برنامه‌ریزی ونقش آن در تأمین و توسعه منابع انسانی

فهرست مطالب

مقدمه. 1

مفهوم برنامه ريزي.. 2

تعریف برنامه‌ریزی:3

مراحل برنامه‌ریزی:4

اصول برنامه‌ریزی:6

برنامه‌ریزی آموزشی چیست؟. 8

اهمّیّت برنامه‌ریزی آموزشی:8

برنامه‌ریزی نیروی انسانی (man power planning):9

تعریف و مفهوم توسعه انسانی:9

تعریف ومفهوم منابع انسانی:11

مدیریت منابع انسانی:11

تعريف توسعه:13

تعريف توسعه انساني:13

تعريف توسعه پايدار:13

برنامه ريزي نيروي انساني؛ پيشينه وضرورت:14

نقش برنامه ريزي آموزشي در توسعه و تأمين نيروي انساني:15

رويکردي استراتژيک به فرايند برنامه‌ريزي آموزش:16

استراتژي آموزش:17

تدوين استراتژي برنامه‌هاي آموزشي:17

رويكردهاي استراتژيك در برنامه ريزي آموزشي.. 21

استراتژي‌هاي سازماني و ساختار برنامه ريزي آموزشي.. 23

فرايند پيشنهادي آموزش... 25

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك آموزش... 27

نتيجه گيري.. 28

فهرست منابع. 29

مقدمه

به طور عمده دو دليل اساسي براي رويکرد استراتژيک به برنامه ريزي آموزشي براساس نيازهاي واقعي كاركنان وجود دارد: اولين دليل آن است كه تغييرات فناوري، فشار شديدي بر سازمان و مديريت آن وارد مي كند به گونه اي كه پرداختن به آنها نياز به كاركناني با انواع خاصي از مهارتها و توانمنديهاي خاص را ايجاب مي كند. به طور مثال تصور حركت به سوي نانو فناوري و جايگزيني فناوري‌هاي نرم افزاري به جاي فناوري‌هاي سخت افزاري، نكات قابل توجهي را براي انواع مهارتهاي مورد نياز نيروي كار فعلي و كاركناني كه طي چند سال آينده وارد سازمان مي‌شوند را در بر دارد. ديگر آنكه قابليت جايگزيني مهارتهاي مختلف و تقاضاي نسبي متغير براي يادگيري و بازآموزي مهارتهاي فعلي، جنبه‌هاي تحريك كننده‌اي از هر برنامه آموزشي در حال رشد است كه مي‌بايست به جاي برنامه‌هاي ثابت آموزشي به عنوان نقطه آغاز برنامه‌ريزي استراتژيک آموزش و تلفيق آموزش با استراتژي سازماني به حساب آيد. به استناد مشاهدات صورت پذيرفته، در شرايط فعلي، مديران سازماني دچار يك اشتباه منطقي شده‌اند و نياز به نيروي انساني با كيفيت بالا را ضرورتاً مترادف با تقاضاي موثر اقتصادي فرض كرده‌اند. به گونه اي كه بر اين باورند كه تقاضا براي مهارتها را مي توان به طرق مختلف و با كمترين هزينه تامين كرد به نحوي كه هيچگونه فشاري بر سازمان وارد نشود، به اعتقاد آنان هنگامي كه يك راه بهينه براي پاسخ به نيازهاي آموزشي، تامين نيروي انساني مورد نياز با كمترين هزينه است، تنها يك راه منحصر به فرد آموزشي براي آن وجود ندارد. در تقابل با اين انديشه بايد گفت كه نوع برنامه ريزي هر چه باشد و واقعيتها را مورد نظر قرار دهد يا ندهد لازم است كه استراتژي و خط مشي آموزشي مشخصي ارايه گردد. در برنامه ريزي استراتژيک آموزشي ابتدا بايد اهداف مشخص شوند. اين اهداف نه با فرافكني حاصل خواهند شد و نه با پيش‌بيني مترادف هستند. براي دستيابي به اهداف تعيين شده لازم است كه پس از تشخيص اولويتها، يك برنامه يا طرح اجرايي ارايه گردد. بنابراين، تشخيص اولويتها، بعد از تعيين اهداف دومين گام مهم و ضروري براي ارايه يك خط مشي آموزشي است. در اين راه بايد انتخابي صورت گيرد كه خود جرياني مشكل است و برنامه‌ريزان خصوصاً در حيطه – آموزش – اغلب به اين نکته توجه نمي کنند كه انتخاب يك هدف انصرافي از هدفي ديگر را به‌دنبال مي آورد. براي تحليل بيشتر لازم است تا با رويکردي استراتژيک، اثرات برنامه ريزي آموزشي را که از اين پس با نام برنامه ريزي استراتژيک آموزش از آن ياد مي کنيم بر توسعه ابعاد مختلف سازمان مورد توجه قرار دهيم. لازم به ذکر است که در اين مقاله فقط به تحليل نکات حائز اهميت دربرنامه ريزي استراتژيک آموزشي پرداخته خواهد شد و به تصميماتي كه بايد اتخاذ گردند اشاره اي نخواهد گرديد، چرا كه اتخاذ تصميمات به شرايط ويژه هر سازمان بستگي دارد.

مفهوم برنامه ريزي

هرفردی درزندگی آرزوها، خواسته هاوآرمانهایی دارد، غالباً خواسته هایی برآورده می‌شوند که مبتنی بر امکانات ومحدودیتهای موجود (واقعیتها) بوده وبرای تحقق یافتن آنها تدابیردرستی اتخاذگردد. لذادرابتدا میتوان برنامه‌ریزی راطراحی ونقشه کشی برای رفع نیازها ورسیدن به آرزوها وخواسته‌ها تعریف کرد.

برنامه‌ریزی به عنوان وسیله، درحقیقت نوعی استراتژی است که از طریق فراهم کردن امکانات ومنابع به روش علمی ومنظم در راستای اهداف معینی تدوین می‌شودودراین صورت هدف عمده آن، استفاده بهتر از امکانات موجود خواهد بود.

تعریف برنامه‌ریزی:

درصورتی که برنامه‌ریزی به عنوان یک«فرایند»نگریسته شود، درتعریف آن مفاهیم یرمستتر خواهد بود.

1) برنامه‌ریزی یک جریان مداوم، مستمرودائمی است که نقطه پایان ندارد. بدین معناکه در هیچ مرحله ای نمی‌توان آن راخاتمه یافته تلقی کرد، زیرا در آخرین مرحله ازبرنامه‌ریزی (ارزشیابی) ناگزیریم دوباره به مرحله اوّل برگردیم وهدفهایمان راموردبررسی و بازبینی قرار هیم، اخطاها و اشتباهاتی راکه در برنامه‌ریزی مرتکب شده ایم، دربرنامه‌ریزی‌های بعدی تکرارنکنیم.

دراین صورت است که مفهوم برنامه‌ریزی به عنوان یک جریان پایان ناپذیر، فایده‌های عملی خواهد داشت.

2) برنامه‌ریزی فرایندی است که مبتنی براولویتهاست، بنابراین جریانی حساب شده ومنطقی است، زیرا به دلیل محدودیت منابع وامکانات(دریک محدوده زمانی وجامعه ای معین) سعی میکندازمیان نیازهاوخواسته‌های گوناگون، فقط برخی ازخواسته هاونیازها را دراولویت قراردهدکه این نوع گزینش بایدمبتنی برمطالعه، بررسی وتحقیق باشد.

3) برنامه‌ریزی فرایندی است که مستلزم آینده نگری می‌باشد، آگاهی نسبتاً دقیق ازوضعیت آینده به تدوین یک برنامه اصولی وواقع بینانه کمک می‌کندوبه بسیاری ازبرنامه‌ریزی‌ها حهت می‌دهد.

4) برنامه‌ریزی فرایندی است که استعدادها، توانایی‌ها، امکانات وفعالیتهای جمعی را جهت رسیدن به هدفهای تعیین شده هدایت می‌کند.

5) برنامه‌ریزی فرایندی است که بین کلیّه ابزارهاووسایل وامکانات مادی وانسانی هماهنگی ایجاد می‌کند تا اینکه تحقق هدفهای برنامه تسهیل شود.

6) برنامه‌ریزی فرایندی است مداوم ومستمرکه علاوه بر تعیین هدفها، روش تحقق یافتن آن‌ها رانیز مورد توجّه قرارداده وبهترین روش را از میان راهبردهای مختلف انتخاب می‌کند.

مراحل برنامه‌ریزی:

مراحل واصول برنامه‌ریزی راعملاًنمی توان ازیکدیگرتفکیک کرد وآنها رابه صورت مجزامورد توجّه قرارداد، بدین معناکه درتمامی مراحل برنامه‌ریزی توجّه به اصول، امری اجتناب ناپذیراست واز طرف دیگر درتمام مراحل برنامه‌ریزی، ازتدوین هدفهاگرفته تا اجراوارزیابی، اصول برنامه هابایدمورد توجّه قرارگیرد.

مراحل برنامه‌ریزی عبارتنداز:

1) شناخت وضع موجود؛ برنامه ریزان قبل ازهرچیزبایدامکانات، توانایی هاومحدودیتها را بشناسند و باتکیه براطّلاعات به دست آمده تصمیمات معقول ومنطقی اتّخاذ نمایند.

2) تعیین نیازهاوتدوین هدفها؛ هدفهای تعیین شده به کلّیه فعّالیّتهاوتصمیم گیری‌های بعدی جهت می‌دهند و بین اقدامات گوناگون وحدت بوجودمی آورند. درتعیین هدفهاتوجّه به نیازجامعه، نیازهای سازمانی، اداری وفردی واستفاده ازدیدگاه هاو تجربیّات صاحبنظران ضروری است. لازم است، واین هدفها بایدبا زمینه اجتماعی وارزش جامعه سنجیده شده وازنظر علمی نیز صحّت و سقم و ضرورت آنها دریک مقطع زمانی خاص بررسی شوند. وازمیان آنها چندهدف به ترتیب اهميت انتخاب وبراساس آنها استراتژی وخط  مشی‌های اجرایی لازم تدوین شود. درنتیجه ضمانت تحقّق یافتن آن اهداف افزایش خواهدیافت.

با توجّه به اینکه هدفها، نتایج ومطلوبیت نهایی هرفعّالیت می‌باشند، بایدحداقل دارای پنج ویژگی عمده باشند؛

اوّل: قابل اندازه گیری باشند. «قابلیت انازه گیری موجب می‌شودکه اهداف به راحتی به صورت کمّی درآیند».

دوم: مخصوص یک دوره زمانی معین باشند. «زیرا نیل به اهداف تسهیل می‌شود».

سوم: خصوصیّت، دراولویت بودن ورقیب بودن باسایراهداف راداشته باشند. «توجّه به اولویتها موجب سوددهی بیشترطرحهاخواهدبود».

چهارم: قابل دسترسی باشند.

پنجم: طوری بیان شوندکه قابل نوشتن باشند. «نوشتن اهداف درک آنهاوضمانت تحقق یافتن آنهارا افزایش می‌دهد».

3) پیش بینی روشها ووسایل، یاتعیین استراتژی وتدوین اهداف؛ برای تحقّق اهداف روشها و وسایل مناسب براساس امکانات، منابع و محدودیتها درنظر گرفته می‌شود. تعیین استراتژی بر اساس هدف‌ها، امکانات، منابع ومحدودیتهاصورت می‌گیرد وباتوجّه به هدفهای مهم و استرتژیک، تدابیر و راههای عملی مناسب درنظرگرفته می‌شود. همچنین یک راهبردبایدبتواندبین نیازهاومنابع موجود سازمان ازیک طرف واحتیاجات وامکانات ملّی جامعه ازطرف دیگرتعادل وهماهنگی لازم را ایجادکند.

تدوین برنامه درحقیقت نحوه تحقّق یافتن اهداف می‌باشد. البتّه مرحله فنّی برنامه‌ریزی، تنظیم وتدوین برنامه است، که در آن هدف‌های تعیین شده و برگزیده باتوجّه به استراتژیهاوتدابیر اتّخاذ شده درقالب هدفهای جزئی‌تر ارائه می‌شوند.

