تحقیق درباره کتاب و کتابخوانی

"و نزلنا علیک الکتاب تبیاناً لکل شی ء و هدی و رحمة و بشری للمسلمین."

(نحل/89)

واژه کتاب در قرآن کریم 230 بار به کار رفته است که 49 بار، مراد قرآن است و در مواردی هم تورات، انجیل، نامه عمل، لوح محفوظ و ... منظور می باشد.

در روایات، از قرآن به عنوان "کتاب" و "الکتاب" فراوان یاد شده و ابعاد آموزشی و هدایتی و حق گستری آن بیان شده است. مشهورترین این روایات، حدیث شکوهمند "ثقلین" است.

موضوع کتاب و کتابت در رشد حیات اجتماعی تأثیر بسزایی دارد. روح یک جامعه در پرتو این مهم بارور می شود و به همین دلیل میراث فرهنگی و تمدن اسلامی همیشه مملو از کتابهای بزرگانی است که افتخار جامعه بشری بوده و همه همت اولیای دین اسلام بر این بوده است که بندگان خدا را به سوی روشنایی کتاب رهنمون شوند. چنانکه کلام الهی با توجه به قلم آغاز شده: (علم بالقلم) و در جایی دیگر می فرماید: (ن و القلم و ما یسطرون).

حضرت علی علیه السلام می فرماید: "کسی که با کتابها آرامش می یابد هرگز آسایش از او سلب نمی شود."

کتاب از دیرباز، حافظ و احیا کننده تفکر و اندیشه های والا و منبع عظیمی بوده است که طالبان علم، اندیشه و حقیقت را سیراب نموده، ارزیابی شرایط و امکانات موجود فرهنگی مبین این نکته است که امروزه کتاب می تواند به عنوان یک وسیله مطمئن و کار آمد در بهینه سازی فضای فرهنگی جامعه مورد استفاده قرار گیرد.

ضرورت ترویج کتابخوانی در کودکان و نوجوانان

امام صادق علیه السلام می فرماید:

" اِحْفِظوُا بِکُتُبِکُمْ فِاِنَّکُمْ سوُفَ تَحْتاجوُنَ الیْها."

"کتابهایتان را حفظ کنید زیرا که نیازمند آنها خواهید شد."

با عنایت به فرمایش امام جعفر صادق علیه السلام درباره اهمیت حفظ و نگهداری کتاب، می توان اهمیت ویژه آن را در مکتب توحید استنباط کرد که جامعه اسلامی بدون مطالعه کتاب بی روح خواهد شد.

به وجود آوردن فرهنگ مطالعه در جامعه، مستلزم تدوین و اجرای برنامه هایی است که عادت به مطالعه را رونق می بخشد . پس برای رسیدن به شرایط مطلوب چاره ای نداریم جز آن که عادت به کتابخوانی را از دوران کودکی در افراد ایجاد کنیم.

عادت به مطالعه یک امر اکتسابی است، یعنی همانطور که کودک خواندن، نوشتن و حساب کردن را یاد می گیرد، مطالعه را نیز یاد می گیرد.

البته باید به این مسئله توجه کرد که کودک این امر را ابتدا از کانون خانواده آموزش می گیرد، سپس در نهاد مدرسه به کتابخوانی عادت می کند. پس خانواده به عنوان اولین نهادی که می تواندکودک را به کتابخوانی ترغیب نماید ، نقش به سزایی درگسترش این فرهنگ در جامعه دارد. 

تحقیق درباره خلاق و رفتار ايرانيان

ایرانیان برنج زیاد می خوردند

ایرانی ها برنج را به هزار قسم درست می کنند، برنج غذایی است سالم . در مهمانی ها برنج غذای اصلی است.

ایرانیان به ستاره شناسی باور دارند

ایرانیان بی اندازه مایل به دانستن آینده هستند و به این جهت ستاره شناسان و طالع بینان را شخصیت های خیلی مهم می دانند و با منجمین به منزله هاتفان غیب مشورت می کنند.

ایرانیان به دید بازدید اهمیت می دهند

ایرانیان عادت دارند در تمام عید ها رسمی با هم دید و بازدید کنند. اول بزرگان در منزل می نشینند و زیر دستان به دیدن آنها می روند. سپس آنها سوار اسب شده به بازدید زیر دستان می روند.

