طرح کار آفرینی تولید اسکاچ

چشم انداز

ما برای شستشوی بهتر ظروف متنوع و زیبایتان ، محصولات متنوع و مرغوبتری داریم .برای سلیقه های مختلف

 و با قیمت های مناسبتر . ما می خواهیم از شستشوی ظرف هایتان لذت ببرید. محصولاتمان را خیلی راحت تهیه کنید و به دیگران هم سفارش کنید .

ماموریت

ما سلامتی شما را وظیفۀ خود می دانیم . شما می توانید بدون ترس از زخمی شدن دستان لطیفتان و ترس از تمیز نشدن ظروف زیبایتان با آرامش خاطر به شستشو بپردازید . با محصولاتمان به شما این ارمغان را می دهیم که با آرامش و آسودگی ، خیلی سریعتر و نیز تمیزتر ظرف هایتان را بشویید  .

اهداف

1 .کاهش قیمت این محصول بعنوان یکی از اقلام مصرفی روز مره درمنزل و محل کارتان و حتی ماشینتان

2 . ایجاد نمایندگی فروش مستقیم و توزیع مناسب در سطح شهر و منطقه برای دسترسی آسان شما

3 . افزایش تنوع محصولات بر اساس سلایق مختلف

4 . صادرات محصولات متنوع به خارج از کشور بخصوص کشور های همسایه و نیز کشور های آسیای میانی

5 . ایجاد اشتغال متناسب با توسعۀ کارگاه

استراتژِی ها

1 .بازار یابی برای فروش در فروشگاه های زنجیره ای و رستوران ها و آشپز خانه ها

2 . استقبال و پشتیبانی و سرمایه گذاری از طرح های پیشنهادی سازنده

3 پیش بینی راهکار های مناسب تر جهت شستشو و نیز تولید دستکش های روکش دار.

4 . تبلیغات واقعی و موثر برای بهبود روند رو به رشد تولید و فروش محصولات

برنامه ها

1 . عقد قرارداد با رستوران ها و آشپز خانه ها و فروشگاه های زنجیره ای

2 . مطالعات برای صادرات حداقل نیمی از محصولات تولید شده به خارج از

کشور

3 . اقدام به تولید دو شیفت محصولات و افزایش نیروی کار

4 . تجهیز کارگاه به دستگاه های پیشرفته تر و در صورت امکان ارتقای دستگاه های قبلی

1. اطلاعات کلی طرح:

6.اهداف و نتایج مورد انتظاراز طرح پیشنهادی :

در مرحلۀ اول ، هدف ، شروع به کاری آبرومندانه و کسب روزی حلال باتوکل به خدا و نیز در کنار آن ایجاد اشتغال و فعالیت اقتصادی مفید و مناسب برای اقشار مختلف من جمله جوانان متخصص و تحصیل کرده و نیروی کار ماهر و نیمه ماهر . به امید خدا و با تلاش و پشتکار مناسب در ظرف کمتر از یک سال باید بخش عمده ای از هزینه ها

که شامل هزینۀ ماشین آلات و ابزار، هزینۀ محل کارگاه، هزینۀ پرسنل و...است تسویه شود. در پایان سال دوم باید

انشاالله کلیۀ هزینه های صرف شده پرداخت و تسویه شود و اقدام به تجهیز و توسعۀ بخش تولید و در کنار آن فعالیت های تحقیقاتی برای بهبود و نو آوری در محصولات گردد.بعد از سال دوم ، توسعه و رشد کارگاه و افزایش

تنوع محصولات از دیگر نتایج پیش بینی شده می باشد .

7.مسیر اجرای طرح برای دستیابی به اهداف بالا (بند6) :

با توجه به نوع خاص محصولات و ارزیابی های انجام شده در مورد بازار بسیار مناسب فروش چه در داخل و حتی در خاج از کشور، با امید به خدا سعی بر آن داریم تا با رسیدن هر چه سریعتر به تعداد تولید معقول  محصول روزانه

که بخشی عمده ای از آن به صورت تضمینی خریداری می شود، در مرحلۀ اول احتمال شکست در کار را به حداقل رسانده و سپس با افزایش کیفیت و کاهش قیمت ، بازار تولید این نوع محصولات را در منطقه و در دیگر مناطق در

 دست بگیریم . با تولید انبوه و شرایط کاری بصورت یک کارگاه کامل و کاهش هزینه های متوسط دستگاه و قیمت تمام شدۀ مواد لازم و ... امید آن می رود تا با کاهش چشمگیر قیمت تمام شدۀ محصول خیلی سریع و با اطمینان بیشتر به آینده ای روشن در سایۀ لطف الهی دست یابیم .

8.شرح علمی(مشخصات فنی و آزمایشگاهی) طرح و چگونگی تولید محصولات و ارائه خدمات :

در این کارگاه با بکارگیری دستگاه های مکانیزه  ساخت داخل کشور، اقدام به بافت ، دوخت و بسته بندی اسکاچ و سیم های ظرفشویی در قالب و طرح های مختلف و با تنوع محصول بر اساس نیاز بازار می گردد

این نوع از اسکاچ های ظرفشویی که شامل سیم ، نخ و ابر است  ، در قالب طرح ترکیبی تولید می شود و چون ترکیبی از سه نوع اسکاچ ظرفشویی در قالب یک محصول است ، می تواند رقیب سایر نمونه های موجود در بازار از لحاظ نوآوری ،کیفیت وقیمت باشد. در واقع مصرف کننده ضمن خرید این محصول با قیمتی در حدود قیمت اسکاچ معمولی ، از خدمات سه نوع اسکاچ بهره مند می شود .

برای شروع به تولید هر محصول نیاز به یک دستگاه بافت ، یک دستگاه پرس دستی و نیز یک دستگاه چرخ خیاطی می باشد.با تامین مواد مورد نیاز دستگاه که الیاف مخصوص سیمی و نخی است ،دستگاه شر.ع به تار و پود کردن

 الیاف نموده و در کمتر از یک دقیقه یک رویه آماده می کند . سپس با قرار دادن ابری مخصوص در داخل رویه

بوسیلۀ نوارچسب مخصوص دو طرف رویه به هم چسبیده و با پرس دستی به هم محکم می شود. در نهایت برای استحکام رویه اقدام به دوخت دو طرف آن نموده و محصول آماده می گردد .

بدین ترتیب با بسته بندی و نصب برچسب وآرم تولیدی ، محصول روانۀ بازار خواهد شد .

9.سابقه اجرای طرح در داخل و یا خارج از شهر :

تا کنون هیچ مجموعۀکارگاهی با این وسعت و امکانات مکفی و گروه کاری منسجم بصورت تخصصی در منطقه بوجود نیامده و فقط توسط اشخاصی غیر حرفه ای بصورت کارهای خانگی و با یک دستگاه  آن هم در ابعاد کاری

 محدود اقداماتی انجام شده است . ضمن اینکه هر دستگاه فقط قادر به تولید یک نوع محصول می باشد و با توجه به تقاضای بالا برای تنوع این محصولات پرمصرف ، چنین کارهایی جوابگوی نیازها و نیز تعدیل قیمت نیست .

 بنا براین می توان با اقدامات اصولی و سنجیده این امکان را بوجود آورد .

10.دلایل نیاز جامعه به طرح های پیشنهادی :

از آنجا که شستشوی ظروف و وسایل آشپز خانه ها و آبدارخانه ها در همۀ اماکن مثل منازل ، ادارات ، مغازه ها ،فروشگاه ها ، رستوران ها و. . . یک امر اجتناب ناپذیر و ضروری است ، می توان به اهمیت این وسایل شویندۀ مثل

 اسکاچ و . . . پی برد . بنا بر این چنین وسایلی از اقلام پر مصرف جامعه به شمار می رودو یک نیاز تمام نشدنی است . ضمن اینکه تنوع محصولات برای شستشوی انواع ظروف شیشه ای ، ملامینی ، تفلون و . . . می باشد ، کاربرد و کارآیی آن بیشتر به چشم می خورد .   

11.مشتریان و چگونگی تامین نیازشان در حال حاضر :

می توان به جرات گفت که همۀ خانواده ها ، ادارات ، مغازه ها ، رستوران ها و فروشگاه ها مشتریان پروپاقرص این محصولات به شمارمی روند و این نیاز همانگونه که ذکر شد ، تمام نشدنی است . چنین محصولاتی را می توان در همۀ فروشگاه های مواد غذایی ، فروشگاه های مصرف منازل و . . . به فروش رساند .

