مدیران بنا به ضرورت حرفه ای تصمیم گیرنده اند ولی بیشتر آنان از تحلیل این که چگونه به تصمیمی می رسند ناتوانند با توجه به این که می توان تصمیم گیری و مدیرت را مترادف دانست و یا جنبه اصلی مدیریت را تصمیم گیری به حساب آورد اهمیت شناخت اخذ تصمیم و مساله و مساله یابی بیشتر آشکار می شود به اعتقاد جرج هوبر مساله یابی , تصمیم گیری,انتخاب و حل مساله با هم تفاوت دارند که هریک از این تفاوت ها باعث تغییر رویکرد ورفتار کاری مدیر یا فرد تصمیم گیرنده میباشد پس شناخت و تفکیک این موارد برای مدیر لازم است تا بتواند مساله را بشناسد , راه حل یابی کند ,بهترین گزینه را انتخاب و سپس تصمیم گیری کند موفقیت در گرو ترکیب معقولانه این عوامل و به طور کلی تر به هم آمیختن تمامی مهارت های مدیریتی است در مساله یابی باید مساله راشناخت فرصت هارا به درستی تشخیص داد به طور صحیح اطلاعات را جمع آوری کرد و ازآنها استفاده بهینه نمود و همچنین موانع را هم به طور کلی از سر راه تصمیم گیری برداشت وبدون تشویش و اضطراب یک تصمیم درست و عاقلانه گرفت تمامی این کار ها از مهارت های یک مدیر مدیر است که در مواقع مخاطره آمیز بتواند به درستی تصمیم بگیرد

تعریف مساله

گفته شده مساله چیزی است که توان سازمان را در رسیدن به هدف به خطر می اندازد یا به بیان دیگر وضعیتی است که سازمان را از کسب یک یا چند هدفش باز می دارد بخشی از ابهام ها در تعریف مساله به این دلیل پیش می آید که حوادث م موضوعاتی که توجه مدیر را جلب میکند ممکن است آثار مشکلات اساسی تر غالب تری بوده باشد

برای مدیری که ممکن است افزایش تعداد استعفای کارکنان مساله باشد ولی افزایش جابجایی کارکنان را مساله نداند مگر این که مانع کسب اهداف سازمانی باشد .تعریف و شناخت دقیق مساله مدیر را در کسب اهداف سازمانی و اجتناب از گمراهی و لغزش در تصمیم گیری برای حل مساله یاری می دهد

بنا بر عقیده عده ای که که می گویند در دل هر مساله ای فرصتی هست و مساله را چیزی می دانند که توان سازمان را در رسیدن به اهداف به خطر می اندازد در حالی که فرصت چیزی است که احتمال فراتر رفتن از اهداف را فراهم می کند برسی های انجام شده بحران,مساله و موقعیت را این گونه بیان می کند

1 – بحران:

پیش آمدن حادثه ای ناگهانی

2 – مساله:

از طریق جریانی از داده های شفاهی مکرر و مبهم از انباشتگی حوادث چند اشکار می شود

3 –موقعیت:

اغلب توسط یک فکر یا حادثه ای غیر بحرانی جلوه گر می شود و امکان فراتر رفتن از اهداف را فراهم می آورد(1)

مساله یابی

پیش ازآن که مساله را بتوان حل کرد باید آن را شناخت و یک تعریف صحیح از آن داشته باشیم یعنی تبعین شود که چه وضعیتی نمایانگر مساله است و کدام مساله باید حل شود؟ کلآ تمامی فعالیت های مربوط به تعیین وجود مساله و اهمیت آنها و شناسایی انها فرایند شناسایی مساله و تعیین اهداف و اولویت بندی آنها را مساله یابی می نامند در فرایند مساله یابی برای آگاهی از وجود مساله می توان از روش های رسمی و غیر رسمی استفاده کرد

مساله یابی رسمی

روش رسمی مساله یابی یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم دارد

رویه مستقیم

در رویه مستقیم مدیر خودش از وضعیت های ایجاد شده زیر به وجود مساله پی می برد

1 – انحراف از تجربیات گذشته

الگوی عملکرد قبلی سازمان بر هم می خورد برای مثال فروش امسال کمتر از سال قبل می شود یا هزینه ناگهان افزایش می یابد یا میزان جابجایی کارکنان زیاد می شود یا مدیران رده بالا استاندارد جدیدی برای عملکرد واحد تعیین می کنند