ایرانیان به راحتی دیگران را در غذای خود شریک میکنند

ایرانیان مردمی شرافتمند و هرکس بر ایشان هنگام غذا وارد شود با خوش رویی به وی خوراک می دهند، بر عکس اخلاق فرانسویان که زمان خوردن در را به روی خود میبندند.

ایرانیان بسیار به شعر اهمیت می دهند

شعر آنچنان اهمیتی نزد ایرانیان دارد که می توانم بگویم هیچ ملتی از این جهت به پای آنان نمی رسد.

ایرانیان اهل تعارف اند

هنگام گفتگو کلمات مودبانه و متواضعانه ای به کار می برند، برای مثال هنگامی که را به درون خانه خود دعوت می کنند میگویند : «خانه ما ار منور فرمودید»، «قربان شما»، «چشمم کف پایت» و ... . ایرانیان بیش از فرانسوی ها میدانند که چگونه الفاظ را بیارایند و خوش آمد گویند.

ایرانیان آزادی دگر اندیشان و خارجیان را محترم می شمارند

با ایرانیان بذله گو و خوش طبع که اصول فلسفی و ریاضی ما را دارند، نه علم و فلسفه دینی مارا، می توان در ملا عام و بدون حراس از قاضی راجع به دین و مذهب مباحثه کرد، ولی نمی توان اعتماد آنان را جلب کرد. مسیحیان و خارجیان علاوه بر آنکه آزادند تا درباره کیش و آیین صحبت کنند میتوانند لباس ایرانی بپوشند و شمشیر ببندند.

ایرانیان با ادب و نزاکت سخن می گویند

آیین سخن گفتن ایرانیان بسی دل نشین و مهر آمیز و مردمی است. در وقت پذیرایی به کسی که به دیدارش آمده با گشاده رویی و لبخندی نوازشگر خوشامد گویی هایی از این دست را بر زبان می آوردند: صفا آوردی، خوش آمدی، جای شما خالی بود و ... . یکی از نزاکت هایی که در زبانشان وجود دارد این است که همیشه در حرف زدن چه از دیگران باشد چه از خودشان، سوم شخص به کار می برند. باز هم تکرار می کنم، ایرانیان یقینا مهربان ترین مردم جهان هستند. گیرا ترین روش ها جذاب ترین هنجارها، لطیف ترین خلق و خوش ها را دارند.

مقايسه توليد ناب با توليد دستي و توليد انبوه
شايد بهترين راه براي توصيف اين سيستم نوين توليد، مقايسه آن با توليددستي و توليد انبوه باشد. يعني با دو سيستم ديگري که بشر براي ساختن مصنوعات ابداعکرده است.......

بعد از بیان تفاوتهای تولید دستی، انبوه و ناب در بخشهایمختلف فکر کنم افزودن این قسمتها بد نیست:
تفاوت در زنجيره عرضه :
وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه مونتاژ قطعات به صورتيك محصول كامل است ، تنها پانزده درصد از كل روند توليد را تشكيل مي‌دهد . چالشي كهشركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگي بخشيدنبه روند عرضه به‌گونه‌اي ‌كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خطمونتاژ نهايي برسند .
درسيستم توليد انبوه مساله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحيمي‌شود ، سپس شركتهاي مذكور طراحيها را در اختيار عرضه‌كنندگان قرار مي‌دهند ؛همچنين تعداد ، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌هامي‌خواهند تا قيمت خود را پيشنهاد دهند ؛ از ميان همه شركتهاي داخلي و خارجي كه دراين مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي‌برد .
كارخانه ناب ، شركتهايمختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي‌كند و بهشركتهاي كه در هر سطح قرار مي‌گيرند ، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي‌كند . مسئوليتعرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوينمحصول جديد فعاليت كنند . همچنين كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشويقمي‌كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هرعرضه‌كننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه‌كنندگان ديگر گروه دررقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است . هرعرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومي كار مي‌كند و وظيفه ساختن هر جزء بهاين شركتهاي رده دوم داده مي‌شود . اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده و مونتاژگرناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانشعمل مي‌كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي‌نمايد و از نيروي انساني خود درصورت نياز شركتهاي عرضه‌كننده به آنها ، نيروي متخصص و مدير قرض مي‌دهد . بنابراينمزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجوديها ، افزايشجريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و ... كه تمام موارد مذكور منجر بهكاهش هزينه‌هاي شركتهاي عرضه‌كننده مي‌شود .