12.مزیت رقابتی ما نسبت به دیگر مراکز ارائه کننده محصولات و خدمات مشابه :

این نوع از اسکاچ های ظرفشویی شامل سیم ، نخ و ابر است و درقالب طرح ترکیبی تولیدمی شود و از

ترکیبی از سه نوع اسکاچ ظرفشویی در قالب یک محصول است ، می تواند رقیب سایر نمونه های آنجا

که موجود در بازار از لحاظ نوآوری ،کیفیت وقیمت باشد. در واقع مصرف کننده ضمن خرید این محصول با قیمتی در حدود قیمت اسکاچ معمولی ، دیگر نیازی به تهیه سیم ظرف شویی ندارد و در حین استفاده از این محصول با  مشکلات ناشی از صدمات تماس سیم با دست روبرو نخواهد شد .

این سری از محصولات که شامل انواع اسکاچ ، سیم ظرفشویی و دستمال سفره و . . . است ، داری تنوع مورد نیاز در مصارف مختلف می باشدو این نخستین مزیت به شمار می رود . از دیگر مزایای آن که در مطالب قبل به آن

اشاره شد ، قیمت مناسب آن است که بدلیل صرفه جویی در برخی از هزینه ها من جمله کاستن دستگاه های تکراری و نیز کم کردن قیمت مواد مصرفی بدلیل خرید یکجا و کلی و همچنین عرضۀ مستقیم محصولات و . . . امکانپذیر می باشد .

13.روش بازاریابی برای ارائه محصولات و خدمات به مشتریان :

با رایزنی های انجام شده با فروشنده دستگاه ها ، شرکت مذکور بخشی از محصولات تولیدی را بصورت تضمینی و با تنظیم قرارداد جداگانه تا حداقل یک سال خریداری می نماید . این در حالی است که با این مقدار فروش می توان از بابت تامین هزینه های انجام شده از قبیل هزینه خرید دستگاه ها و تجهیزات ، هزینه پرسنل ، مواد مصرفی و... در طی کمتر از یک سال مطمئن شد و ادامه این روند موفقیت آمیز منوط به همت و تلاش گروه است که با تکیه بر آن ، می توان پیشرفت چشمگیری را در زمینه ارتقاء و افزایش اشتغال شاهد بود .

خوشبختانه با فروش این بخش از این محصولات تولید شده که بصورت تضمینی خریداری می شود ، سبب

 می گردد تا احتمال شکست به حداقل برسد . ضمن اینکه از هم اکنون با توجه به تنوع  محصولات و طرح های مطلوب و نیز کیفیت مناسب آن و قیمت تمام شده نسبتا پایین بحث بازار یابی و امکان سنجی و پیدا کردن عمده بازار های مصرفی در حال انجام بوده و می باشد و برای عرضۀ مستقیم محصولات نیز در فکر ایجاد نمایندگی هایی جهت فروش هستیم که در صورت قطعی شدن این پروژه اقدام خواهد شد . همچنین درجلسات گروهی اعضا ی اصلی ، تحقیقات بیشتر برای امکان صادرات این محصولات در دستور کار قرار گرفته است که باتوجه به مصرف زیاد

و روزانۀ آن ، دور از دسترس نخواهد بود .

14.دلایل زود بازده بودن طرح :

از آنجا که وجود چنین محصولاتی با تنوع زیاد و البته قیمت تمام شدۀ کم ، خود نقطه قوتی برای ما به شمار می رود و بدلیل ضریب خطر بسیار پایین بخاطر خرید تضمینی بخشی از محصولات و نیز  بازار های مختلف داخلی و خارجی که برای فروش بسیار مناسبند ، مطمئنا می توان در سایۀ لطف الهی  امید بسیار زیادی برای موفقیت در این پروژه داشت . با توجه به موارد فوق ، در کمتر از 18 ماه می توان سرمایۀ اولیه را بدست آورد و در نهایت برای بخش توسعه و نیز نو آوری سرمایه گذاری بیشتری نمود وگام های بعدی موفقیت را برداشت .

15.میزان بکارگیری فارغ التحصیلان در زمان اجرا و بهره برداری از طرح :

بدلیل اصرار به موضوع کیفیت و بالا بردن ضریب اطمینان کاری در این پروژه ، ما خود را مستلزم استفاده از نیرو های متخصص و خلاق دانشگاهی و نیز بکارگیری نیرو های نیمه ماهر می دانیم و بدین منظور یک تیم کاری منسجم و فعال تشکیل شده است تا با بررسی همۀ جوانب ، شروع به کار کنیم . البته لازم به یاد آوری است که مطمئنا هیچ گاه از راهنمایی ها و کمک های اهل فکر و فن بی نیاز نخواهیم شد .

با توجه به حجم کاری پیش بینی شده نسبتا بالا و همچنین رقابت این محصول در تنوع وقیمت تمام شده با دیگر نمونه ها ، گروه بسیار خوبی در زمینه های مرتبط از جمله مهندسی مکانیک ، مهندسی برق ، مهندسی صنایع و طراحی و نقشه کشی صنعتی تشکیل شد تا بتواند کار را با جدیت شروع کرده و با پشتوانه بسیار مناسبی برای رسیدن به اهداف متعالی در آینده گام محکمی بردارد.

لازم به یاد آوری است که درزمینه های مدیریت و برنامه ریزی و گسترش تولید،  نگهداری و تعمیر تجهیزات مکانیکی و الکترونیکی  دستگاه ها و نیز طراحی و فرم دهی جهت ایحاد قالب های متنوع و تغییر شکل محصول و ... به تمام تخصص های فوق نیاز مبرم احساس می شود.

16.نحوه مشارکت متقاضی و یا سایر منابع مالی در تامین هزینه های طرح (سهم پیشنهادی برای اجرای طرح از منابع شخصی) :

از آنجا که طرح بر اساس وام خود اشتغالی و مقررات پرداختی آن تنظیم شده ، در صورت وجود اسپانسر مالی خصوصی ، می توان با موضوع شراکت مالی بخش خصوصی و مدیریت نیرو های متخصص گروه متقاضی ،  اقدام

به اجرای پروژه نمود . با همۀ این موارد ، از آنجا که با گذشت حدود 18 ماه از شروع به کار سرمایۀ اولیه بدست خواهدآمد ، مشکل عمده ای از بابت پرداخت متوجه سرمایه گذار نخواهد بود و در صورت مشارکت مالی و کاری

باید طی جلساتی با اعضا به توافق رسید .

18.زمانبندی اجرای طرح تا قبل از بهره برداری:

19.هزینه های اجرای طرح تا بهره برداری:

برآورد اولیه هزینه ها تا شروع کار با احتساب خرید سالن کارگاه و نیز با توجه به هزینه های اولیه اعلام شده و امکانات مورد نیاز که بطور مستقیم و غیر مستقیم در روند تولید مورد نیاز هستند ، در شرایطی که برای خرید و یا احداث سالن اقدام شود ، نیاز به اعتباری در حدود 1میلیارد ریال معادل 100 میلیون تومان می باشد و در صورتی که بخواهیم با اجارۀ سالن کارگاه  شروع به تولید محصول کنیم  ، اعتباری در حدود 500 میلیون ریال معادل 50 میلیون تومان ضروری است . ( کما اینکه با خرید سالن  سرمایه گذاری مطلوبی نیز بنا به نیاز کارگاه انجام خواهد شد که همان افزایش قیمت زمین و در نهایت  راه حلی برای گریز از بعضی حوادث احتمالی است . )

 این مبلغ برای خرید دستگاه ها ، مواد اولیه مورد نیاز، تهیه  وسیله حمل و نقل مناسب برای جابجایی بار ، مراحل اداری و انجام امور بیمه ، هزینه اولیه نیروهای کارگر و . . . صرف خواهد شد .

خاطر نشان می کنم که این اعتبار برای اشتغال 18 تا 20 نفر از افراد یا خانواده هایی که با مشکل اشتغال روبرو هستند صرف می شود و در عین حال نسبت به بسیاری از کار هایی که حتی با سرمایه سنگین تری شروع به کار می کنند ، کارا تر و زود بازده تر خواهد بود و می تواند نمونه خوبی از طرح های اشتغالزا و زود بازده باشد که البته آن را به نظر کارشناسانه شما واگذار می کنیم .

