشد.
قصه مي تواند داراي بخش گره گشايي باشد، در عين حال مي توان اين بخش قصه را با کمک زبان آموزان مشخص کرد. قصه براي آموزش زبان بايد ترکيبي از روايت و نقل قول هاي شخصيت هاي قصه باشد. در اين نوع قصه ها بايد سعي شود از زمانهاي ساده و گذشته افعال استفاده شود. تعداد شخصيت هاي قصه هاي آموزشي بايد زياد نباشد، زيرا باعث خواهد شد زبان آموز هنگام گوش دادن توالي حوادث قصه را گم کند.
در قصه هاي آموزش زبان نبايد به شکل صريح در پي آموزش يا القاي نکات اخلاقي باشيم. نکته ديگر اين که نحوه ارائه قصه ويژه آموزش زبان با قصه هاي ديگر تفاوت هاي بسياري دارد. در اين فعاليت تکرار نقش مهمي دارد. اگر قصه براي زبان آموزان جالب و جذاب باشد، آنها دوست دارند چندين بار آن را بشنوند؛ حتي معلم زبان مي تواند با تکرار قصه زمينه اي را ايجاد کند که زبان آموزان بتوانند در عين يادگيري مطالب زباني قصه، فرآيندهاي ذهني شان را که قبلا به آنها اشاره شد، فعال کنند.
يعني زبان آموزان هنگام گوش دادن به قصه ممکن است به برخي شخصيت هاي آن احساس علاقه کنند يا خودشان را به جاي آنها قرار دهند و حرکات و گفتار شخصيت هاي قصه را تقليد کنند. فعاليت هايي مثل پاسخ جسمي کامل و قصه گويي امروز در مراکز آموزش زبان به کودکان به گستردگي مورد استفاده قرار مي گيرند و اغلب معلماني که اين شيوه را به کار گرفته اند، مي گويند به کارگيري اين شيوه ها در مرحله اول قدرت درک زباني زبان آموزان خردسال را تقويت مي کند و در مراحل بعدي باعث مي شود زبان آموزان به توليد زباني برسند.
همه مي دانيم خشم چيست و آن را احساس كرده ايم: چه زماني كه يك ناراحتي گذراست و چه هنگامي كه عصبانيت تمام عيار است. خشم يكي از عواطف كاملاً معمولي و اغلب سالم است. اما هنگامي كه از كنترل خارج شود و چهره اي مخرب به خود گيرد مشكلاتي را در محيط كار، روابط خصوصي و كيفيت كلي زندگي شما به وجود مي آورد. اين مطلب به شما كمك مي كند خشم را بهتر درك و مديريت و كنترل كنيد.
خشــــــم چيســــــت ؟
فطـــرت خشـــم
براساس تعريف دكتر چارلز اسپيلبرگر روانشناسي كه متخصص مطالعه خشم است: «خشم حالتي عاطفي است كه از نظر شدت از تحريك ملايم تا عصبانيت شديد تغيير مي كند.» مانند ساير عواطف همراه با تغييرات فيزيولوژيكي و زيست شناختي است. وقتي عصباني مي شويد ضربان قلب و فشار خون شما بالا مي رود و نيز سطوح هورمون هاي مربوط به انرژي مانند آدرنالين و نورآدرنالين افزايش مي يابد. علت خشم مي تواند هم رخدادهاي بيروني و هم دروني باشد؛ شما مي توانيد از دست شخص بخصوصي عصباني باشيد (يك همكار يا رئيس) يا يك رويداد (يك گره ترافيكي، يك پرواز لغو شده) يا خشم شما مي تواند به دليل نگراني و تشويش در باره مسايل شخصي تان باشد. خاطره رخدادهاي دردناك و خشم آور نيز مي تواند احساس هاي عصبانيت را برانگيزد.
بیـــــــان خشـــــــم
راه غريزي و طبيعي بيان خشم پاسخ دادن تهاجمي است. خشم يك پاسخ تطبيقي به تهديدهاست و الهام بخش احساس ها و رفتارهاي قوي و اغلب تهاجمي است كه به ما اجازه مي دهد در صورت مورد حمله قرار گرفتن بجنگيم و از خود دفاع كنيم. بنابر اين مي توان گفت يك مقدار عصبانيت براي زنده ماندن ما لازم است. از سوي ديگر، ما به طور فيزيكي نمي توانيم به هر شخص يا شئ اي كه ما را ناراحت مي كند حمله كنيم و ضربه بزنيم؛ قوانين، هنجارهاي اجتماعي و عقل سليم براي ميدان عمل خشم ما حد و حدودي مي گذارد.
مردم طيفي از فرآيندهاي خودآگاه و ناخودآگاه را براي دست و پنجه نرم كردن با احساس هاي خشم شان بكار مي برند. سه رويكرد مهم در مواجهه با خشم عبارتند از: بيان كردن، سركوب كردن و آرام كردن. بيان احساس هاي خشم شما به صورت تأكيدي- و نه تهاجمي- سالم ترين راه بيان عصبانيت است. براي انجام آن، بايد بياموزيد چگونه مي توانيد روشن كنيد نيازهاي شما كدام است و چگونه برطرف مي شوند، بدون اين كه به ديگران آسيبي برسد. بيان يك موضوع با تأكيد ،به معناي فشار آوردن يا درخواست شديد نيست؛ بلكه به معناي محترم شمردن خود و ديگران است. خشم را مي توان سركوب كرده و سپس آن را تبديل يا جهت آن را تغيير داد.
اين زماني است كه به اصطلاح خشم را «توي خود مي ريزيد»، ديگر به آن فكر نمي كنيد و روي چيزي مثبت تمركز مي كنيد. هدف اين است كه خشم خود را سركوب كرده يا جلوي آن را بگيريد و آن را به رفتاري سازنده تر تبديل كنيد. خطر چنين پاسخي اين است كه اگر اجازه بيان خارجي به آن داده نشود، خشم به درون شما متوجه مي شود. خشم متوجه شده به درون ممكن است سبب فشار خون بالا، يا افسردگي شود.