4) آزمایش قبل ازاجراواجرای برنامه؛برنامه به صورت آزمایشی درچندنمونه محدودبه منظور اعتباربخشی به برنامه وکسب اطمینان، با وسایل مختلف اجرامی شود. تهیّه لوازم موردنیاز و ایجاد شرایط اجرایی مناسب ازضروریات اجرای برنامه است وطرحهای تشکیل دهنده برنامه درعمل مورد اجرا قرارمی گیرند. البتّه کنترل ونظارت طرحها جزء لاینفک مرحله اجرا می‌باشد.

تکنیک ارزشیابی وبازنگری برنامه وروش اجرای برنامه باحداقل هزینه، نمونه ایی از روش‌های برنامه‌ریزی فعلی وبرنامه‌ریزی کاربردی هستندکه به عنوان مکانیزمهای کنترل ونظا رت دراجرای برنامه‌ها مورداستفاده قرارمی گیرند.

5) ارزشیابی وپژوهش؛ نقاط قوّت وضعف برنامه ضمن اجرای آن خود رانشان می‌دهند، ولی ارزشیابی تلاش منظم و مستمری است که برای بررسی موّفّقیتهاوکاستی هاومشکلات موجود در رسیدن به اهداف به کارمی رود. ارزشیلبی دربرنامه‌ریزی نبایدجداازپژوهش وتحقیق باشد.

ارزشیابی وپژوهش دربرنامه‌ریزی می‌تواندبه دوصورت انجام پذیرد؛

الف: ارزشیابی وپژوهش مرحله ای؛ که به تشخیص مسائل ومشکلات درکلّیه مراحل برنامه‌ریزی پرداخته ومنشأ بروزآنها را مشخّص می‌کند.

ب: ارزشیابی وپژوهش نهایی؛ که علاوه بردارابودن بعد ارزیابی بیشترماهیت پژوهشی و تجربی دارد وهد فش فراهم نمدن مقدمات لازم جهت ایجادتغییرات کمّی وکیفی وقراردادن یافته‌های حاصل ازپژوهش درقالب برنامه‌های جامع آموزش درآینده است، یافته‌های حاصل از ارزشیابی وپژوهش نهایی راهنمای عمل برنامه ریزان درتدوین هدفها، تعیین استراتژیها، تدوین برنامه واجراوارزشیابی برنامه‌های آینده است.

اصول برنامه‌ریزی:

رعایت اصول زیردربرنامه‌ریزی اجتناب ناپذیراست؛

1) برنامه‌ریزی باید اولویتها را مورد توجّه قراردهد، و در انتخاب آنها نیازهای ضروری جامعه، نیازهای درازمدت کلّی ومیزان منابع قابل دسترس رادرنظر بگیرد.

2) برنامه‌ریزی بایدهمراه باآینده نگری بوده وچشم انداز دورتری رامورد توجّه قراردهد، اهداف بلندمدّت رادرنظربگیردتاهدفهای کوتاه مدّت ومیان مدّت تعیین گردند.

3) برنامه‌ریزی بایدبتواندبین واحدهاوبخشهای مختلف سازمان و فعّالیت‌های افرادتوازن و هماهنگی ایجاد کند. درواقع جامعیت لازم را دارا باشد.

4) برنامه‌ریزی به عنوان یک امرفنّی وتخصصی باید جزئی از مدیریت سازمان باشد. در برنامه‌ریزی بایدازنیروی انسانی برنامه ریز و متخصص استفاده شود.

5) برنامه‌ریزی درسطح واحدهای سازمان بایدجزئی از برنامه‌ریزی کلّ سازمان باشد. و ارتباط برنامه هریک ازواحدهای سازمان بابرنامه کلّ سازمان حفظ شود.

6) برنامه‌ریزی علاوه بر درنظر گرفتن معیارها و جنبه‌های کمّی برنامه، باید بعد کیفی و استانداردها رامورد توجّه قراردهد.

7) برنامه‌ریزی باید بتواند بین رشد کمّی وکیفی هماهنگی وتوازن ایجادکند.

8) برنامه‌ریزی درسطح یک سازمان بایددرراستای برنامه‌های توسعه ملّی باشد.

9) برنامه‌ریزی باید ازچنان مداومت و انعطافی برخوردار باشد که بتوان در صورت لزوم اقدام به اصلاح و حتّی تغییر برنامه نمود.

10) برنامه‌ریزی بایدمبتنی برآمارواطّلاعات واقعی باشد.

11) برنامه‌ریزی باید با واقع بینی همراه بوده، امکانات، محدودیتها و ارزشهای فردی و جمعی داخل وخارج سازمان را مورد توجه قرار دهد.

12) برنامه‌ریزی باید بتوانددرحد امکان، مشارکت وهمکاری افراد ذی نفع رادر تدوین و اجرای برنامه جلب کند.

13) برنامه‌ریزی بایدیک فرایندمداوم ومستمر باشد. بنحوی که یافته‌ها وپژوهش‌ها در برنامه‌های بعدی مورد استفاده قرارگیرد.

14) برنامه‌ریزی باید باتحقیق وپژوهش همراه باشد.

15) برنامه‌ریزی بایدتغییر وتحولات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی جامعه را درزمان حال و آینده مورد توجّه قراردهد.

16) برنامه‌ریزی باید ضمانت اجرایی برنامه رامدّنظر قراردهد. دراین زمینه توجّه به حمایت‌های قانونی ازاهمّیّت ویژه ای برخوردار است.

17) برنامه‌ریزی بایدمبنای کارش بربهینه سازی واستفاده ازمنابع مالی وانسانی باشد.

18) برنامه‌ریزی بایددربررسی وضع موجودوبرآوردنیازهاوامکانات آینده الگوهای معتبر و دقیقی رامورداستفاده قراردهد.

19) برنامه‌ریزی بایدساخت وکاروابزارهای لازم راجهت کنترل وارزیابی برنامه پیش بینی کند، و ازتجربیات علمی وعملی دیگران استفاده کند.

20) برنامه‌ریزی بایدارزیابی از قابلیتها و ظرفیت‌های سازمان رامدّنظر قراردهد و هدفهای اصلی خود را دنبال کند.

برنامه‌ریزی آموزشی چیست؟

برنامه آموزشی کلیّه ابعادوارکان آموزش وپرورش رادربرمی گیرد، وتمام انواع آموزش وپرورش چه اجتماعی، اقتصادی، فردی وچه ابتدایی، متوسطه یا عالی، که به طور رسمی یا غیررسمی توسط سازمان‌‌های آموزش وپرورش ویامؤسّسات وسازمانهای دیگر اجرا می‌شود را شامل می‌گردد. ودامنه آن ازانواع دیگر برنامه‌ریزی درآموزش وپرورش وسیع تراست.

آموزش وپرورش یکی ازنهادهای اصلی جامعه است که تعلیم وتربیت وساختن انسانهای مطلوب جامعه را برعهده دارد، وبرای پرورش افرادجامعه باید یک نظام آموزشی کارآمدبه وجود آید.

زمانی می‌توان ازنظام آموزشی کارآمدبرخورداربودکه ازنیازهای واقعی جامعه اطّلاعات کافی در دست داشته باشیم وبراساس آن اطّلاعات، هدفهای مناسبی راطراحی کنیم وبرای رسیدن به آن اهداف، روش‌های صحیح آموزشی راانتخاب کنیم.

بنابراین؛ مجموعه فعّالیّت‌هایی که به صورت نظام داربرای رسیدن به اهداف آموزشی دریک جامعه یه کارگرفته می‌شود، رابرنامه آموزشی می‌نامیم. یابه عبارت دیگر؛کاربردروشهای تحلیلی در مورد هر یک از اجزاء نظام آموزشی که هدف آن استقراریک نظام آموزشی کارآمد است را برنامه‌ریزی آموزشی می‌نامند.

اهمّیّت برنامه‌ریزی آموزشی:

اگر جامعه را مانند کلاس درس درنظر بگیریم؛ این کلاس به همراه دانش آموزان، معلّم ووسایل آموزشی وغیره، اجزاءیک جامعه یا سازمانی به نام مدرسه می‌باشند. بنابراین اگر قبول کنیم که یک کلاس درس یامدرسه بدون برنامه‌ریزی وبه ویژه برنامه‌ریزی آموزشی قابل کنترل وگردش کار نیست، می‌توانیم بپذیریم یک کشورکه دارای یک سری نظام‌های وسیع اقتصادی، سیاسی و فرهنگی و. . . می باشد، می‌تواند به وسیله یک نظام آموزشی کارآمد به اهداف ومقاصد خود برسد.

برای کارآمدی نظام آموزشی باید بین اجزای ان ازیک طرف ونظام آموزشی ونظام‌های دیگر جامعه از طرف دیگر ارتباط مفید ومؤثری وجودداشته باشد. که این ارتباط می‌تواندتنها، وظیفه برنامه‌ریزی آموزشی باشد.

زیرا «آنچه که دربرنامه‌ریزی اهمّیّیت دارد وقوف بین ارتباط وتعامل این نظام‌ها بانظام کلّ جامعه است».

برنامه‌ریزی آموزشی بایدبرای انجام وظیفه صحیح خود؛شناخت درستی از نارسایی‌ها و کاستی‌های جامعه داشته باشد، وقبل ازارائه هرراه حل بصیرت لازم رانسبت به کلّ نظام آموزشی کسب کند. که این بصیرت ازطریق گردآوری اطّلاعات درست وبه هنگام وتعمّق درآن اطّلاعات حاصل می‌شود.

برنامه‌ریزی نیروی انسانی (man power planning):

برنامه‌ریزی نیروی انسانی شامل؛برنامه‌ریزی برای تربیت عموم کارکنان است. ازکارگران نیمه ماهر وماهرگرفته تا تکنیسینها، مهندسان، پزشکان، معلّمان، استادان وسایرمتخصّصان.

برنامه‌ریزی نیروی انسانی مسقیماً با برنامه‌ریزی اقتصادی مربوط است. زیرا؛هدف آن تربیت افرادی است که بایدچرخ‌های اقتصادکشوررابه حرکت درآورند. به طوری که برنامه‌ریزی نیروی انسانی بیشتربه آن جنبه آموزش وپرورش تکیّه می‌کندکه به تربیت افرادبرای دنیای کار می‌پردازد. وباابعاد دیگر آموزش وپرورش ازقبیل، پرورش اجتماعی، عقلانی، عاطفی، معنوی، دینی وغیره مستقیماً سروکارندارد.

تعریف و مفهوم توسعه انسانی:

در نخستین گزارش برنامه سازمان ملل در (1990) توسعه انسانی به عنوان «فرایند گسترش دامنه گزینشهای انسان»تعریف شده است. و در سال (1997) چنین اصلاح شده «توسعه انسانی فرایندی است که برکران بهزیستی انسانهامی افزاید؛درنتیجه امکان برخورداری از گزینشهای بهتر را فراهم می‌سازد» (UNDP,1997,). گسترش روبه افزایش کشورهای شمال وجنوب طی سه دهه (1960تا1990) جامعه ملل رابه بیداری وجدان جمعی ملزم داشت، ودرنتیجه به طرح مفهوم «بازار جهانی»یا«جهانی شدن بازارها»دردهه پایانی قرن بیستم دامن زده شد. و در گزارش (1997) چنین آمده است؛«هرچقدرحهانی شدن ازنظر اقتصادی سودآورباشد، اگرسودآوری درخدمت توسعه انسانی قرارنگیرد باید گفت: وسیله، جایگزین هدف شده است» (UNDP,1997) .

همانطور که ملاحظه می‌شود، مسئله فقرتوسعه انسانی به معنای ـ محروم سازی افرادازامکانات وانتخاب وفرصتهای دستیابی به بهزیستی ـ بازبینی شده است. امکانات انتخاب که برای افراد فراهم می‌شود نه ثابت ونه پایان پذیراست.

ازاین روتوسعه درهرسطحی که باشد، امکانات اساسی برای توسعه انسانی – عبارت است از: (طولانی وسلامت زیستن؛دستیابی به شناخت وساختن دانش؛ ودست یابی به منابع لازم برای بهزیستی) .

البتّه آزادی‌های دینی، سیاسی و اقتصادی- اجتماعی نیز جزئی ازفرایند توسعه انسانی به شمارمی رود (undp,1990) .

