مدیــــریت عمــــومی

بسياري از صاحب نظران موفقيت و شكست سازمانهاي مختلف را ناشي از تفاوت مديريت حاكم بر آن سازمانها مي دانند. پيتر دراكر ¹معتقد است عضو اصلي و هيات بخش هر سازمان مديريت آن است و هارولدكنتز² مديريت را از مهمترين فعاليت انسان مي داند. اهميت مديريت به حدي است كه صاحبان و متوليان سيستمهاي مختلف در صورت مواجه با بحران هاي مختلف با استفاده از مديراني توانمند، بستر لازم را جهت خروج از بحران مهيا مي نمايند.

همه افراد جامعه از بهبود نحوه مديريت در واحد هاي مختلف خدماتي و توليدي سود مي برند. بهره وري بالا در سازمانهای مختلف، انجام خدمات مطلوب و به موقع، ايجاد اشتغال، بهبود وضعيت صنعت، پائين آمدن نرخ تورم و بيكاري و ... حاصل عملكرد خوب و موفق مديران در يك جامعه است. مديران لايق، كاردان و شايسته مي توانند در سيستم مورد فعاليت خود به صورتي مؤثر وكارا علاوه بر رفع مسايل و مشكلات موجود، با بهينه سازي مجموعه خويش، بهره وري را تا حد چشمگيري افزايش دهند. ايشان در مواقع ضروري و يا بحراني با اتخاذ تصميم هاي مناسب و به موقع باعث تغيير شكل وضع موجود شده و محيطهاي نامطمئن را به بستري مهيا و آماده براي فعاليت تبديل مي كنند.

اما اگر مديري نتواند به درستي عمل كند علاوه بر اينكه مشكلات زيادي را براي مجموعه تحت پوشش خود باعث مي شود، محيط پيرامون سازمان نيز بي نصيبنمانده و از اثرات سوء آن متاثر مي شود. مديراني كه بر حسب روابط و علايق شخصي نه ضوابط انتخاب مي شوند و يا به طور كلي كساني كه بر حسب عوامل مختلف انتخاب مي شوند و واجد شرايط مديريت آن مجموعه نيستند، در مدتي نه چندان طولاني وضعيت مجموعه تحت پوشش خود را به سمت و سوي نا به ساماني به گونه اي متحول مي كنند كه خسارات جبران ناپذيري به آن مجموعه وارد مي شود.

در دوراني كه علم، فن آوري و پيشرفت در عرصه هاي مختلف دانش با سرعت بسيار بالايي حركت مي كند واگذاري امور به دست مديراني ضعيف يا اصلاً غير مدير نه تنها باعث عقب ماندگي آن مجموعه مي شود بلكه باعث مي شود رقبا و واحد هاي مختلفي كه داراي توليد يكسان و يا خدمات مشابه مي باشند بازار را در دست گرفته و آن مجموعه را مجبور به ور شكستگي يا خروج از بازار نمايند.اينگونه مديران خواسته يا ناخواسته نقاط ضعيف سيستم را تقويت كرده و از تهديدات فراروي سيستم به صورتي سهل و آسان مي گذرند. از آنجائيكه خود قابليت انجام امور را ندارند و به خوبي نيز بر اين نكته واقفند،اجازه فعاليت بر ديگر مديران را نيز نميدهند و عرصه را بر افراد توانمند تنگ ميكنند زيرا اينان را تهديد جدي براي بقاي خود ميدانند. همچنين بايد دانست اهميت كار يك مدير از اهميت يك جراح و بسياري از شغل هاي حساس نيز بيشتر است. اگر يك پزشك در انجام امور خود مرتكب اشتباه شود تنها يك نفر يا يك خانواده با مشكل روبرو مي شود اما اگر يك مدير در تصميمات خود مرتكب اشتباه شود عده كثيري از اين اشتباه زيان مي بينند.

بايستي دقت و ژرف انديشي خاصي را در خصوص مديران معمول داشت زيرا ثمرات عملكرد موثر و كاراي يك مدير، طيف گسترده اي از جامعه را شامل مي شود. به مثال هايي در اين زمينه توجه كنيد. اگر يك شركت به علت سوءمديريت تعطيل شود امكان به انحراف كشيده شدن كاركنان آن بسيار زياد مي شود. ممكن است نفراتي به جهت نداشتن درآمد كافي به مواد مخدر روي آورند كه در اين صورت هم هزينه هنگفتي بر نيروهاي انتظامي به جهت كنترل ايشان وارد مي شود و هم به شبكه بهداشت به علت عواقب مواد مخدر وارد شده و هم لطمات روحي و رواني سنگيني به خانواده ايشان وارد مي آيد.

اگر مديري در سازمان استاندارد نتواند به درستي عمل نمايد چه ضربات جبران ناپذيري به محيط زيست وارد مي آيد و يا چه ضررهاي جاني و يا مالي به افراد مختلف به علت عدم رعايت نكات ايمني وارد مي آيد. اگر مديريت بانك مركزي نتواند به درستي خط و مشي مناسبي را تعيين كند، اگر مديران وزاتخانه صنايع نتوانند به درستي بستر لازم را به جهت توليد مهيا نمايند، اگر مديران وزاتخانه كار نتوانند ساز و كار مناسبي را جهت امورات كارگري و كارفرمايي تهيه نمايند و … چه خواهد شد؟ بسيارند فوايد و ضررهاي عملكردهاي مديريت در جامعه ما. هر گاه اطراف خود را بنگريد به راحتي مي توانيد از اثرات عملكرد مديريت چه سوء آن و چه خوب آن مشاهده كنيد.

شــــرايط عمــــومي انتخاب مديــــر

شروع فعاليت يك مدير با انتصاب ايشان آغاز مي شود. اما قبل از شروع به فعاليت و منصوب شدن مي بايستي مدير انتخاب شود، اين مرحله يعني مشخص كردن مدير واجد شرايط، داراي اهميت بسيار بالايي است. صرف وقت و دقت كافي و ژرف انديشي خاص در اين مورد اثرات و فوايد بسيار خوبي را در پي خواهد داشت مديران با تكيه بر دانش، تجربه، بصيرت و بينش خود و با استفاده از ابزار و امكانات لازم و در صورت نياز مشاوره، ابتكار عمل را در دست گرفته و براي نيل به مقاصد مورد نظر حركت مي كنند. اما اينكه ايشان چقدر توانايي انجام امور محوله را داشته باشند و بتوانند با استفاده از فرصتها، نقاط قوت سازمان، و ديگر عوامل لازم بستر مناسب را براي موفقيت مهيا سازند بستگي به ميزان دانش، تجربه بينش و بصيرت وهمچنين  كار آمدي مشاوران ايشان دارد.

