مدیریت ژاپنی

شركتها، سازمانها و بنگاههاي اقتصادي امروزي در فرايند جهاني شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهاي بي شماري مي بايد با رقباي قدرتمند رقابت كنند. از آنجايي كه رقابت پذيري، نيازمند برنامه ريزي صحيح همه‌جانبه براي استقرار سيستم هاي مديريتي به منظورارتقاي بهره وري و كيفيت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شيوه هاي صحيح مديريت آشنايي كامل را داشته باشند.
مكتبها و نظريه هاي بسياري ازجمله: مكتب كلاسيك، نئوكلاسيك، تئوري اقتضايي، نظريه هاي انگيزشي، تئوري z (مديريت ژاپني)و... در علم مديريت مطرح شده است كه هريك از آنها شيوه خاصي از مديريت را به همراه خواهند داشت، وليكن چنين به نظر مي‌رسد كه ژاپن و شيوه مديريتي آن از آغاز دهه 0691 ميلادي به اين سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب كند. ژاپن در دو جنگ جهاني شركت جسته، در يكي كامياب و در ديگري ناكام گشته است. برفراز خرابه ها و ويرانيهاي پس از جنگ جهاني دوم، با دگرگون كردن جهت گيري سياسي خود، در راهي تازه گام گذاشته است و با دست آويختن به نظام نوين مديريتي، فراگرد پيشرفت اجتماعي و اقتصادي را در زماني بسيار كوتاه مي پيمايد. اين كاميابي همه جهانيان را بر آن داشته است كه به بررسي دقيق اين نوع مديريت بپردازند و تجربه اي ازآن حاصل كنند.

الگوي شغلي

تئوري ‌‌Z (مديريت ژاپني)، چگونگي اداره سازمانهاي ژاپني را توضيح مي دهد. ويليام اوچي (WILLIAM OUCHI) بنيانگذار تئوري مزبور معتقد است كه حمايت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ايجاد صميميت و تفاهم عميق درميان آنان، اشتراك مساعي در تصميم گيري، مسئوليت مشترك و خودداري از كنترل و نظارت نزديك به كار اعضاي سازمان سبب مي شود كه كاركنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نيروي فكري و توانائيهاي خود را به منظور بازدهي بيشتر به كار گيرند. براي به دست آوردن تصوير كامل تري از اين تئوري، ويژگيهاي آن را به شرح ذيل موردبحث قرار مي دهيم.
1 - استخدام مادام العمر: هنگامي كه فردي به استخدام يك شركت درمي آيد، درحقيقت او در آن شركت تولد مي‌يابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمي دهد، از حقوق و مزاياي استخدام شدن نيز هرگز بي نصيب نمي ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبير مي شود.
2 - نظام رينگي: واژه رينگي در اصل از دو بخش «رين» به معني «پيشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وي با آن «و» «كي» به معني «انديشه كردن و تصميم گرفتن» تشكيل شده است. درنتيجه نظام رينگي مفاهيم هر دو بخش را در برگرفته است و به معني تصميم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته مي شود. بدين صورت كه: مديران رده هاي پايين سازمان روزانه با شماري از تصميم ها روبرو هستند، آنان در سند يا برگه تصميم گيري موضوع موردنظر را به روشني توصيف مي كنند و توصيه خود را نيز براي گشودن آن مشكل عنوان مي‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون مي فرستند كه اين تصميم با كار آنها پيوستگي پيدا خواهدكرد و مديران اين بخشها پس از بررسي، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش مي زنند. اين برگه آرام آرام با گذشتن از مسير گوناگون به ميز رياست مي رسد، هنگامي كه رياست شركت هم مهر خود را بر برگه تصميم گيري نهاد، آن برگه به صورت يك تصميم درمي آيد و براي اجرا به مديري كه آن را در تمام آغاز تهيه كرده بود، بازگردانده مي شود.
3 - ارزشيابي و ترفيع بطئي: درشركتهاي بزرگ ژاپني مسير ترفيع و پيشرفت شغلي از يك كارمند جوان با استعداد تا مديريت شركت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمي گيرد. به عبارت ديگر، ترفيع به كندي صورت مي پذيرد. در مقابل ارزيابيها نيز به صورت جمعي و در درازمدت انجام مي‌شود. بدين ترتيب كه گروهي از سرپرستان كه كارمند را مي شناسند به طور ضمني وي را موردارزيابي قرار خواهند داد.
4 - توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان: توجه به كاركنان به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهاي آمريكايي، سرپرست كارمند را از ديدگاه كار و وظيفه اش مي نگرد و ممكن است تفحص در زندگي خصوصي او را معقول نداند. برخلاف اين نگرش محدود، توجه عميق نسبت به كاركنان براساس تئوري Z قسمتي از نقش مديريت را تشكيل مي دهد. به اين معني كه مدير به آگاهي يافتن از تمام خصوصيات شخصي كاركنان علاقه مند است.
براساس چهار ويژگي مذكور الگوي شغلي مديريت ژاپني به صورت زير تدوين گشته است: در ابتداي شركتهاي ژاپني كارمندان خود را از ميان فرهيختگان دبيرستانها يا دانشگاهها برمي گزيند. آنان در يك روز مشترك و عمومي و با حقوق و دستمزد مشابه كار خود را آغاز مي كنند و پس از آنكه در مجموعه متنوعي از فعاليتهاي شركت