تفاوت در طراحي قطعات :
روند طراحي در شركتهاي توليد انبوه مرحله‌به‌مرحله ،به صورت هرگام در يك زمان آغاز مي‌شود . نخست ، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ ،طرح كلي مدل جديد را مشخص مي‌كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي‌دهد ؛ سپسجزئيات محصول طراحي مي‌شود و در مرحله بعد نقشه‌هاي مهندسي دقيق براي قطعه آمادهمي‌شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود ، به طور دقيق تعيين مي‌گردد و در اينمرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي‌شوند ؛ در اين مرحلهمونتاژگرتوليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي‌كند سپس قيمت ، شرايط تحويل و زمانقرارداد مشخص مي‌شوند .
دراين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر قيمت دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصهبراي عرضه‌كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه‌كنندگاندر ابتدا سعي مي‌كنند كه قيمتي حتي پايين‌تر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه راببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديلقيمت سالانه كه تورم كلي را مدنظر قرار مي‌دهد قيمتها را افزايش مي‌دهند و اينگونهاست كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود .
در توليد ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قيمتهايي كهمي‌دهند انتخاب نمي‌شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه‌ايست كه ازعملكرد آنها وجود دارد ؛ در اين سيستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمي‌شكل استكه عرضه‌كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعي به صورت سلسلهمراتبي با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سهسال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي‌شوند ، به گروه تكويندرشركت مونتاژ معرفي مي‌كنند . هنگاميكه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسانشركتهاي عرضه‌كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق‌تر بخشهاي متفاوت به متخصصانمربوطه در شركتهاي عرضه‌كننده ارجاع مي‌شود . ازين‌رو كل مسئوليت طراحي و ساختقطعات يك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .

تفاوت درشيوه‌هايطراحي :

تفاوتشيوه‌هايطراحي توليدكنندگانانبوه و ناب در چهار مورد است :

1- رهبري :توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود ، استفادهمي‌كنند . شوسا رهبر گروهيست كه وظيفه آن طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردنآن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي را هدايت مي‌كند كهنيازمند مهارتهاي بسياريست كه از عهده يك فرد خارج است . توليدكنندگان انبوه نيزداراي رهبر گروه تكوين محصول هستند اما در اين سيستم رهبر بيشتر يك هماهنگ‌كنندهاست كه وظيفه‌اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرتمحدود است .
2- كار گروهي :شوسا گروه كوچكي را براياجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي‌آورد . اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجراييشركت هستند ؛ نظير بخشهاي ارزيابي بازار ، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عملياتكارخانه . البته افراد گروه پيوند خود را با بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي‌نماينداما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بيشترشركتهاي توليد انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افراديست كه براي مدت كوتاهي از بخشهاياجرايي قرض گرفته مي‌شوند . همچنين خود پروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتداتا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است و در نتيجه در هر بخش افرادمتفاوتي روي پروژه كار مي‌كنند .
3- ارتباط با يكديگر :در توليد ناب ارتباط ميان اعضا بدين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهدمي‌شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافقرسيده‌اند . اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيزمي‌كنند . آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول‌وقرارهاي مبهمي با يكديگر ميگذارند و كاري را تا وقتي انجام مي‌دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد .
در ابتداي طراحي در سيستمتوليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند وشوسا رهبري گروه را بر عهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي‌رود از تعداد افراددرگير كاسته مي‌شود . اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگير در پروژهكم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود مي‌رسد چرا كه اينافراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي‌شد و اين مشابهدوباره‌كاري در پايان خط توليد است كه در نتيجه قيمت محصول افزايش و كيفيت نهاييكاهش مي‌يابد.
4 - تكوينهمزمان : به علت ارتباط ميانطراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي‌شود تا بخشهاي مختلف يك محصولبه‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحي خودرو ، طراح قالب و طراح بدنهبا تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي‌كنند كه به طور همزمان برروي يك پروژه كار كنند . اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضايگروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمانمحصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود . پس اين چنين است كه روشهاي تكوينمحصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اينبرخلاف آن فرضهاييست كه در توليد انبوه وجود دارد كه : من مي توانم كار را زودترتحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود ، يا توهم : كيفيت پر هزينه‌تر است .