19-1.هزینه های پرسنلی :

\

19-2.هزینۀ مواد مصرفی :

19-3.هزینۀ ماشین آلات و تجهیزات :

19-4.سایر هزینه ها :(سوخت،مسافرت،حمل و نقل،تهیه منابع مالی،اجاره،تبلیغات،خرید کتب و نشریات و استفاده از خدمات علمی و فنی سایر سازمان ها و موسسات و ...)

20.هزینۀ اجرای طرح تا مرحلۀ بهره برداری :                                                                  950  الی  900 میلیون   ریال.

21.جدول هزینه-درآمد طرح :

22.میزان وام درخواستی و پیشنهاد نحوۀ بازپرداخت و تقسیط آن :

با توجه به هزینه های اعلام شده و با در نظر گرفتن نوسانات ناگهانی و غیر مترقبۀ بازار ، به نظر می رسد که حداقل مبلغ مورد نیاز برای راه اندازی این مجموعۀ کامل و زود بازده "یک میلیارد ریال معادل یکصد میلیون تومان" می باشد .

23. نحوۀ بازپرداخت وام های اعطایی در صورت عدم سود دهی طرح :

با توجه به بررسی های مکرر و اقدامات اصولی در زمینۀ آغاز به کار این کارگاه ، سود دهی حداقل  تا میزان سرمایۀ هزینه شده قطعی است . اما چنانچه خدای نکرده منجر به عدم سوددهی گردید ، در طی کمتر از 2

 سال و با اقساط ماهیانه این مبلغ بازپرداخت خواهد شد .

24.مشخصات مکان مناسب برای اجرا و بهره برداری از طرح پیشنهادی :

خوشبختانه دستگاه های مورد نیاز این مجموعه بدلیل عدم استفاده از سوخت های فسیلی و آلاینده ، در داخل شهر نیز قابل بکارگیری است با توجه به سروصدای ناچیز دستگاه ها ، می توان درمحل های مسکونی وحتی حومه

اقدام به احداث این کارگاه کرد . البته مناطق مختلفی برای این کار در نظر گرفته شده که با توجه به بودجه و اعتبارات ، می توان در این مورد تصمیم گیری کرد .

-                                                    خانم شفیعی..............استاد:آقای زیبایی

خواص و مضرات گل گاو زبان

گل گاو زبان گیاهی طبی است که تقریباً تمامی اجزاء آن ، اعم از گل ها و برگ ها و دانه های آن به عنوان دارو استفاده می شود. همچنین دانه های این گیاه را برای تهیه روغن مورد استفاده قرار می دهند.

خواص

-     روغن گل گاو زبان، برای درمان  اختلالات پوستی از جمله اگزما، درماتیت سبورئیک که اغلب باعث خارش، قرمزی و پوسته ریزی مخصوصاً در ناحیه سر می شود و  درماتیت عصبی که واکنش پوست نسبت به فشار های عصبی است که منجر به پوسته ریزی و خارش پوست می شود، مورد مصرف قرار می گیرد.

-    جوشانده گل گاو زبان دارای اسید های چرب ضروری مورد نیاز بدن است که می توانند بر روی وضعیت روحی، روانی یا التهاب داخلی اثر مستقیم داشته باشند. در صورتی که فرآیند متابولیک بدن مانند موارد وابسته به قلب و عروق به درستی کار نکند، مصرف این داروی گیاهی می تواند مفید واقع شود.

-    این جوشانده برای بهبود وضعیت مو، ناخن و پوست تاثیر فراوانی دارد.

-    گل گاوزبان به دلیل داشتن سطح بالای کلسیم و آهن و مواد مغذی نظیر پتاسیم، روی، ویتامین های C و B و بتاکاروتن برای زنانی که اغلب دچار کمبود این مواد ضروری هستند مفید است.

-    جوشانده گل گاو زبان باعث تصفیه خون می شود.

-    در بسیاری از کشورها، برگ های تازه این گیاه را در انواع سالاد استفاده می کنند.

-    جوشانده گل گاو زبان دارای خواص دیگری از جمله تقویت کلیه ها به دلیل ادرار آور بودن و آرامبخش بودن می باشد.

مضرات

-    مصرف این گیاه در دوز زیاد یا دراز مدت، به دلیل داشتن موادشیمیایی خطرناکی به نام آلکالوئید های پیرولیزیدینی (PAS)  می تواند باعث بروز سرطان کبد و یا آسیب به این عضو حیاتی شود.

-    به دلیل داشتن آلکالوئید های پیرولیزیدینی (PAS) زنان باردار باید حد الامکان از مصرف این گیاه خودداری کنند زیرا این ماده شمیایی ممکن است باعث شود که نوزاد در زمان تولد ناقص به دنیا بیاید. همچنین مادرانی که در حال شیردهی به نوزاد خود هستند، حدالامکان از مصرف گل گاو زبان خودداری کنند زیرا احتمال انتقال این ماده شیمیائی خطرناک از طریق شیر مادر به نوزاد وجود دارد.

-    مصرف روغن گل گاو زبان ممکن است باعث افزایش و طولانی شدن مدت زمان خونریزی شود به همین دلیل استفاده از آن بر روی زخم ها باید بسیار با احتیاط انجام شود.

-    مصرف گل گاو زبان ممکن است در بعضی از افراد باعث بروز بیماری های کبدی شود.

-    افرادی که بر روی آنها عمل جراحی انجام شده است در صورت مصرف گل گاو زبان، احتمال خونریزی در آنها افزایش می یابد به همین جهت حداقل تا 2 هفته پس از جراحی باید از مصرف این گیاه خودداری کنند زیرا این گیاه تا حدی خون را رقیق می کند.

فصل اول:

مقدمه

انگيزش موضوع فريبنده‌اي است و هميشه دربارة اينكه فرد چگونه مي تواند ديگري را بيانگيزد پرسش هايي مطرح بوده است. انگيزش از دورن بر مي خيزد. شما مي توانيد به آنچه كه شخص به خاطرش انگيخته مي شود موثر واقع شويد. و نهايتاً چگونگي تاثير شما بر هدايت انگيزش افراد در جهت علمكرد خوب است.

يك مدير و رهبر خوب مي داند كه افراد براي انجام كارهايي كه به اعتقادشان بهترين منافع را دارد برانگيخته مي شوند. كارمنداني كه به نظر مي رسند انگيزش قابل قبولي براي كار دارند بر اين باورند كه انجام يك كار خوب براي سازمان به نفع آنهاست. آنان سعادتشان را در ارتباط با سعادت سازمان مي دانند.

مديري كه در فراهم سازي چنين وضعيتي موفق مي شود، گروه كاملي از كاركنان با انگيزه را در دسترس خواهد داشت. و آنها نيز در همان حال منافع انگيزش پايدار را در مي يابند.

اين تحقيق توضيح مي دهد كه انگيزش چيست و به چه نحو براي عملكرد بهتر، موثر واقع خواهد شد.

شما ياد خواهيد گرفت:

انگيزش افراد در مسير ارتقاء به سطوح عالي سازمان هدايت كنيد.

به جاي اطاعت محض، تعهد را در كاركنان تشويق كنيد.

از كلام تصويري براي برقراري ارتباط موثر استفاده كنيد.

با هدايت موثر جلسات، افراد را علاقه مند كنيد تا انگيزش بيشتري داشته باشند.

محيطي را ايجاد كنيد تا كاركنان به انجام كار به عنوان پاداش دهند.

خطاهاي كاركنان را به آنكه بر انگيزش آنها لطمه اي وارد آيد اصلاح كنيد.

ما بين خود و كاركنان اعتماد متقابل را ايجاد كنيد.

از اشتباهاتي كه باعث مي شود تا شما يك مدير بد باشيد بپرهيزيد.

انگيزش و علمكرد بهتر

چه سابقة مديريتي داشته باشيد و چه از طريق ارتقاء به اين مقام رسيده باشيد نياز داريد تا مطالب مهمي دربارة جهت دهي انگيزش كاركنان براي عملكرد مطلوب بدانيد. شما نمي توانيد تنها با انتقاد يا تشويق، پاداش يا تنبيه، تطميع يا تهديد آن را به ثمر برسانيد.