2 – انحراف از برنامه تعین شده

سطح سود از میزان پیش بینی شده کمتر است یا واحدی بیشتر از بودجه اش خرج می کند یا انتظارات مدیر بر آورده نمی شود

3- پیشی گیری رقبا

سازمان رقیب ممکن است رویه عملیاتی جدیدی به کار گیرد و مدیر مجبور شود رویه های عملیاتی سازمان خود را به روز در آورد تا بتواند همچون گذشته با آن سازمان رقابت نماید در اینجا عملکرد سازمانی رقیب توانسته است مدیر را در وضعیت حل مساله قرار دهد

رویه های غیر مستقیم

رویه های غیر مستقیم مساله یابی عبارت اند از:

1 – از طریق کارکنان

نخستین رویه غیر مستقیم برای آگاهی از وجود مساله از طریق کارکنان می باشد آنان به دو دلیل مساله آتی را به مدیر گوشزد میکنند

-صلاحیت مدیر

کارکنان هر واحد یا بخش در سازمان هیچ کس را صلاحیتدار تر از مدیر مستقیم خود برای اطلاع یافتن از وجود مساله یا نیاز آتی نمی شناسند از این رو بر مبنای تجربه های گذشته خود مسائل یا نیاز ها را تشخیص داده و به مدیر یاد آوری می نمایند

-انجام وظیفه

کارکنان برای این که خود را از هر گونه سرزنش آتی مصون بدارند بنا به تشخیص خود مسائل ونیازهای آتی را به عنوان یک وظیفه به مدیر گزارش می کنند

2 – از طریق مافوق ها

رویه دوم برای آگاهی از وجود مساله از طریق مدیران عالی است از هر مدیر کار آمدی انتظار می رود بر فعالیت های حوزه مدیریت خود تا حد ممکن اشراف داشته باشد و کمتر انتظار می رود از آن چه خارج از حوزه مدیریتی وی می گذرد مطلع باشد از این رو مدیران عالی دیگر مدیران سازمان را در مورد مسائل یا نیاز های آتی آگاه می کنند

3 – از طریق ارباب رجوع یا مشتری

سومین رویه غیر مستقیم پی بردن به وجود مساله یا نیاز در آینده از طریق مشتریان یا ارباب رجوع می باشد برای مثال هنگامی که مشتریان از تاخیر در تحویل کالا شکایت دارند نشانه وجود مساله است(2)

مساله یابی غیر رسمی

در یک برسی 80 درصد مدیران گفته اند قبل از آن که مساله عمده ای بر روی تراز نامه یا ..... نشان داده شود یا حتی قبل از آنکه کارکنان یا مافوق ها مساله ای را به آنان ارجاع دهند از آن آگاهی داشته اند و ذکر شده بود که اطلاعات آنان قبلۀ از طریق ارتباطات غیر رسمی و بینشی فراهم آمده بوده است از این رو نتیجه گیری می شود که مساله یابی غیر رسمی امری بینشی است و از کانالهای ارتباطی غیر رسمی به وجود آنها پی برده می شود(3)

فنون علمی مدیریت در مساله یابی

بعضی از صاحب نظران معتقدند که فنون علمی مدیریت علاوه بر حل مساله می تواند در تعیین محل مساله نیز کمک کند به هر حال فراگیری این فنون برای همه مدیران میسر نیست

فرایند حل مساله

به یک دسته از فعالیت های گسترده ای که یافتن و به اجرا در آوردن راه حلی برای اصلاح یک وضعیت نا مطلوب را در بر دارد فرایند حل مساله گفته می شود به عبارت دیگر حل مساله به مفهوم یافتن جواب هایی برای یک سوال است(4)