مديران شايسته و توانا به صورتي مستمر مجموعه مورد فعاليت خود را اصلاح، بهبود و تنظيم مي كنند به صورتي كه هم بر ماندگاري مجموعه تاكيد داشته و هم براي متوليان و صاحبان سازمان بيشترين نفع را چه از لحاظ معنوي يا مادي و يا هر دوي آنها (بسته به نوع هدف سازمان) در پي داشته باشد. ايشان به لحاظ توانائيهاي كه در خود احساس مي كنند از روبرو شدن با مشكلات هراسي ندارند.حضرت علي (ع) در بخشي از نامه معروف خود به مالك اشتر در خصوص انتخاب و انتصاب كار گذراران چنين مي فرمايند « در كار هاي كار گذارانت درست بنگر و آنان را پس از آزمودن به كار گمار و ايشان را از روي محبت و نيازموده و سر خود به كار مگذار كه اين دو كار دو شعبه جور و خيانت را گردآورنده (و رعيت را به دست حكام نيازموده و خود سرتباه سازنده) است». ³

به نظر هنــــري فايول ⁴صاحب نظر و نظريه پرداز فــــرانسوي، مديــر هر مؤسسه خواه صنعتي و يا بازرگانـــي باشد به توانائيها و ويـــژگي هاي خاصي نياز دارد كه در ذيل به آنها اشاره مي شود:

۱- توانايي جسمي يعني داشتن سلامت، نيرو و ظاهر مناسب

۲- توانايي فكري يعني داشتن قدرت فهم و يادگيري و تشخيص نيروي فكري و سازگاري

۳- توانايي اخلاقي يعني داشتن ثبات رواني، اشتياق به پذيرفتن مسؤليت، ابتكار، وفاداري، ظرافت طبع و متانت

۴- معلومات عمومي يعني آشنايي كلي به اموري كه ارتباط خاص با وظايف سازمان ندارد.

۵- معلومات تخصصي يعني داشتن اطلاعات خاص در مورد وظايف شغلي و كار مورد تصدي كه ممكن است فني، تجاري، مالي، تاميني، حسابداري و يا اداري باشد.

۶- تجربه يعني دارا بودن معلوماتي كه ضمن كار عايد مي شود.⁵

تعــــاريف و وظايف مديـــــــريـت

بعد از سير مراحل انتخاب ومشخص شدن مدير واجد شرايط جايگاه وي مشخص و فعاليتش آغاز مي شود در اين مرحله است كه مدير شروع به فعاليت در مجموعه تحت پوشش خود مي نمايد. در اينجا به جهت شناخت خود مديريت ابتدا به طور مختصر مديريت تعريف و سپس شرح اجمالي از وظايف آن بيان مي گردد.

تعـــريف مديـــريت

در خصوص اينكه مديريت چيست و شامل چه نوع فعاليتهايي مي شود ،صاحب نظران و دانشمندان علم مديريت تعاريف متعددي را عنوان كرده اند كه به چند نمونه از آن اشاره مي گردد.

هنــــري فايـــول معتقد است:

" مديريت پيش بيني فعاليتها براي نيل به اهداف سازمان است."

هنري فايـول وظايف مديريت را در موارد ذيل مي داند :

برنامه ريـــزی، سازماندهــي، فرماندهــي، هماهنگــي، كنتــــرل.⁶

دكتــــر علــي رضائيان مديـــريت را اينگونه تعريف مي كند:

" فرا گرد به كار گيري مؤثر و كار آمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است كه از طريق برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع امكانات، هدايت و كنترل عمليات براي دست يابي به اهداف تعيين شده صورت مي گيرد."⁷

استـــونــر⁸ معتقد است :

" مديريت فرايندي، فرايند يعني شيوه منظم يا سيستماتيك براي انجام امور است، از برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و كنترل تلاش اعضاء سازمان و مورد استفاده قرار دادن ساير منابع سازماني براي رسيدن به هدف هاي مشخص يا اعلام شده سازمان "⁹

" مديريت يعني انجام دادن كار ها به وسيله و از طريـق ديگران. "

در اين تعريف برروي دو موضوع تاكيد شده است:

- به انجام رسيدن كار

- وجود اشخاص براي انجام كار¹⁰

انـــــواع فعاليت ها و وظايـف مديــــريـت

مديران در عرصه هاي متعدد، فعاليت هاي متنوعي را انجام مي دهند. بسياري از وظايف و فعاليت هاي مديريت در سازمان يكسانند و بسياري ديگر از فرآيندها وفعاليت هاي سازماني با اين كه با هم شباهت دارند اما از لحاظ كار و ماهيت كاري تفاوت دارند. مديران مي توانند با استفاده از تجربيات و دانش گذشتگان، بسياري از تجربيات تلخ گذشته را تكرار نكرده و از نتايج تجربيات مفيد بهره مند شده و پله هاي ترقي را سريع تر طي كنند. فوايد بسيار استفاده از تحقيقات و تجربيات ديگران بر كسي پوشيده نيست اما اين نكته را نيز نبايد از نظر پنهان داشت كه نتايج به دست آمده با توجه به شرايط حاكم بر سازمان هاي مورد تحقيق به دست آمده و ممكن است برخي از اين شرايط بر سازمان هاي ديگر حاكم نباشد كه در اين صورت مي بايستي نتايج به دست آمده را با توجه به وجه افتراق و اشتراك نسبت سازمان كنوني تعديل كرد. به هر تقدير بسياري از آنها مفيد بوده و در طي مراحل موفقيت سودمند مي باشند.

فــــرد لوتاز و همكارانش بر روي فعاليت 450 مدير تحقيق كردند. آنان به اين نتيجه رسيدند كه اين مديـــران داراي چهار نوع فعاليت مي باشند.