خشم بيان نشده مي تواند مسايل ديگري ايجاد كند. براي مثال مي تواند منجر به بيان بيمارگونه خشم مانند رفتار انفعالي- تهاجمي شود. (اين گونه رفتار مانند «تلافي كردن» غيرمستقيم سر كسي است كه موضوع به وي مربوط نمي شود و از رويارويي مستقيم دوري مي شود). رفتار انفعالي- تهاجمي همچنين مي توان به شخصيتي كه به نظر مي رسد به طور دايم عيب جو و متخاصم است منجر شود. كساني كه دايماً ديگران را تحقير مي كنند، از همه چيز ايراد مي گيرند و تفسيرهاي عيب جويانه مي نمايند، هنوز نياموخته اند كه چطور خشم خود را به طور سازنده بيان كنند. تعجبي نيست كه آنان كمتر روابط موفقيت آميزي با ديگران دارند.
و سرانجام شما مي توانيد درون خود را آرام سازيد. اين به معناي آن است كه نه فقط رفتار خارجي خود را كنترل مي كنيد، بلكه حتي واكنش هاي دروني خود را نيز كنترل مي نماييد و گام هايي در جهت پايين آوردن ضربان قلب برمي داريد، خود را آرام مي سازيد و مي گذاريد احساس ها فروكش كنند. همان طور كه دكتر اسپيلبرگر اشاره مي كند: " زماني كه هيچ كدام از اين روش ها كارساز نباشند، آن وقت كسي يا چيزي آسيب خواهد ديد. "
مدیــــــــــریت خشـــــــــم
هدف مديريت خشم كاهش احساس عصبانيت و برانگيختگي فيزيولوژيكي است كه خشم باعث مي شود. شما نمي توانيد از دست مردم يا چيزهايي كه شما را عصباني مي كنند رهايي يافته يا از آنها دوري كنيد؛ شما نمي توانيد آنها را تغيير دهيد، اما مي توانيد بياموزيد كه واكنش هاي خود را كنترل كنيد.
آيـــــا خيلــــــــي عصبانــــــي هستیــــد ؟
آزمايش هاي فيزيولوژيكي اي وجود دارد كه شدت احساسهاي خشم را اندازه گيري ميكند، اينكه تا چه حد مستعد و آماده خشم هستيد و به چه اندازه مي توانيد آنرا كنترل كنيد. اگر شما هنگام عصبانيت طوري عمل مي كنيد كه به نظر ميرسد خارج از كنترل و ترسناك است، شما احتمالاً نياز به كمك داريد تا راه هاي بهتري براي دست و پنجه نرم كردن با اين احساس بيابيد.
آيا خـــــوب است كه به اصطلاح " همــه چیــــز را بيــــــرون بـــريـــزيم ؟ "
روانشناسان مي گويند اين يك اسطوره خطرناك است. برخي افراد از اين نظريه به عنوان مجوزي براي آزار و آسيب ديگران سوءاستفاده ميكنند. پژوهشگران دريافته اند از «خشم منفجر شدن» در واقع عصبانيت و تهاجم را بيشتر ميكند و هيچگونه فرصتي به شما يا طرف نمي دهد كه مسئله را حل كنيد. از همه چيز بهتر اين است روشن كنيد چه چيزي عصبانيت شما را آغاز ميكند و سپس راهبردها و استراتژي هايي را در پيش گيريد كه نميگذارد شما به دره خشم پرتاب شويد.
استـــــــــــراحت کامـــــــل
ابزارهاي استراحت ساده و مطلق، مانند تنفس عميق و تصاوير آرامش دهنده، مي توانند احساس هاي خشم را آرام سازند. كتاب هايي وجود دارند كه مي توانند به شما روش هاي استراحت كامل را بياموزند، وقتي شما اين روش ها را آموختيد، در هر وضعيتي مي توانيد از آنها استفاده كنيد. اگر شما همسري داريد كه مانند شما عصباني است، احتمالاً فكر خوبي است كه هر دوي شما اين روش ها را بياموزيد.
گامهــــاي ســــاده اي كـــه مـــــي توانيد بـــــــرداريد :
۱. نفس عميقي بكشيد، بطوريكه تصور كنيد نفس شما از « ته دل » برمي آيد.
۲. به طــــور آهسته عبارتي آرام بخش مانند « استـــراحت »، يا « سخت نگيـــر » در حالي كه نفس عميق مي كشيد پيش خود تكــــرار كنيد.
۳. از تصاوير استفاده كنيد؛ پيش خود يك تجربه آرامبخش را از حافظه يا از تخيل تصور كنيد.
۴. تمرين هاي يـــوگا به شرط اين كه تنش نداشته باشند مي توانند به عضلات شما استراحت داده و شما را آرام تر كنند. اين روش ها را روزانه تمرين كنيد. بياموزيد كه هنگام بروز يك وضعيت پرتنش آنها را به طور خــــودكار بكار بريد.
بازســــازي ساختــــــار قــــــوه درک
به طور ساده اين عبارت به معناي تغيير مسير فكر است. افراد عصباني تمايل دارند ناسزا بگويند، فحش بدهند،يا طوري سخن بگويند كه بازتابي از افكار دروني آنهاست. وقتي شما عصباني هستيد، در تفكر شما غلو زياد مي شود و بيش از حد نمايشي مي شويد. سعي كنيد اين افكار را با تفكري منطقي تر جايگزين كنيد. براي مثال، به جاي اين كه به خودتان بگوييد: «آه، چقدر بد است، وحشتناك است، همه چيز از بين رفت» به خود بگويد:« من از آن ناراحت شده ام، اما دنيا كه به آخر نرسيده، عصباني شدن به هر حال نمي تواند آن را درست كند.»