شما نمي توانيد كسي را براي انجام كاري بيانگيزيد. آنان قبلاً داراي انگيزه شده اند.

انگيزش در واقع كشش دروني، جنبش يا قصدي است كه سبب مي شود تا شخص به روش معيني عمل كند يا به سمت هدف مشخصي حركت كند.

انگيزش از دورن بر مي خيزد و از درون جاري مي شود نه از بيرون. شما انگيزش ايجاد نمي كنيد. شما انگيزشي را كه قبلاً وجود داشته ترسيم نموده و به آن جهت مي دهيد و هدايت مي كنيد. همان چيزهايي كه در شما ايجاد انگيزش مي كنند در افرادي كه با شما كار مي كنند هم ايجاد انگيزه مي كند.

ما به غذا، سرپناه و پوشاك احتياج داريم و براي كسب آنها كار مي كنيم. ما خواستار مزاياي خوب و به ويژه ايمني و سلامت هستيم. ما در پي فرصتي هستيم تا پيشرفت و ترقي كنيم. مي خواهيم امنيت شغلي داشته باشيم، حتي اگر شما نتوانيد در مورد حقوق و مزاياي آنها كاري كنيد مي توانيد استانداردهاي اجرايي را در كمال وضوح و استواري و صداقت به آن ها بشناسانيد و به آنان اختياراتي بدهيد تا وظايفشان را آن گونه كه مي دانند به بهترين نحو انجام دهند.

بدين گونه كاركنان، فرصت كسب چيزهايي كه بدان ها نياز دارند خواهند يافت.

شما مي توانيد محيطي ايجاد كنيد تا افرادي كه با شما كار مي كنند بتوانند ادعا داشته باشند و از استعداد و توانائي هايشان تا حد ممكن استفاده كنيد. همان طوري كه شما قادر به بروز و استفاده و از توانائي هايتان هستيد.

در واقع اين يعني انصاف در مديريت.

شما بايد محيطي مثبتي را خلق كنيد. نمي توانيد بي تفاوت باشيد. شما با گفتار و اعمال به كاركنان نشان مي دهيد. كه در موردشان به چه مي انديشيد و از آنها چه انتظاري داريد، حتماً نوع ارتباط كاري را كه طالب آن هستيد مشخص كنيد. به ياد داشته باشيد كه از خودتان بپرسيد كه من چه نوع محيط كاري را مي آفرينيم. مطمئن باشيد جوابتان اين است كه محيطي كه باعث پيشرفت و بهبود شود نه اينكه مانع انگيزش و كارائي باشد.

اگر محيط را بر طبق برنامه ايجاد نكنيد باز به نوعي آن را به طور اتفاقي ايجاد خواهيد كرد. به هر حال كاركنان آنچه را كه دريافت مي كنند پس مي دهند. آنها آئينه انگيزش و رفتارتان هستند.

شكل گيري نگرش ها و راهبردها يك حقيقت محض است و حاصل تعاملات روابط انساني، هر چند كه به سطح مطلوبي از آگاهي نرسد.

آنها آن طوري كه عمل مي كنيد، عمل خواهند كرد نه آن طوري كه مي گوييد. از ميان اعمال و گفته ها، آنها اعمالتان را باور مي كنند.

شما بايد به گفته خود عمل كنيد. مي گوئيد در اطاقم هميشه باز است  و به آنها اطمينان مي دهيد.

اما در حقيقت بيشتر اوقات بسته است، يا در باز است اما شما در دفترتان نيستيد. يا اينكه آنجاييد ولي در دسترس نيستيد و يا نهايتاً با مراجعان ديدار مي كنيد ولي به آنچه كه مي گويند گوش نمي دهيد.

در واقع چه چيزي را باور كنند. آنچه را مي گوييد يا آنچه را كه بدان عمل مي كنيد. حقيقتاً هر زمان، اعمال هميشه رساتر از الفافظ سخن مي دانند.

در واقع شما در افراد انگيزشي ايجاد نمي كنيد. بلكه آنان قبلاً با انگيزه شده اند. شما در حقيقت انگيزش آنان را هدايت مي كنيد.

براي تعهد رهبري كنيد نه براي اطاعت

اقتدار شما بر گرفته از مقام تان نيست. بلكه از افرادي كه با آنان كار مي كنيد حاصل مي شود. وقتي راه هاي رسيدن به هدف مشترك را بدانيد و در آن جهت حركت كنيد. آنان تصميم به پيروي از شما مي گيرند. رهبر تربيت مي كند، مي آموزد، روشنگري مي كند، متقاعد مي سازد، ترغيب مي كند، هر كاري و هر چيزي كه به ديگران كمك كند تا كارشان را در حد توانشان حتي بعضي اوقات بيشتر از ظرفيت شان به انجام برسانند.

رهبران موثر فقط سخن نمي گويند آنها راه و روش را نشان مي دهند، اصلاح مي كنند و ترغيب مي نمايند. در جستجوي تعهد، روسا خواهان تبعيت و فرمانبرداري رهبر را در جهت كسب موفقيت باور دارند. و اين انگيزش افراد براي عملكرد در سطح بالا سهم بزرگي دارند.

رهبر بودن والاست. اما رهبري موثر، زمان و انرژي كمتري نسبت به رياست صرف مي كنند و در نتيجه به بهره وري و اصول درست مي افزايد.

وقتي شما طالب اطاعت هستيد، چيز ديگري از اطاعت كسب نمي كنيد. اطاعت تعالي را به ارمغان نمي آورد. در بهترين موقعيت، نتيجه متوسط و در بدترين شرايط نتيجه بدي نخواهد داشت.

كاركنان وفادار تحت تاثير اطاعت، مورد رنجش واقع مي شوند و فقط منتظر فرصتي هستند كه شما را تضعيف كنند.

تعهد نه اطاعت

شما مرئوسان مطيع را نمي خواهيد، بلكه همكاران متعهدي را مي خواهيد كه نفع شخصي خود و شما را در گرو نفع سازمان مي بينند. آنها زماني هم تحت نظارت شما نباشند به خوبي و جديت كار مي كنند چون آنان با شما كار مي كنند نه براي شما.

در واقع تعهد قول يا عهدي كه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني پايبند مي شوند. و براي دستيابي به آن اهداف وظايفي را عهده دار مي شوند.

همه ما، سرپرستاني داريم كه با افراد طوري رفتار مي كنند گويي آنان تنبل يا غير قابل اعتماد هستند، اين روساي بد، شكايت مي كنند، رشوه مي دهند، تهديد مي كنند، شايعات را تقويت مي كنند و اسنادي را عليه كاركنان جمع مي كنند. همه اين ها را به خاطر اينكه آنها را تحت كنترل نگه دارند انجام مي دهند. آيا اين گونه رفتار شما را بر مي انگيزد. مطمئن باشدي كه همين قدر برانگيخته مي شويد تا از تنبيه به دور باشيد، همچنين وقت خود را به بطالت مي گذرانيد و يك سري كارهايي انجام مي دهيد، تا مشغول شويد و حقوقتان را بگيريد. اين نوع سرپرستان سعي نمي كنند به افراد براي انگيخته شدن كمك كنند. آنان سعي دارند از طريق ترس و تطميع افراد را كنترل كنند. آنها بدترين اعمال را در كاركنان خود مي پرورانند.

شما نمي توانيد اين نوع توافق را تنها با گفتارتان به وجود آوريد. شما بايد با انجام تعهدهايتان زندگي كنيد و اگر اين گونه عمل كنيد به طور خود كار شروع به هدايت انگيزش كاركنان خواهيد كرد.

طرز بيان، ايجاد ارتباط تصويري

شما بايد از زباني استفاده كيند كه پيامتان را به وضوح برساند و به تقويت انگيزش همكاران كمك كند. شما نمي توانيد به تنهايي نگرش خود را به واقعيت تبديل كنيد. شما نيازمنديد كه تك تك همكاران با شما همراهي كنند. شما احتياج داريد كه يك حس و مفهوم واحد و يك تعبير و تفسير از واقعيت مشترك را بيافرينيد. و فقط بعد از آن مي توانيد هماهنگي عمل را كسب كنيد.