۱. مديــــر سنتــــي: تصميم گيري برنامه ريزي و كنترل

۲. امــــور ارتباطـات: مبادله اطلاعات معمولي و روزانه و رسيدگي به امور اداري و دفتري

۳. مديريـت منابــع: ايجاد انگيزه، اعمال نظم و مقررات اداري، رسيدگي به شكايات، تامين نيروي انساني و آموزشي افراد.

۴. ايجاد شبكـه هاي ارتباطـي: اقدامات سياســي، در آميختن با ديگران و ايجاد روابط متقابل تعامل با افراد و گروه هاي خارج از سازمان"¹¹

در ارتباط با وظايف مديريت دانشمندان و نظريه پردازان اين رشته قلم فرسايي بسيار كرده و عوامل متعددي را برشمرده اند. هر يك از اين محققين، عوامل موثر بر سازمان هاي متعددي را مورد بحث و بررسي قرار داده و نتايجي را به دست آورده اند. همان گونه كه اشاره شد اين يافته ها با توجه به عوامل موثر بر سازمان مورد تحقيق به دست آمده است.

درست است كه تعدادي از اصول به دست آمده با يكديگر متفاوتند اما اصولي كلي يافت مي شوند كه تعداد زيادي از اين افراد علاوه بر تاثير آن اصول راهكارهاي اجرايي آن را نيز برشمرده اند كه به تعدادي از آن ها اشاره مي شود البته قبل از آن، بايد به نكات نيز توجه داشت كه وظايف مدير با وظايف و عناصر سازمان داراي تفاوت است. اموري مانند فروش، امور مالي، حمل و نقل و مانند اين ها جزئي از وظايف سازماني هستند كه مدير علاوه بر انجام وظايف خود از قبيل برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل و ... به وظايف سازماني نيز شايسته است توجه كند و ديگر اين كه زماني كه مدير وقت خود را صرف كارهايي همانند كارهاي فني، توليدي و يا برخي وظايف بخش هاي تخصصي سازمان مي كند در اين مواقع اوقات مصرف شده جزء زمان مديريت به حساب نمي آيند. مثلاً هنگامي كه مدير شركت بر روي دستگاه تراش يا امثال آن بر حسب ضرورت يا موقعيت ايجاد شده كار مي كند. اين زمان را جزء امور فني او به حساب مي آورند نه زماني كه صرف امور مديريت محسوب مي شود.

بـــــرنامه ريــــزي

در ميان وظايف مديريت برنامه ريزي را يكي از اساسي ترين و بينادي ترين آن ها برشمرده اند. در حقيقت برنامه ريزي انتخاب راهي است از ميان راه هاي مختلف كه حال را به آينده اي مطلوب و يا هدف آتي مرتبط مي سازد. اين راه، راه ايده آلي است كه برنامه ريز تصور مي كند وي را به سر منزل مقصود رهنمون مي كند. انتخاب راه ها در برنامه ريزي با توجه به شرايط و امكانات موجود و احتمال آتي انجام مي پذيرد.

به هر تقدير پيش از هر گونه اقدامي ابتدا مدير دقيقاً بايد بداند خود چه مي خواهد؟ منظور و هدف سازمان چيست؟ منابع و امكانات رسيدن به آن منظور چيست؟ پاسخ به اين مطلب نياز به تجزيه و تحليل، بحث، تبادل نظر و تفكر دارد. اگر برنامه ريزي و يا انجام هر عملي بدون شناخت و تفكر قبلي صورت پذيرد، احتمال شكست در آن كار بسيار بالا خواهد بود اگر مدير ذهنيت كاملاً روشن نسبت به اهداف و علت اين كه چرا بايد كاري را انجام دهد نداشته باشد ديگر نمي توان از او انتظار داشت كه درست به هدف بزند.

ســـوت تسو، ســـردار و فيلسوف چيني پيش از ميلاد:

" خود را بشناس و دشمنت را بشناس آن وقت مي تواني در هزار نبرد شركت كني بدون اين كه شكست بخوري. "

مدير نياز به شناخت دقيق سازمان، اهداف استراتژيك، راهبردهاي كلان، تكنولوژي. روش هاي به كار گرفته شده و محيطي كه در آن مشغول است را دارد تا بتواند برنامه ريزي دقيق و حساب شده اي داشته باشد. "برنامه ريزي، تصميم گيري است از قبل، درباره اين است كه چه كاري بايد انجام داد. چطور بايد آن را انجام داد؟ چه زماني بايد آن را انجام داد؟ و چه كسي بايد بايد آن را انجام دهد؟ برنامه ريزي فاصله بين جايي را كه هستيم و جايي را كه مي خواهيم برويم را پر مي كند. برنامه ريزي رخداد چيزهايي را امكان پذير مي سازد كه در غير اين صورت اتفاق نمي افتاد. اگر چه آينده را به ندرت مي توان به دقت پيش بيني كرد و عوامل غيرقابل كنترل ممكن است در بهترين برنامه ها دخالت كنند ولي اگر برنامه ريزي وجود نداشته باشد، حوادث به شانس سپرده مي شود. برنامه ريزي يك فراگرد لازم است برنامه ريزي مستلزم تعيين آگاهانه ي جريان اعمال و اتخاذ تصميمات بر مبناي هدف، دانش و تخمين هاي فرصتي مي باشد."¹²

تصميم گيري، يا انتخاب از ميان گزينه هاي مختلف براي انجام يك كار نه تنها پايه و اساس برنامه ريزي را تشكيل مي دهد بلكه اين گونه مي توان در نظر گرفت كه اگر تصميمي اتخاذ نشود نه برنامه اي وجود خواهد داشت و نه كاري انجام مي شود. مديران دائماً در حال تصميم گيري هستند، انتخاب اين كه چه كاري را چه كسي بايد انجام دهد؟ چه زماني و در كجا كار انجام مي شود؟ چطور بايد انجام شود و ... قسمتي از زندگي روزانه مديريت است. لازمه تصميم گيري موثر؛ انتخابي منطقي و معقول است. "قبل از تصميم گيري منطقي شرايط معيني بايد وجود داشته باشد. در وهله اول بايد براي تحقق هدفي كه كوشش شود. ثانياً بايد درك روشني از گزينه اي كه براي تحقق هدف است، داشت. ثالثاً بايد بتوان گزينه ها را در پرتو هدف، ارزيابي كرد و بالاخره بايد گرايش داشت، بهترين گزينه را براي تحقق هدف انتخاب كرد."¹³

به اين ترتيب امكان اين وجود دارد كه برنامه ريزي را به اين صورت بيان كرد كه ابتدا مي بايستي مفروضات مساله تصميم گيري را تعيين كرد. چه فرض ها، راه ها، گزينه ها و ... براي حل مساله يا مشكل وجود دارد و منتهي به حل مساله به صورت مطلوب مي شود. پس بايد اين گزينه ها را اولويت بندي كرد. كدام بهترين شرايط را براي انجام دارند، از نظر امكان در دسترس بودن، هزينه، قابليت و ديگر شرايط، گزينه ها را مورد تجزيه و تحليل قرار داد. بعد از اين كه مفروضات مساله تعيين شد و گزينه هاي دستيابي به راه حل نيز تعيين شدند و مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گرفتند نوبت به انتخاب يك گزينه است يعني اتخاذ تصميم.