مراقب واژه هايي مانند « هرگز » يا « هميشه » هنگام صحبت درباره خودتان يا ديگران باشيد. « اين ماشين هيچ وقت كار نمي كند »، يا «شما هميشه چيزهايي را فراموش مي كنيد» نه تنها غيردقيق نيستند، آنها به شما اين احساس را مي دهند كه خشم تان توجيه دارد و هيچ راهي براي حل مسئله نيست. آنها در ضمن مردم را نسبت به شما بيگانه و تحقير مي كنند، مردمي كه در غير اين صورت مايل هستند با شما روي حل مسئله كار كنند. به ياد آوريد كه عصباني شدن چيزي را درست نمي كند و اجازه نمي دهد شما احساس بهتري داشته باشيد، بلكه برعكس ممكن است احساس شما را بدتر كند.
منطق، خشم را شكست ميدهد، زيرا خشم، حتي وقتي توجيه داشته باشد، ميتواند به سرعت غيرمنطقي شود. بنابر اين از منطق سرد و سخت در مورد خود بهره بگيريد. به خود تلقين كنيد كه دنيا «نمي خواهد خدمت شما برسد»! و شما با يك ناهمواري زندگي روزانه روبه رو هستيد. هر زمان كه خشم به اصطلاح «روز شما را سياه ميكند»، اين تلقين را به خود بنماييد. اين به شما كمك خواهد كرد تا ديدگاه متعادلتري به زندگي پيدا كنيد. افراد عصباني تمايل دارند چيزهايي را بخواهند: انصاف، درك و فهم طرف، توافق و تمايل به انجام كارها به روشي كه مي پسندند.
هركسي اين چيزها را مي خواهد و همه ما ناراحت و نااميد مي شويم اگر آنها را به دست نياوريم، اما آدم هاي عصباني «بدجوري» آنها را مي طلبند، و وقتي خواهش آنها رد شود، نوميدي آنان تبديل به خشم مي شود. به عنوان بخشي از بازسازي ساختار قوه درك، افراد عصباني نياز دارند كه از طبيعت «مطالبه كن» خود آگاه شوند و انتظارات خود را به آرزوها ترجمه كنند. به عبارت ديگر، گفتن چيزي را «دوست دارم» سالم تر از گفتن چيزي را «مطالبه مي كنم» يا «بايد داشته باشم» است. وقتي شما قادر نيستيد چيزي را كه مي خواهيد به دست آوريد، واكنش هاي عادي را تجربه خواهيد كرد- عاجز شدن، نوميدي، ناراحتي- اما نه عصبانيت. برخي افراد عصباني از خشم خود به عنوان راهي براي دوري جستن از احساس ناراحتي استفاده مي كنند، اما اين بدان معنا نيست كه ناراحتي شان از بين مي رود.
مسئــــــــــله حــــــــــل كــــــردن
گاهي اوقات، خشم و عجز ما به سبب مسايل خيلي واقعي و اجتناب ناپذير زندگي است. تمام عصبانيت ها بي خودي نيست، و اغلب واكنشي سالم و طبيعي به اين مشكلات هستند. يك باور فرهنگي وجود دارد كه هر مسئله اي راه حلي دارد، وقتي دريابيم كه هميشه اين طور نيست به عجز ما افزوده مي شود. بهترين طرز فكر و گرايش اين است كه حتماً روي پيدا كردن راه حل تأكيد نكنيم،بلكه تمركز ما روي چگونه دست و پنجه نرم كردن و رويارويي با مسئله باشد. برنامه اي بريزيد و پيشرفت خود را در آن ارزيابي كنيد. تصميم بگيريد بالاترين سعي خود را بكنيد، اما در ضمن اگر جواب فوراً در نيامد خود را مجازات نكنيد. اگر رويكرد شما به مسئله با بهترين احساس ها و كوشش ها بوده ،بطور جدي سعي كنيد كه سربه سر با مشكل برخورد كنيد، احتمالاً شما صبر و شكيبايي خود را از دست نمي دهيد و به دره تفكر «همه يا هيچ» سقوط نمي كنيد، حتي اگر مسئله فوراً حل نشود.
ارتباطـــــــــــات بهتــــــــــــــر
افراد خشمگين تمايل به نتيجه گيري عجولانه دارند، يا بر آن اساس عمل مي كنند، اما برخي از آن نتيجه گيري هاي بسيار غلط از آب در مي آيد. نخستين كاري كه بايد كرد اگر در يك بحث داغ هستيد اين است كه آهسته تر برويد و روي واكنش هاي خود بيشتر فكر كنيد. نخستين چيزي را كه به فكرتان مي رسد نگوييد، بلكه آهسته تر پيش برويد و به دقت درباره چيزي كه مي خواهيد بگوييد فكر كنيد. درعين حال، به دقت آنچه را كه طرف مقابل مي گويد گوش بدهيد و پيش از جواب دادن به خود فرصت بدهيد.
در ضمن، گوش بسپاريد به چيزي كه در پشت خشم پنهان شده است. براي مثال، شما يك مقدار آزادي عمل و فضاي شخصي مي خواهيد و طرف شما تماس و نزديكي بيشتر را طالب است. اگر او شروع به انتقاد از فعاليت هاي شما مي كند، آن طور پاسخ ندهيد كه طرف تان را يك زندانبان و مأمور نشان دهد.
طبيعي است اگر از شما انتقاد شد، حالت دفاعي به خود بگيريد، اما حمله نكنيد و تهاجمي نباشيد. گوش بسپاريد به آنچه در وراي واژه هاست: به اين پيام توجه كنيد كه ممكن است به اين شخص توجه نشده و بدون عشق مانده است. احتمالاً مي طلبد كه شما با صبر فراوان سئوالات زيادي بكنيد، و فضايي براي نفس كشيدن فراهم كنيد، اما نگذاريد خشم شما - يا خشم طرف شما - بحث را از كنترل خارج كند. خونسردي شما، مي تواند ازاينكه وضعيت فاجعه بار شود، جلوگيري كند.