از گفتار براي تجسم كردن استفاده كنيد. اين موضوع درك پيام هاي شما را واقعي و آسان مي سازد و به عبارت ديگر به هنگام ارتباط سعي كنيد گفتارتان عيني باشد نه ذهني. ساده صحبت كنيد و از زبان ساده و واضح استفاده كنيد. وقتي مي تواند همان اثر را داشته باشد و قابل فهم تر، سخن را طولاني نكنيد.

چه شما رو در رو صحبت كنيد، يا پيامتان را به صورت e-mile به ده نفر بفرستيد يا اينكه در هزاران نسخه گزارش  بنويسيد، در هر حال سعي داريد با فرد يا افرادي در يك زمان مشخص در ارتباط مشخص در ارتباط باشيد.

اگر واضح و صريح عمل كنيد، فكر نكنيد كه قدر و منزلت و اختيارتان را از دست خواهيد داد. بر عكس اين قدرت تفهيم شما را مي‌رسانيد. در واقع طرز بيان كلام و استفاده از آن به طور واضح به همكاران كمك مي كند تا براي انجام همكاري از انگيزش لازم برخوردار شوند.

جلساتي كه انگيزه ايجاد مي كنند

جلسات موثر هستند. شما به جلسات نياز داريد. اتفاقات خوبي مي تواند در آن رخ دهد كه به سادگي در ديگر انواع ارتباطات مانند e-mile، تلفن، يادداشت ها يا مكالمات خصوصي، به وجود نيايد. در جلسات افراد مي توانند كارشان را با همديگر هماهنگ كنند و فرصتي پيش بيايد كه به همديگر كمك كنند يعني هر چيز مفيدي كه باعث انگيزش فرد در انجام بهتر كار گردد.

بايد مهارتهاي خود را آشكار سازيد. دلايل خود را براي برگزاري جلسه ارائه نماييد، بازده‌هاي خود را مرور كنيد. هر چه مصمم تر و هدفمند تر باشيد، جلسات هم هدفدار تر خواهند شد. با آرامش خاطر جلسه اي را مجسم كنيد كه در جريان است. اگر افكار مثبتي داشته باشيد با اعتماد بر نفس خود ايجاد كرده ايد، يك اجرا بهتر را جلوه گر خواهيد ساخت.

اگر همه نكات و موارد را رعايت كنيد، جلسات فرصتي خوب براي مبادله نظرات و حل مشكلات خواهد گرديد و يقيناً كاركنان لذت خواهند برد. براي اين كار ممكن است پاداشي نگيريد ولي مي دانيد كه موفق تر هستيد چرا كه تصميمات بهتري گرفته ايد و توانسته ايد تعهد كاري همكاران را بالا ببريد.

در واقع جلسات اتلاف وقت نيستند. و انگيزش همكاران را افزايش داديد.

كاركنان را در جهت مشكل گشايي به افراد خلاق تبديل كنيد

اگر كاركنان احساس خلاقيت داشته باشند انگيزش آنان افزايش خواهد يافت.

اجازه دهيد كه نزديكترين افراد به مشكل، آن را حل كنند به نظر ساده مي رسد، اين طور نيست. اين ميان كاركنان يك حس مشترك خوبي است اما واقعيت چيز ديگري است. اغلب مديران مشكل را از كارمند دور كرده و با تشكيل انجمن ها، جمع آوري اطلاعات و ... گزارش منتشر مي كنند. و راهكار تحميل مي كنند. عواقب اين كارها ممكن است مشكل را حل كند يا نكند، اما نقشي كه اين روش دارد زماني كه به آنان اعتماد نداريد، آنها هم حس خوبي از مديران نخواهند داشت فقدان اعتماد هميشه به طور منفي به انگيزش كارمندان اثر مي گذارد. و يا شايد هرگز مشكلي بيان نشود چون افراد احساس مي كنند كه شما بر اين باوريد كه آنها توان لازم براي حل آن را ندارند، هر چند كه آنان مي توانند با كفايت ترين افراد براي كشف مشكلات و حمل آنها باشند. بنابراين اگر كاركنان ديگر حل مشكل نباشند چرا بايد تعجب كنيد. به عبارت ديگر، علت آن، اين نيست كه به حد كافي زرنگ نيستيد يا اينكه توجهي نمي كنند بلكه از آنان خواسته نمي شود كه مشكل گشايي كنند.

كاركنان براي ارائه راه حل ها داوطلب نمي شوند چون فكر نمي كنند مديران به آنان گوش كنند.

آنها براي ارائه پيشنهادات مورد قدرداني و تشويق قرار نمي گيرند و به رسميت شناخته نمي شوند.

در واقع به همكاران كمك كنيد تا به صورتي اخلاقي به حل مشكلاتشان مبادرت ورزند و انگيزش آنان افزايش مي يابد.

وقتي كار خودش پاداش است

زماني كه افراد احساس كنند شغل مناسبي دارند براي انجام كار، انگيزش كافي خواهند داشت. ما با انجام كار، شاهد بعضي اتفاقات هستيم و اگر اين اتفاقات خوشايند ما باشند، رغبت بيشتري براي انجام آن نخواهيم داشت. كار وقتي پاداش به وجود مي آورد كه سر شرط براي آن موجود باشد:

افراد آنچه را كه انجام مي دهند دوست داشته باشند.

آنان از اهميت وظايفشان با خبر باشند.

از نظر خود و سايرين كار خوب انجام دهند.

تحت شرايط فوق، كاركنان احساس رضايت و كمال مي كنند. اين ها در مفهومي ديگر تقويت مثبت را تداعي مي كنند تقويت مثبت محرك قوي براي تداوم رفتار است.

رويكرد تقويت را حفظ كنيد، چگونه اين رويكرد را به محل كار ببريم. ساده است، اگر مي خواهيد كاركنان احساس انگيزش كنند، و خوب كار كنند، يكي از بهترين كارهايي كه مي توانيد انجام دهيد اينست كه آنها را با شغل شان متناسب كنيد و به آنان اطمينان دهيد كه ابزار و حمايت لازم براي انجام آن را فراهم خواهيد ساخت.

زماني كه افراد كاري را كه متناسب با آنان است انجام دهند، طبيعتاً براي تداوم عملكرد و رفتار تقويت خواهند شد.

پاداش: آنچه كه مي خواهند:

از پاداش ها براي تقويت انگيزش استفاده كنيد تا كاري كه از همكاران انتظار داريد انجام دهند. پاداش ها انگيزشي براي عملكرد هستند.

در واقع ساده است، به عنوان مدير بايد تلاش كنيد كه پاداش مناسب كار را مشخص سازيد. وقتي كه كاركنان احساس كنند كه مورد قدرداني و احترام واقع مي گردند بهتر كار مي كنند.

تقويت بهتر از پاداش است، اما پاداش هم بهتر است خيلي بهتر از هيچي بشرط آنكه آن را به درستي انجام دهيد. در استفاده از انواع پاداش ها دقت كنيد.

ما هم افزايش پرداخت ها را دوست داريم. اما تاكيد ما اين است كه با وظايف كاري در ارتباط باشند. علاوه براي آن حتي اگر پاداش در ارتباط با عملكرد شغل باشد، در شرايط خاص اين پرداخت و پاداش نيز ممكن است با شكست مواجه شود و اين زماني اتفاقي مي افتد كه پاداش خودش به تنهايي هدف باشد.

چه نوع پاداشي موثر است، پاداشي موثر است كه ...

در ارتباط با عملكرد ويژه باشد.

به موقع صورت گيرد.

و مكرر اتفاق بيافتد.

حتي اگر، افزايش پرداخت سالانه را با نوعي ملاك شايستگي ربط دهيد ، تقريبا ممكن نيست به اندازه اضافه پراخت خيلي كم در پايان هفته برانگيزش افراد موثر واقع شود .

هرچه در ارائه پاداش تاخير كنيد همراه با جدا كردن آن از عملكرد ، به مرور اثر آن را نيز كم رنگ تر خواهيد ساخت .

به تلاش ها هم پاداش دهيد، نه فقط به نتايج، به تلاش ها هم ارج نهيد، اگر شما چنين كنيد به افراد مي گوييد كه جستجوي انجام بهتر كار و يادگيري از تجربه براي شما مهم است. اين امر انگيزش فرد را در جهت تلاش براي انجام بهتر كار تقويت مي كند.