در بخشهاي مختلف آن به كار پرداختند و لياقت وكارداني خود را براي گروهي از سرپرستان آشكار كردند، به مقام بالاتر دست خواهنديافت. به عبارت ديگر، تازه واردان تنها زماني ازنردبان ترقي بالا خواهند رفت كه اولا" : در بخشهاي مختلف آن فعاليت كرده باشند و ثانيا" موافقت همگاني را در زمينه شايستگي شغلي به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذكر شد، سه عامل اساسي براي دستيابي به پايگاههاي بالاي سازمان به ترتيب اهميت عبارتند از: پيشينه تحصيلي دانشگاهي، سابقه ارشديت در خدمت، لياقت و كارداني فردي. در اين الگو بين مسئوليت مدير و زيردستانش خطي به روشني كشيده نشده است و همه اعضاي شركت در تمام سلسله مراتب سازماني به صورت يك مجموعه به هم پيوسته براي دستيابي به اهداف سازماني به فعاليت مي پردازند.درشكل شماره يك اهميت اين مسئله در سلسله مراتب سازمان هاي ژاپن نشان داده شده است.

مديريت در محل

رابطه عاطفي ميان مديران ژاپني و كارمندان به قدري وسيع است كه هيچ مديري در موسسات ژاپني در يك مجموعه دفتري دورافتاده و پشت درهاي بسته مخفي نمي گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهاي مختلف كارخانه به فعاليت مي پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه مي گردد. اين شيوه رهبري، «مديريت در محل» ناميده مي شود.
«هوندا»، مدير بزرگترين شركت ژاپني پس از جنگ جهاني دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بيشتري وجود دارد تا در دفتر كار». مديران ژاپني مي دانند كه دشواريهاي كارخانه به ندرت در پشت ميز يا در اتاق كنفرانس حل مي شود. به آنان توصيه مي گردد: «جايي برويد كه عمل باشد». مديران به محل پديد آمدن مشكل در كارخانه مي روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا" مي توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگير در اين دشواري صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مديران مي توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

هيچ چيز جز تغيير ثابت نيست

گفتن اين جمله كه تغيير امري است ثابت، يك تناقض است؛ اما ازنظر مديريت موفق ژاپني اين صرفا" يك تناقض نماست.
در سال 8491 ميلادي، شركت هوندا كه نمونه كاميابي مديريت ژاپني در آمريكاست، با مسئوليت محدود پايه گذاري شد. در آن زمان شركت، موتورهاي بنزيني كوچك و كاركرده را خريداري و بازسازي مي كرد تا روي دوچرخه ها نصب كند. سال بعد، شركت موفق شد موتورهاي 05 سي سي دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1591، با ساخت نمونه اي تازه از موتور چهار هنگامه، يك طرح پيشرفته و ابتكاري را ارائه كرد. هوندا، سال بعد شروع به توليد بدنه، زنجير و چرخ دنده موتورسيكلت كرد و در آخر اين دهه، هوندا به صورت بزرگترين شركت سازنده موتورسيكلت دنيا درآمده بود. پس از اين، در سال 0691، اين شركت وارد صنعت اتومبيل شد. هوندا نمونه اي است از تغيير ثابت و دائمي.