تغييـــــــــــر محيـــــــــط شمـــــــــــا
گاهي اوقات محيط اطراف ماست كه دليل تحريك و خشم ما مي شود. مسائل و مسئوليت ها مي تواند روي شما سنگيني كرده و احساس خشم نسبت به «دامي» كه به نظر مي آيد در آن گرفتار آمده ايد، بدهد و ممكن است به نظر برسد كه تمام افراد و چيزهاي اطراف شما اين دام را تشكيل مي دهند. به خودتان فرجه بدهيد و خستگي در كنيد. اطمينان يابيد طي روز، به ويژه زماني كه خيلي تنش زاست، «وقتي خصوصي» به خود اختصاص دهيد.يك مثال خوب، مادري است كه كار مي كند و قانون وي اين است كه وقتي به خانه مي رسد براي ۱۵ دقيقه «هيچكس نبايد با وي حرف بزند مگر اينكه خانه آتش گرفته باشد»، پس از اين مدت كوتاه ساكت، وي بيشتر آماده است كه تقاضاهاي بچه ها را بدون منفجر شدن سرآنها برآورده كند.
اگر شما و همســـرتان تمايل داريد هر شب كه راجع به موضوعات خانوادگي صحبت مي كنيد، كار را به جرو بحث بكشانيد ( شايد خسته هستيد، يا توجه تان به جاي ديگــــر جلب شده، شايد هم عادت است) سعي كنيد زمــــان صحبت كردن درباره مــــوضوعات مهم را تغييــــر دهيد تا كار به جر و بحث نكشد.
دوري جستـــــــن:
اگر اتاق به هم ريخته فرزندتان شما را خشمگين مي كند هر بار كه از جلويش رد مي شويد، در را ببنديد. خودتان را مجبور به نگريستن به چيزي كه خشمگين تان مي كند، ننماييد. نگوييد: «خب، بچه من بايد اتاقش را تميز كند طوري كه من عصباني نشوم!» نكته اين نيست، بلكه اين است كه خود را آرام نگه داريد.
يافتــــــــن گــــــــزينه هاي ديگــــــــــــر:
اگر مسير سركار رفتن روزانه شما را عصبانـــي مي كند براي خود طرحي ديگر بدهيد ( ياد بگيريد از مسير ديگري برويد، مسيري كه كمتر شلوغ و بيشتر داراي مناظــــري باشد ) يا اگر ممكن است با اتــــوبوس يا وسائل ديـگـــر برويد.
نکتـــــه آخـــــــــر اینکـــــــه :
فـــــراموش نكنيد شما نمي توانيد خشم را حذف كنيد، و اگر هم مي توانستيد كار خوبي نبود. به رغم همه سعي شما، رخدادهايي خواهد بود كه شما را عصباني خواهد كرد؛ و برخي اوقات خشم توجيه پذير است. زندگي پر از عجز، درد، از دست دادن كسي يا چيزي، و اعمال پيش بيني ناپذير ديگـــران است. شما نمي توانيد آنرا تغيير دهيد، اما مي توانيد چگونگي تأثير اين رخدادها بر خود را تغيير دهيد. كنترل پاسخهاي عصبي ميتواند در دراز مدت براي شما بهتر باشد.
چكيــــــــده تفويض اختيار به ديگران يكي از اصول مديريت و يكي از اجزاي مديريت و رهبري موفق بوده است. اما امروزه توجه زيادي به آن نميشود. گرايش مديران اين بود كه با كار زياد خود از نردبان ترقي در سازمان بالا روند ، بدون اينكه ديگران را در افتخارات شريك كنند. در دهه 90 تغييري در تلقي مديران به وجود آمد. ديگر سپردن كار به ديگران براي مديران يك لغزش شناخته نمي شد، در عوض اين كار به عنوان يك ضرورت مطرح گرديد.
در شركت امريكايي كرايسلر اكنون براي هر 50 كارگر يك مدير وجود دارد در حالي كه يك دهه قبل هر 20 نفر يك مدير داشت. اين تعداد در آينده به 100 كارگر و يك مدير مي رسد(استوارت كرينر، 1996). اين روند بيانگر مسطح شدن ساختار سازماني و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانايي كنترل بيشتر مديران نسبت به گذشته است. در چنين شرايطي، مسئوليت سپاري حياتي است و ضرورت دارد از طريق توانمندسازي اين اقدام انجام پذيرد.
تفويض اختيار و تواناسازي ، مفهوم مشترك و مشابهي ندارند. تفويض اختيار وقتي است كه مدير قسمتي از وظايف و اختيارات خود را به ديگري يا ديگران واگذار مي كند . ولي تواناسازي به معني برداشتن موانعي است كه باعث مي شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه اين موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصميم گيري براي اقدام به دست مي آورند و استقلال راي پيدا مي كنند. بنابراين، مديران به جاي تفويض اختيار بايد " تواناسازي (Empowerment) " كنند. به اين اعتبار، اين مفهوم جز متون مديريت شده است.
مديــــريت مبتني بر تــــواناسازي كاركنان مستلزم به كارگيري كارا و مؤثر كليد هاي توان افزايي منابع انساني است. آنچه در اين مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفي سه كليد مهم براي تواناسازي كاركنان و تبيين اهميت و ضرورت آن در سازمانهاست. فهـــم و ادراك اين كليدها و اعمال آنها در فرايند رهبــــري و مديريت منافع زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. اما در اين جا بايد اذعان كرد كه مديريت مبتني بر تواناسازي كاركنان ساده نيست و همواره به مهارتهــاي انسانـــي قوي نياز دارد .