انواع مساله

مدیران در شرایط مختلف تصمیم های گوناگونی می گیرند برای مثال وقتی می خواهند ساختمان جدیدی را بنا کنند به برسی های کسترده ای از بدیلها و سایر ملاحظات نیاز دارند ولی هنگام تصمیم گیری در باره حقوق یک کارمند به تحلیل کمتری نیاز دارند به همین ترتیب میزان اطلاعاتی که به هنگام اخذ تصمیم در دسترس مدیر قرار دارد متفاوت است در مواردی کهتجربه و اطلاعات به میزان کافی هست اخذ تصمیم با اطمینان صورت می گیرد ولی هنگامی که تجربه و اطلاعات در موردی ناچیز است باید در اخذ تصمیم بسیار محتاط بود. از آن جایی که اطلاعات اساس تصمیم گیری است . جنبه ای از سازماندهی که فرایند جریان اطلاعات را شرح می دهد مورد توجه زیادی قرار میگیرد . یک دستور العمل خوب در اخذ تصمیم از 90 درصد اطلاعات و 10 درصد الهام و بینش تشکیل می شود به نظر استینر ,جریان اطلاعات همانند جریان خون برای حیات و سلامت هر واحدی لازم است هر سازمان دو نوع مساله به وجود می آید:

-برنامه ریزی شده

-برنامه ریزی نشده

1 – مساله های برنامه ریزی شده

که این ها بر حسب عادت یا رویه اخذ می گردنند و برای مسائل ساده و پیچیده به کار می روند اگر مساله تکرار شود و عوامل تشکیل دهنده آن را بتوان تحلیل ,پیش بینی و تعریف کرد آن گاه چنین مساله ای را می توان برنامه ریزی کرد

2 – مساله های برنامه ریزی نشده

مسایلی هستند که منحصر به فرد و غیر معمول می باشند . اگر مساله ای به اندازه کافی تکرار نشود که بتوان برای آن خط مشی تعیین کرد یا آن قدر مهم باشد که نیازمند به برخورد خاصی باشد باید با تصمیم مقتضی و برنامه ریزی نشده ای حل گردد

در واقع مدیر برای تمامی مسائل ناچار به تصمیم گیری است اما تصمیم گیری در مسائل برنامه ریزی نشده خیلی دشوار تر و چالش بر انگیز تر است(5)

ماهیت حل مسائل مدیری

مدیران سعی نمی کنند هر مساله ای را از طرف زیر دستان ,مافوق ها و همکارانشان بدانها تحمیل می شود حل کنند بلکهوقت و انرژی خود را برای مسائلی نگه می دارند که واقعا توان آنان را طلب کند آنان در باره مسائل جزیی یا سریع قضاوت می کنند یا آنان را به زیر دستان خود ارجاء می دهند(6)

حساسیت مدیر نسبت به مساله یا موقعیت

همان طوری که گوت و تا گیوری متذکر شده اند نوع مسائل و موقعیت هایی را که مدیران برای کار بر روی آنان انتخاب می کنند تحت تاثیر ارزشها و زمینه های قبلی آنان است اگر عمدتا ارزش های کارکردی مادی بر مدیران حاکم باشد معمولا او مایل است درباره مسائل علمی نظیر بازاریابی ,تولید یا سود تصمیم بگیرد اگر گرایش تئوریک بیشتری داشته باشد ممکن است به بازدهی بلند مدت سازمان خود علاقمند باشد ,اگر دارای گرایش سیاسی باشد ممکن است بیشتر مایل به رقابت با سایر سازمان ها یا پیشرفت شخصی خود باشد .زمینه تخصصی و مهارت مدیر همچنین بر حساسیت او نسبت به مسائل یا فرصت هایی که فراهم می شود اثر می گذارد.حساسیت های یک مدیر نسبت به انواع معین مسائل و فرصت ها گاهی یک امتیاز است زیرا می تواند از احتمالاتی آگاه شود که سایرین نادیده می گیرند ولی اگر نسبت به سایر مسائل و فرصت ها حساسیت نداشته باشد خود می تواند یک عیب محسوب شود(7)

چگونگی اخذ تصمیم برای حل مساله

گفته شد که بعضی از مسائل از طریق مافوق یا کارکنان به سراغ مدیر می آیند و مسائلی هم هست که مدیر به دنبال آنها می رود ولی هیچ مدیری نمی تواند همه مسائلی را که روزانه در محیط کار پیش می آید را حل کند باید آنها را اولویت بندی کند و مسائل جزئی را به زیر دستان ارجاع دهد وبقیه را خود حل کند.