درگذشته محور مباحث مربوط به توسعه غالباً بررشداقتصادی وشاخصهای آن که عبارت بودند از: تولیدناخالص ملّی وتولید ناخالص داخلی، متمرکزبوده است. امّادیدگاهی که توسعه انسانی ارائه می‌کند گسترده ترو جامعتر است. دراین دیدگاه رشد البتّه اهمّیّتی حیاتی دارد. ودرواقع رشد اقتصادی لازم است، ولی کافی نیست وآن رشدی مورد نظر است که به اصلاح وبهزیستی زندگی انسانها ومحیط زیست بیانجامد. درواقع منجر به کاهش طبقات اجتماعی گردیده و برخورداری افرادجامعه وملّتها ازامکانات ومنابع رابه طورتساوی خواهان است. ازاین روتوسعه انسانی ورشداقتصادی ارتباطی تنگاتنگ دارند. به عبارت دیگر بهزیستی وگسترش توانایی‌های انسان با بهبود وضع اقتصادی وافزایش رشد به موازات هم مطرح است. درنهایت منظور از رشدجوامع، پیدایش رشد درهمه جوانب وموقعیتهای جامعه می‌باشد.

تعریف ومفهوم منابع انسانی:

منابع انسانی درواقع همان نیروی کاروپرسنل تشکیل دهنده یک سازمان می‌باشد که به نوعی برای رسیدن به اهداف سازمان تلاش می‌کنند. ومنجر به موفقیت یک سازمان می‌شوند.

البتّه باتوجّه به تعریف توسعه انسانی می‌توان گفت: منظور ازمنابع انسانی بکار گیری و استفاده از توانایی ها، استعدادها، مهارتها و فعالیتهای افراد یک جامعه برای رسیدن به رشدوتوسعه همه جانبه می‌باشد.

مدیریت منابع انسانی:

کارآیی واثربخشی یک سازمان تاحد و قابل ملاحظه ای به نحوه مدیریت وکاربرد صحیح ومؤثر منابع انسانی بستگی دارد. طبیعی است که هرقدرسازمان ومؤسسات وبنگاه‌ها وسیع تر، گسترش یافته تر و متنوع تر شوند، به مشکلات واهمّّیّت ادراره این نیروی عظیم افزوده می‌شود. بنابراین مدیران باید به دانش وبینش لازم جهت مواجه شدن وحلّ مشکلات این عامل پیچیده و حساس مجهز شوند. «البتّه انتخاب واژه مدیریت منابع انسانی به جای واژه‌های متداول دیگر، ازجمله مدیریت نیروی انسانی، به انگیزه این واقعیت است که انسان درسازمان تنها نیروی کارویا ابزار نبوده و نیست، بلکه منبعی خدادادی است که جان وروح سازمان منوط به وجوداوست».

مدیریت منابع انسانی امروزه به عنوان قلمرویی حرفه ای وتخصصی تبدیل شده است، و وظایف آن وسعت یافته و ازتنوّع وگسترش زیادی برخوردار گشته است. وبه طور کلّی به رهبری و هدایت منابع انسانی وگروه‌های تشکیل دهنده سازمان‌ها مدیریت منابع انسانی می‌گویند.

می توان گفت: از زمانی که انسان به صورت گروهی ودستجمعی درجهت حصول به هدف مشترک اقدام کرده، موضوع مدیریت نیروی انسانی مطرح بوده است. درقرون وسطی، موضوع مدیریت منابع انسانی بیش ازگذشته خود- نمایی کرد. وبه سبب رشدوتوسعه شهر وروستاها و افزایش عرضه وتقاضا برای کالاهاوخدمات اقتصادی وظهورانقلاب صنعتی واحداث کارگاه‌های کوچک و بزرگ وگسترش استفاده درنیروی کارومنابع انسانی، دنیای صنعتی غرب پیشروتوسعه دانش مدیریت نیروی انسانی بوده است.

جنبش مدیریت علمی مرهون فعّالیِّت هاونظریه های«فردریک وینسلوتیلور» است که اورا پدرمدیریت علمی می‌دانند، پایه مدیریت نیروی انسانی رابراندازه گیری کار، محاسبه زمان استانداردبرای هرشغل ووظیفه گذاشت وبه این طریق روش هایی برای برآورداحتیاجات آموزشی، ارزشیابی نیروی انسانی وسایر مسائل پرسنلی مطرح کرد. همانگونه كه مي دانيم، نظريه‌هاي سنتي در مديريت منابع انساني، بر اين اساس پايه ريزي شده است كه كار و سازمان كار بايد به طور منظم و عُقلايي و منطقي بوجود آيد ومسائل خصوصي و شخصي كاركنان در آن دخالت نداشته باشد؛ براساس اين فرض وظيفه نيروي انساني قرار دادن شخص مناسب در شغل مناسب، آموزش و تشويق آنها به انجام وظيفه است، بطوري كه كار مربوطه با حداكثر كارايي به انجام رسد. نظريه نئوكلاسيك بر اين اساس بوده كه يك كارگر خوشحال، يك فرد مولد و سازنده است. بنابراين كارايي و اثربخشي سازمان‌ها ازراضي و خوشحال نگهداشتن عامل انساني ناشي مي شود، نه ساخت روابط رسمي سازمان، اما اين نظريه تأكيد بسياري بر عامل انسان به صورت فردوگروه داشته ولي ابعاد سازمان و همبستگي و تعامل بين آنها را ناديده گرفته است. بين آنها را ناديده گرفته است.

نظريه پردازان جديد با توجه به كل نگري تقريبي كلاسیك‌ها با استفاده از روش تركيب پديده‌هاي پيچيده اجتماعي، در جستجوي راه ونگرش جامع تربودند تا تجسم و تحليل پديده‌هاي اجتماعي را واقع گرا تر دنبال كنند. در نتيجه منجر به پيدايش نظريه عمومي سيستم‌ها (general system theory) روش سيستمي systems approach) شدند. كه اين امر ريشه هايي عميق و همه جانبه در دين، فلسفه، علم و تجربه و ... دارد.

اين نظريات در نهايت پيدايش قلمرو تازه اي در روانشناسي و مديريت تحت عنوان روانشناسي صنعتي سبب تقويت نظام مديريت نيروي انساني گرديد و در واقع باعث شد، اين رشته ( مديريت نيروي انساني) رسماً به عنوان يك حرفه شناخته شود. مديريت منابع انساني يا مديريت پرسنلي به معناي وسيع كلمه قسمتي از قلمرو علم و هنر مديريت را تشكيل داده؛ طرح ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل عمليات استخدامي، بهسازي، نگهداري و كاربرد نيروي انساني را در جهت تأمين هدف‌هاي كاركنان، سازمان و جامعه شامل مي شود. براي آنكه به نقش برنامه ريزي در توسعه و تأمين منابع انساني بپردازيم، بهتر است ابتدا با تعريف توسعه و توسعه انساني و پايدار آشنا شويم.

تعريف توسعه:

توسعه فرايندي است مداوم و هدفدار كه بوسيله انسان آغاز شده و هدف آن بهبود بخشي به شرايط زندگي افراد جامعه است.

تعريف توسعه انساني:

توسعه انساني؛ يعني انسانها در زمينه‌هاي مختلف اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، علمي و. . . از لحاظ كمي و كيفي به مرحله اي از رشد و كمال برسند كه همه افراد تقريباً به طور تساوي از امكانات، سرمايه‌ها و رفاه لازم در جامعه برخوردار شوند و فاصله طبقاتي ميان مردم به حداقل برسد.

تعريف توسعه پايدار:

توسعه پايدار:زماني ايجاد خواهد شد كه جامعه بتواند از امكانات استفاده بهينه كرده و سرمايه گذاري در بخش‌هاي مختلف جامعه به صورت همه جانبه باشد و در برنامه ها، به چشم انداز آينده توجه داشته باشيم تا سيستم جامعه به عقب برنگردد و جامعه دائماً در حال توسعه بيشتر بوده و اين توسعه برگشت ناپذير باشد.

برنامه ريزي نيروي انساني؛ پيشينه وضرورت:

پيش بيني نيروي انساني مورد نياز جامعه در دراز مدت و به عنوان كمك به تصميم گيري در امر آموزش و پرورش و نهايتاً به منظور تدوين ـ سياستهاي اشتغال، براي نخستين بار در سال 1928 ميلادي توسط اتحاد جماهير شوروي سابق آغاز شد. پس از جنگ دوم جهاني به ويژه در خلال دهه 1950، ديگركشورها نيز به تدريج شروع به پيش بيني نيروي انساني براي معدودي از مشاغل سطوح بالا نمودند. به عنوان مثال: هريس ( Haris) در سال 1949ميلادي در آمريكا به تهيه طرح عرضه و تقاضاي فارغ التحصيل كالج‌ها در آينده دست زد. در انگلستان نيز در دهه 1960-1950 كميته اي خاص تشكيل شد و به برآورد نيروي انساني با تخصصهاي علمي، اقدام، نمود، در فرانسه نيز پيش بيني نيروي انساني از دهه(1950) به عنوان جزء لاينفك برنامه جامع كشور مورد توجه قرار گرفت. توجه به برنامه ريزي آموزشي كلان زماني به نقطه اوج خود رسيد كه اقتصاد دانان طرفدار سرمايه انساني، مانند شولتزـ دينسون وهاربي سن ومايرزمسئولان آموزشي كشورها را به سرمايه گذاري درآموزش و پرورش تشويق مي كردند.

درآفريقا، آسيا وآمريكاي لاتين نيزپديده استعمارزدايي، دردهه1950تا اوليل1960 زمينه را براي توجه به بعد اقتصادي آموزش و پرورش به طور اعم و پيش بيني نيروي انساني به طور اخص فراهم آورد.

از ديدگاه اقتصاد دانان، آموزش و پرورش علاوه بر اين كه هدف آن، شكوفا ساختن استعداد و پرورش توانايي‌هاي فردي است، هدف عمده ديگري را نيزدنبال مي كند وآن تربيت نيروي انساني مورد نياز جامعه مي باشد. كه در واقع نوعي سرمايه گذاري به شمار مي رود كه منجر به افزايش كيفيت كارآيي افراد و در نهايت افزايش بهره وري در توليد خواهد شد. طرفداران اين نظريه بر اين عقيده اند كه نيروي انساني يكي از عوامل اساسي رشد اقتصاد نوين است و رابطه ثابتي بين حجم توليد و مهارت افراد وجود دارد.

بر اين اساس چون كمبود و تورم نيروي انساني موجب ايجاد شبكه‌هاي تار عنكبوتي مي شود. لذا مكانيزم بازاردرخصوص ايجاد تعادل بين عرضه و تقاضاي نيروي انساني ناتوان است و به همين دليل، برنامه ريزي نيروي انساني ضرورت پيدا مي كند. چرا كه اگر جامعه اي با كمبود نيروي انساني مواجه شد. در نتيجه با كاهش توليد ملي روبرو خواهد شد.

نقش برنامه ريزي آموزشي در توسعه و تأمين نيروي انساني:

برنامه ريزي به عنوان يك فرآيند وجريان استراتژيك درزندگي انسانها نقش قابل ملاحظه اي داشته و دارد، و همانگونه كه از تعاريف مطرح شده در برنامه ريزي و توسعه منابع انساني پيدا است، يك جامعه بدون در نظر گرفتن منابع، توانايي ها، امكانات و محدوديتهاي موجود خود، قادر به رشد و توسعه و دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي خود نخواهد بود.

همانطور كه اشاره شد، برنامه ريزي آموزشي عبارتست از كاربرد روش‌هاي تحليلي در مورد هر يك از اجزاء نظام آموزشي و هدف آن استقرار يك نظام آموزشي كارآمد است. و برنامه ريزي درسي كه جزئي از برنامه ريزي آموزشي مي باشد. مجموعه قواعد و ضوابطي است كه به مجموعه عوامل وعناصر مرتبط به يادگيري، منطق وسازمان مي دهدوهدف آن كمك به يادگيري بهترفراگيران است وتلاش مي كند كه فراگيران بهتر، آسانتروسريعتر مطالب مورد نياز را ياد بگيرند. در نتيجه يادگيري هدف برنامه درسي است، كه در برنامه‌هاي آموزشي ما را براي رسيدن به يك نظام آموزشي كارآمد كمك مي كند.