در واقع از پاداش ها براي تقويت انگيزش كاركنان استفاده كنيد تا با رضايت خاطر طبق انتقادات و درخواست هاي شما كار كنند.

استرس

بايد به كاركنان كمك كنيد تا بر استرس هايي كه در انگيزش تاثير منفي دارند فائق آيند.

استرس يك عكس العمل جسمي و رواني در برابر يك خطر و يا تغيير شرايط محيطي مي باشد، استرس واكنش رواني و عاطفي در برابر تنش هاي زندگي است و اگر بيش از حد گردد و حتي مي‌توانند به ما آسيب هاي رواني و جسمي درمان ناپذيري برساند. عوامل استرس زا در همه شرايط زندگي وجود داشته و گاها غير قابل اجتناب مي باشد .كمك كردن به همكاران تنها كاري است كه مي توانيد انجام دهيد. در واقع زماني مي توانيد كه موفق شويد، آنها هم در وجودشان احساس نياز را داشته باشند در نهايت «خواستن» آنها و «كمك» شما، نوميدي آنها را پايين مي آورد. دقت كنيد وقتي مي گويم«چنانچه كاركنان احساس نياز كنند» به اين معني است كه شيوه اي تجويز كنم تا كاركنان به سلامتي خودشان اهميت دهند. تامين سلامتي و تندرستي كاركنان از هر هدفي كه داشته باشيد مهم تر مي باشد و اين يعني يك كارخوب و مديريت هوشمندانه و انسان گرايانه است «كاركنان آسوده خاطر» كارا و موثر كار مي كنند و از انگيزش لازم براي انجام كار بهتر برخوردارند.

اعتماد كاركنان را جلب كنيد

ممكن است شما دربسياري ازشرايط وسبك هاي رهبري برتر باشيد اما چنان چه مديران و كاركنان به همديگر اعتماد نداشته باشند هيچكدام از اين توانايي ها و مهارت ها به درد نخواهند خورد. و صد البته اگر اين نشانه ها همراه با دوستي و رفاقت باشد محيط كاري لذت بخش تر هم خواهد شد. كاركنان اگر به مديرشان اعتماد كنند او مي‌تواند رهبري اثر بخش تري را اعمال كند. بنابراين بايد بگوييم كه اعتماد ضرورت دارد.

براي جلب اعتماد نه تقاضا كنيد و نه خواهش ، بلكه روشي را به كار گيريد.تا در آنها بر شما اعتماد پيدا كنيد. بدين سان مي توانند به شما تكيه كنند و روي كمك شما حساب كنند. اين را با استقلال آنها قاطي نكنيد و در سر راه آنها قرار نگيريد. اجازه بدهيد راحت باشند. اگر اعتمادشان را جلب كنيد تا خود آگاه با شما همراه خواهند شد.

اعتماد دفعتا ايجاد نمي شود. آن به زمان نياز دارد و به آرامي و گذشت روزها به وجود مي آيد كاركنان علاقه مند به رفتار صادقانه هستند و اين، اعتماد آنان را به سوي شما جلب مي كند در غير اين صورت كار از كار مي گذرد و دوباره فرصت جبران پيش نمي آيد.

فصل دوم

مقدمه

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيمه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجهي رسيده است. بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انساني» جست و جو مي كند و انسان را عامل اصلي و مايه بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي آورد. اصول و موازين اين جنبش از دورن دانشهاي گسترده اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي گيرد و از به هم پيوستن آنها مجموعه اي فراهم مي آيد كه شناخت انسان و رشد و شكوفايي او را به عنوان برجسته ترين هستي منظومه اي جهان آسان مي سازد.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي علمي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.

بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار دهه كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني پدپده‌اي تازه‌اي در قلمرو كار مديريت و كارگرداني سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي علمي در كارهاي عملي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار  شد. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود كه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد آمدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال 1946 بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي 1950 و 1960 نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فراگردهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي به تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شركت جنرال ميلز براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود ...

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان، بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازمان است.

بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. فن شناسي و پيرامون سازماني را زير بررسي قرار مي دهد.

ولي توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود.

بالندگي سازماني را مي توان عمل، فراگرد يا حالتي دانست كه پديد مي آيد و اين به نوبه خود به معني پيش بردن، روان سازي رشد، تحول كردن فرصتها، كامل كردن، برتري بخشيدن يا بالا بردن چيزي است. دو بخش از اين تعريف مهم به نظر مي رسند: نخست آنكه بالندگي مي تواند يك عمل، يك فراگرد يا حالتي نهايي باشد و ديگر آنكه بالندگي به معني «بهتر كردن» چيزي است.

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان از راه

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري»

«گوردن ليپت» مي گويد: «بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.»

«ريچارد اشماك» و «ماتيو مايلز» مي گويند: «بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.»

«كريس آرمبريس» مي گويد: «در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريفهايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد. فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته باشد و در برخورد با راه چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.

بي گمان بايد يادآور شد كه انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي شود و هم خود به بالنده كردن سازمان ياري مي دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است كه مهمترين آنها بدين قرارند:

الف: گشودگي و شفاف بودن نظام:

سازمان بالنده راههاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه كساني كه در آن زندگي مي كنند يا به كاري پردازند گشوده مي سازد و موجبات رشد و شكوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي آورد. اطلاعات و آگاهيها در انحصار نيست، كه در فضاي گشوده سازمان در اختيار همه كساني است كه خود را به آن سازمان وابسته مي دانند. دسترسي به اطلاعات و بهره گيري از آن و پرسش و جست و جو و كاويدن و يافتن و پي بردن يكي از خصوصيات كساني است كه در سازمان بالنده در شمار عضو شناخته مي شود.

سازمان بالنده اعضاي خود را به كسب و افزايش اطلاع و آگاهي ترغيب مي كند. و سياست هاي باز و گشوده را به اجرا مي گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف و در برابر كاركنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي دهد.

ب: اعتماد به يكديگر:

اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. هر گاه اعضاي گروهي يا خانواده اي يا سازماني به يكديگر اعتماد ورزند و درستي انديشه و كنش يكديگر را باور كنند، قدرت و توانمندي آن گروه فزوني مي يابد و حاصل تلاشهاي فردي به صورت مجموعه اي از پي آمدهاي برتر گروهي پديدار مي گردد. اعتماد كردن به يكديگر سبب مي شود تا همه كار مايه افراد در راه سازنده و اثر بخش به كار افتد و راه بدگماني بسته و كور گردد.

اعتماد كردن به ديگران خصوصيتي است كه با گشودگي و باز نمودن نظام مربوط است. بدين معني كه هر اندازه يك سازمان در  عمليات خود گشوده و شفاف رفتار كند به جلب اعتماد ديگران مي افزايد و اعتماد كردن به يكديگر را در فضاي كار افزايش مي دهد.

پ: بازخورد از درون و بيرون

پ: باز خورد يكي از سازوكارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است. همه موجودات زنده براي حفظ و دوام هستي خود از اين وسيله حياتي به صورت خودكار يا به صورت ارادي استفاده مي كنند. سازوكار باز خورد در حقيقت وسيله اي است كه از راه آن يك انسان، يك خانواده و يك سازمان مي تواند در درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حركت خود به جلو يا تصحيح حركت خويش در راه رسيدن به هدف بهره گيرد. در نتيجه، توسل به نظام بازخورد، يك ضرورت زيستن اثر بخش و خالي از خطر و زيان است. سازمانهاي بالنده، همانند آدم بالنده از همه منابع و عاملهايي كه بر سرنوشت آنها اثر مي گذارند بازخورد دريافت مي دارند و بر آن پايه اعمال و حركات خود را براي دست يافتن به هدفهاي از پيش تعيين شده تصحيح و تنظيم مي كنند.