نتيجه گيري

بسياري از محققان دليل مشكلات موجود را قبل از هر چيز به ضعف مديريت نسبت مي‌دهند كه البته كاملا" معقول و منطقي است. مديران درواقع حيات دهندگان سازمان هستند و تصميمات، استراتژي ها و شيوه عملكرد آنها مي تواند موجب كاميابي و يا شكست سازمان گردد. لذا بر ماست كه بهترين و صحيح ترين شيوه مديريتي را در موسسات و شركتهاي مختلف آموزش دهيم.
هم اكنون در سراسر جهان مديريت ژاپني به عنوان نمونه اي از مديريت موفق برشمرده مي شود. اين الگو توانسته است به آنچه كه مازلو در سلسله مراتب نيازها، نياز به همبستگي مي خواند تحقق بخشد. به عقيده مازلو تمام مردم براي همبستگي يا عشق و علاقه اي كه مي تواند به واسطه احساس تعلق به گروه يا سازمان ارضا شود نياز دارند. در زندگي صنعتي امروز، كاركنان معمولا" نياز به همبستگي شان ارضا نشده است، چنين مي پندارند كه هيچ تكيه گاهي ندارند و از اين رو احساس سرگشتگي مي كنند. به نظر «اوكي» اين نياز برمبناي تئوري z و با ايجاد همبستگي ميان كاركنان و سازمان تامين مي شود. البته بايد توجه داشت كه هر نوع الگوي مديريتي با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمي توان آن را به ساير كشورها تعميم داد. مديريت آمريكايي با آن فرهنگ مطابقت دارد و مديريت ژاپني با فرهنگ ملت ژاپن و مديريت ايراني نيز بالطبع از الگوي فرهنگي اين مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.
14 اصول مدیریت ژاپنی

۱۴اصول مدیریت ژاپنی :

۱. هدف

۲.تغییر ذهنیات مدیران

۳. مواد ارزان قیمت

۴.ترغیب کارکنان برای اینکه تولید داشته باشند

۵. رهبری در سازمانها نه ریاست

۶.ترس از بین برود

۷.ربط واحدها با همدیگر نه انجام امور توسط هر بخش در یک مسیر مجزاء

۸.شعار بی محتوی ندهیم

۹.به آمار و ارقام و کمیت توجه همیشگی نشود

۱۰.احساس غرور و لذت از کار

۱۱.خود اصلاحی

۱۲.از همه کارکنان کمک بگیرید

۱۳.بازرسی باید کلی و از دور و همیشگی باشد

۱۴.همکاری خواستن از افراد در گرفتن تصمیمات

دوست گرامی مشکل عدم پیشرفت یا روند نه چندان شتابان در کشور ما ناشی از کوتاهیدر کدام یک از اصول فوق است و

به نظر شما تشابه اصول فوق با آموزه های دینی ما چگونه است .

خواهشمندم برای آگاهی خودمان نظراتتان را بفرمائید.

 مدیران آمریکایی به طور زیرکانه همواره علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است یا مهارتها ی مدیریتی یا عقاید مردم ؟

استادان مدیریت و مشاوران مدیریتی این موضوعات را بررسی و نظریاتی را ارائه داده اند.

یک نظریه مشهور را در اوایل سال 1980 توسط ویلیام اوچی ارائه شد که شامل  بررسی او بر روی ویژگهایی سازمانها به عنوان مبنایی برای مقایسه متمرکز بود . اوچی یک سری ویژگیها و خصوصیات روشنی را برای سازمانهای ژاپنی عنوان می کند . استفدام دائمی ، ارزیابی و ارتقاء تدریجی ، مکانیزم های کنترلی ضمنی ، تصمیم گیری های جمعی ، مسئولیت جمعی و نگرانی و وابستگی کل نگر برای همه کارکنان .

از سوی دیگر خصوصیات ذاتی سازمانهای آمریکایی شامل استفدام موقتی (کوتاه مدت) ، ارزیابی و ارتقاء سریع ، مکانیزم های کنترلی مستقیم و صریح ، تصمیم گیری های فردی ، مسئوایت فردی و تفکر جزء نگرانه برای کارکنان می باشد.

اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود.

تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است .

تئوری  Z :

-         تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

-         تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

-         تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

-         نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

-         با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرند.

پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام  HARDS’s  شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

Cole که بیش از یک دهه درباره کارگرهای ژاپنی مطالعه کرده و  و مشاهدات بسیار خوبی از رفتارها ژاپنی ها و فرهنگ آنها در محیط کار داشته است اظهار میکند که ژاپنی ها در ارتباط برقرار کردن با افراد در محیط کار موفق هستند.

منابع:
1 - دكتر مهدي ايران نژاد پاريزي، پرويز ساسان گهر. «سازمان و مديريت از تئوري تا عمل». موسسات عالي بانكداري، بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران، 0831.
2 - دكتر محمدعلي طوسي، «فراسوي خواستن». نشر شباويز، 4831.

هَگمَتانَه

هَگمَتانَه ، فارسی باستان: Haŋgmatana، یونانی: Ecbatana، فارسی نو: همدان. هگمتانه به معنی «جای بهم آمدگان»، «جای گرد آمدگان»، نام باستانی شهر همدان در زبان ایرانیان در زمان مادها و هخامنشیان است. برخی هگمتانه را «شهر مادها» معنی می‌کردند و آن را برابر با عبارت ایلامی نو hal.mata.na «شهر مادها» می‌گرفتند که نادرست است.

هگمتانه پایتخت شاهنشاهی مادها و پایتخت تابستانی ایران در زمان هخامنشیان و اشکانیان بوده است. این شهر کهن، نخستین پایتخت ایران بوده و به همراه آتن در یونان و رم در ایتالیا، از معدود شهرهای باستانی جهان است که همچنان زنده و مهم است. با این تفاوت که همدان هرگز اهمیت خود را از دست نداده و از آن دو شهر نیز قدیمی تر است. یونانیان هگمتانه را اِکباتان می‌خواندند که یونانی شده هگمتانه است.هرودوت این شهر را ساخته دیااکو ‌دانسته و ‌گفته است که هفت دیوار داشته که هر کدام به رنگ یکی از سیاره‌ها بوده اند.

هَگمَتانَه

هَگمَتانَه ، فارسی باستان: Haŋgmatana، یونانی: Ecbatana، فارسی نو: همدان. هگمتانه به معنی «جای بهم آمدگان»، «جای گرد آمدگان»، نام باستانی شهر همدان در زبان ایرانیان در زمان مادها و هخامنشیان است. برخی هگمتانه را «شهر مادها» معنی می‌کردند و آن را برابر با عبارت ایلامی نو hal.mata.na «شهر مادها» می‌گرفتند که نادرست است.

هگمتانه پایتخت شاهنشاهی مادها و پایتخت تابستانی ایران در زمان هخامنشیان و اشکانیان بوده است. این شهر کهن، نخستین پایتخت ایران بوده و به همراه آتن در یونان و رم در ایتالیا، از معدود شهرهای باستانی جهان است که همچنان زنده و مهم است. با این تفاوت که همدان هرگز اهمیت خود را از دست نداده و از آن دو شهر نیز قدیمی تر است. یونانیان هگمتانه را اِکباتان می‌خواندند که یونانی شده هگمتانه است.هرودوت این شهر را ساخته دیااکو ‌دانسته و ‌گفته است که هفت دیوار داشته که هر کدام به رنگ یکی از سیاره‌ها بوده اند.

مديريت روابط انساني

مقدمه

مديريت ضرورتي اجتناب ناپذير براي هر سازمان و اجتماع است كه با فرض فقدان آن، رشته امور از هم مي‌گسلد و شيرازه کارها به هم مي ريزد. احراز نقش مديريت و شرط کسب توفيق در آن، مستلزم احراز دانش ها و مهارتهايي است که يکي از مهم ترين آنها روابط انساني در مديريت يعني هنر ارتباطات انساني مي‌باشد و بدون ترديد چگونگي روابط انساني در مديريت، تابع نوع نگرش به انسان خواهد بود.

اهميت و توجه به روابط انساني و نقش غيرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع بشري بر کسي پوشيده نيست ، اين جايگاه بحدي است که بسياري از صاحبنظران علم مديريت ، مديريت را علم، هنر و يا فن برقراري روابط با انسانها معرفي کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حياتبخش اسلام نيز تاکيد ويژه‌اي بر روابط انساني و ارتباط صحيح و اصولي و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامي سطوح گرديده و در اين رابطه مديران بهتر است نخست ديدگاه اسلام در زمينه مديريت و روابط انساني و ارزشهاي حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسي خصوصيات و ويژگي‌هاي آن جهت تحقق و عينيت بخشيدن به آن اقدام نمايند.