به طور كلي برنامه ريزي آموزشي تلاش مي كند آموزش و پرورش را بهينه كندو از فرصتها و امكانات موجود براي رفع نياز دانش آموزان و بخصوص جامعه استفاده كند.

«بنابراين برنامه‌هاي آموزشي وسايلي هستند براي تحقق بخشيدن به هدفهاي رشدوتوسعه يك جامعه؛ مهمترين و تنها ترين جنبه توسعه كه در يك جامعه نقش اصلي را ايفا مي كند؛ توسعه آموزشي است و تغيير يك جامعه امكان نخواهد داشت مگر اينكه اين تغييرات در نظام آموزشي جامعه ايجاد شود.»

پس مي توان نتيجه گرفت كه؛ نقش اصلي برنامه ريزي در تأمين منابع انساني، در برنامه ريزي آموزشي نهفته است كه بوسيله آن افراد جامعه و نيروهاي انساني را در اجتماع كوچكتري به نام مدرسه و دانشگاه تربيت نموده و آنان را براي قبول مسئوليت‌ها و واگذاري وظايف مورد نظر، با توجه به اهداف رشد و توسعه در سطح اجتماع، آماده مي سازد. و به اين وسيله منابع مورد نياز انساني را جهت گردش كار جامعه در حيطه‌هاي گوناگون« اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، سياسي
و ...» تأمين مي نمايد. لذا سرمايه گذاري در زمينه آموزش و پرورش مطمئن تر و اصولي تر از سرمايه گذاري براي ايجاد تأسيسات و مجموعه‌هاي عظيم اقتصادي فرهنگي و. . . خواهد بود.

بنابراي بايد با جهت دهي مناسب و ايجاد راهكارهاي صحيح بوسيله برنامه ريزي آموزشي و فرهنگي زمينه‌هاي توسعه را مهيا كرد و هميشه در ذهن داشته باشيم كه توسعه فرهنگي و آموزشي مبنا و اساس توسعه همه جانبه و پايدار خواهد بود.

رويکردي استراتژيک به فرايند برنامه‌ريزي آموزش:

سازمانهاي صنعتي را مي توان تعيين كننده مسير اصلي توسعه يافتگي كشور محسوب كرد. چرا كه در فراهم سازي شرايط اشتغال، توليد، ارز آوري و در عين حال ايجاد ثبات اقتصادي كشورنقش مهمي را ايفا مي كنند. بديهي است كه در چنين شرايطي افزايش توانمندي جهت مقابله با رقباي داخلي و خارجي نيازمند در اختيار داشتن برنامه‌هاي مدون و استراتژي روشن سازماني به ويژه در زمينه توسعه منابع انساني به لحاظ كيفي است. چرا که اين امر مهم به وسيله منابع انساني كار آزموده تحقق خواهد يافت و سازمانها نيز به اين نكته واقف شده‌اند كه راهي جز توجه جدي به توسعه کيفي منابع انساني خويش ندارندو اين توسعه كيفي تنها از طريق طراحي مكانيسم‌هاي عملي و كاربردي آموزش يعني برنامه ريزي آموزشي صورت پذيرفته و به سازمان كمك مي كند تا اطمينان يابد كه آيا مي تواند برنامه‌هاي كسب و كار خود را براي آينده در قالب هدفهاي مالي، توليدي، تركيب فرآورده ها، فن شناسيها و منابع مورد نياز به خوبي به مرحله اجرا در آورد؟ در اين مقاله در نظر است با رويکرد به شاخصهاي طراحي نظام استراتژيک سازمان، به برخي از نکات مهم و اساسي در تدوين برنامه ريزي‌هاي استراتژيک آموزش پرداخته شود.

استراتژي آموزش:

استراتژي عبارت است از چارچوبي كه مجموعه حركات و اقدامات اصلي را براي دستيابي به اهداف، ترسيم كرده و چگونگي منابع را براي به دست آوردن موقعيتهاي مطلوب و خنثي كردن تهديدات در حال و آينده بيان مي دارد. (1) به طور كلي، استراتژي، راه‌هاي عمده و اصلي رسيدن به هدفها را بيان مي دارد. كه باتوجه به اين تعبير مي توان گفت "استراتژي آموزش عبارت است از خطوط اصلي برنامه‌ها و اقداماتي كه نشان دهنده روش دستيابي به اهداف آموزشي است". مثلاً استراتژي‌‌هاي مربوط به افزايش كارايي نظام آموزش در يك سازمان را مي توان به صورت زير تعريف كرد:

الف – توسعه مهارتهاي فني و تخصصي مديران و كاركنان؛

ب- توسعه امكانات آموزشي، وسايل كمك آموزشي و حداكثر استفاده از آنها؛

ج- بازنگري در شيوه‌هاي آموزشي كاركنان باتوجه به نيازهاي تخصصي؛

د- بهبود مديريت و بازنگري در ساختار و تشكيلات آموزشي سازمان.

تدوين استراتژي برنامه‌هاي آموزشي:

گامهاي اساسي در طراحي و تدوين استراتژي برنامه‌هاي آموزشي سازمان، چيزي جداي از شاخصه‌هاي اصلي طراحي نظام استراتژيك سازمان نيست. در اين راستا توجه به موارد 9 گانه ذيل حائز اهميت است:

1. رسالت، كاركرد، ماموريت و وظايفي كه سازمان به خاطر آنها به وجود آمده است. استراتژي‌هاي آموزشي چيزي جداي از استراتژي‌هاي سازماني نبوده و بديهي است كه ماموريت نظامهاي آموزشي مي بايست مسير اصلي سازمان در جهت رسيدن به اهداف كلان ترسيم شده را تسهيل و چگونگي پرورش نيروي انساني متخصص كه در اين راستا مورد نياز است را پيش بيني

2. توقعات و آرمانهاي بازار کار و خدمات، مصوبات مجلس شوراي اسلامي و نهادهاي ذيربط، مثلاً در سالهاي اخير تغييرات شكل گرفته در پيشرفتهاي تكنولوژيك و رو آوري جامعه علمي به عرصه‌هاي انفورماتيك و نيز جنبش نرم افزاري در كشور موجب گرديده تا كاركردهاي ويژه اي براي نظام آموزش عالي و نيز سازمانهاي صنعتي تعريف گردد، به اعتقاد مسئولان برجسته و تصميم گيرنده كشوري، اگر در گذشته تمركز دانشگاهها و سازمانهاي صنعتي بر سخت افزار و رويكردهاي سنتي بوده امروزه انتظار مي رود كه جامعه علمي و جامعه صنعتي نقشي توامان ايفا كنند. يعني از يك سو نيروي انساني متخصص و ماهر با قابليتهاي بالا تربيت كنند و از سوي ديگر از پتانسيل‌هاي كاري موجود نهايت بهره برداري را به عمل آورده و زمينه‌هاي مناسب جهت رشد كاري ايشان را فراهم كنند.

3. عوامل محيطي اجتماعي/ اقتصادي، مانند تقاضاي نيروي انساني ماهر يا نيازهاي كشور به محصولات يا خدمات توليدي سازمان، كه در اين مورد خاص و باتوجه به تحولات و پيشرفتهاي علوم و فناوري مي توان به برقراري ارتباط نزديك و تنگاتنگ صنعت و دانشگاه اشاره كرد.

4. بررسي عملكرد گذشته و وضع موجود، يعني اينكه برنامه‌هاي استراتژيك آموزشي مي بايست باتوجه به نقاط ضعف، تنگناها و محدوديتها، منابع و امكانات بالقوه و بالفعل و سرانجام، با در نظرگرفتن فرصتها و تهديداتي كه سازمان در آينده با آن مواجه است، ترسيم و تدوين شوند. در اين مورد مي توان گفت كه وجود رقباي جدي داخلي و خارجي در عرصه‌هاي مختلف توليدي و خدماتي و تلاش آنها براي در اختيار گرفتن سهم بيشتري از بازارها، تهديدي جدي براي سازمانها محسوب مي گردد. به ويژه كه از يك سو با كمبود اعتبارات آموزشي و از سوي ديگر با عدم انسجام برنامه‌هاي آموزشي نيز روبه رو باشند كه در صورت عدم توجه، نتيجه اي جز پراكندگي شديد فعاليتهاي سازماني و نهايتاً خارج شدن از عرصه‌هاي رقابتي به بار نخواهد آمد.

5. بهره گيري از شاخصهاي علمي كشور، بزرگترين حسن استفاده از اين گونه شاخصها، انعطاف‌پذيري آنهاست كه به تناسب شرايط زماني يا مكاني قابليت تغيير را دارا هستند. از جمله شاخصهايي كه در تعيين و تدوين استراتژي و برنامه‌هاي آموزشي كاربرد بيشتري دارند مي توان به شاخصهايي همچون سهم آموزش و تحقيقات از توليد ناخالص ملي، هزينه سرانه آموزش به ازاي هر نفر، نرخ استفاده از فضاهاي كالبدي و آموزشي، . . . اشاره كرد. كاملاً روشن است كه با تغيير استراتژي‌هاي سازماني اين نسبتها و اعداد مربوط به هر يك از آنها نيز تغيير خواهد كرد.

6. در نظر گرفتن اهداف، خط مشي‌هاي (استراتژي ها) اساسي برنامه‌هاي توسعه اي دولت و امكانات مالي، كه در اختيار سازمانها قرار داده مي شود. به عبارت بهتر اهداف نظام آموزش كاركنان در سازمانها نيز مي‌بايست در راستاي برنامه‌هاي پنج ساله دولت تدوين شوند تا مورد تاييد مديران ارشد و سياستگذاران سازماني نيز قرار گيرد. مثلاً اگر نوسازي و توسعه صنعتي يكي از خط مشي‌هاي اساسي برنامه توسعه دولت باشد، به طور يقين مهمترين هدف نظام آموزش كاركنان در سازمانهاي صنعتي كمك به ارتقا و توسعه فناوري و بهره گيري مناسب از آن (متناسب با تخصص سازمان مربوطه) خواهد بود.

7. در نظر گرفتن سياستهاي اجرايي سازمان. سياستهاي سازماني تعيين كننده چارچوب تصميمات كلان آموزشي هستند. آنچه مهم به نظر مي رسد تناسب و سازگاري ميان سياستهاي سازماني با استراتژي و اهداف برنامه‌هاي آموزشي است. همچنان كه قبلاً هم اشاره گرديد، سياست‌هاي نظام آموزش كاركنان تابع استراتژي‌هاي كلي سازمان و بر مبناي سياستهاي ابلاغي از جانب دولت است. مثلاً اگر استراتژي كلان سازمان، بهسازي نيروي انساني و توسعه توانمندي تخصصي ايشان باشد در آن صورت سياستهاي آموزشي متناظر با اين استراتژي عبارتند از:

الف – تسهيل امكان بهره‌مندي از آموزش‌؛

ب - تلفيق آموزش با تحقيقات علمي و تكنولوژيك؛

ج - تلفيق مباني نظريه‌اي علمي با عمل و كاربرد آن در صنعت.

8. تعيين و تدوين برنامه‌هاي اجرايي. بعد از تدوين استراتژي‌ها و سياستهاي اجرايي، مرحله بعدي برنامه ريزي اجرايي آموزش يا برنامه ريزي تاكتيكي است. برنامه‌هاي اجرايي عبارتند از تصميمات كوتاه‌مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي گردند. در اين رابطه برنامه‌هاي استراتژيک آموزش معمولاً به تفكيك زير بخشها تدوين مي شود كه مي توان هر يك را به تفكيك مراحل زير تقسيم بندي كرد.

- تعيين اهداف كمي مشخص و مشروح؛

-  مشخص كردن خط مشي‌ها و سياستهاي اجرايي؛

- تعيين رويه ها، كه در واقع شرح عمليات اجرايي و زمان بندي آنهاست؛

- تعيين روشها، يعني نحوه اجراي جدول زمان بندي رويه ها؛

- تعيين منابع مورد نياز انساني، فيزيكي، مالي، قوانين و مقررات.