هنگامی که مساله به مدیر ارجاع داده می شود باید به مسائل زیر توجه داشته باشد:

1 – آیا مساله سهل و آسانی است؟

تصمیم سریع درباره مسائل جزئی آسان است زیرا اگر معلوم شود تصمیم هم اشتباه بوده است سریع می توان آن را تغییر داد و هزینه آن زیاد نیست از طرفی مدیر برای این که در مساله های جزیی غرق نشود باید سعی کند به همه مشکلات به طور یکسان توجه داشته باشد و از آنان غافل نشود

2 – آیا مساله خود به خود حل می شود ؟

گفته شده ناپلئون نامه های رسیده را نمی خواند آنها را روی میز جمع می کرد بعد از گذشت چند هفته که آنان را می خواند متوجه می شد که بعضی ازمشکلات که در نامه ها ذکر شده بود خود به خود حل شده اند

به همین دلیل در سازمان برسی بعضی از مشکلات وقت گیر هستند وآن مشکلات به خودی خود حل می شوند ونباید وقت زیادی را صرف این کارکرد

3 – آیا این تصمیمی است که من باید بگیرم؟

در هنگام اخذ تصیم در مواجهه با مشکلات مدیر باید بداند که مسئولیت این تصمیم گیری بر عهده خود او است یا خیر و در مسائلی که به او مربوط نمی شود دخالت و تصمیم گیری نکند

از قانون های فوق به دو نتیجه می رسیم :

-تا حد ممکن مسائل کمتری به رده های بالاتر ارجاع شود

-تا حد ممکن مسائل بیشتری به زیردستان ارجاع شود

کسانی که نزدیک به مساله هستند معمولا برای تصمیم گیری وچگونگی برخورد با آن در وضعیت بهتری قرار دارند.مدیر زمانی که مسئولیتی به فردی می دهد باید اطمینان حاصل کند که هدف او تنها شانه خالی کردن از زیر بار مسئولیت نیست(8)

روش های عیر رسمی حل مساله

اگر مدیر با مساله ای روبرو شود که مهم و مشکل باشد و خود به خود حل نشود بلکه لازم باشد تا او برای حل آن تصمیم بگیرد می گوییم که مدیر در وضعیت حل مساله قرار دارد بسیاری از مدیران به طور غیر رسمی بر روش های حل مساله متکی هستند از جمله:

1 –مدیر بر روش سنتی متکی است و به همان شکلی که در وضعیت مشابه در گذشته تصمیم گیری شده است عمل می کند

2 –مدیر با توجه به اختیارات خود و بر اساس پیشنهاد های یک کارشناس یا مدیر رده بالاتر تصمیم می گیرد

3 – مدیر ممکن است از چیزی که فلاسفه آن را برهان ماقبل تجربه می نامند بهره ببرد فرض آنان بر این اسن که:

(پاسخ صحیح هر مساله منطقی ترین یا روشن ترین راه حل آن است)(9)

فرایند منطقی حل مساله

هیچ روشی در تصمیم گیری نمی تواند تضمین کند که مدیر همیشه با تکیه بر آن می تواند تصمیم درستی بگیرد اما مدیرانی که از روش های منطقی تری استفاده می کنند قطعا موفق تر خواهند بود

فرایند منطقی حل مساله شامل موارد زیر است:

مرحله اول,شناسایی وضعیت

فراین حل مساله زمانی شروع می شود که مساله شناسایی شده باشد برای شناسایی وضعیت سه جنبه دارد که شامل:

-تعریف مساله

-شناسایی اهداف تصمیم

-تشخیص علل

مرحله دوم,ایجاد بدیلها

وسوسه قبول اولین بدیل علمی اغلب مدیران را از انتخاب بهترین راه حل باز می دارد ایجاد چند بدیل امکان مقاومت در برابر وسوسه حل سریع و بدون تامل مساله را قوت بخشیده و امکام اتخاذ تصمیمی موثر تر را بیشتر می کند