روابط انساني

روابط انساني از نظر مفهوم شناسي به معناي ايجاد مناسبات انساني سالم، به منظور ارتقاي رضايت خاطر و نيرومند کردن روحيه افراد و ايجاد اشتراک مساعي بيشتر انسانها مي باشد، روابط انساني در مديريت شريان حيات مديريت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انساني با ايجاد محيط سالم، نشاط انگيز، و آرامش بخش، موجب بيشترين بازدهي باکمترين هزينه مي‌گردد. در پرتو روابط انساني سالم و سازنده، آثار مثبت فراواني نصيب افراد و سازمان مي گردد که برخي از آنها عبارت است از: محيط کاري و سازماني آرام بخش و نشاط انگيز، ارتقاي احساس امنيت روحي و رواني، توانمندسازي روحي کارکنان، افزايش رضايتمندي از کار و زندگي، شکل گيري فضاي همکاري و همياري، ايجاد صميميت، ايجاد زمينه رشد و بالندگي مادي و معنوي، ارتقاي سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني، پيشگيري از هدر رفت انرژيهاي مادي و معنوي، جلوگيري از کم کاري و بي کاري پنهان، ارتقاي بهره وري و سطح توليد.

آكيو موريتا، بنيانگذار شركت سوني، مي‌گويد كه :

" در موفقيت شركت‌هاي ژاپني و به ويژه در شركت سوني هيچ سحر يا معجزه‌اي وجود ندارد. رمز موفقيت آنها در شيوه‌اي است كه با كاركنان رفتار مي‌كنند. چراكه مهمترين ماموريت مديران ژاپني اين است كه با كاركنان رابطه‌اي سالم برقرار نمايند. در درون شركت نوعي احساس خانوادگي بوجود آورند به گونه‌اي كه كاركنان و مديران احساس كنند سرنوشت يكسان دارند."

 فلسفه واقعي مديريت در ژاپن چنين است:

 بايد با كاركنان همانند دستيار، همكار يا همتا رفتار كرد و نبايد او را وسيله‌اي براي كسب سود به حساب آورد. گرچه سرمايه‌گذاران مهم هستند ولي آنها تنها يك رابطه موقت يا زودگذر را با شركت تشكيل مي‌دهند. كاركنان اهميت بيشتري دارند زيرا درست همانند مديريت ارشد شركت از اجزاي دائمي شركت هستند."

مدير يكي از كارخانه‌هاي معروف ايراني كه به اهميت بذل توجه به روابط انساني در مديريت پي برده بود، سعي مي‌كرد كه به اين طريق از نيازها، کمبودها و گرفتاريهاي افراد مجموعه مديريتي خويش، آگاه و مطلع گردد و بدين وسيله با آنها همدلي و دلجويي کرده، در حد توان در رفع مشکل ايشان اقدام نمايد، تا انگيزه افراد را براي تلاش و همکاري تقويت کند. حتي وي مثل كارگران كارخانه‌اش در صف غذاي سلف سرويس مي‌ايستاد تا از طريق آشنايي با مشکلات کارکنان، بتواند از مشکلات سازمان نيز آگاه گردد، و با تدابير و اقدامات مقتضي از بروز مشکلات پيچيده و انحراف از اهداف و ماموريت كارخانه جلوگيري كند.

در كشورهاي ديگر نيز از اهميت مبحث روابط انساني غافل نشده‌اند. به طور مثال یكی از شركت‌های معتبر تركیه به نام CEMTAS اعلام كرده كه یك خانواده بزرگ است. به طوری كه پرسنل را تشویق به ارتباط بیشتر در مناسبات و جشن‌های ملی و میهنی می كند. همچنین علاقه‌مند ایجاد رابطه فامیلی بین پرسنل است. در روز ملی درختكاری هر ساله كلیه پرسنل به همراه مدیریت ارشد و عالی شركت در این جشن شركت كرده واقدام به نهال كاری می‌كنند. در ضمن در برخی از روزهای سال كلیه افراد به همراه خانواده‌هایشان در ضیافت‌های شام و مسافرت‌های دسته‌جمعی شركت می‌كنند.