يك نكته مهم را همواره در برنامه ريزي‌هاي استراتژيك آموزش بايد به خاطر داشت و آن اينكه اگر مي خواهيم برنامه‌هاي طراحي شده (مشروط بر آنكه متناسب با استراتژي‌هاي سازماني باشد) قابليت اجرا داشته باشد بايد حداقل داراي ويژگيهاي زير باشند:

الف) اهداف و جزئيات آن به روشني بيان شوند؛

ب) ابزارهايي كه براي اجراي برنامه مورد نياز است، به طور دقيق مشخص گردند؛

ج) معيارهاي عملكرد مشخص شوند؛

د) واحدهاي عملياتي و اجرايي در صورت لزوم ايجاد شوند؛

هـ) از ظرفيتها و پتانسيل‌هاي موجود سازمان به نحو كامل بهره برداري شود؛

و) كليه فعاليتها و گامهاي برنامه، جزء به جزء و به طور دقيق و مشروح مشخص و تعريف گردند؛

ز- جدول زمان بندي فعاليتهاي مربوط به برنامه آموزشي بايد به طور دقيق مشخص گردد.

9. بازنگري در برنامه به منظور شناسايي وضعيت واقعي امور و تشخيص اينكه تا چه ميزان اهداف برنامه و سياستهاي اجرايي مرتبط با هدفها و به تبع آن برنامه ريزي عملياتي و پيش بيني منابع و هزينه ها، به طور مناسب، منطقي و عملي شده است، ضروري به نظر مي رسد. همچنين به منظور سنجش نتايج حاصله با هدفهاي مصوب، تحليل مسايل و مشكلات، شناسايي تنگناها و علل آنها و در نتيجه پيشنهاد اقدامات اصلاحي، مي بايست به طور جدي مورد توجه قرار گيرد.

رويكردهاي استراتژيك در برنامه ريزي آموزشي

رويكردهاي استراتژيك به آموزش با ارتباط بين ماموريت سازمان، اهداف و نيازهاي توسعه منابع انساني آغاز مي شود. در اين زمينه، نيازهاي آموزشي نيروي كار آينده و حال از يك درك مشترك از آنچه سازمان انجام مي‌دهد و چگونگي انجام آن نشات مي گيرد. اين رويكرد با ارزيابي وضعيت جاري نيروي كار فعلي سازمان ادامه مي يابد. دانش، مهارت و شايستگيهاي اصلي و تركيب كاركنان موجود از طريق اين ارزيابي صورت مي پذيرد. بدين ترتيب که نياز، شناسايي
و آموزش مناسب ارائه مي گردد. اما رويكرد استراتژيك به آموزش در اينجا ختم نمي شود. سازمانها بايد اطمينان حاصل كنند كه صلاحيتها و ويژگيهاي مطلوب، ياد گرفته شده اند و دانش، مهارت و تواناييهاي مورد نياز کارکنان توسط برنامه‌هاي آموزشي افزايش يافته و به كار بسته مي شوند و لازم است تا سيستم برنامه ريزي آموزشي به گونه اي طراحي گردد تا بتواند شايستگيها، دانش، مهارت و توانائيهايي كه توسط آموزش هدف قرار گرفته اند را به درستي ارزيابي كند و سرانجام سازمان نيازمند فرهنگي است كه اساساً‌ از يادگيري مداوم به عنوان بخشي از وظيفه كاري هر فرد، حمايت كند(2). پس براي اينكه برنامه ريزي استراتژيک آموزش موفق باشد بايد ماموريت سازمان، سيستم‌هاي منابع انساني و فرهنگ سازمان را مورد توجه قرار دهد و مشارکت همه کارکنان سازمان را در جهت توسعه يك برنامه آموزشي جلب كند. بهترين راهي كه سازمان اين فرايند را مي تواند آغاز كند گام برداشتن به عقب و پاسخ به اين سوال است که اگر ما از ابتدا آموزش را طراحي مي كرديم، امروز آن شبيه چه چيز بود؟ زماني كه اولويتهاي آموزشي تشكيل مي شود، سازمان مي تواند به تهيه فرايند مفصل تر مبادرت كند تا ضمن شناسايي فرايندهاي آموزشي، برنامه‌هاي مناسبي را جهت اجراي آموزش تدارک ببيند(3). بنابراين، پرداختن به مفهوم برنامه ريزي استراتژيک آموزشي از ابعاد گوناگون حائز اهميت است. پنج رويكرد اصلي که فرايند برنامه ريزي استراتژيك آموزشي را تحت تاثير قرار مي دهد عبارتند از:

1. رويكرد عرضه – محور (SUPPLY-LED APPROACH): در اين رويكرد منبع اصلي اطلاعات براي تدوين برنامه استراتژيك آموزشي همان چيزي است كه از آن به عنوان رويكرد پداگوژيك ياد مي كنند. اين رويكرد که تا حدود زيادي اقتدار محور است از سلايق و ديدگاههاي مديران نشات گرفته و به طور سنتي واحدهاي آموزشي را منحصراً مسئول تشخيص نيازها و برنامه ريزي آموزشي مي داند. اين رويكرد داراي نواقصي به شرح زير است:

الف - اکثر مديران سازمان فاقد رويکرد آموزشي بوده و مشكلات واقعي واحدهاي آموزشي را تشخيص نمي‌دهند؛

ب - رويکرد مذكور اغلب فهرست غير دقيق و مبهمي از نيازها و برنامه‌هاي آموزشي را ارائه مي دهد.

2. رويكرد تقاضا محور (DEMAND - LED APPROACH) : اين رويكرد براي تدوين برنامه‌هاي استراتژيك آموزشي سه وجه دارد:

الف – كسب و كار محور؛ توجه اصلي اين رويكرد، فرايند برنامه ريزي كسب وكار است كه زمينه و ماموريت سازمان را تثبيت مي كند. اين رويكرد بستر را براي برنامه ريزي آموزش مهيا مي كند و نشان مي دهد كه چگونه تلاشهاي آموزشي با اهداف كسب و كار وسيعتر تلفيق شده است.

ب – فرايند محور: با رويكرد كسب و كار محور از نظر حوزه و تاكيداتش تفاوت دارد. در حالي كه رويكرد كسب و كار محور بر كل سازمان تاكيد مي كند، اين رويكرد بر روي يك بخش يا قسمت از سازمان متمركز است. هدف برنامه ريزي آموزشي در اين سطح اين است كه فرايندهاي جديد كار كه مي تواند در يك روش اثربخش انجام شود، را آماده سازد.

ج – كارآموز محور: تاكيداتش بيشتر بر روي نيازهاي كاركنان و كمتر بر روي پيامدهاي كسب و كار و كارايي كار متمركز است. اين رويكرد اغلب بر خودسنجي به عنوان منبعي از اطلاعات متكي است. يافته‌ها نشان داده است كه خودسنجي ممكن است انعكاسي درست از نيازهاي توسعه كاركنان باشد و به عنوان يك مرحله مهم در فرايند نيازسنجي مورد توجه قرار گيرد. با اين حال، اين رويكرد نيز مورد انتقاد است. زيرا گاهي اوقات ممكن است نيازهايي را انعكاس دهد كه ممكن است نيازهاي واقعي نباشند(4).

3. رويكرد استراتژيك: اين رويكرد ارتباط اصلي و اساسي بين برنامه‌هاي آموزشي و استراتژي‌هاي بلند مدت سازماني ايجاد مي كند. تاكيد اصلي دراين رويكرد بر اين نكته است كه سازمان مي بايست براي گسترش كمي و كيفي خود، سياستها و رهنمودهاي حمايت‌گرايانه از برنامه‌هاي آموزشي – متناسب با استراتژي‌هاي سازماني- ايجاد كند.

4. رويكرد سيستماتيك: براساس اين رويكرد، برنامه ريز آموزشي مي بايست سازمان را به عنوان يك نظام باز تلقي كرده و فرايندهاي اجتماعي و فن شناختي و فناوري آن را با هم ادغام کرده تا بتواند برنامه‌هاي كيفي و به روزي را طرح‌ريزي و اجرا كند.

5. رويكرد اقتضايي: اين رويكرد از تركيب دو رويكرد استراتژيك و سيستماتيک حاصل گرديده است و بر نظريه اقتضايي استوار است. بر اساس اين نظريه، تمامي برنامه‌هاي آموزشي بر وضعيتي مبتني است كه سازمان در آن قرار دارد. به عبارت ديگر، تعريف اهداف، استراتژي ها، فهرست فعاليتها و تحليلهاي آموزشي تنها زماني معتبر است كه با اوضاع و احوال سازمان هماهنگ باشد. رويكرد اقتضايي بيش از دو رويكرد ديگر با موقعيتهاي بومي سازمانهاي صنعتي ما تناسب دارد. اما پرداختن به آن و بهره گيري صحيح از آن نيازمند گذر از دو رويكرد سيستماتيك و استراتژيك است.

استراتژي‌هاي سازماني و ساختار برنامه ريزي آموزشي

عنصر بسيار مهمي که طي فرايند برنامه ريزي استراتژيك آموزش نقش مهمي ايفا مي کند چيزي نيست جز ساختارهاي منعطف آموزشي. به خاطرداشته باشيد که انجام برنامه ريزيهاي استراتژيك آموزشي با ساختارهاي متمرکز سنتي و غير قابل تغيير سازگار نخواهد بود. در شرايطي که ما به دنبال تغيير در فرايندهاي بهسازي نيروي انساني و تطبيق برآيند آموزش با استراتژي‌هاي سازماني هستيم به نظر مي رسد که تغيير در ساختارهاي نظام آموزشي که در سازمانهاي ما کاملاً سنتي و متمرکز است) به دو دليل عمده اجتناب ناپذير است. نخست آنكه ساختار آموزشي عاملي است كه شيوه تعيين هدفهاي بلند مدت و سياستهاي آموزشي را تعيين مي كند ودوم دليل اينكه ساختار تعيين كننده شيوه‌اي است كه به آن منابع تخصيص خواهند يافت(5). اگر استراتژي سازمان براساس پاسخگويي سريع و چابك به نيازهاي مشتريان مبتني باشد، در آن صورت ساختار آموزشي و منابع تخصيص يافته به آن در آن جهت هدايت خواهند شد. ساختارهاي آموزشي مي بايست به گونه اي طراحي شوند كه در مسير تدوين و اجراي موثر برنامه‌هاي استراتژيك آموزشي سازماني قرار گيرند. نكته حائز اهميت آنكه ساختارهاي آموزشي نمي توانند توصيه اي، سفارشي يا قالبي باشند. منظور آن است که آنچه که براي يك سازمان مطلوب است شايد براي يك سازمان مشابه مناسب نباشد و بهتر است که در هرسازمان مشخص، ساختار اصلي آموزش براساس اهداف سازمان تنظيم گردد. البته هنگامي كه سازمان استراتژي خود را تغيير مي دهد، احتمالاً ساختار‌هاي موجود آموزشي نيز اثربخشي خود را از دست خواهد داد و ساختاري كه اثر بخشي خود را از دست بدهد داراي علائم و نشانه‌هاي ذيل خواهد گرديد:

- سطوح مديريتي متعدد؛

- تشكيل جلسه‌هاي متعدد و بيش از حد لازم؛

- توجه و تمركز بسيار زياد براي حل تضادهاي شكل گرفته بين مديريتهاي مختلف آموزش؛

- رويارويي با تعداد بسيار زيادي از هدفهاي تامين نشده (6)

با توجه به موارد برشمرده شده لزوم بازنگري و تغيير ساختارهاي آموزشي ضرورت پيدا مي كند. ولي نبايد انتظار داشت كه تغيير در ساختار، موجب پيدايش استراتژي خوب آموزش شده يا اينكه تمام مسائل و مشكلات حاد آموزشي حل شود و مسئله مهمتر آنكه براي اجراي استراتژي‌هاي جديد سازماني بايد ماموريت آموزشي جديد تهيه و ساختارهاي كنوني آموزش نيز تغيير كنند و بهترين متدولوژي‌ها براي ايجاد اين تغييرات - با توجه به مواردي كه در قبل عنوان شد- درنظرگرفته شوند

فرايند پيشنهادي آموزش

با توجه به اينكه مهمترين وظيفه برنامه ريزي استراتژيك آموزش تسهيل تطبيق عملکردي کارکنان و سازمان با تغييرات محيطي و ارائه نگرش سيستماتيك و مناسب به گونه اي است كه كل برآيند آموزش سازمان را در ارتباط با محيطش مرور كند. لذا مراحل برنامه ريزي استراتژيك آموزش به شرح زير پيشنهاد مي گردد:

1. تدوين رسالت و دورنماي آموزشي: تهيه و تدوين پيش نويس بيانيه رسالت و دورنماي آموزشي سازمان و ارسال به افراد ذينفع و پيگيري دريافت پاسخهاست. محصول نهايي اين بخش به تصويب رساندن طرح اوليه استراتژيك آموزش است.