در ارتباط با زمينه فعاليت هاي مديريت مشكل مي توان كاملاً منطقي تصميم گيري كرد. زيرا سازماني به مدير رسيده است كه قدمتي از گذشته دارد و در آن قبل از او تصميم گيري و برنامه ريزي كرده، ساختار سازمان را تشكيل داده و آنرا هدايت مي كرده اند و وي بايد با توجه به داشته هاي گذشته سازمان تصميم گيري كند و از طرفي ديگر اكثر تصميمات مدير مربوط به آينده مي شود و در خصوص آينده نيز نمي توان اطمينان كامل داشت زيرا امكان دارد شرايطي به وجود آيد كه با تصورات ما قابل تطبيق نباشد. و به اين نكته نيز بايد توجه داشت كه در برخي از تصميم گيري ها راه هاي متعددي پيش روست كه به سختي مي توان تمامي اين گزينه ها را ارزيابي كرد.

به هر صورت مدير با توجه به وظيفه و رسالتي كه بر عهده دارد مي بايستي تا حد امكان بهترين تصميمات و منطقي ترين آنها را اتخاذ كند. از مهمترين جاهايي كه مي توان مديران واجد شرايط را شناخت در همين مرحله است ( اتخاذ تصميم مناسب ) در اينجا مديراني كه داراي دانش كافي، تجربه وافي، بصيرت و بينش لازم و مشاوران شايسته مي باشند مي توانند بهترين تصميمات را اتخاذ نمايند و با انتخاب بهترين راه حل ها مجموعه اي را در آرامش كاري قرار دهند زيرا اين تنها وي نيست كه از تصميمات خود سود يا زيان مي برد، توجه به اين نكته نيز شايسته است كه به تبع دستورات وي بقيه مجري مي شوند و اين مدير است ( در هر سطح سازماني ) كه بايد خود را پاسخگوي تصميمات خود بداند. در صورت ضعيف عمل كردن، بسياري از افراد آن مجموعه حتي از ادامه كار كردن محروم مي شوند، اين يعني قطع درآمد ايشان، قطع درآمد خانواده هايشان و بسياري از مشكلاتي را كه براي آن فرد در پي خواهد داشت. همان گونه كه به عكس آن باعث اضافه شدن كارگران و مابقي ماجرا خواهد بود اين مطلب گوشه ي بسيار كوچك اما پراهميتي بود كه اشاره كردم. تصميمات مديران تبعات زيادي چه خوب و چه بد را در پي خواهد داشت كه اين امر باعث مي شود تا ايشان دقت بيشتري در تصميم گيري معمول دارند.

نظــــــم و انضبـــــاط

نظم و انضباط مستمر در سازمان باعث ايجاد امنيت و اطمينان خاطر شده و باعث مي شود تا پرسنل خود را مقيد به انجام وظايف بر پايه ي اصول و قوانين حاكم بر ساختار سازمان بدانند. اهميت وجود نظم در سازمان روشن و مشخص است و پرداختن به اهميت آن تكرار مكررات مي باشد. اما بايد توجه داشت كه اهميت برخي عوامل بسيار مهم نيز گاهي به فراموشي سپرده مي شود. مثالي از رفتار روزانه مبين اين موضوع است: اكسيژن از ضروريات بسيار مهم براي ادامه ي حيات است، اما بسياري از ما با بي توجهي به اين موضوع، هر روز با استفاده ي نابجا از وسايل دودزا، گرمايشي، ماشين آلات مختلف و ... شرايط كاهش اين عامل حياتي را ايجاد مي كنيم. در حقيقت وجود نظم در سازمان همانند وجود اكسيژن براي انسان است. اگر مدير نتواند نظم و انضباط صحيحي را بر روح سازمان حاكم كند علاوه بر دلسردي مرئوسين و كاركنان باعث مي شود تا ايشان نسبت به آينده با بيم و اميد بنگرند.

تغييرات ناگهاني در عوامل انساني، برخوردهاي غيرمنطقي و بدون دليل سازماني، برخوردهاي شخصي و ... شرايطي را پيش مي آورد كه پرسنل مي پندارند بيهوده با پاي بند شدن به مقررات، خود را مقيد كرده و زوال خاطر آنان را باعث مي شود. رعايت اين نكته بسيار مهم است. زيرا برخوردهايي كه بر حسب حب و بغض هاي شخصي و بدون منطق سازماني انجام مي شود و يا بدون دليل و علت كاري فرد يا افرادي مورد تنبيه و يا بي مهري واقع مي شوند انتظار رفتار معقول، منطقي و منظم سازماني را در سازمان كمرنگ مي نمايد زيرا ايشان نه خريداري براي فعاليت هاي خود مي بينند و نه مي دانند در چه شرايطي از ايشان پشتيباني خواهد شد. داستان ايشان، مصداق اين بيت از فردوسي است:

" قصـه بودن ما قصه موج است و كنار     دم به دم با هم و پيوسته گريزان از هـم "

در نهايت به وجود آمدن چنين شرايطي، در محيط هاي صنعتي و واحدهاي توليدي باعث كاهش كيفيت و كميت توليد شده و در واحدهاي خدماتي سبب سست شدن كاركنان و بي تفاوتي آن ها نسبت به ارايه ي خدماتشان مي شود. با به وجود آمدن بي نظمي شيرازه ي كار پاره شده و سازمان در راه رسيدن به اهداف خود با شكست مواجه مي شود. كاركنان با توسل به محافظه كاري دست به عصا راه رفته و باري به هر جهت جايگزين نظم مي شود و با كوچك ترين تنش يا جا به جايي مجموعه ي منفعل شده و همه سعي مي كنند به گونه اي موقعيت خود را حفظ كنند.