حضرت علي (ع) نيز در زمينه روابط انساني و رفتار با كاركنان فرموده است :

" آن گونه از آنان تفقد نما که پدر و مادر از فرزندانشان تفقد و دلجويي مي‌نمايند".

 به عنوان مثال در صورت بروز واقعه‌اي نظير جشن يا مصيبت، براي هريک از کارکنان، تفقد مدير و حضور وي در مراسم، نمونه‌اي از بذل توجه و تفقد پدرانه به شمار مي‌رود.

با اينكه در مديريت از منظر اسلامي روابط انساني برخي از پيش نيازها و لوازم تحکيم نظير عدالت، اعتماد، نرمي و مدارا، محبت، سعه‌صدر و خيرخواهي را مي‌طلبد، بي‌اعتنايي به آن پيامدهايي منفي از اين قبيل را در پي خواهد داشت: تقاضاي مرخصي‌هاي نابهنگام، ابراز کسالت، بي حالي و خستگي، افزايش ضريب اشتباهات و حوادث کاري، بروز تعارض منافع بين افراد، ايجاد کدورت و دشمني بين کارکنان، افزايش جابجايي‌هاي بي مورد، بي نظمي و سرپيچي از مقررات، افزايش غيبت هاي غير مجاز و اقدام به توجيه آن، آمادگي براي بروز اختلالات رواني، احساس کهتري و درماندگي.

بهداشت رواني

از آنجا كه كاركنان بانك‌ها بیشتر وقت مفید خود را درمحیط كار می گذرانند، ارتقا بهداشت روانی محیط كار به عنوان یكی از مهمترین ابعاد توسعه و بهسازی روابط انسانی توجه خاص مديران دلسوز را به خود جلب نموده است. لذا در ادامه به بررسي مختصر برخي از عوامل مؤثر در بهداشت رواني محيط كار مي‌پردازيم.

شرایط كاری: كار خسته كننده و تكراری و محیط نامطلوب فیزیكی و روانی موجب اختلال در سلامت روانی می‌شود.

ابهام نقش: چنانچه اهداف كاری شخص واضح و صریح نباشد و نتواند با این اهداف وانتظارات و مسئولیت‌های محوله ارتباط درستی برقرار سازد، این حالت موجب بروز افسردگی ، كاهش اعتماد به نفس ، عدم احساس رضایت از وضع زندگی ،عدم رضایت شغلی و كاهش انگیزه شغلی می‌شود.
تعارض شغلی: اگر شخص در محیط كار خود با وظایف یا نیازهایی مواجه شود كه واقعا علاقه‌ای نسبت به انجام آنها نداشته و یا اینكه قبلا تصوری از انجام آن كارها در ذهن نداشته باشد، بین خواسته‌ها و انتظاراتی كه از وي می‌رود تعارض بوجود مي‌آيد.

مسئولیت: هرچه میزان مسئولیت فرد در مقابل دیگران بیشتر شود، باید دقت وزمان بیشتری را در واكنش و برخورد با سایرین صرف كند و درنتیجه استرس وی نیز بیشترخواهدشد.

روابط با مافوق: كاركنانی كه احساس كنند مدير مراعات آنها را نمی‌كند و نسبت به منافع آنها بی‌تفاوت است تحت استرس بوده و بیشتر درمعرض فشارهاي روانی هستند.

روابط با همكاران: فقدان روابط خوب بین همكاران عامل اساسی و محور بی‌اعتمادی بوده و عدم صمیمیت و رقابت ناسالم یكی از تهديدات مهم بهداشت رواني محيط كار مي‌باشد.

ارتباط خانه و محل كار: شرايط اقتصادي جامعه كنونی، رابطه مستقیم بین خانه و كار را بیشتر كرده است. بررسي‌ها نشان داده اگر كارمندی در خانه با مشكلی روبرو باشد بدون شك آن را با خود به محیط كار خواهدآورد و برعكس اگر در محیط كار با مشكلی روبرو شد بی شك آن را با خود به محیط خانه خواهدبرد. در اینجا باید پرسید: اگر ارتباط بين كار و خانه بیشتر باشد آیا مشكل كاركنان كاهش خواهدیافت ؟ شايد بتوان گفت كه اگر مشكل اقتصادی خانواده برطرف شود، كارمند بدون استرس و با روحیه عالی و پرنشاط در سر كار حاضر می شود ودیگر هنگام كار به فكر اجاره خانه، خرید خانه، خرید وسایل ضروری خانه و هزار مساله دیگر نخواهد افتاد.