2. پيش برنامه ريزي: اولين قدم در اين مرحله تشكيل يك گروه هماهنگ است كه اعضاي اين گروه بسته به شرايط و سطوح برنامه‌ريزي در سازمان متفاوت است. حضور مديران و كارشناسان متخصص با تجارب و آراي گوناگون از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. وظايف اين گروه به طور عمده شامل هدايت، تدوين و پالايش نيازهاي استراتژيك آموزشي است، مهمترين فعاليتهاي اصلي اين گروه عبارت است از:

- فرهنگ سازي؛

- جمع آوري اطلاعات و مستندات (درباره نيازهاي آموزشي كاركنان)؛

- نهايي كردن روش انجام كار و به تصويب رساندن آن توسط سلسله مراتب؛

محصول نهايي اين گروه در اين مرحله تهيه پيش طرح برنامه ريزي استراتژيك آموزش است.

3. تحليل استراتژيك: هدف از اين مرحله يافتن نواقص و كمبودهايي است كه سازمان بايد در برنامه‌هاي آموزشي خود به آنها اولويت داده و يا بيشترين سرمايه‌گذاريهاي آموزشي را صرف ايجاد تغيير در آنها كند. از جمله منابع مهم اطلاعاتي مورد استفاده در اين مرحله نتايج عملكردي كاركنان و ارزيابيهاي آموزشي آنان است. محصول نهايي اين مرحله يكي تعيين نقاط قوت، ضعف، تهديد و فرصتهاي سازمان و ديگري اولويت بندي برنامه‌هاي آموزشي است.

4. تدوين برنامه آموزشي: در تدوين برنامه استراتژيك آموزشي رعايت موارد ذيل حائز اهميت است:

- جلب تعهد و مشاركت مديران و کارکنان: زماني مديران و کارکنان نسبت به برنامه و روش طراحي و توسعه آن اعتقاد و ايمان پيدا خواهند كرد كه خود در اين فرايند درگير شده و تلاش كنند.

- ايجاد انتظارات صريح و واقع بينانه: توقعات و انتظارات مي بايست به لحاظ منطقي از احتمال موفقيت نسبتاً بالايي برخوردار باشد يعني مديران و کارکنان سازمان احساس كنند مي‌توانند با کسب مهارت و تخصص مورد نياز به موفقيتهاي سازماني و اهداف از پيش تعيين شده دست پيدا کنند.

- به حداقل رساني بوروکراسي اداري: فرايند برنامه، چه در حين طراحي و چه در حين اجرا نبايد مبتلا به بوروکراسي اداري همچون انجام مكاتبات فراوان و جلسات مكرر گردد، زيرا باعث افت برنامه و كاهش تعهد مديران، کارشناسان و کارکنان درگير در آن خواهد گرديد. با توجه به اينكه برنامه‌ريزي استراتژيك آموزش، كاري گروهي است. بنابراين، لازم است نقش اعضا و مسئوليتهاي آنان و آنچه كه از آنها انتظار مي رود مشخص گردد. آنگاه مي توان مطمئن شد كه تعهد لازم نسبت به برنامه وجود خواهد آمد(8) بار ديگر متذکر مي گردد که مديريت ارشد سازمان بايد خود را ملزم و متعهد به اجراي برنامه استراتژيک آموزشي دانسته و با بياني رسا اين تعهد را به گوش همگان برساند. (9) براي جلوگيري از بروز هر مسئله اي و حل مسائل ناشي از منابع انساني بهترين روش آن است كه مديران و كاركنان به صورت فعال در اين فرايند مشاركت كنند. اگر چه اين روش وقت‌گير است ولي موجب افزايش تفاهم، اعتماد، تعهد و احساس مالكيت نسبت به نظام آموزشي سازمان مي‌گردد (01)

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك آموزش

برنامه ريزي استراتژيك آموزشي اين امكان را به سازمان مي دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كرده و براي شكل دادن به آينده کاري سازمان به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه باعث مي شود كه نظام آموزشي سازمان داراي ابتكار عمل بوده و برنامه هايش به گونه اي درآيد كه در كاركنان نفوذ كند. بزرگترين نفع برنامه ريزي استراتژيك آموزش آن است كه كمك مي كند با بهره گيري از روشهاي منظم تر، معقول تر و منطقي تر، نيازهاي واقعي آموزش مديران و کارکنان را انتخاب كرده و بدين گونه بهترين متدولوژي‌هاي آموزشي را برگزيند (11). اين تنها يكي از منافع اصلي است. نفع ديگر آن است که مديران و كاركنان از طريق شركت در اين فرايند خود رامتعهد به تعالي سازمان خواهند دانست. هنگامي كه مديران و كاركنان بتوانند درك متقابلي از سازمان و نيازهاي علمي و پژوهشي آن داشته باشند، خود را جزئي از سازمان به حساب آورده و براي تعالي آن خود را متعهد خواهند دانست. اين وضع هنگامي صادق است كه مديران و كارکنان بين عملكرد سازمان و بهسازي نيروي انساني و كاركنان دانشي و كيفي رابطه‌اي معقول و منطقي مشاهده و بتوانند چنين رابطه‌‌اي را درك كنند. ايجاد چنين دركي، تفاهم و نهايتاً تعهد سازماني را ايجاد خواهد نمود. البته بايد به اين واقعيت توجه داشت كه هر چه ميزان تمركز اجرايي در فرايند برنامه ريزي كمتر باشد و هر چه ميزان مشاركت بيشتر باشد، بر ميزان موفقيت و پايايي برنامه افزوده خواهد شد. اگر چه نهايتاً اتخاذ تصميمات مهم آموزشي بر عهده برنامه ريزان آموزشي است ولي كليه كاركنان هم بايستي در فعاليتهاي مربوط به انجام برنامه ريزي و ارزيابي نيازهاي آموزشي مشاركت فعال داشته باشند.

نتيجه گيري

آنچه که برنامه ريزيهاي استراتژيک آموزشي بدان جهت مهم هستند که در راستاي استراتژي سازماني تدوين شده و مورد حمايت مديريت ارشد سازمان قرار مي گيرند و اجراي موثر آنها دستيابي به بهترين منافع سازماني و نيازهاي علمي آينده سازمان را محقق مي سازد. اجراي دقيق برنامه‌هاي استراتژيک آموزشي نه تنها به ارتقاي كيفي عملكرد كاركنان و بهبود بهره‌وري سازمان خواهد انجاميد بلكه حتي كاهش هزينه هايي را كه از راه پايين بودن بهره‌وري پديد مي آيند را نيز در پي خواهد داشت. به عبارت ديگر، مهمترين اهدف عمده اين برنامه‌ها شامل كمك به طراحي و مديريت بهسازي است. به طوري كه كاركنان بتوانند كار خود را بهتر انجام دهند. ضمن اينكه در اثر به کارگيري موثر اين نوع برنامه ريزي اقداماتي مانند نيازسنجي، برنامه ريزي، اجرا و ارزشيابي بيشتر به گونه فعاليتهاي پويا، منسجم و يكپارچه در نظر گرفته مي شود تا مجموعه‌اي جدا و ناپيوسته. برنامه‌هاي استراتژيک آموزشي بر يكپارچگي سازماني تاکيد کرده و مواردي همچون تلفيق برنامه‌هاي آموزشي با برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان و پذيرش برنامه‌هاي آموزشي و نتايج آن از سوي مديران ارشد را در پي خواهد داشت.

فهرست منابع

1)     ماير، جرالد، سريز، دادلي، پيشگامان توسعه، ترجمه سيد علي اصغر هدايتي و علي ياسري، تهران: انتشارات سمت، 1368، ص5

2)     Marc G. SW. Human Resource Management. Publishing Company Boston, 1990. p. 180

3)     Marc G. SW. Human Resource Management. Publishing Company Boston, 1990. p. 176

4)     Chill, Tqom & sond & Lok, rethinking Training Needs Ananlysis, 1999. P. 73

5)  بيگدلي، الياس، نيازسنجي و ارايه چارچوب كلي آموزش مديران مدارس راهنمايي شهرستان خدابنده، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي، 1380، ص54 تا 57

6)  ديويد. فرد آر، مديريت استراتژيك، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1382، ص382

7)     حاج كريمي. عباسعلي، رنگريز. حسن، مديريت منابع انساني، نشر بازرگاني، ص44، 1379

8)  ج. دبيلو. پاتريك، موريس. جورج. ال، آكامپ. تي. ال، راهنمايي اجرايي برنامه ريزي استراتژيك، ترجمه منصور شريفي كلوبي، نشر آروين، ص 50 و 62، 1380

9)  ديويد. فرد آر، مديريت استراتژيك، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي، تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1382، ص 475-473

10)R.T Lenz & Marjorie Lyles, “Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems” Journal of Business Strategy, no. 4 (Spring 1986) , P. 58

11)Ann Langley, “The Roles of formal Strategic Planning” Long Range Planning, no3. (June 1988)

12)كرامتي، محمد رضا. مقدمه اي بر برنامه ريزي استراتژيك در آموزش و پرورش، انتشارات آستان قدس رضوي، چاپ اول، 1374.

13)مشايخ، فريده. ديدگاه‌هاي نودر برنامه ريزي آموزشي، سمت، چاپ پنجم، 1383.

14)گروه مشاوران يونسكو، ترجمه دكتر فريده مشايخ؛ فرآيند برنامه ريزي آموزشي، انتشارات مدرسه، چاپ دوازدهم، 1382.

15)آشفته، امير. برنامه ريزي فرهنگي و توسعه اقتصادي، تهران: كانون پيشرفت و توسعه.

16)رهنما، مجيد. آموزش در خدمت انسان، جلد اول و دوم، تبريز: دانشگاه تبريز، 1349.

17)محسن پور، بهرام. برنامه ريزي آموزشي، انتشارات مدرسه، 1376.

18)ملكي، برنامه ريزي آموزشي و درسي.

عنوان مقاله: استراتژی های کارکردی مدیریت منابع انسانی

فهرست منابع

مقدمه:1

مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 2

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی.. 2

فضای شکل‌گیری استراتژیهای منابع انسانی.. 3

استراتژی حوزه‌ های مختلف منابع انسانی.. 4

الف) تامین منابع انسانی.. 4

ب) توسعه منابع انسانی.. 6

ج) مدیریت عملکرد. 7

د) استراتژیهای پاداش.... 8

ه) مدیریت روابط کارکنان.. 10

نتیجه‌گیری.. 10

منابع.. 10

مقدمه:

 مفهوم مدیریت منابع انسانی، از اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد و هدف از آن ارایه روش‌هایی برای مدیریت کارکنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان است. سعادت، 1386به منابع انسانی سازمان، دیگر نه به عنوان منبع هزینه بلکه همانند دارایی‌های ارزشمندی برای کسب مزیت رقابتی نگریسته می‌شود. به همین دلیل است که برنامه‌ریزی منابع انسانی از اولویت بالایی در سازمانها برخوردار شده است. مایکل پورتر بر این باور است که مهارتها و انگیزش افراد یک شرکت و چگونگی به‌کارگیری آنها را می‌توان عامل مهم مزیت رقابتی آن شرکت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به طور کلی، مدیریت منابع انسانی را، شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور رسیدن به اهداف سازمان تعریف کرده‌¬اند. به بیان دیگر، مدیریت منابع انسانی عبارت است: از: تحلیل نیازهای انسانی سازمان با توجه به شرایط متغیر و انجام اقدامات لازم برای پاسخگویی به این نیازها. مدیریت منابع انسانی را می‌توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است :

1-کارکنان مهم‌ترین دارایی سازمان به حساب می‌آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش، بر آنهاست.