جابه جايي هايي كه بدون دلايل سازماني و بر پايه و اساس ارتباطات شخصي، سفارش هاي مختلف همخواني هاي حزبي و گروهي، بستر سازي جهت آماده سازي اختلاس هاي مالي و غيرمالي و ... انجام مي شود لطمات و خسارات جبران ناپذيري را به مجموعه و مشتريان و ارباب رجوع ها وارد و همچنين نظم را به شدت دچار بحران مي نمايد. اين جابه جايي ها باعث مي شود تا هر فرد فقط در پي حفظ موقعيت خود باشد. داستان اين موضوع داستان روباهي است كه سعدي شاعر خردمند پارسي درباره آن چنين گفته است:

"روباهي را ديدم و وقتي از او شرح پريشاني اش را پرسيدم كه: چه مهابت است كه موجب چنين مخافت است؟ جواب مي دهد: شتران را به سخره (بيگاري) مي برند، از اين روست كه ترس و وحشت وجود مرا فراگرفته است و فرار را به قرار ترجيح داده ام، و چون به او مي گويند: شتر را با تو چه مشابهت و مطابقت است كه مي گريزي و خود را هم وزن و هم شكل شتر مي پنداري؟ جواب مي دهد: تا ثابت كنم كه شتر نه، كه روباهم پوست من روانه دباغ خانه شده است و تا ترياق از عراق آورند مار گزيده مرده باشد."¹⁴

شايسته است مديران با استقرار نظمي پايدار با صراحت به كاركنان تفهيم كنند كه چه انتظاري از ايشان دارند و چگونه رفتارشان را با اهداف و برنامه هاي سازمان همسو كنند، محيط را به صورتي امن درآورند كه همه بدانند تا لحظه اي كه در محدوده ي اختيارها و وظايف گام برمي دارند از آنان پشتيباني خواهد شد.

هــــدايـت و كنتــــــرل

از ديگر وظايفي كه براي مديران برشمرده اند هدايت كاركنان به منظور نيل به اهداف سازماني است. "اهميت هدايت به حدي است كه برخي از صاحب نظران علم مديريت توان هر مدير را در گرو توان وي در هدايت نيروي انساني مي دانند، با اين تاكيد مديريت عبارتست از انجام كار به وسيله ديگران براي تحقق اهداف مورد نظر."¹⁵

"موفقيت اكثر سازمان ها براي دستيابي به اهداف استراتژيك به داشتن كارمنداني مناسب (داراي مهارت هاي لازم براي انجام موفقيت آميز وظايف) بستگي دارد. تصميم ها و روش هاي مديريت منابع انساني در جذب و نگهداري كارمندان مناسب بسيار مهم است".¹⁶

كنترل يكي ديگر از وظايف مديران است كه داراي اهميتي خاص بوده و عاملي موثر در تحقق اهداف و برنامه هاي سازمان محسوب مي شود. كنترل فرآيندي است كه وضع موجود را با وضع مطلوب يا استاندارد مقايسه كرده و شكاف بين آنها را مشخص مي كند در تمامي وظايف مديريت استفاده از كنترل براي جلوگيري از انحراف و همچنين بهينه سازي آن ها عاملي ضروري به حساب مي آيد.

انجام اين وظيفه در خصوص ايجاد و نظمي پايدار كه مختصري از آن در اين مقاله بحث شد موثر است. بازبيني فعاليتها موجب مي شود تا مدير نقايص و كاستي هاي برنامه و كارهاي سازمان خود را پيدا كرده و نسبت به رفع آن اهتمام ورزد. در يك مجموعه افراد مختلفي مشغول به فعاليت در عرصه هاي تخصصي خود هستند اما آيا ايشان همان كارهايي را انجام مي دهند كه وظايفشان است؟ آيا نقصي در كارهايشان نيست؟ آيا فعاليت ايشان طبق برنامه بوده؟ و همانگونه است كه هدف مديريت مي باشد؟ پذيرش يك شغل و مسئوليت آن تضمين اين نيست كه ايشان مطابق استاندارد انجام وظيفه مي كنند.

مديران ارشد نيز مصون از كنترل نيستند. ايشان چه در واحدهاي توليدي و چه در واحدهاي خدماتي از سوي متوليان و صاحبان اين سازمان ها به كار گرفته مي شوند تا مجموعه تحت پوشش را به اهداف سازماني برسانند. احكام اين مديران در تمامي سازمان جاري شده و به تبع آن اجرا مي شود، به عبارتي سكان مجموعه را در دست دارند و مجموعه به ساحلي مي رسد كه اينان خواسته اند در صورتي كه در عملكرد خود دچار اشتباه شوند در حقيقت كل مجموعه خود را به بيراهه برده اند.

پس كنترل مستمر و تطبيق آن با اهداف كلي سازمان مخصوصاً در جايگاه مديران ارشد حائز اهميت است. كنترل امري است كه بايد در تمامي سطوح سازمان به صورتي مستمر منظور شود و تا رسيدن به اهداف سازمان و بعد از آن نيز به آن اهتمام شده و استمرار يابد. به طور خلاصه در فرآيند كنترل بعد از مشخص شدن ميزان عملكرد واقعي آن را با عملكردهاي استاندارد و برنامه ريزي شده مقايسه كرده و مديريت براي اصلاح و بهبود وضعيت راهكارهاي خود را ارائه مي كند.

مديـــــران موفق و مديـــــران موثر

الگو گرفتن از شركتها و سازمان هاي موفق و تطبيق و تغيير راهكارهاي به دست آمده با شرايط حاكم بر سازمان مي تواند گامي سازنده براي موفقيت مديران باشد. اردگارد شاين در خصوص مديران موفق مي گويد:"مدير موفق بايد تشخيص دهنده شايسته اي باشد و براي روحيه تحقيق ارزش قايل شود^."¹⁷

دو پژوهشگر به نام هاي مك كللند و ديويد برن هام بر اين باورند مديران موفق كساني هستند كه به نفع سازمان ( و نه براي فخر فروشي) به ديگران اعمال نفوذ كنند و قدرت خود را در آن راه به كار برند. آنان با تسلط كامل بر نفس سركش خويش (تنها براي تامين منابع سازمان) بر ديگران اعمال قدرت مي كنند (در مقايسه با آنان كه از قدرت براي تامين منابع شخصي سوء استفاده مي كنند يا مي كوشند تا بر تكيه بر آن محبوب القلوب شوند) موثرتر و موفق تر خواهند بود. مك كللند چنين نتيجه گرفت كه مديران قدرتمند و توانا در اوج قدرت خويشتن دار هستند. چنين مديراني روح همكاري را تقويت مي كنند، زيردستان را تائيد مي كنند و پاداش مي دهند، بدين وسيله باعث بهبود روحيه ي افراد سازمان مي گردند.