مرحله سوم ارزیابی بدیل ها و انتخاب بهترین آنها

هنگامی که مدیر مجموعه ای از بدیلها را ایجاد می کند باید چگونگی تاثیر آنها را نیز ارزیابی کند موثر بودن بدیل را می توان با دو معیار سنجید:

1 –هر بدیل با توجه به اهداف و منابع سازمان تا چه حد منطبق بر واقعیت است؟

2 – هر بدیل چقدر به مساله کمک می کند؟

مر حله چهارم اجرای تصمیم و پی گیری آن

هنگامی که بهترین بدیل موجود انتخاب شد مدیر باید برنامه چگونگی برخورد با نیازها و مسائلی را که ممکن است در به اجرا در آوردن بدیل پیش آید طرح ریز ی کند

به اجرا در آوردن تصمیم پیش از صدور دستورات مناسب دشوار است مدیر باید ابتدا منابع لازم را برحسب نیاز ها فراهم کرده به آنها تخصیص دهد سپس برنامه زمانبندی عملیات را تعیین کرده و مسئولیت اجرای کارهای خاص را به افراد واگذار کند آنگاه رویه ای برای گزارش گیری دوره ای برقرار کرده و سر انجام آمادگی انجام اقدامات اصلاحی مناسب را در صورت بروز مسائل جدید در افراد ایجاد نماید این امر همچنین امان سنجش پروژه را به طور دقیق فراهم می سازد(10)

موانع حل مساله مدیری

مدیران باید در زمان تشخیص و حل مساله موانع را بشناسند و سعی کنند از بروز آنان جلو گیری کنند چرا که این موانع می تواند در عملکرد فرد اثرات سوء و مخربی بجای گذارد به همین دلیل شناختن و معرفی این موانع در زمینه مساله یابی برای مدیران اهمیت زیادی دارد" ایروینگ جینیس و لئون من "چهار روش تشخیص و حل مساله را که می تواند مانع افرادی باشد که باید تصمیمات مهمی بگیرند به شرح زیر بیان میدارد:

1 – اجتناب آرام

مدیر زمانی که می بیند انجام ندادن یک کار اثرات سوء ندارد تصمیم به عمل نکردن می گیرد

2 –تغییر آرام

مدیر با ملاحضه این که انجام ندادن کاری عواقب وخیمی دارد تصمیم به انجام عمل می گیرد به هر حال به جای تحلیل وضعیت مدیر اولین بدیل در دست رس را که به ظاهر کم خطر است انتخاب می کند و از تحلیل دقیق اجتناب می کند

3- اجتناب دفاعی

هنگامی که مدیری با مساله روبرو می شود و قادر به یافتن راه حل خوبی مبتنی برتجربه گذشته نیست در صدد یافتن راهی برای فرار از مساله بر می آید وی ممکن است برسی عواقب را به تعویق اندازد یا تلاش کند که آن را از سر خود باز کند

4 – ترس(هراس)

مدیر احساس می کند که نتنها به وسیله خود مساله بلکه به وسیله زمان نیز زیر فشار قرار دارد این حالت باعث فشار روحی شدیدی می شود که ممکن است رفتار هایی نظیر بی خوابی , زود رنجی ,دیدن خوابهای بد وسایر شکل های اضطراب متجلی شود فرد در این مواقع نمی تواند درست تصمیم بگیرد واز روی ترس و اضطراب به اشتباه یک تصمیم می گیرد که احتمالا همان تصمیم اوضاع را بد تر و وخیم تر می کند(11)

غلبه بر موانع فردی در حل مساله

آشنایی با فرایند های منطقی حل مساله به مدیر اطمینان می دهد که توان شناخت و برخورد با وضعیت های پیچیده را دارد این اعتماد به دو دلیل است

-احتمال تلاش و فعالیت مدیران را در تعیین محل مسائل و فرصت ها در سازمان هایشان افزایش می دهد

-احتمال یافتن راه های خوب را برای مسائلی که با آن مواجه می شوند بالا می برد زیرا گذشته از به کار گیری فرایند منطقی حل مساله راههای ویژه دیگری برای تصمیم گیری های موثر تر وجود دارد

1 – اولویت بندی

2 – کسب واطلاعات لازم

3- پیشروی منظم و دقیق(12)