ت: مشاركت با ديگران:

مشاركت با ديگران يكي از ابزارهاي نيرومند زندگي جمعي است كه از دير باز جامعه انساني بدان توسل جسته و از آن بهره هاي بسياري گرفته است. مشاركت را مي توان يك پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف كرد. از راه مشاركت راه براي داد و ستد انديشه گشوده مي شود و افراد به پرورش توان تفكر و سازندگي يكديگر ياري مي دهند. سازمانهايي بالنده راه مشاركت و داد و ستد اطلاعات و انديشه را به روي همه اعضاي خود مي گشايد و آنان را در رويارويي با موضوعها و برنامه ها و دشواريهاي موجود در راه، به تعاون و مشاركت با يكديگر بر مي انگيزند. مشاركت با يكديگر سبب مي شود كه نه تنها بار به پيش راندن يك سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آنها نهاده نشود بلكه همگان بر حسب قدرت و توان فكري و جسمي خود در پيشبرد كنشهاي سازماني ياري دهند و هدفهاي سازمان را همانند هدفهاي خويش بشمار آورند.

ث: پروردن و اختيار دادن:

سازمان بالنده به پرورش و نيرومند سازي اعضاي خود اهميت مي دهد و با فراهم آوردن موجبات درست، آنان را براي دست يابي به استقلال عمل آماده مي سازد، سازمان بالنده تلاش دارد تا هر يك از اعضاي خود را به درجه اي از توان تشخيص و ادارك فردي برساند تا آنان بتواند به صورت عضوي كارآمد و مولد در فعاليتهاي جمعي سازمان شركت جسته و با كمترين هزينه هاي ممكن به بيشترين درجه سودآوري برسند. آموزش دادن و آگاه كردن و پرورش افراد بصورت هستي هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگيهاي سازمانهاي بالنده است.

ج: كم لايه بودن ساختار سازماني:

سازمانهاي بالنده بطور طبيعي از رده ها و لايه هاي سازماني اندك استفاده مي كنند و فاصلة ميان رده هاي بالا و پائين را كاهش مي دهند. كاهش رده هاي سازماني موجب مي گردد كه افراد در سازمان با سهولت بيشتر با يكديگر ارتباط پيدا كنند و روابط و مناسبات كاري از سرشت انساني بالاتر برخوردار گردد. فزون بودن رده هاي سازماني كاركنان سازمان را به دور شدن از يكديگر و ناآشنا ماندن از هم سوق مي دهد و در نتيجه به احساس يكپارچگي در سازمان آسيب مي رساند. نظامهاي ديوانسالاري پرلايه، كاركنان سازمان را به حالت بيگانگي از هم هدايت مي كند و تعلق و پيوستگي را كاهش مي دهد.

به سبب آثار ناگواري كه از نظامهاي ديوانسالاري حاصل مي گردد، هم اكنون تلاش بر آن است كه از شمار رده هاي سازماني بكاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختار تخت و افتي كم لايه مبدل گردانند. 

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان

از بررسي تعريف هاي گوناگون سازماني شده مي توان به شماري از ويژگيهاي كه خاص برنامه هاي بالندگي سازماني است و با خصوصيات برنامه هاي آموزشي عادي تفاوت ژرف دارند، دست يافت به گفته «ديويس» و «نيواستوم» برنامه بالندگي سازماني داراي ويژگيهايي است كه عنوان آنها را مي توان در نمودار زير يافت.

از ديدگاههاي گروهي ديگر از صاحبنظران، بالندگي سازماني از ويژگيهايي به شرح زير بهره مند است.

1. يك برنامه بالندگي سازماني كوششي است دوربرد، برنامه ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي كوشد تا با تشخيص منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود در اختيار، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند. براي آنكه برنامه بالندگي سازماني در يك سازمان برزگ ريشه گيرد و سودمند افتد، زماني در برابر دو تا سه سال نياز است.

2. يك رايزن (يك يا بيشتر از يك) به كار گرفته مي شود و آن رايزن با نظام سازماني پيوندي يگانه برقرار مي سازد، رايزن مي كوشد تا يك پيوند همكاري با برابري نسبي با اعضاي سازمان پديد آورد. رايزن نقش مشوق دگرگوني در سازمان را بر دوش دارد و براي آنكه خود را به سلسله مراتب سازماني پيوسته سازد، با همه رده ها و واحدهاي سازمان در ارتباط قرار مي گيرد. آشكار است كه رايزن همواره با مديريت سازمان پيوند نزديكي دارد.

3. دخالتهاي بالندگي سازماني سرشتي خاص دارد كه خود بازنگريستن، باز شكافي و خود چيره سازي از آن شمار است.

4. دخالتهاي بالندگي سازماني بر اين گمان است كه گروههايي از افراد بر پايه كار و وظيفه به هم پيوند دارند و شكلهايي از پيوندهاي ميان گروهي بر پايه كار را پديد مي آورند اهرمهاي مهمي براي دگرگوني هستند.

5. بالندگي سازماني از يك پايگاه دانش رفتاري بهره مي گيرد و اصول نظري و عملي چندين شاخه علمي مانند روانشناسي اجتماعي، مردم شناسي اجتماعي، جامعه شناسي، روانپزشكي، اقتصاد و علوم سياسي را به كار مي بندد.

6. كانون برنامه بالندگي سازماني دگرگوني نگرشها و يا رفتارهاست. با آنكه بالندگي سازمان فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي گردند. ولي هدف عمده دگرگوني همواره نگرش و رفتار و كاكرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد.

اثر بخشي و تندرستي سازماني

براي پي بردن به آماجهاي بالندگي سازماني، شايسته است ويژگيهاي يك سازمان آرماني اثر بخش و تندرست را روشن سازيم. به گفته «بكهارد» يك سازمان اثر بخش را مي توان سازماني دانست كه در آن ويژگيهاي زير پديدار است:

1. همه سازمان، همه پاره نظامهاي عمده آن و همه افراد سازمان كار خود را در راه دستيابي به هدفها طراحي مي كنند و مي كوشند تا به آن هدفها برسند.

2. ريخت سازمان بدنبال وظيفه سازماني پديد مي آيد، بدين معني كه كار وظيفه و دشواري يا برنامه سازماني مقرر مي دارد كه شكل سازماني چگونه باشد و منابع انساني چگونه به كار گرفته شوند و پيوند ميان آنان چگونه باشد.

3. تصميمها از سوي كساني كه در نزديكترين جا به منابع اطلاعاتي قرار دارند، گرفته مي شوند، زيرا هر چه تصميم گيري، به منابع اطلاعاتي نزديكتر باشد، درستي و كاربري آنها فزون تر مي گردد.

4. نظام پاداشها به گونه اي است كه مديران و سرپرستان براي كارهايي از شمار آنچه در زير مي آيد به طور برابر پاداش مي گيرند يا كيفر مي بييند:

سودهاي كوتاه مدت يا بلند مدت در توليد و ساخت

رشد دادن و پرورندان زيردستان

پديد آوردن گروه كاري زنده و زاينده

5. ارتباطهاي بالا به پائين به بالا يا پهلو در سازمان به گونه نسبي باز و گشوده است و همگان از همه اطلاعات مربوط به كار خود آگاهند و از عواطف و احساسات يكديگر باخبرند. ارتباطهاي بالا به پائين به پيوندهاي شبكه اي گسترده تبديل مي شوند و همه كاركنان و جايگاههاي شغلي از اطلاعات متناسب با كار خود آگاه مي گردند.

6. اندازه كوششهاي نامتناسب برد يا باخت ميان افراد يا گروهها در كمترين تراز است. كوشش پيگرد و پيوسته در همه رده هاي سازماني به كار بسته مي شود تا تعارفهاي سازماني را در حد دشواريهاي كه بايد به شيوه گشودن دشواري از ميان برداشت به شمار آورند.

يك شرط بايسته براي هر برنامه اثر بخش و كارساز دگرگوني آن است كه كسي در جايگاه راهبردي و كليدي سازمان نياز به دگرگوني را به راستي احساس كند. در زير شماري از موقعيتها كه در آنها نياز به دگرگوني و به كار گرفتن برنامه بهگشت سازماني احساس شده است، بر شمرده مي شود:

1. نياز به دگرگون كردن راهبرد مديريت

2. نياز به سازگار ساختن فضاي سازماني با نيازهاي فردي و نيازهاي تازه پيراموني

3. نياز به دگرگوني كردن هنجارهاي فرهنگي

4. نياز به دگرگون كردن ساختار و مجموعه نقشها

5. نياز به بالا بردن اندازه همكاري ميان گروهي

6. نياز به گشودن نظام ارتباطي

7. نياز به دگرگون كردن انگيزش نيروي كار

8. نياز به سازگاري با پيرامون تازه

بخش سوم

اهداف

چنانكه در صفحات پيش گفته شد با آنكه بالندگي سازماني، كوششي علمي به نسبت تازه اي است كه از سالهاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز دربارة بسياري از ويژگيهاي آن توافق كامل ديده نمي شود، ولي هدفهاي نوعي و كلي آن را مي توان چنين برشمرد:

1. بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباي اعضاي سازمان از يكدگير

2. بالا بردن بساور مقابله با دشواريهاي سازماني، چه درون گروهي و چه ميان گروهها

3. پديد آوردن محيطي كه در آن اختيار ناشي از نقش رسمي باختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.

4. بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباطهاي افقي، عمودي، و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو

5. بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان

6. يافتن راه چاره هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواريهايي كه بسيار فراوان رخ مي دهند.

7. بالا بردن تراز مسئوليت شخصي و گروهي در برنامه ريزي و به اجرا در آوردن كارها.

منابع:

1 - كتاب انگيزه / مولف : جي – ال – ك

2 - كتاب بالندگي سازماني/ مولف محمد علي طوسي  

فهرست مطالب         

فصل اول:1

مقدمه. 1

انگيزش و علمكرد بهتر. 2

براي تعهد رهبري كنيد نه براي اطاعت.. 4

تعهد نه اطاعت.. 5

طرز بيان، ايجاد ارتباط تصويري.. 6

جلساتي كه انگيزه ايجاد مي كنند. 7

كاركنان را در جهت مشكل گشايي به افراد خلاق تبديل كنيد. 8

وقتي كار خودش پاداش است.. 9

پاداش: آنچه كه مي خواهند:9

استرس... 11

اعتماد كاركنان را جلب كنيد. 11

فصل دوم. 13

مقدمه. 13

بخش اول. 14

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني.. 14

بخش دوم. 17

تعريف بالندگي سازماني.. 17

ويژگيهاي نمايان بالندگي سازمان.. 23

اثر بخشي و تندرستي سازماني.. 24

بخش سوم. 27

اهداف.. 27

منابع:28

فهرست مطالب گزارش کار آموزی در اداره مخابرات در زیر امده است .

مقدمه

فصل اول – آشنايی با مکان کارآموزی

تاريخچه

شرخ مختصری از فرآيند خدمات

فصل دوم – ارزيابی بخش های مرتبط به رشته ICT

     موقعيت رشته کارآموز

     شرح وظايف رشته کارآموز

     برنامه های آينده سازمان

فصل سوم – آموخته ها

     واحد پشتيبانی فنی مراکز شهری

     توپولوژی شبکه

     مرکز ترانزيت

     Numbering

     تماس های شهری

     تماس های بين شهری

     کد منطقه

     تماس های کشوری

     مرکز مخابراتی

     مسير برقراری ارتباط از مشترک تا مرکز

     سيگنالينگ صحبت

     تبديل صوت به سيگنال ديجيتالی

     لينک E1

     فيبر نوری

     Call prossesing

     چگونگی شماره گيری

     آشنايی با سخت افزار سوئيچ

     انواع کارت ها

     مکانيسم Loud sharing و Hot standby

     سرويس های ويژه مخابراتی

     شارژينگ

     شبکه های نسل آينده

     نتيجه گيری

 این گزارش کارآموزی  بسیار کامل می باشد . برای اطمینان شما عزیزان ابتدا فایل پی دی اف آن را در زیر مشاهده نمائید . فایل پی دی اف  :

در صورت رضایت می توانید فایل ورد آن را با قیمت بسیار مناسب ۳۰۰۰ تومان از لینک خرید انلاین دریافت نمایئد.

راهنمای خرید :   برای خرید انلاین ابتدا بر روی لینک خرید زیر کلیک نمائید .   تا وارد صفحه خرید آنلاین شوید .درصفحه خرید آنلاین نام و نام خانوادگی ، شماره موبایل و ایمیل خود را وارد کنید .و بر روی خرید کلیک نمائید. تا وارد صفحه در گاه بانک شوید .بعد از وارد کردن مشخصات کارت ، وارد صفحه دانلود فایل می شوید که بصورت مستقیم می توانید آن را دانلود کنید ، همچنین علاوه بر دانلود مستقیم ، لینک دانلود به ایمیل شما نیز فرستاده می شود -   لینک خرید :

کتاب بی‌نوایان

بی‌نوایان (Les Misérables) نام رمان معروفی نوشته ویکتور هوگو نویسنده سرشناس فرانسوی است. از این اثر فیلم‌ها و تئاترهای اقتباسی زیادی ساخته شده‌است، مانند موزیکالی به همین نام.

وی در کتاب بی‌نوایان به تشریح بی‌عدالتی‌های اجتماعی و فقر و فلاکت مردم فرانسه می‌پردازد، همان عوامل و محرک‌های اجتماعی که منجر به سقوط ناپلئون سوم شد. انحصار توزیع قدرت و ثروت در دست خانواده فاسد سلطنتی که از مشکلات جامعه فرانسه کاملاً بی‌اطلاع بودند، سبب ایجاد معضلات اقتصادی و اجتماعی در جامعه فقیر فرانسه شد و انقلاب فرانسه ناشی از همین تحولات زیرساخت‌های اجتماعی جامعه فرانسه بود. ویکتور هوگو در خلال پردازش شخصیت‌های داستان و روانشناسی آنها، نحوه درگیری و دخالت آنان را در این نهضت اجتماعی و توده‌ای نشان می‌دهد.

بی‌نوایان تصویر راستین سیمای مردم فرانسه در قرن نوزدهم است. چهرهٔ چند قهرمان در بی‌نوایان برجسته‌تر ترسیم شده‌است از جملهٔ آن ژان والژان. او مرد میانسال خسته روانی است با نیم تنهٔ کهنه و شلواری وصله دار که پس از گذراندن نوزده سال زندان با اعمال شاقه، پس از تمام شدن ایام محکومیت جایی برای رفتن ندارد و کسی پناهش نمی‌دهد حتی در لحظه‌ای حاضر می‌شود به زندان باز گردد ولی راهش نمی‌دهند، در اوج درماندگی و سیه روزی به خانهٔ اسقفی پناه می‌برد اسقف با خوشرویی و مهربانی از او پذیرایی می‌کند ولی این مهمان ناخوانده نیمه شب ظروف نقرهٔ اسقف را به سرقت می‌برد. اما ساعتی بعد به دست ژاندارم دست گیر می‌شود. ولی بزرگواری اسقف مسیر زندگی او را تغییر می‌دهد. ژان والژان در بیست و پنج سالگی اسیر پنجه‌های ستمگری شده‌است. او که روستایی پاکدلی بوده بسبب سرقت یک قرص نان برای سیر کردن کودک گرسنهٔ خواهرش این همه زندان تحمل کرده‌است. در نتیجه مهربانی و عاطفه برایش امر فراموش شده ایست. سر انجام نیک منشی یک مرد روحانی، درهای نیک بینی و خیر اندیشی را به روی او باز می‌کند و یکی از بزرگان روزگارش می‌شود که باید تفصیلش را در متن کتاب خواند. اخلاق، فضیلت، پستی، ستم و رویدادهای تاریخی با ژرف اندیشی بررسی می‌شود و تناردیه ماریوس و دیگر قهرمانان کتاب با نظم ویژه‌ای در برابر هم قرار می‌گیرند و اثر جاودانه‌ای می‌سازند. گرچه بینوایان از عشق‌های خیال انگیز سرشار است اما جلوهٔ واقع بینانه زندگی مردم در زمان ویکتور هوگو در آن کاملاً دیده می‌شود.

حسینقلی مستعان نویسنده قصه‌های عامه‌پسند اولین مترجم فارسی این اثر است. فرج سرکوهی می گوید که این ترجمه با اصل اثر بسیار فاصله دارد و مستعان شیوه و شگردهای پاورقی‌نویسی عامه‌پسند و نثر نازل خود را به ترجمه تزریق کرده است. مترجم متن کوتاه شده بینوایان( نشر افق ) که خود ترجمه مستعان را با ترجمه متن انگلیسی مقایسه کرده است می گوید ترجمه در زمان خود بهترین ترجمه از بینوایان و بسیار امانتدارانه است.سیدعلی خامنه‌ای این ترجمه را برترین رمان تاریخ ارزیابی کرده‌است.[۱]