مقـــــــدمــــــــه ويــــژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ،ابهام و سنت گريزي است و دائماً از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند، و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند. پيش بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با اشكال مواجه خواهد بود. با درك اين مهم كه تغيير جزء لاينفك و ذات سازمانهاي هـــــزاره سوم شده است، قدرت سازگــــاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف اقتصادي اجتماعي، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شـــرايط نامطمئن، پيچيده و پويا تنها راهي كه پيش روي مديــــران قرار دارد، تواناسازي سازمان و كاركنان از طريق كسب دانش و مهارتي كه به سرعت كهنه و منســــوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انسانـــي توانا و كارآمد كه بنياد ثــــروت ملي و دارائيهاي حياتـــــي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها ، شــــركتها و بنگاه هاي اقتصــــــادي به دنبال خواهد داشت.
تواناسازي ظرفيتهاي بالقوه اي را براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي شود، در اختيار سازمانها ميگذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنياي پيچيده و پوياي امروزي ادامه حيات دهند، به اين نيروي بالقوه نيازمندند و بايستي آنرا مورد استفاده قرار دهند. از اينرو، وجود تغييرات سريع، پيشرفتهاي تكنولوژيك و رقابتهاي آشكار و پنهان در دنيا، اهميت و ضرورت تواناسازي را بيش از پيش آشكار ساخته است. فرايند تواناسازي كاركنان نيز نياز به مديريت و رهبري دارد. به مديريتي با ويژگيهاي تسهيلگري، حامي، مربي و راهنما نياز دارد.
كليد تــــواناســـازي منابــــــع انسانــــــي قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه ميدهيم. اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش،خلاق و با انگيزه برخوردار باشد. به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي.يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد (ابوالقاسم فخاريان).
به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم (ديويد وتن و كيم كمرون ،1381). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود به عبارت ديگر، هدف از تواناسازي ، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است (مهدي ايران نژاد پاريزي ، 1381)
به منظـــور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند ، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محـــركه اصلــــي و سرمايه هاي هــوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا ، پيچيده، متلاطم و پر از رقابت امروزي ، استفاده از سه كليد توان افزايي (سهيـــم كردن افراد در اطلاعات، تعيين محدوده خود مختاري و تيـــم سازي به جاي سلسله مـــراتب )، كارســاز و معجــــزه آفـــرين است . اينك هــــر يك از كليدهاي تواناســـازي را از ديدگـــاه كنث بلانچـــارد و همكارانش(1381) بــــررســــي مي كنيم:
1 - همــه را در اطلاعات سهيم كنيد ( مشاركت همگاني در اطلاعات ) .
نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقشهاي رهبران سازماني، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافي به كاركنان است. آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند. هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان يك ضــــرورت حتمي است از يك سو، و از سوي ديگر اعتماد براي يك سازمان تـــوانمند ضروري است.
مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري مي شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت. جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ، 1379،ص 58) .
كانتر (1983) اطلاعات را يكي از حياتي ترين «ابزارقدرت» مديريتي شناسايي كرد .كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر مي رسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد ، مي تواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز مي كنند ، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهره وري ، كاميابي و در هماهنگي با خواسته هاي مديريت كار مي كنند (ديويد اي. وتن و كيم اس .كمرون ،1381،ص51).
بنابـــــراين، داشتن اطـــــلاعات :
نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند؛
قدرت تحليل شرايط وموقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش ميدهد؛
براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگـــي بيشتري را ايجاد مي كند؛
روابط بين مديران ، سرپرستان و كاركنان تسهيل مي بخشد؛
جو اعتماد و صميميت را توسعه و تقويت مي كند.
به زعم بلانچارد و همكارانش ، اطلاعات در سرزمين تواناسازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد(1379 ، ص 59). هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم كرد ،اعتماد آنان به مديريت و رهبري دوچندان خواهد شد.بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص 62). كمرون و همكارانش نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد ميكنند، يافته هاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند ميتوان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت(كمرون و وتن،1381).
« آلن رندالف » يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند . سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار ، استراتژي هاي رقابت، فرصتها، هزينه هاي واقعي، تقليل احتمالات ، ارقام سود و نظاير آن. افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند . افراد بدون اطلاعات نميتوانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل مي توانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(Randolph,2003).
جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات مي داند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نمي توان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت و آن را اجراي نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهيم به آنها كمك نكردهايم بلكه به آنان مسئوليت داده ايم(Jane Smith,2000,p.40).
جمـــــع بنــــــدي كليــــد اول :
به عنوان جمع بندي از كليد اول مي توان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند . از سوي ديگر، سازمانها ، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نمي توانند در راستاي تحقق اهداف ،استراتژي ها و سياستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،ماموريتها،استراتژي ها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند ، و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكارانش به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي(information sharing ) را به عنوان كليد تواناسازي مي دانند:
۱- اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميم هايي بكنيم كه بر حيات شركت اثر مي گذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، در اختيار آنها قرار دهيم .افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن (ريسك ) را ندارند.
۲- هنگامي مي توانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظامهاي سازماني ،اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميم هاي خود در هراس باشند (يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند ) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميم ها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان ، مشاركت اطلاعاتي است.
۳- يكي ديگر از عواملي كه مشاركت اطلاعاتي را قافله سالار سفر توان افزايي مي كند ، نياز افراد به راهنمايي است . چنانچه افراد هيچ تجربه اي در توان افزايي و اطلاعات لازم براي اين كار را نداشته باشند . اين افراد به شيوه اي از رهبري نيازمندند كه به طور پيوسته آنها را راهنمايي كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمايي لازم را دريافت نكنند براساس نظر "خود رهبري وضعي " بايد آن قدر احساس اعتماد و امنيت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمايي لازم براي پيشرفت در مسير توان افزايي باشند.
۴- آخرين دليل مربوط به مي شود به موضوع " تغيير "، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد . چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد مي توانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه : چرا تغيير لازم است ، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي ؟ پاسخ گويند و نگرانيهاي اطلاعاتي خود به حداقل رسانند .