تفاوت در طرز كاركارخانه :
اوهنو ، سيستمكانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي‌شوند كه مي‌بايد در گامبعدي فورا عرضه شوند . به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حملمي‌كنند ، هنگاميكه بار يك كانتينر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز مي‌گردد وبازگشت آن علامتيست براي ساخت قطعات جديد .
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليديك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط توليد متوقف مي شود . همين امر از نقطه‌نظر اوهنونقطه قوت اين ايده بود ، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه‌هايي كه تدوام توليدرا ضمانت مي‌كرد ، از ميان مي‌رفت . در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضهمي‌شوند و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي‌شود آنرا بهدقت برچسب مي‌زند و به محوطه كنترل كيفي مي‌فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند . كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي‌كنند تارسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت‌يابي شده و ديگر روي ندهد .
در سيستم توليد انبوه ، فقطمديران ارشد مي‌توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالبا بدليل مشكلات مربوط بهماشين‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي‌شود ؛ اما در سيستم توليد ناب هر كارگريمي‌تواند خط توليد را متوقف كند و جالب اينجاست كه در اين سيستم تقريبا هيچگاه خطتوليد نمي‌ايستد چرا كه مشكلات از پيش رفع مي‌شود و هيچگاه يك مشكل براي بار دومروي نمي‌دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بيشتر دلايليرا كه منجر به باز ايستادن خط مي شود را از بين مي‌برد.
تفاوت در رفتار با مشتري :
در سيستم توليد انبوهفورد ، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي‌آمد، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كهبتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند . رابطه كارخانه و فروشنده رابطه‌ايزورمدارانه بود ، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي‌كرد براي هموار كردن توليد ،خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازهزورمندانه بود ، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهد قيمتهارا طوري تغيير مي‌داد كه بيشترين سود را كسب كند . در اين سيستم فروش ، هيچ تعهددرازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند ، اطلاعاتخود را مخفي مي‌كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي‌دهد و مشتري نيزخواسته‌هاي حقيقي‌ خود را مطرح نمي‌كند و بدين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند .
اما در سيستم فروش تويوتا، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغكوچكي سرمايه‌گذاري كرده است . اين فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جديدي از روشها شدندكه تويوتا آن را فروش فعال (Aggressive Selling)ناميد. ايده اصليفروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام‌ا‌لعمري بود ميان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خريدار ؛ اين رابطه به اينصورت ايجاد مي‌شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوينمحصول گردد ؛ فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا بتدريج توليدرا براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد . يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود ، او سفارشات مربوط بهخودروهاي پيش‌فروش شده را به كارخانه مي‌فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريانعرضه گردد . همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست ودرچنين شرايطي هزينه‌هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد ؛ در اين سيستم ،فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي‌كند كه اطلاعاتمربوط به خانواده‌ها و اولويتهاي آنان را تشكيل مي‌دهد و بدين‌ترتيب شركت انرژي خودرا صرف كساني مي‌كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كهاگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كهتوليد ناب ممكن مي‌كند ، بيهوده است .
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاريابيو فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند اطمينانيابد كه ميزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود راثابت نگه دارد . فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كنندهرا چنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش رود . در اين سيستم مهارتهاي فروشنده دراين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانهوجود ندارد . همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدنبه هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي‌دهد و وقتي معامله صورت گرفت ،فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد .
سيستم فروش ناب ، سعي در ايجاد وفاداري مادام‌العمر در مشتري دارد وهميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي‌كند حتي يك مشتري را از دست ندهد . اينسيستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي‌كند . وقتي كهسرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي‌كنند و وقتي فروش از يك سطحيپايينتر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد ، كارمندان توليد بهسيستم فروش منتقل مي‌شوند . بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزء مكمل روندتوليد است.
از ايراداتي كهبه اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه‌هاي بالاي آن است اما شركتهاي ژاپني كاملا ازهزينه‌هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگر كاركرد فروش ناب همچونكاركرد فروش در توليد انبوه باشد ، همه هزينه‌هايي كه براي ناب شدن توليد صرف ميشود ، بي‌معني مي شود .