جان كاتر چنين استدلال مي كند كه مديران موفق از روش ها و فنون ثابت شده و معيني استفاده مي كنند و قدرت خود را در راه بهبود بهره وري اعمال مي كنند و او بر اين باور است استفاده ي بهينه از قدرت، محيط خارجي نقش ايفا كرده است." ¹⁸ در خصوص مديران موفق مطالبي عنوان شد اما اشاره به اين نكته حائز اهميت است كه مديران موفق با استفاده از ابزارهايي نظير تنبيه، توبيخ، تشويق و ساير موارد نتايج قابل قبولي را فراهم مي آورند، در حالي كه مدير موثر به كسي مي گويند كه "بتواند 80 تا 90 درصد توانائي هاي افراد را به كار گيرد."¹⁹

اثــــربخشـي و كارايــــي در مديــــريــت

تسهيلات فيزيكي، مادي و همچنين منابع انساني مورد استفاده هر سازمان با سازمان ديگر متفاوت است.هر سازماني امكان مالي به خصوصي دارد. هر سازماني وسايل نيل به هدف خاص خود را اختيار مي كند.

مديريتي كه بتواند بهترين استعدادهاي جامعه خود را با روشي صحيح در استخدام خود درآورد، بدون شك از لحاظ كارآيي، كيفيت و ميزان موفقيت با سازمان ديگري كه فاقد اين موارد است داراي كارايي و اثر بخشي بيشتر است. مدير بايد بداند چه نوع منابع انساني و فيزيكي را به استخدام خود درآورد و به چه ترتيب با برنامه ريزي صحيح و با ترتيبي از سلسله مراتبي از وسيله و هدف و تعيين تشخيص بهترين راهكارها، حداكثر كارايي و راندمان را در سازمان ها تامين كند. در صورتي كه مديران به صورتي ناموثر و ناكارآمد فعاليت كنند هم منابع اتلاف مي شوند و هم به اهداف نمي توانند برسند. "اگر آن سازمان ناكارآمد باشد و اگر نتواند خدمات و ياري كاركنان خود را پايدار سازد چنين نتيجه گيري خواهد شد كه "مديريت" آن سازمان نادرست است". ²⁰

"اثر بخشي و كارآيي به آنچه كه انجام مي دهيم و اينكه چگونه انجام ميدهيم مربوط مي شود. كارآيي يعني درست انجام دادن وظيفه و به رابطه بين ورودي و خروجي اشاره دارد. براي نمونه اگر شما از نهاده معيني بازده بيشتري به دست آوريد كارآيي را افزايش داده ايد.اگر چه به حداقل رساندن هزينه شرط لازم براي كارآيي است اما شرط كافي نيست.بنابراين مديريت به تكميل فعاليتها توجه داده. ما در اصطلاح مديريت اين توانايي را اثر بخشي يعني انجام درست وظيفه و اثر بخشي در يك سازمان يعني دستيابي به هدف". 

وفـــــاداري به سازمـــــان

يك عامل ضروري در سازمان، آمادگي اشخاص براي ياري دادن به سازمان و مجموعه مورد فعاليت خود از طريق كوشش هاي فردي شان است. مديران و البته كاركنان از منابع مهم و ارزنده سازمان محسوب مي شوند هم اينانند كه با به كارگيري منابع و امكانات سازمان از قبيل اطلاعات، فن آوري، تسهيلات، مواد خام، پول و غيره چرخه توليد را به گردش درمي آورند و يا خدمات ارائه مي كنند. در صورتي كه مدير به سازمان وفادار باشد و با احساس تعلق در محيط كار خود به فعاليت بپردازد مي تواند در برابر بسياري از سختي ها، ناكامي ها و تلخي ها مقاومت كند و با دقتي خاص و هوشياري كامل علاوه بر قابليت انعطاف، توانايي سازگاري با محيط پر چالش مديريت را به دست آورد. چستر برنارد در كتاب خود با نام وظيفه هاي مديران چنين عنوان مي كند: "مهمترين خدمت يگانه اي كه از گروه مديريت خواسته مي شود كه به راستي شايستگي همگاني آن هاست وفاداري به سازمان است يعني آن به آنان زير چيرگي شخصيت سازمان قرار مي گيرند."²²

افرادي كه وفادار به سازمان بوده و مشاغل مديريت يا سرپرستي را در هر يك از سلسله مراتب سازماني احراز مي كنند نبايستي به صرف اين مقام و موقعيت، خود را صاحب قدرت نامحدودي دانسته و بر قدرت خود محدوديتي متصور نشود. به صورتي كه كسي را نبايد ياراي آن باشد كه در نظر و قضاوت آنان شك و ترديدي روا دارد و از اين لحاظ آنان را مورد سوال و سرزنش قرار دهد اينان بهتر است به خود به چشم كساني بنگرند كه با افراد تحت نظارت و سرپرستي خود مدام تبادل نظر مي كنند، به اظهارات آنان گوش فرا مي دهند، مطالعه مي كنند و فكر خود را در مسايل و مشكلات سازمان و يا واحدهاي تحت نظارت خود به كار مي اندازند و آن گاه اقدام لازم را به عمل مي آورند. اقدامات اين گونه افراد به ندرت بر مبناي حدس ها و تصورات آنان انجام مي پذيرد و از طرفي نيز توجه به اين مطلب مفيد است كه عناصر سازنده سازمان به هم پيوسته و متكي هستند و با تعامل و همبستگي با يكديگر به نتيجه مطلوب مي رسند.