بنابـــــراين، مشاركــــت دادن در اطــــلاعات :
اولين كليد در تـــــــواناسازي آدمها و سازمانها است؛
به آدمها امكان ميدهد وضعيت فعلي سازمان را بطور روشن بدانند؛
در ســـراســــر سازمان اعتمـــاد ايجاد مي كند؛
طـــــرز فكر سلسله مــــراتب سنتــــي را از ميان بر مي دارد؛
به افــــراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند؛
افــــراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.
2 - با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد (ايجاد خودگــــرداني در قلمــــرو جديد).
از ديدگاه مكتبهاي مديريتي ،خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان مي شود . آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است باشد. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي ، خلاقيت ، خود شكوفايي ، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد .از اين منظر مي توان به ديدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد .
آنان عقيده دارند كه تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند ، تعيين حدود اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند ،اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد. ( بلانچارد و همكارانش ، 1379،ص 65).
در ساختار سلسله مراتبي ، رفتار افراد از طريق قوانين ، مقررات ، رويه ها و دستورالعملها مشخص مي شود و بايد ها و نبايدهاي كاري را تعيين مي كنند . در توانا سازي ،ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار ،در مورد ميزان و درجه اي كه اعضاي تيم ميتوانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي مي دهد . در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها ، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكارانش ،1999).
مرزها در فرهنگ تواناسازي ،تصويري از چشم انداز ، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه مي دهد . درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود ، اعضاي تيم مي توانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند . چنانچه براي هدايت افراد ، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه ،به سرعت دچار نوميدي و واخوردگي شديد مي شوند. در هر حال در فرايند تواناسازي ، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند ، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانايي هاي خود براي رسيدن به هدف مي داند.
انــــواع مـــــرزهاي تـــــواناســـــازي كنث بلانــــــچارد و همكـــــارانش در اين باره مي نويسنـــــــد كه :
۱- بايد بين مـرزهاي تـواناسازي و مـرزهاي سلسله مراتبـي فرق قايل شويم .
مرزهايي كه در درون نظام سلسله مراتبي وجود دارند و بيشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهايي را كه افراد نبايد انجام دهند متذكر مي شوند. در نظام سلسله مراتبي كاري انجام نمي شود مگر آنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شود. در تواناسازي محدوده فعاليت آزاد افراد براي كار و تصميم گيري مشخص مي شود . اين مرزها باعث جهت دادن به فعاليتها و تشويق افراد به گرفتن تصميم مسئولانه مي گردد. مثلاً گفته مي شود " هواي مشتري را داشته باشيد و با او مسئولانه برخورد كنيد" .اين دستور سبب هدايت كار مي شود و به هيچ وجه جلو تصميم مناسب فرد يا افراد را به هنگام ضرورت نمي گيرد؛
۲- بايد به افراد تفهيم شود كه قرار نيست آنها در همين شروع كار و يك باره تمام تصميم هاي مربوط به شركت را بگيرند . اعضاي گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم مي شوند كه هدف از توان افزايي اين است كه آنها در تمام تصميم هاي مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته اين تصور نادر است ؛
۳- تصميم هاي مهم در اصل دو دسته اند : تصميم هاي راهبردي و تصميم هاي عملياتي . تصميم هاي راهبردي در حيطه اختيار رهبري ارشد سازمان است و تصميم هاي عملياتي در حيطه اختيار اعضاي گروه هاست؛
۴- اهداف و دورنماي كلي سازمان را در برابر ديدگان افراد روشن كنيد تا به اهميت و معناي كار خود پي ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببينند؛
۵- بين آرمانهــــاي فــــــردي و سازمانـــــي تعـــادل ايجاد كنيد و آنها را با واقعيت مــــوجود سازمـــان مــــرتبط سازيــــد؛
۶- پس از حصول تفاهــم بر ســـر هدف ، ارزشها و تصوير بيروني سازمان بايد در ســـرتاسر سازمان ، نوعي وحدت و تعهد ايجاد شود.
جمــــــع بنـــــدي كليــــد دوم :
پس براي تعيين محدوده خود مختاري بايستي نكات ذيل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد:
مقصـــــود. فــــــرد در چه حـــــرفه اي مشغول به كار است ؛
ارزشهـــــا. رهنمودهاي عملياتي فـــــرد چه هستند؛
هدفها.چگونه،چه وقت،كجا و به چه طريقي كارهاي خود را انجام ميدهد؛
نقشهــــا. چه كسي چه نقشـــــــي را ايفاء مي كند؛
سيمــــاي آينده سازمان. تصويــــــر فـــــرد از آينده سازمان چيست؛
ساختــــار سازمانـــي و سيستم ها. از كارهايي كه انجام مي شــــود چگونه پشتيبانــــي مي شود.
3 - تيــــم ها را جايگــــزين سلســــله مــــراتب كنيد .
بلانچارد و همكارانش سومين كليد تواناسازي را تيم سازي مي دانند و عقيده دارند كه بايد تيم هاي خود گردان را جايگزين سلسله مراتب كرد. منظور از تيم خود گردان يك نوع تيم منحصر به فرد است . اين تيم از گروهي كاركنان تشكيل مي شود كه مسئول كل فرايند يا محصول است . اينها برنامه ريزي ، عمل و كار را از آغاز تا انجام ، مديريت مي كنند (كنث بلانچارد و همكارانش ،1378 ،93).كار اين تيم ها فقط منحصر به پيشنهاد و توصيه نيست بلكه تصميم مي گيرند و تصميم را اجرا مي كنند . آنها به مرور زمان رشد مي كنند.