تحقیق درباره آنفلوآنزا

آنفلوآنزا بیماری واگیردار است که توسط ویروس های RNA دار از خانواده Orthomyxoviridae ایجاد می‌شود.این نوع ویروس ها در پرندگان و پستانداران اثر می گذارند.این بیماری باعث عفونت حاد دستگاه تنفسی می‌شود که با سردرد ناگهانی، درد ماهیچه، تب و ضعف و بی‌حالی شدید نمایان می‌شود.این بیماری در موارد حاد به خصوص در خردسالان ممکن است باعث ذات الریه شود. ویروس آنفلوآنزا در سده نوزدهم وجود نداشته اما از سال ۱۹۱۸ شیوع پیدا کرد و تا امروز یک سیر نزولی را طی کرده‌است. به این صورت که در آغاز فعالیت این ویروس مرگ‌های دسته جمعی حتی ۴۰ میلیون نفر در یکسال گزارش شده‌است اما به مرور توان این ویروس کاهش یافت و این احتمال وجود دارد که در مقطعی شاهد نابودی کامل آن باشیم. سه گونه ویروس آنفلوآنزا به نامهای A B C وجود دارد هر چند که در حالت معمولی دورهٔ بیماری ۳ تا ۴ روز است، اما چون در جریان آنفلوآنزا میکروب‌های دیگری به بدن حمله می‌کنند ازاینرو سبب پیدایش عفونت‌های ثانوی در دستگاه گوارش تنفس و یا عصبی هم می‌گردند و این بدان معنا است که آنفلوآنزا مقاومت بدن را کم کرده و آن را برای دچار شدن به بیماری‌های دیگر آماده می‌سازد به کار بردن ماسک گندزدایی هوای اتاق بیماران و جدا کردن سریع دچارشدگان از افراد سالم تا حدی مانع شیوع آنفلوآنزا می‌شود.

افرادی که در معر ض انفلوانزا هستند

بیماری هایی چون قلبی ٬ ریوی،کلیوی، دیابت، اسم ،بارداری،کهنسالی امکان مبتلا شدن افراد به انفلو انزا را افزایش می‌دهند . همچنین کودکان به علت سیستم دفاعی ضعیف بیشتر به این بیماری مبتلا می‌شوند. این بیماری به دلیل این که واگیر دار هست در مکان های عمومی امکان انتقال این بیماری زیاد است .

علائم بیماری

تب و لرز، سردرد، دردهای‌ عضلانی‌ از جمله‌ کمردرد، خستگی،‌ سرفه‌ (که ممکن است‌ با خلط‌ همراه‌ باشد.)، گلودرد، خشونت‌ صدا، آبریزش‌ از بینی از علایم‌ شایع‌ بیماری هستند. آنفلوانزا در تمام‌ سنین‌ به‌ غیر از دوران‌ شیرخوارگی‌ دیده‌ می‌شود. شیوع‌ ناگهانی‌ انواع‌ مختلف‌ آنفلوانزا تقریباً هر زمستان‌ رخ‌ می‌دهد و شدت‌ آنها متفاوت‌ است‌.

علل‌ بیماری

عفونت‌ با ویروسهای‌ دسته‌ میکسوویروسها. این‌ ویروس‌ها در اثر تماس‌ مستقیم‌ یا غیرمستقیم‌ (مثلاً استفاده‌ از لیوان‌ آلوده‌) گسترش‌ می‌یابند.