چند نكتــــه مفيـــــد

بايد توجه داشت هدف هاي سازمان به هدف هاي فرعي، تخصص ها و كارهاي مشخص و اموري همانند آن ها شكسته مي شود و افراد متعددي در سازمان براي اين منظور به كار مي پردازند و هر كدام از عناصر مجموعه بسته به نوع كارآيي و تخصصي خود   گوشه اي از اهداف را محقق مي سازند. درست است كه مديريت بايستي اقتدار لازم در كار را دارا باشد تا بتواند بر مجموعه خود چيره شود و نفوذ لازم را به دست آورد اما آن اقتدار بايد همراه با صبر و متانت و جداي از غرور و تكبر بيجا باشد. حضرت امام علي (ع) در قسمتي از فرمان تاريخي خود به فرماندار مصر چنين مي فرمايد: "اي مالك شراره خشمت را فرو بنشان و برندگي غضبت را در هم بشكن، يورش و تندي زبانت را در اختيار خودگير و با شتاب نكردن و جوش و خروش را عقب زدن از اين كارهاي نا به هنجار بركنار شو تا آنكه خشمت فرو نشيند و زمام اختيارت به چنگ افتد". ²³

مديران سازمان هايي كه از قدرت دور انديشي بيشتر برخوردارند به منافع حاصل از توليد و خدمات بيشتر قانع نمي شوند بلكه استمرار آن ها را طلب مي كنند آنان مقداري از منابع و امكانات خود را كه مي توانند صرف توليد كرده و سود بيشتري حاصل كنند صرف امور تحقيقاتي كرده تا با ايجاد شيوه و راهي نوين و يا توليد محصولي جديد، آتيه خود را بيمه كنند. اهميت دادن به امور تحقيقاتي و ايجاد سرفصلي جديد براي ادامه روند سازمان، موضوعي مهم است. اهميت بالاي امور تحقيقاتي فقط براي ماندگاري سازمان نيست كه البته اين موضوع نيز خود اهميت بالايي دارد. توجه به امور تحقيقات مخصوصاً در بخش مديريت عالي سازمان، ثمرات و فوايد بسياري از جمله حل مشكلات سازماني، رفع تعارضات و تنش ها به صورت اصولي و پايدار، يافتن بازارهاي جديد، ارائه خدمات به صورتي سهل و آسان، ايجاد محصولي جديد و ... را در پي خواهد داشت. "بررسي بودجه پژوهش و تحقيق بين سال هاي 47- 1362 در ايران نشان مي دهد كه همواره كمتر از يك درصد بودجه كل صرف فعاليت هاي تحقيقاتي شده است. حال آنكه فقط در سال 1981 چهار كشور آمريكا، شوروي سابق، ژاپن و آلمان غربي حدود 200 ميليارد دلار در امر تحقيقات هزينه كرده اند.

طبق آمار در دهه 1370، هزينه تحقيقات در آمريكا و سوئيس براي هر نفر 185 دلار و در ايران 5/1 دلار بوده است."²⁴ توجه به تحقيقات و اثرات آن خود بحثي حائز اهميت است كه به دليل عدم مجال كافي فعلاً از اين موضوع صرف نظر مي شود. به هر تقدير مديريت مي تواند با استفاده از اين روش خود براي خود ايجاد فرصت كند و يا به دنبال فرصت هاي جديد رفته و آن ها را پيدا كند. پيتر دراكر معتقد است: "كشف فرصت ها، رمز اصلي موفقيت مديران و سازمان هاست زيرا با بهره گيري از فرصت ها نتايج سودمندي حاصل مي شود. در حالي كه با حل مساله وضعيت به حالت عادي برمي گردد."²⁵

ادوارد دمينگ از جمله افرادي است كه براي بازسازي سيستم توليد در كشور ژاپن، بعد از جنگ، راهنمايي هاي پرباري را ارائه كرد به همين سبب بزرگ ترين جايزه براي كيفيت محصول به نام اين دانشمند در ژاپن خوانده شد. اين جايزه كه از 1951 در اين كشور به افراد عطا مي شود نشانه اي از تعهد ژاپني ها به كيفيت است. دمينگ چهارده اصل را ارائه كرده است و از مديران ارشد مي خواهد براي كيفيت كالاهاي خود آن ها را رعايت كنند. اين چهارده اصل عبارتند از:

1. براي دوره هاي بلند مدت آينده برنامه ريزي كنيد و نه براي ماه يا سال بعد.

2. دررابطه با كيفيت محصول هيچگاه احساس رضايت نكنيد و هميشه درصدد بهبود آن برآييد.

3. بر فرآيند توليد، كنترل آماري و كمي اعمال كنيد و از عرضه كنندگان مواد اوليه نيز بخواهيد چنين كنند.

4. با تعداد انگشت شماري عرضه كننده مواد اوليه (بهترين آن ها) معامله كنيد.

5. مشخص كنيد كه آيا مشكلاتي را كه با آن ها روبه رو هستيد مربوط به قطعات يا بخش هاي خاصي از فرآيند توليد است يا اين كه كل فرآيند توليد چنين مساله اي دارد.

6. كارگران خود را در زمينه اي آموزش آموزش دهيد كه مي خواهيد كارهايي را در آن زمينه انجام دهند.

7. كيفيت سرپرستان خط توليد را هر چه بيشتر بالا ببريد.

8. وحشت و ترس را از خود دور كنيد.

9. دواير را تشويق كنيد تا با يكديگر همكاري نزديك داشته باشند و اجازه ندهيد كه هر دايره يا بخش روي كار خاصي متمركز شود.

10. مبادا تنها در پي هدف هايي باشيد كه با ارقام و آمار سروكار دارند از آن جمله فرمول معروف و شناخته شده توليد كالاهايي كه خرابي يا قسمت معيوب آن به صفر برسد.

11. از كارگران خود بخواهيد كه كيفيت كار خود را بالا ببرند نه اين كه از 9 صبح تا 5 بعد از ظهر فقط در محل هاي كار خود حاضر باشند.

12. كارگران خود را آموزش دهيد تا با روش هاي آماري آشنا شوند و  آن ها را درك كنند.

13. هر گاه احساس نيز كرديد مهارت هاي جديد به كاركنان خود آموزش دهيد.