2-.اگر سیاست‌های پرسنلی و خط‌مشی‌های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به رسیدن به آن اهداف کمک کنند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.

 3- فرهنگ و ارزشهای سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی برتری سازمان تاثیر عمده‌ای خواهد داشت. بنابراین، فرهنگ سازمان را باید هدایت و اداره کرد.

4- ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاشی مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می‌آید. (آرمسترانگ، 1384)

بررسی اصول یاد شده، اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی سازمان را نشان می‌دهد. در واقع انجام موفقیت‌آمیز هر کاری در سازمان، اعم از برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل استراتژیهای کلان سازمان، پیاده‌سازی برنامه‌های تحول، و پیشبرد اهداف سازمانی بدون مدیریت و توجه جدی به منابع انسانی، امکانپذیر نخواهد بود. از این رو نگاه استراتژیک به نیروی انسانی در قالب مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار شده است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می‌کند. شولر (1992) مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیتهای موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان». رایت و مک ماهان (1992) نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های موردنظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می‌دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم‌گیری درباره مقاصد و طرح‌های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می‌شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می‌پردازد.(آرمسترانگ، 1384)

وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست (1989) میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر (1997) بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است. مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارتهای فیزیکی، آموزشهای خاص، تخصص‌های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می‌کرد و به جای آنکه به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می‌شد، تمرکز می‌کرد. در حالی‌که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخشها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت‌های مختلف سازمان، تاکید می‌ورزد. (آرمسترانگ،1384)

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره¬‌مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می‌شود. (Armstrong,2006) هدف آن، ایجاد حس هدفمندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا بدین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست¬های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود. (آرمسترانگ، 1384) دایر و هولدر (1998) بر این باورند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید چارچوبی واحد، گسترده، اقتضایی، و یکپارچه ایجاد کند. (Armstrong,2006)

فضای شکل‌گیری استراتژیهای منابع انسانی

در این بخش، با بررسی رویکردهای مختلف، فضای شکل‌گیری استراتژی منابع انسانی را تبیین خواهیم کرد. به طور کلی استراتژی منابع انسانی، در فضایی تعاملی شکل میگیرد. تعامل میان رویکردهای بالا به پائین، و پائین به بالا در تدوین استراتژی از یک سو و تعامل میان رویکردهای مبتنی بر توانمندیها، و مبتنی بر بهره‌مندی از فرصتهای محیطی از سوی دیگر، فضای کلی شکل‌گیری استراتژی منابع انسانی را تشکیل می‌دهد.

تعامل میان رویکردهای بالا به پائین و پائین به بالا، ناظر به این موضوع است که لازمه شکل گیری استراتژی‌های اثربخش منابع انسانی، مشارکت مدیران منابع انسانی در کنار مدیران ارشد سازمان در تنظیم و تدوین استراتژیهای منابع انسانی است. چنین فضای همکاری، سبب آگاهی همه سطوح از الزامات مربوط به جهت‌‌گیری‌‌های استراتژیک سازمان و ویژگیها و اقتضائات منابع انسانی سازمان شده، در نتیجه تبیین اثربخش‌تر استراتژی‌های منابع انسانی را امکان‌پذیر می‌سازد

رویکرد بالا به پائین بدین موضوع اشاره می¬‌کند که استراتژی منابع انسانی سازمان باید از استراتژی سازمان نشئت گرفته، انطباق عمودی بین آنها مشاهده شود. به بیان دیگر، استراتژی منابع انسانی باید جزئی از استراتژی سازمان باشد، به گونه-‌ای که از اجرای آن حمایت کند. (آرمسترانگ، 1384) از سوی دیگر مقتضیات و ویژگی¬های منابع انسانی خود موجب شکل گیری استراتژیهایی تدریجی می‌شوند. بدین ترتیب که شرایط حاکم بر منابع انسانی سازمان، در گذر زمان استراتژیهایی نوظهور و بدون پیشینه را پدید می آورند که نشئت گرفته از اقتضائات است.

ایجاد مناسب فضای ترسیم شده فوق، باعث تلفیق و همسوسازی استراتژی‌های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان و در نتیجه بهره‌برداری اثربخش از منابع انسانی سازمان می‌شود. کارکرد دیگر این تلفیق استراتژیک، ایجاد ارتباط و هماهنگی میان سیاست‌ها و فعالیت‌های منابع انسانی و استراتژی‌های سازمان است. در واقع وجود این ارتباط و هماهنگی از یک سو موجب تطبیق منابع انسانی با تحولات سازمانی شده، از سوی دیگر اجرای استراتژی‌های سازمان را امکان‌پذیر ساخته، اقدامات لازم برای تامین نیازمندی‌های اجرایی آن را در همه سطوح سازمان فراهم می‌سازد. (Kane & Palmer, 1995)

از سوی دیگر، فضای تعاملی دیگری بین دو رویکرد مبتنی بر منابع و توانمندی‌ها و رویکرد بهره‌مندی از فرصتها وجود دارد. هدف اصلی از رویکرد مبتنی بر منابع بنا، به گفته بارنی (1991) ، توسعه قابلیت‌های استراتژیک است. این کار به واسطه ایجاد تناسب میان منابع و فرصتها و خلق ارزش افزوده از طریق تخصیص اثربخش منابع صورت می پذیرد. همل و پاراهالاد (1989) بر این باورند که مزیت رقابتی در صورتی حاصل می¬‌شود که سازمان بتواند منابع انسانی مناسبی را جذب کرده، یا توسعه دهد؛ به گونه‌ای که امکان تسریع در یادگیری و به کارگیری آموخته‌ها را نسبت به رقبا، برای سازمان پدید آورند.(آرمسترانگ، 1384)
در طرف مقابل، رویکرد مبتنی بر محیط قرار دارد که به استفاده از فرصتهای محیطی و تناسب میان استراتژی¬های منابع انسانی با شرایط محیطی اشاره می¬کند. در این رویکرد سازمان با تمرکز بر عوامل محیطی حاکم، اعم از وضعیت نیروی کار (از نظر تخصص، حقوق و دستمزد و غیره) الزامات قانونی، شرایط اتحادیه¬‌ها و اصناف، و مواردی از این قبیل، استراتژی,های منابع انسانی سازمان را تدوین می‌کند.

 
استراتژی حوزه‌ های مختلف منابع انسانی

پس از بررسی فضای شکل‌گیری استراتژی¬های منابع انسانی سازمان، در این بخش به منظور بررسی استراتژی¬های حوزه‌¬های کارکردی منابع انسانی، الگوی پایه‌¬ای برنامه¬‌ریزی استراتژیک منابع انسانی که روش سنتی برنامه ریزی بوده، رویکردی بالا به پائین دارد را مبنا قرار داده، آن را مورد مطالعه دقیق‌تر قرار می‌‌دهیم. این الگو که در  نشان داده شده است، چگونگی تبدیل استراتژی‌های سازمان را به استراتژی‌های منابع انسانی و استراتژی‌های حوزه‌های مختلف آن، بیان می‌کند.

همان گونه که در شکل ملاحظه می‌شود، در این الگو پس از مشخص شدن استراتژی‌های سازمان که با توجه به چشم‌انداز، مأموریت، ارزشهای سازمان و با بررسی محیط داخلی و خارجی آن به دست می‌آید، استراتژی‌های کلان منابع انسانی تدوین می‌شوند. تدوین این استراتژی‌ها نیز مستلزم بررسی عوامل محیطی، با تمرکز بر عوامل مرتبط با نیروی انسانی سازمان است.

(Kane & Palmer, 1995)

هر یک از عوامل داخلی و خارجی، نقشی کلیدی در تعیین استراتژیهای منابع انسانی سازمان ایفا می‌کنند. تغییر در هر یک از این عوامل می‌تواند باعث ایجاد دگرگونی‌هایی اساسی در جهتگیری های منابع انسانی سازمان شود. بنابراین بررسی مستمر این عوامل به منظور اتخاذ استراتژیها و سیاستهای درست منابع انسانی سازمان، کاملاً ضروری است.

پس از تدوین استراتژی‌های کلان منابع انسانی، استراتژی¬های حوزه‌های عمومی منابع انسانی، یعنی: مدیریت تأمین منابع انسانی، مدیریت توسعه منابع انسانی، مدیریت عملکرد، مدیریت پاداش و مدیریت روابط کارکنان تعیین می‌شوند. هدف از انجام این کار، تبدیل استراتژی‌های کلان منابع انسانی به استراتژی‌های حوزه‌های مختلف کاری منابع انسانی است. بدیهی است در تدوین استراتژی‌های حوزه‌های منابع انسانی نیز باید ضمن توجه به استراتژی‌های کلان، به بررسی عوامل محیطی مؤثر بر آن حوزه خاص پرداخته شود.

همان گونه که در (شکل 1 ) نشان داده شده است، به منظور بررسی چگونگی شکل گیری استراتژیهای کارکردی منابع انسانی، استراتژیهای مدیریت منابع انسانی سازمانها را در قالب این پنج حوزه عمومی، مورد مطالعه قرار می‌دهیم.

الف) تامین منابع انسانی

تامین منابع انسانی، متضمن وجود کارمندان مورد نیاز، برای انجام فعالیتهای سازمان است. کیپ (1989) هدف از طراحی و اجرای استراتژی‌های جذب مدیریت منابع انسانی را چنین عنوان کرده است: «هدف، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی است که از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش‌های آتی برخوردار باشند. روشهای انتخاب و جذب کارکنانی که به بهترین شکل می‌توانند این دسته از نیازهای سازمان را تأمین کنند، باید به عنوان فعالیت اساسی سازمان قلمداد شوند و اکثر سیاستهای منابع انسانی که در جهت پرورش و انگیزش کارکنان طراحی می‌شوند باید بر پایه این فعالیت‌ها بنا نهاده شوند». (آرمسترانگ، 1384) به بیان دیگر برنامه‌ریزی منابع انسانی فرایند بازنگری نظام‌مند نیازمندیهای سازمان، به نیروی انسانی است؛ برای تضمین اینکه نیروی انسانی مورد نیاز سازمان با مهارت¬های مورد نظر در زمان لازم در اختیار قرار دارند.

 (Dessler,2005)

برنامه‌ریزی منابع انسانی را از دو جنبه می‌توان مورد بررسی قرار داد :

 - برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی

 - برنامه‌ریزی نرم منابع انسانی

برنامه‌ریزی سخت منابع انسانی مبتنی بر تجزیه و تحلیل کمی است و تضمین می‌کند که تعداد مناسبی از کارکنان کارآمد به هنگام نیاز، موجود است. اما جنبه نرم برنامه‌ریزی منابع انسانی پیرامون ایجاد فرهنگ سازمانی است، که میان اهداف سازمان و ارزشها، باورها و رفتارهای کارکنان هماهنگی و انسجام برقرار کند.

 پس از مشخص شدن این نکته که سازمان به چه تعداد نیروی کار، در چه زمانی و با چه مهارتها و شایستگی هایی نیاز دارد و نیز با مطالعه وضعیت عرضه نیروی کار در محیط پیرامون سازمان، و برآورد نیازهای آتی سازمان، مدیران منابع انسانی از راه جذب و حفظ نیرو و یا ایجاد انعطاف‌پذیری در سازمان، نیروی انسانی مورد نیاز را تامین می‌کنند.

جذب نیرو: جذب نیروهای کارآمد از خارج سازمان به منظور مرتفع ساختن نیازهای منابع انسانی، مستلزم انجام این فعالیتها است :

1-     تعریف نیازهای مهارتی و شایستگی‌‌های رفتاری؛

2-     . تجزیه و تحلیل عوامل مؤثر بر تصمیم پیوستن به سازمان، مانند:2-

3-       حقوق و مزایا،-

4-       فرصت‌های ارتقای شغلی،-  

5-      فرصت بهره‌گیری از مهارتهای موجود یا کسب مهارتهای جدید،- 

6-      - راضی کننده بودن شغل (میزان وظایف، اختیارات و استقلال در انجام کار) ،

7-      شهرت سازمان

8-      امکان مشارکت افراد در سازمان

9-     محیط کار جذاب

10-تجزیه و تحلیل فعالیتهای رقیبان: بررسی این موضوع که رقیبان سازمان در زمینه عوامل مؤثر بر تصمیم افراد چه اقداماتی انجام می‌دهند.