نتيجه‌گيري و پيشنهادات

با توجه به آثار و پيامدهاي موضوع روابط انساني در مديريت، ضرورت دارد با رعايت نکاتي در جهت غني سازي روابط انساني، فضاي کاري مناسب و مطلوب براي ايجاد همکاري و مهرورزي بين افراد فراهم گردد. برخي از نکات کاربردي در اين باره عبارت است از:

 توجه علمي به تناسب نظام پاداش و تکليف، توجه علمي و عادلانه به نظام تشويق و تنبيه، ايجاد فضاي رقابت مثبت و سازنده، توجه به نظام آموزش بويژه آموزش و نهادينه‌سازي مهارتهاي روابط انساني به مديران، توجه عملي به ايده‌ها و انديشه هاي سازنده افراد.

مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان

چكيده

ساليان متمادي برنامه هاي كاربردي مورد استفاده در سيستم‌هاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يكديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شركتهاي كوچك بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي كاربردي برآورده مي‌كردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها‌، نياز به انواع مختلف سيستم‌هاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند نرم‌افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري‌، توليد ، فروش ، انبار و … را به صورت منسجم و همراه هم به كار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرم‌افزاريهايي‌، ارائه رويكرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم‌افزارهاي يكپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يك سيستم اطلاعاتي يكپارچه توسط ياكاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراك گذاري داده‌ها بين كاربران اين امكان را ايجاد مي‌كرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يك سيستم جامع و يكپارچه با يكديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يك سيستم واحد استخراج كنند.

مقدمه
سيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي که براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به کار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، کاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي کسب و کار ياري مي دهد.
تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، كاركنان استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شركت هستند . اگر آنها نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم‌هاي قبلي بهبود مي‌بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي‌دهند و آن را با شكست مواجه مي‌كنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير كه از مباحث عمده در مديريت به شمار مي‌رود، قادر است روند اين ناكامي و شكست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.
باوجود مزايايي که سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP که در شرکتهاي مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و يا به دليل مقاومت کارکنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشکلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا کردند که اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است که از آن ميان به کارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.
اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، که موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم‌هاي ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو مي‌شوند.

راهبردهاي اجراي ERP
نگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي‌دهد که راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به کار گرفته شده است. که اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي كرد:
1. راهبردهاي سازماني:
راهبردهاي سازماني كه براي بهبود اجراي موفق ERP به كار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تکنيک‌هاي مديريت تحول، مديريـت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبک مديريت.
2. راهبرد هاي فني:
راهبرد هاي فني که براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه‌هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.
3. راهبردهاي انساني:
نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERP
انتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شكست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است كه عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه‌ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهكارها و روشهايي هستند كه به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه كه در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و كاربرد آنها در دو سطح خرد و كلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي كلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف‌گيــري اين راهبــرد‌ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط‌هاي رسمي و غير‌رسمي و همينطور جايگزين كردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي‌هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به كار گرفته مي‌شوند. بايد بدانيم كه چنين زير سيستم‌هايي معمولا آماج راهبرد هاي كلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت كار در اين است كه در سطح كلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي‌شود كه همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي كه زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اكتفا مي كند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد‌هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است كه ساختار سازماني، وظايف و كاركنان را تحت تاثير قرار مي دهد.
راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازماني مي‌شوند. از اين‌رو، براي سازماني که مي‌خواهد از مشکلاتي که در حين تغيير ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(كاركنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي کمک به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشکل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت کارکنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شكل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي که شامل سه مرحله: فرمولي كردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.

-1 مرحله فرمولي كردن دانش:
اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد کاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص كند:
-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟
-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟
-4 علائق آنها چيست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.
طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي کارکنان، شاخص تعيين كننده‌اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از کاربران ممکن است با وجود اينكه دقيقا نمي دانند با به كارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با کامپيوتر، پيش بكشند و يا ادعا كنند که آنها طي سالهاي متمادي کار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از کاربران ممکن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي که ممکن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاکيد كنند.