موارد خطرناک

اگر یکی‌ از موارد زیر به‌ هنگام‌ درمان‌ رخ‌ دهند: ـ افزایش‌ تب‌ یا سرفه‌ ـ وجود خون‌ در خلط‌ ـ گوش‌ درد ـ تنگی‌ نفس‌ یا درد قفسه‌ سینه‌ ـ ترشحات‌ غلیظ‌ از بینی‌، سینوس‌ها یا گوش‌ها ـ درد سینوس‌ ـ درد یا سفتی‌ گردن.‌

مديريت مشاركتي
اگر مديريت مشاركتي را به سان رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است مي توان
گفت كه:
مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود.
مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد. اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:

1.هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد.
2.هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود.
3.مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديريت از بسياري كارهاي جزئي آسوده شود و به كارهاي اساسي بپردازد.
چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.
براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است. معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:
1.رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.
2.دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.
3.حترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.
4.روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي از ديگر ويژگي هاي اين سازمان ها است.
5.استقبال مديران از عامل تغيير؛ در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است.
6.از ويژگي هاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليت هاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود. در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود.
7.انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند.
گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود.
يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند.
در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدف هايشان با راه حل هاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آن ها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند. نكته مهم در به كارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواري هاي فرا روي مديران در سازمان هاست، زيرا با كسب آگاهي در زمينه هاي اجرايي و درك صحيح موانع بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت و در صورت تعامل با كاركنان بهتر مي توان به اين مهم دست يافت.
ضمن اين كه بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با بحران مواجه نشود.
سير تكوين مديريت مشاركتي
مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند.
به هر حال ، مديريت مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، 1990). تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد.
در سال 1972 التون مايو (اوبرايان، 1984) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره وري رابطه اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته رفته با تاكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروه هاي كار، مكتب جديدي با نام»روابط انساني» پايه گذاري شد كه سعي مي كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.
مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (1955) ، ليكرت (1961)، هرزبرگ (1968)و لاولر (1986) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروه هاي بهبود كيفيت، و گروه هاي خود گردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم گيري مشاركتي شكل گرفته اند كه مهمترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، 1992) يادگيري سازماني (داگسون، 1993) نظريه قدرت دهي (براون و لاولر، 1999)و دموكراسي صنعتي (در بر، 1969) است.
يكي از نظامهاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني و در نتيجه فرآيند توسعه بانك دارد، نظام مديريت مشاركتي است. اين نظام مديريتي به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون هاي موفق خود را گذرانيده است؛ و هم اكنون در كشورهاي پيشرفته و نيز در كشورهاي در حال توسعه كاملا مورد استفاده بوده و از جايگاه مناسبي برخوردار است. از آنجائيكه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرايند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اينرو، اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.