11- تدوین ابزار و فنونی به منظور جذب بهترین کارکنان به سازمان. مانند مصاحبه‌های ساختاریافته و آزمون‌های روان‌سنجی.

(Business Fundamentals,2002)

حفظ نیرو: با توجه به چالش¬های فراوان جذب نیروی انسانی که از کمبود نیروی کار متخصص، رقابت شدید برای جذب نیروهای ماهر و قوانین و مقررات استخدامی نشئت می‌گیرد، مسئله حفظ منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار است. مطالعات انجام شده در زمینه علل ترک شغل افراد در سازمانها نشان می‌دهند که عواملی چون آینده ضعیف شغلی، عدم علاقه به کار، احساس کم ارزش تلقی شده توسط سازمان، کافی نبودن وظایف کاری، عدم دریافت پاداش مناسب، عدم برخورداری از موقعیت اجتماعی مناسب، محیط کاری خسته‌کننده، احساس تبعیض، فقدان انسجام گروهی و پرداخت غیرمنصفانه و غیر رقابتی دلایل اصلی ترک شغل را تشکیل می‌دهند. بنابراین موارد زیر را می‌توان به عنوان استراتژی‌های حفظ منابع انسانی برشمرد:

 طراحی مناسب مشاغل (از نظر تنوع، استقلال، امکان رشد و فضای کاری)- 

 - جبران مناسب و عادلانه خدمات و ارائه پاداشهای مناسب به افراد،

 ایجاد نظام مدیریت عملکرد قوی، -

 آموزش، توسعه مهارتها و شناخت توانمندی‌های بالقوه افراد، -

 ایجاد مسیرهای شغلی مشخص و آینده کاری روشن، -

 ایجاد تعهد در کارکنان، -

1380)- تشکیل گروه‌های کاری. (آرمسترانگ،

انعطاف‌پذیری: بنا به گفته اتکینسون (1984) ، هدف از استراتژی انعطاف‌پذیری باید ایجاد یک شرکت منعطف از راه فراهم آوردن انعطاف‌پذیری بیشتر عملیاتی و نقشی باشد. تخصیص بهینه فعالیتها به کارکنان، استفاده حداکثر از زمان، برونسپاری برخی از فعالیتها و توسعه مهارتهای کارکنان، به¬ گونه‌ای که قابلیت ‌انجام مشاغل مختلف را داشته باشند، از مسایلی است که باید موردنظر قرار گیرد. (آرمسترانگ، 1380) این امر بسیاری از دغدغه¬‌های مدیران سازمان را در ارتباط با جذب و حفظ نیروی انسانی، به ویژه در شرکت¬های پروژه¬ محور مرتفع می‌-سازد.

ب) توسعه منابع انسانی

پیدایی دانش و فناوری‌های نوین، تحولات صنعتی و همچنین جهت‌گیری‌ها و استراتژی‌های جدید سازمانها، آنها را ناگزیر می‌سازد برای بقا در عرصه رقابت، به سوی آموزش و توسعه مداوم منابع انسانی خود گام بردارند. (آرمسترانگ، 1380) والتون (1999) توسعه استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف می‌کند: «توسعه استراتژیک منابع انسانی شامل این موارد است: ایجاد، حذف، اصلاح و تعدیل مسئولیت¬ها و فرایندها و راهنمایی و هدایت افراد به شیوه‌ای که همه افراد و گروه‌ها به مهارت‌، دانش و شایستگی‌هایی که برای قبول و انجام وظایف فعلی و آتی سازمان لازم است، مجهز شوند. » (آرمسترانگ، 1384)

هدف از توسعه استراتژیک منابع انسانی، ایجاد چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم فرایندهای توسعه منابع انسانی متوجه فراهم آوردن محیطی خواهد شد که در آن محیط، کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارت‌های خود ترغیب شد. ممکن است فعالیتهای مرتبط با توسعه منابع انسانی شامل برنامه‌های سنتی آموزشی نیز باشند، اما تأکید این فعالیتها بر توسعه سرمایه معنوی سازمان و ترویج و ارتقای پویایی سازمانی، گروهی و فردی است. افزایش شایستگی‌ها و قابلیتهای کارکنان سازمان باید به عنوان یکی از سیاستهای اصلی توسعه منابع انسانی مورد توجه جدی قرار گیرد.

 
ج) مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد، حوزه‌ای از منابع انسانی است که می‌تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی‌های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره‌وری کارکنان و گروه‌ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است. استراتژی‌های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می‌پردازد. مدیریت عملکرد را می‌توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده‌ فراروی سازمان می‌پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه‌ای اثربخش فعالیت می‌کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی‌های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می‌کنند:

 - کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛

 توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛ - 

 استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛ -

 مشارکت و تشویق کارکنان؛ -

 - گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛

 - کشف نقاط قابل بهبود و برنامه‌¬ریزی برای بهبود آنها

 (Dessler,2005)

سیستم مدیریت عملکرد را می‌توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی‌ها و خروجی‌های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:

 - میزان دستیابی به اهداف،

 - رعایت ارزشهای اصلی سازمان،

 - ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت‌های فردی و خلاقیت

- توان بالقوه افراد

ورودی‌های سیستم را می‌توان با این عنوان‌ها زیر بیان کرد:

 - محدوده‌های مورد ارزیابی

- عوامل کلیدی موفقیت و شاخص‌های عملکرد

 - قابلیت‌های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی

-اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون

و در نهایت خروجی‌های سیستم موارد را در برمی‌گیرند:

-ارزیابی و درجه‌بندی عملکرد،

 - برنامه‌های بهبود عملکرد مانند آموزش،

-برنامه بهبود شغلی

- ارزیابی از پائین به بالا

ئ شرط مهم و اساسی در پیاده‌سازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است. نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند. سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: «ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه‌ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می‌گیرند». (آرمسترانگ، 1380)

د) استراتژیهای پاداش

استراتژی‌های پاداش بر چگونگی تهیه و طراحی برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور اطمینان از اینکه رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می‌گیرند، تمرکز می‌کنند. همان گونه که گومز- مجیا و بالکین (1992) معتقدند، استراتژی پاداش عبارت است از «به ¬کارگیری مطلوب سیستم‌ پاداش به‌عنوان یک ساز و کار یکپارچه¬‌ساز کلیدی که از راه آن تلاشهای واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می‌شود.» استراتژی پاداش باید بر پایه این اصل مهم بنا نهاده شود که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. این امر به معنای آن است که فرایندهای پاداش باید به گونه‌ای خلاق به نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان پاسخ دهد. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلندمدت باشد. استراتژی پاداش می‌تواند از تغییر حمایت کند، فعالیت سازمان را تقویت کرده و رسمیت ببخشد.

استراتژی پاداش باید موجب انسجام و یکپارچگی فرایندها و سیاستهای پاداش با استراتژی رشد و بهبود عملکرد شود. همچنین این استراتژی باید باعث تقویت ارزشهای سازمان، به ویژه ارزشهایی مانند: خلاقیت، کارگروهی، انعطاف‌پذیری، کیفیت و ارائه خدمات به مشتری شده، نیز موجب بهبود فرهنگ سازمانی و گسترش رفتارهای مطلوب در بخش‌های مختلف سازمان شود. در این صورت استراتژی پاداش می‌تواند نقش مهمی در تحقق اهداف سازمان ایفا کند. (آرمسترانگ، 1384)

 استراتژی پاداش می‌تواند جهت‌گیری‌های گوناگونی داشته باشد: 

 - جذب و حفظ نیروی انسانی،

 ایجاد انگیزه در افراد برای بهبود عملکرد، -

 ایجاد انگیزه در افراد برای مشارکت بیشتر در برنامه‌های سازمان -

 (Business Fundamentals, 2005)

هدف، ایجاد استراتژی پاداشی است که تناسب و توازن فرایندها و سیاست‌های پاداش با اهداف کسب و کار و منابع انسانی سازمان و عملی بودن آنها را تضمین کند. عواملی که در تدوین استراتژی پاداش تأثیرگذار هستند را می‌توان بدین گونه بیان کرد:

قوانین و مقررات: الزامات قانونی دولت درباره پرداختها و عقد قرارداد،

سیاستهای سازمان: سیاستهای مدیران ارشد در ارتباط با استراتژیها و وضعیت مالی سازمان، سیاستهای اتحادیه‌ها و اصناف،

وضعیت بازار: میزان پرداخت¬های موجود در بازار کار.

یکی از نکات قابل توجه در پاداش کارکنان، ایجاد تناسب میان نیازهای افراد و پاداش‌های تخصیص داده شده به آنان است. با توجه به اینکه افراد مختلف دغدغه‌ها و نیازهای متفاوتی دارند، پاداش‌های در نظر گرفته شده برای آنان باید متناسب با نیازهایشان باشد. این امر موجب اثربخشی بیشتر استراتژی پاداش و ترغیب افراد برای تلاش بیشتر در جهت تحقق اهداف سازمانی می‌شود. (Dessler,2005)

ه) مدیریت روابط کارکنان

اساس الگوی مدیریت منابع انسانی در زمینه روابط کارکنان را می‌توان بدین‌گونه بیان کرد که مدیریت روابط کارکنان، عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد در کارکنان، تاکید بر منافع متقابل، تغییر رویه‌ از چانه‌زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی، بهره‌گیری از تکنیک‌های افزایش مشارکت کارکنان مانند حلقه‌های کیفیت یا گروه‌های بهبود، تاکید پیوسته بر کیفیت، افزایش انعطاف‌پذیری در توافقنامه¬‌های کاری، تأکید بر کار گروهی و هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان است.

تأثیر فراوانی دارند.ایجاد روابط مناسب با اتحادیه‌ها و کارکنان یکی از استراتژی‌های بنیادی هر سازمانی است. این امر باعث ایجاد اعتماد و احترام متقابل، بینشی مشترک در مورد برنامه‌های آتی، مبادله مستمر اطلاعات، اهداف و فرهنگ مشترک و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری می‌شود. (جدول شماره 1)

 تحول در روابط صنعتی سنتی و مدیریت منابع انسانی را که توسط گست (1995) ارائه شده است، نمایش می‌دهد.

نتیجه‌گیری

لزوم نگاه استراتژیک به منابع انسانی، موضوعی است انکارناپذیر که با گذر زمان و ایجاد تحولات روزافزون محیطی‌ بر اهمیت آن افزوده می‌شود. در عین حال، فضای شکلگیری استراتژیهای منابع انسانی و ایجاد یکپارچگی میان این استراتژیها و استراتژیهای سازمان، از جمله چالشهای اساسی مدیران است.

آنچه در این نوشتار ارائه شد مروری بر رویکردهای مختلف شکل گیری استراتژیهای کلان منابع انسانی و نیز بررسی استراتژیهای حوزه‌های کارکردی منابع انسانی سازمان است. به علاوه تبیین عوامل مؤثر بر استراتژیهای کارکردی از دیگر موضوعاتی است که در این نوشتار مورد مطالعه قرار گرفته است. مطالب بیان شده می‌تواند به عنوان مبنایی برای تحلیل استراتژیک منابع انسانی در سازمانها به کار گرفته شود.

منابع

سعادت، اسفندیار: 1- مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، 1386

2- آرمسترانگ، مایکل: جمعی از مشاوران ارشد شرکت کوپرز اند لیبراند، راهبردهای منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، انتشارات فرا، 1380

3- آرمسترانگ، مایکل: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی، دفتر پژوهش¬های فرهنگی، 1384

4. Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page, 2006

5. واکر، جیمز: برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی، تألیف خدابخش داشگرزاده، انتشارات 1375

6. Waya, S. A, Johnson, D. E, “Theorizing about the impact of strategic human resource management”, Human Resource Management Review, Vol.15, 2005

7. Kane, Bob, Palmer, Ian, “Strategic HRM or managing the employment relationship?”, International Journal of Manpower, Vol.16, 5/6, 1995

8. Dessler, Gary, Human Resource Management, Prentice Hall, 2005

9. Business Fundamentals, Managing Human Resources, Harvard Business School, 2002