ژاپني ها تيمهاي خودگردان را تحت عنوان گروه هاي QC يا حلقه هاي كيفيت مينامند: حلقه كيفي (quality circle ) گروهي متشكل از 4 يا 12 نفر است كه در يك واحد سازماني، كاري مشابه و همانند انجام ميدهند و بهطور داوطلبانه گرد مي آيند تا در نشست هاي منظم به پيداكردن تحقيق و بررسي كردن و تحليل كردن و چاره يافتن براي دشواريهاي موجود بپردازند. (محمدعلي طوسي، 1379).
حلقه هاي كيفي يك گروه كوچك معمولا” بين 4 الي 12 نفر كه به طور داوطلبانه ، با استقلال كامل و بطور دلخواه و با پيشقدمي اعضا براي انجام كاري مشابه و همانند، اعمال كنترل كيفيت را در يك واحد سازماني با مشاركت هم انجام مي دهند. اين گروه كوچك علاوه بر اينكه بخشي از فعاليتهاي كنترل كيفيت جامع را انجام مي دهند به صورت فردي و متقابل به رشد و توسعه خود ميپردازند. اين گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كيفيت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود مي پردازند(جزايري،1380).
رويكرد حلقه هاي كيفي، يكي از مناسبترين و كارآمدترين شيوه هايي است كه اولا در همه محيطهاي سازماني اعم از تجاري ، صنعتي و آموزشي ( دانشگاه و مدرسه ) قابليت اجرا دارد و ثانيا فرهنگ مشاركت ، روحيه كار گروهي ، و تواناسازي را ايجاد ، تقويت و توسعه مي دهد. حلقه كيفي محيطي پذيرا براي مشاركت فعال اعضا را فراهم مي آورد تا آنان بتوانند دشواريها را تشخيص و تحليل و راهحلهاي مناسب را پيداكنند. همچنين اين رويكرد مي تواند بستر نقد مشترك براي يافتن هدفهاي مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند مي سازد تا در فرايند هاي مختلف سازماني دخالت و درگير كند. بنابراين، حلقه كيفي مي تواند مشاركت را به صورت يك فراگرد ضروري براي شكوفايي و پرورش فرد و جمع در بياورد و افراد را توانمند سازد.
اسكات و ژاف در تعريف خود از تواناسازي، يكي از ويژگيهاي تواناسازي را داشتن تيم هاي كاري مي دانند. آنها عقيده دارند كه چنانچه تيم هاي كاري به طور مستمر براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره وري با هم كار كنند، سازمان از حالت سبك هرمي به سبك دايره اي تغيير جهت خواهد داد (سينتيا اسكات و دنيس ژاف، 1375،30).
جمــــــع بندي كليـــــد ســـــوم :
با توجه به ديدگاه كنث بلانچارد، جان كارلوس، آلن راندولف، سينتيا اسكات و دنيس ژاف به نظر مي رسد كه تشكيل تيم هاي كاري موجب كاهش رده هاي مديريت و سرپرستي و حذف برخي از مشاغل و سپردن كارهاي خدماتي به منابع بيرون از سازمان مي گردد و تصميم گيري را از رده هاي بالاي سلسله مراتب سازماني به تيم هاي كاري سوق مي دهد. به زعم آنان در چنين شرايطي مسئوليت تصميم گيري با همه است .
نتيجـــــــــه گيــــــــــــري هر سه كليد با يكديگر در تعاملند و مكمل يكديگرند. زماني كه تيم هاي خود گردان به وجود مي آيد ، به دليل اينكه همه در تصميمگيري و اجراي آنها سهيم هستند ، اطلاعات لازم را در اختيار يكديگر قرار مي دهند و از آنها براي بالابردن بهره وري و اثربخشي عملكرد گروه استفاده مي كنند. اعضاي تيم به ارزيابي اطلاعات رسيده از تمام قسمتهاي سازمان ، تحليل اين اطلاعات ، تصميم گيري در باره آنان و انتقال تصميمات به ديگران مي پردازند. علاوه براين، خود مختاري با نياز به مرز بنديها شروع مي شود .
بدين معني نيست كه تيمها از آزادي عمل بي قيد و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل ميكنند، بلانچارد و همكارانش در اين باره مي نويسند كه دو نكته مهم وجود دارد: اول از همه، سه كليد موجود براي تواناسازي، بسيار ساده و قابل فهمند. اما كاربرد آنها در عمليات روزانه مشكل است. دوم اينكه اين سه كليد هنگامي بايد مورد بررسي قرارگيرند كه به صورت پويا با هم تعامل دارند. اگر چه سهيم شدن در اطلاعات اولين قدم اساسي است، اما تواناسازي افراد مستلزم آن است كه هر سه كليد با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد يكي بيش از ديگري مورد تاكيد قرار گيرد (بلانچارد، كارلوس و راندولف، 1378، 109).
راندولف عقيده دارد كه اين سه كليد مي تواند مديران و كاركنان را به سمت فرهنگ تواناسازي هدايت كند. سفر به سرزمين تواناسازي آسان نيست، ولي ممكن است براي بقاي سازمان در اين محيط پويا و پيچيده ضروري باشد (Randolph,2003). به كارگيري كليدهاي سه گانه زمينه و بستر لازم را براي بالندگي سازماني و مديريت مبتني بر كرامت انساني را فراهم مي سازد.
منابـــــــــــع و ماخــــــــــــــــذ : 1 - اسكات سينتيا و دنيس ژافه ،تواناسازي كاركنان ، مترجم مهدي ايران نژاد پاريزي، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت . 2 - بزازجزايري سيد احمد ،كاربست رويكرد مديريت كيفيت فراگير در آموزش عالي ، جامعه كيفيت ايران ، 1381. 3 - بلانچارد كنت ،جان كارلوس و آلن راندولف ، تواناسازي كاركنان ،ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي. 4 - كرينر استوارت .ديدگاه هاي كليدي مديريت ترجمه محمد علي حسين نژاد ،ناشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1381. 5 - گروه گزارش مجله تدبير،تواناسازي كاركنان ، سرمايه گذاري بي جايگزين ، تدبير شماره 129، 1381. 6 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، مهارتهاي كسب قدرت و اعمال نفوذ ، ترجمه محمدعلي بابايي زكليكي،موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381. 7 - وتن ديويد اي . و كيم اي . كمرون ، تواناسازي و تفويض اختيار ، ترجمه بدرالدين اورعي يزداني ، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت ، 1381.