نظام مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن سازمان است. در اين نظام، كليه افراد سازمان، درباره روش هاي حل مسائل و ارتقاء بهره وري سازمان، فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند. بدين طريق سازمان از يك نظام هم فكري و هم انديشي براي رسيدن به اهداف سازمان بهره مي جويد. نظام مديريتي به تعبيري در واقع نوعي نظام مديريت شورايي با شكل خاص خود است. در اين نظام براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش شايسته قائل شده و در تصيم گيري از آنها استفاده مي شود. وجود و جريان اين نظام نتايج و پيامدهاي مثبت و مطلوب متعددي در بر دارد كه در مجموع نقش مهمي در فرآيند توسعه منابع انساني ايفاء مي كند.
فلسفه و مباني نظري مديريت مشاركتي
نياز انسان به احترام و برابري و اظهار وجود
انسانها فطرتا خواهان برابري با يكديگرند و تمايل دارند با آنها برخورد محترمانه و مشاركت جويانه شود. خصوصا انسان فرهيخته و متخصص قرن بيستم خواستار اين حق است كه «نظر» من را گوش كنيد، من هم نظر دارم» مشاركت كاركنان در مديريت به اين خواسته انساني پاسخ مثبت مي دهد.
حمايت و پشتيباني انسان از نظرات و دستاوردهاي خويش
انسانها بطور فطري و طبيعي از چيزهايي كه متعلق به آنهاست حمايت و پشتيباني مي كند، مانند: فرزند، همسر، خانه، پست، نظرات و محصول ساخته شده خود. لذا اگر كاركنان و مشتريان يك سازمان در ارائه نظرات و تصميم گيري ها و اجراي نظرات خود مشاركت داده شوند، اينگونه نظرات از حمايت و پشتيباني جدي و قويتري در سازمان برخوردار خواهد بود.
«امروزه بسياري از مسائلي كه سازمانها با آن روبرو هستند، نتيجه مستقيم رقابت هاي بي ثمر در مورد وظايف متقاطع يا وظايفي است كه مشخص نيست چه بخشي مسووليت آن را به عهده دارد. براي كمك به افراد جهت پرداختن به اين موضوعات روش هاي مختلفي ابداع شده است و اين روشها همه به «كار موثر گروهي» وابسته است، زيرا در چنين شرايطي، اين فقط راه حل نيست كه حائز اهميت است، بلكه «ميزان درك و احساس تعهد» كساني كه در فرآيند مورد نظر دخالت دارند و در واقع به آن عمل مي كنند نيز از اهميت بسزايي برخوردار است»
كمال جوئي مستمر انسان (بهبود مستمر)
ايجاد بهبود مستمر در استانداردهاي كاري سازمانها هميشه اهميت داشته و امروزه با توجه به نياز به افزايش مستمر بهره وري، كاهش هزينه ها و رضايت بيشتر مشتريان و ارباب رجوع و افزايش قدرت رقابت از اهميت بيشتري برخوردار است. اصل بهبود مستمر مي گويد نبايد هيچ روزي را بدون انجام بهبود فعاليتها سپري كرد. بهبود مستمر تعبيري از اين فرمايش امام صادق (ع) است كه مي فرمايد: «كسي كه دو روزش مساوي باشد ضرر كرده است.»
اگر بخواهيم دو روزمان در زندگي مساوي نباشد بايد هر روز از روشهاي بهتر، با بهره وري بالاتر، ضايعات كمتر، علم بيشتر، قدرت و تكنولژي بالاتر و ... استفاده كنيم، يكي از روشهاي مناسب ايجاد بهبود مستمر استفاده از ايده ها و نظرات و پيشنهادهاي كاركنان و مشتريان و پيمانكاران است كه مي تواند هر روز دهها و بلكه صدها و هزاران روش كاري سازمان را بهبود بخشد، كه اين همان مشاركت فكري با مديريت است.
توسعه نيروي انساني در فرآيند مشاركت
مشاركت دادن كاركنان سازمان در اظهار نظر، تصميم گيري و اجراي نظرات آنها فضايي را در سازمان بوجود مي آورد كه موجب توسعه نيروي انساني مي گردد، امروزه سازمانها براي ايجاد هرگونه توسعه اي اعم از فرهنگي، اقتصادي و اجتماعي نخست به توسعه نيروي انساني نيازمندند.
در سازماني كه در سال هزاران پيشنهاد ازطرف كاركنان و مشتريان ارائه مي گردد و مورد بررسي كارشناسي قرار گرفته و درصدي از آنها نيز به اجرا در مي آيد، اين امر موجب توسعه خود جوش كاركنان خواهد شد، زيرا براي انجام اين فعاليتها نياز به مطالعه، مشورت با متخصصين، مراجعه به استاد فني سازمان، بررسي مكانيزم دستگاهها و ... مي باشد كه اين امر موجب افزايش مستمر اطلاعات و كيفيت نيروي انساني گرديده و پايه هاي توسعه سازمان را محكم مي كند. نظام پيشنهادات يكي از ابزارهاي كارآمد در پرورش مغزهاست.