-2 مرحله اجراي راهبرد:
مديران مي توانند از اطلاعات جمع‌آوري شده در مورد کاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي که به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سيستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي که ممکن است کارکنان را براي انطباق با آن متقاعد كنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي كند.
در تلاش براي تغيير نگرشهاي کاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.
راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يکي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور که مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي کنند و به ساير ويژگيهاي آن کمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول كنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي‌تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي کارکنان آگاهي موثري به کارکنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات کارکناني که واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممکن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح کلي در خصوص اينکه سيستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار مي رود کاربران ERPاگر با چگونگي کار كردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي‌ميلي(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجايي كه آموزش گروههاي کاربر مختلف در مورد چگونگي کارکرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي کاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص کند، واحدهايي را که داده ارائه خواهند کرد را تعيين و ميزان دانش کامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص كند. در همه موارد آنچه که بيشترين اهميت را دارد، اين نكته است کــه کارکناني که مسئوليت اجراي اين راهبـــردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي کافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه كردن كاركنان مسير درستي را بپيمايد.
دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفي نگرشهاي کارکنان است. اولين راهبرد که در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، کاهش هزينه است. اگر مديريت مي‌خواهد که کاربران با سيستم جديد انطباق حاصل كنند، پس در آن صورت هزينه انطباق کاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد كنند که ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير كند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريک از کارکنان را به منظور ايجاد يک نگرش انطباقي مثبت حداقل كند. براي مثال اگر کارکنان فکر کنند که سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند کرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي‌نمايند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردي را ارائه کرد که در آن سيستم جديدي اجرا شده بود که يکي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد كه در نهايت اين مخالفتها منجر به شکست سيستم جديد شد.
راهبرد ديگري که مي تواند کمک موثري به انطباق نگرش کاربران با سيستم جديد كند، تمايز است. ادراک کارکنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم‌ها به دليل كيفيت و كارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم‌هاي ERP داراي کنش کاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند كه كيفيت اين سيستم را در نظر كاركنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشكل نشود. به طور کلي کاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي کيفي سيستم را اندازه گيري نمي کنند، بلکه هر کاربري ادراک مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي كه به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي‌کند.

بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است که در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به کارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل کردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري كند. همچنين متقاعد کردن رهبران گروهها، براي درک اينکه آنها بازيگران کليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همكارانشان را نيز متقاعد خواهند كرد كه بكارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.
راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يکي از مهمترين عواملي است که بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يک محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود كه مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه كمكي به ما مي كند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشکار را يادآوري مي كند که تا زماني که كاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نكرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام كرد. براي مثال زماني که بخش مهمي از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينكه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشکلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز کمک خواهد کرد. آخرين و مهمترين نكته‌اي كه در اينجا بايد مورد تاكيد قرار گيرد، اين است كه تعهد مديريت عالي براي موفقيت کل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.
تغيير مستلزم يک نگرش راهبردي است که موفقيت بلند مدت آن را تضمين کند. در تحقيقي که به تازگي توسط زريري و سيکلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل کننده در فعاليتهاي کلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اجـراي ERP زمانـي امـکان پذير و عملـي است که مديريت ارشد کاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است که شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري که با به کارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي كند.

-3 مرحله ارزيابي موقعيت
فرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه‌گيري عملکرد براي اطمينان از اينکه ستاده هاي کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن يک سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است که مديريت عالي از تحت كنترل بودن مقاومت و نگراني کارکنان نسبت به ERP اطمينان حاصل کند.
مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيک باشد.
برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي که در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي‌دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد كرد. البته بازخورد حاصله ممكن است مثبت يا منفي باشد.
مديريت ممکن است به اين نتيجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به کار گيرد تا بفهمد که چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممکن است به شناسايي دوباره نيازهاي کاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام كند.

نتيجه گيري
در اين مقاله پيشنهاد شد كه براي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:
-1 مطالعه نيازهاي کاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛
-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد‌ها و تکنيک هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛
-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.
همانطور كه قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسک‌هاي ادراک شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد که چگونه اين هدف ممکن است حاصل شود.
براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شکل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبي را براي ايجاد بدنه ترکيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي‌آورد.

منابع:

1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and YenCheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.

2- Supply-chain re-engineering using enterprise resourceplanning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, MajedAl-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.

3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5010.htm

4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadershipinstitute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، كاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113