-8Internet ,Employe Empowerment ,2003 9-Internet ,Impowring Performance Through Empowerment ,2003. -01Internet ,From Empowerment to Enablement An evolution of new dimensions in practicipatory design,1996. -11 Smith Jane, Empowering People,Kogan Page,2000 . -? سيداحمد بزاز جزايري : كارشناس ارشد برنامه ريزي آموزشي و ارزيابي سازمان توسعه و نوسازي معادن ايران
علاقه مندي كودك به بازي نشانه سلامتي اوست و اگر كودكي بازي نكند بايد به سلامت او مشكوك و به فكر درمانش بود.
"زهره سلطاني"كارشناس امور روانشناسي در اينباره ميگويد: بسياري از خانوادهها، بازي و نقاشيهاي كودكان را يك نوع سرگرمي ميدانند، در حاليكه بازيها جنبههاي آموزش زندگي و سازندگي نيز دارد. وي افزود : بسياري از والدين بازي را براي كودكان خود نوعي عيب و حتي مايه خجالت ميدانند در حالي كه بازي به كودك اين فرصت را ميدهد تا به تقويت جنبههاي جسمي، ذهني، رواني، و عاطفي خود بپردازد و اصول اخلاقي و اجتماعي را بخوبي فرا گيرد.
وي با اشاره به اينكه دختران در بازي اغلب مادر بودن و پسرها پدربودن را تجربه ميكنند، گفت: همين بازيهاي كودكانه مسووليت پذيري، برخورد با كودكان و حتي مهمان داري را به آنان ميآموزد. وي افزود: به همين دليل نبايد مانع از بازي كودكان شد و يا به اجبار به ديگر كارها مجبورشان كرد بلكه بهتر است با مشاركت در برخي از بازيها آنها را همراهي كنيم. سلطاني، اضافه كرد: ضرورت بازي كودكان و بازي كردن باآنها در هفت سال اول زندگيشان ازسوي صاحب نظران توصيه ميشود.
دكتــــر " مختار ملك پور " عضو هيات علمي دانشكده علوم اجتماعي دانشگاه علوم پرشكــــي اصفهان نيز گفت: بازي موجب رشد كـــودك از نظر جسمي و تقويت پنج حس او ميشود. وي با اشاره به اينكه بازي حس كنجكاوي كودك را بر ميانگيزد، افزود : بازي، به كــــودك قدرت ابتكار مي دهد و روحيه جمع گرايـــي، بـــرقراي رابطه، مقاومت در برابر مشكلات، پذيرش اختلاف سليقهها و اعتماد به نفس را بوجود مي اورد. وي اضافه كرد: قـــوانين، مقررات و اصول اخلاقـــي بازي هاي دسته جمعي، وسيله خوبـــي است تا طفل با رعايت آن، رعايت اصـــول انضباطي و اخلاقي در زندگي اجتماعـــي را فــــرا گيرد.
وي گفت: كودك هنگام بازي فرصتهايي را بدست ميآورد تا تمايلات عاطفي خود را متعادل سازد و بازي شيوه زندگي را به كودك آموخته و وي را تحريك مي كند كه براي رسيدن به هدفش، چگونه نقشه بكشد. وي افزود: بازي هر كودك،تا حد زيادي روحيات، افكار، تمايلات و عواطف او را نمايش ميدهد و والدين ميتوانند با دقت در بازي ها، فرزندانشان را از نظر اخلاق و علاقهها بهتر بشناسند. وي تصريح كرد: بازي براي كودك يك نياز طبيعي است و مانند نفس كشيدن براي حيات وي ضرورت دارد و والدين نبايد ازبازيگوشيهاي فرزندانشان نگران باشند. چنانچه كودكي در خردسالي بازيگوش و پرتلاطم باشد در بزرگسالي از بردباري، خويشتن داري، مقاومت و پايداري برخوردار خواهد شد.
سامانه خرید و امن این
سایت از همهلحاظ مطمئن می باشد . یکی از
مزیت های این سایت دیدن بیشتر فایل های پی دی اف قبل از خرید می باشد که شما می
توانید در صورت پسندیدن فایل را خریداری نمائید .تمامی فایل ها بعد از خرید مستقیما دانلود می شوند و همچنین به ایمیل شما نیز فرستاده می شود . و شما با هرکارت
بانکی که رمز دوم داشته باشید می توانید از سامانه بانک سامان یا ملت خرید نمائید . و بازهم
اگر بعد از خرید موفق به هردلیلی نتوانستیدفایل را دریافت کنید نام فایل را به شماره همراه 09159886819 در تلگرام ، شاد ، ایتا و یا واتساپ ارسال نمائید، در سریعترین زمان فایل برای شما فرستاده می شود .
آدرس خراسان شمالی - اسفراین - سایت علمی و پژوهشی آسمان -کافی نت آسمان - هدف از راه اندازی این سایت ارائه خدمات مناسب علمی و پژوهشی و با قیمت های مناسب به فرهنگیان و دانشجویان و دانش آموزان گرامی می باشد .این سایت دارای بیشتر از 12000 تحقیق رایگان نیز می باشد .که براحتی مورد استفاده قرار می گیرد .پشتیبانی سایت : 09159886819-09338737025 - صارمی
سایت علمی و پژوهشی آسمان , اقدام پژوهی, گزارش تخصصی درس پژوهی , تحقیق تجربیات دبیران , پروژه آماری و spss , طرح درس
مطالب پربازديد
متن شعار برای تبلیغات شورای دانش اموزی تحقیق درباره اهن زنگ نزن انشا در مورد 22 بهمن