«در آينده مزيت رقابتي پايدار بيشتر بر تكنولوژيهاي نوين فرآيند توليد متكي خواهد بود تا بر تكنولوژي توليد محصولات، صنايع نوين آينده بر «قدرت مغزي» انسان تكيه خواهند داشت.»
مشورت كه مشاركت در عقول ديگران است
مديران بدليل محدوديت وقت و تخصص از بسياري از فعاليتها و مسائل تخصصي كوچك و بزرگ سازمان بي اطلاع هستند. لذا در تصميم گيري هاي صحيح و مناسب آگاهي از نظرات متخصصين و كاركنان و مشتريانشان از اهميت بسيار بالايي برخوردار است. يكي از روشهاي تصميم گيري صحيح مشورت كردن با صاحب نظران است.
خالق انسانها آخرين فرستاده اش حضرت محمد (ص) را فرمان مي دهد كه با مردم مشورت نمايد (و شاور هم في الامر – قرآن كريم) حضرت علي (ع) مي فرمايند:
«كسي كه استبداد راي داشته باشد هلاك خواهد شد و كسي كه با مردم مشورت نمايد در عقل هاي آنها شريك شده است.»
مشاركت فكري كاركنان و مشتريان با مديريت يكي از بهترين روشهاي مشورت همگاني با مدير است كه با اجراي «نظام پيشنهادها» در كليه سازمانهاي توليدي و خدماتي قابل اجرا مي باشد.
نظام پيشنهادها (suggestion system) يكي از شيوه هاي مديريت مشاركتي است كه بعد از جنگ جهاني دوم در دنيا متداول گرديده و ده ها كشور پيشرفته جهان در حال حاضر از آن بهره مي جويند.
ماساكي ايمائي (1986) در كتاب «روشهاي بهبود مستمر» (كايزن)، نظام پيشنهادها را يكي از روشهايي معرفي مي كند كه مي توان با اجراي آن بهبود مستمر در سازمان بوجود آورد و شركت ماتسوشيتا را كه با 6 ميليون پينشهاد دريافتي مقام اول را در سال 1985 در بين شركتهاي ژاپني بدست آورده ذكر مي نمايد.
همچنين آمار جالبي از ركورد تعداد پيشنهادهاي يك نفر در يكسال نشانگر رقمي بالغ بر 16821 پينشهاد است.
هدايت به بهترين تصميم با داشتن نظرات بيشتر
يكي از نيازهاي مهم مدير تشخيص بهترين نظر در تصميم گيري ها است. «بهترين راه داشتن يك نظر خوب، داشتن نظرات متعدد است.» در قران كريم نيز خداوند مي فرمايد:
فبشر عبادالذين بستمعون القول فيتبعون احسنه
اي پيامبر بشارت ده بندگاني را كه گفتارهاي مختلف را مي شنود و از بهترين آنها تبعيت مي كنند.
يكي از تكينيك هايي كه در فعاليت هاي هسته هاي بهبود كيفيت (Quality Circles) كه با مشاركت كاركنان سازمان براي حل مسائل آن تشكيل مي گردد، تكنيك طوفان فكري است كه هدف از آن دسترسي به بيشترين نظرات و انتخاب بهترين نظر از بين آنهاست.
امر به معروف و نهي از منكر
امر به معروف و نهي از منكر دو اصل از فروع دين اسلام و اجراي آن موجب اصلاح جامعه و سازمان مي گردد. زماني كه كليه كاركنان و مشتريان يك سازمان هر نارسايي و مشكلي را در سازمان مشاهده نمايند كه مي تواند كيفيت نامناسب، بهره وري پايين و ضايعات وقت و مواد و مانند اينها باشد و آن را به مديريت سازمان تذكر دهند و پيشنهادهايي جهت رفع آنها ارائه نمايند و همچنين هر روش بهتري كه مي تواند موجب بهبود كيفيت فعاليتها گردد و بعبارت ديگر همه فعاليت هاي سازنده و مخرب را در قالب پيشنهاد كه نوعي امر بمعروف و نهي از منكر است ارائه نمايند سازمان از خطاها مصون مانده و حركت دائمي بسمت كمال خواهد نمود.
خداوند متعال در قرآن كريم مي فرمايد:
بايد از شما گروهي پديد آيد كه دعوت كننده به خير و خوبيها باشند و به كارهاي پسنديده فرمان مي دهند و از كارهاي ناپسند باز مي دارند و اينان، آري تنها چنين كساني به خوشبختي و رستگاري مي رسند.
بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان سازمان
يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمانها حاكميت روابط انساني مناسب بين مديران و كاركنان آن سازمان است. در سازمانهايي كه روابط انساني خصمانه و ناعادلانه حاكم باشد كاركنان انگيزه همكاري خود را با مديريت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظايف خود نگرديده و به اهداف خود دسترسي نخواهد يافت. مشاركت كاركنان انگيزه آنها را در حل مسائل سازمان افزايش مي دهد و چون كاركنان فضايي براي اظهار نظر پيدا مي كنند و مديريت به اين نظرات گوش مي دهد ارتباط بين مديريت و كاركنان بهبود يافته و عقده هاي رواني كه موجب نارضايتي مي شود كاهش يافته و يا از بين مي رود.