14. هميشه مديران ارشد را مسئول اجراي اين اصول بدانيد."²⁶

نتيجـــــــه گيـــــــــــری

مديران با پيش بيني تحولات آتي موثر بر عمليات سازمانشان مي توانند تصميمات صحيح اخذ كرده و سازمان را به ساحل مقصود برسانند. تحولات ممكن است افزايش نرخ تورم، نوآوري رقبا در فن توليد، كمياب شدن مواد اوليه يا بروز ناآرامي و مشكلات در وضعيت سياسي كشور باشد. هر چند كه مديران نمي توانند اين اوضاع را كنترل كنند. اما مي توانند براي كاهش مخاطره و آسيب پذيري سازمان از طريق آماده ساختن امكانات براي مقاومت و اثر بخشي در برابر امواج خروشان عدم اطمينان آينده برنامه ريزي كنند. اين امر نياز به درست ديدن حقايق دارد. خوب درك كردن و رسيدن به حقايق محتاج به مديراني است كه توجه و دقت بالايي را پيرامون حوادث و رفتار اطراف خود اعمال مي دارند. همچنين مديراني كه واجد معلومات و اطلاعات كافي، قلمرو ديد وسيع، هوش و نيروي ادراك بالا و تجربه كافي هستند، راحت تر مي توانند به حقايق محيط خرد و كلان (داخل سازمان و محيط اطراف سازمان) را به صورتي شفاف ببينند و به همين سبب تجزيه و تحليل درستي داشته باشند، با اطمينان، استراتژي هاي آينده  سازمان را برنامه ريزي كرده و نقاط قوت را تقويت كرده و نقاط ضعف را رفع كند.

اما حتي مديراني كه داراي شرايط مطلوب نيز باشند به علت محدوديت هايي كه با آن دست به گريبان هستند در برخي مواقع نمي توانند تمام عوامل، نيروها، عناصر، انگيره ها و حقايق مربوط به يك پديده را به صورت كامل درك كرده و رابطه موجود ميان حقايق، عوامل، انگيزه ها و عناصر را آن طور كه بايد و شايد دريابند.محدوديت وقت، محدوديت انرژي و نيروي فعاليت لازم براي دقيق شدن و تحقيق در مسايل باعث مي شود كه دنياي ديد و فكر آن ها تنگتر و تنگتر شود. هنگاميكه كسي نتواند تمام حقايق و روابط يك پديده را مورد مشاهده و يا فهم خود قرار دهد آنوقت قضاوتي كه با نظر و تائيد او صورت مي پذيرد يا تصميمي كه در باب آن موضع اخذ مي كند فقط مبتني بر يك قسمت از حقايق مربوط به آن موضوع است. پس مي بايستي با مديريت زمان بتوانيم از زمانها و فرصت هاي خود بهره وري بهينه نماييم.

درپايان ذكر چند نكته اين مطلب را به انتها مي رسانم. خداوند بخشنده و مهربان كه در حكمت بي همتا و آگاه به تمامي امور است در سوره 61 آيه 3 چنين مي فرمايد: " كبر مقتا عندالله تقولو مالا تفعلون : اين كه آن چه را كه نمي كنيد بگوئيد، بر خدا گران و دشوار است" همان گونه كه تمامي مطالب اين كتاب آسماني را مي بايستي در نظر بگيريم اين نكته را نيز سرلوحه ي كار خويش قرار داده و هنگامي كه پستي و يا مقامي در هر سلسله مراتب سازماني پيشنهاد مي شود و يا در صدد برمي آئيم به هر صورتي كه مي توان متصور شد آنرا به دست آوريم، انديشه كنيم كه آيا واقعاً مي توانيم آن كار را انجام دهيم؟ آيا لياقت، توانايي، تجربه، علم و ... كه در اين سطح لازم است را در كوله بار خود اندوخته ام؟ آيا شايسته تر از من كسي در دسترس نيست كه بتواند بهتر ارائه خدمت و كار كند؟

صرف به دست آوردن يك پست و مقام كه در نتيجه آن شايد به دست آوردن يك موقعيت اجتماعي و يا درآمد بالا در يك مقطع زماني خاص باشد شخصيت، اعتقادات و بسياري از دارائي هاي انساني و اعتباري خود را از دست ندهيم كه بعضي از آن ها بسيار با ارزش و غيرقابل برگشت هستند. اما در بستري ديگر خاطرتان را به اين دو مطلب معطوف مي دارم:

اول:

" در مطالعه، تجزيه و تحليلي كه از بررسي محتواي مطالب، مقالات. كتب منتشره در كشورهاي پيشرفته صنعتي به عمل آمده است، پنج موضوع بيش از ساير موضوعات مورد توجه صاحب نظران و نويسندگان بوده است: بيشترين درصد مطالب به موضوعات مديريتي و نحوه ي اداره شركت ها (31/46 درصد) سپس مسائل سياسي (11/21 درصد)، امور اجتماعي (12 درصد) و بالاخره مسائل خانوادگي (1/7 درصد) مربوط بوده است. اين آمار، اهميت مسائل مديريتي را در جهان امروز نه فقط در دهه ي 1990 بلكه در آغاز قرن 21 نشان مي دهد." ²⁷

دوم:

"در تحقيقي كه روي دو كارخانه ي سيمان در ايران و ژاپن شده است، نشان مي دهد كه كارخانه ي ايراني با ظرفيت روزانه 6600 تن، براي توليد هر تن 115 كيلووات ساعت برق مصرف مي شود، اما در كارخانه ژاپني 90 كيلووات ساعت – در كارخانه ي ايراني 1400 نفر نيروي كار وجود دارد اما در كارخانه ژاپني 175 نفر، زمين كارخانه ژاپني 2 درصد كيلومتر مربع است و زمين كارخانه ايراني بيش از چهار كيلومتر مربع، اين نيز يك مثال از هرز رفتن منابع در اقتصاد كشور و نشانه ي پايين بودن بهره وري است".²⁸

همه ما تلاش مي كنيم تا با داشتن بهره وري بالا زندگي مناسب تر و بهتري را براي خود و ديگر افراد جامعه مهيا سازيم اين امر با تحقيق، مطالعه و بررسي ميسر مي شود و يكي از بهترين راه هاي رسيدن به مقصود ژرف انديشي و تحقيق است. مثال اول به خوبي نشان مي دهد كه در كشورهاي پيشرفته، كنكاش در مديريت داراي اهميت بالايي است اما در مثال دوم ما كجاي كاريم؟ مديريت و عرصه اجرايي آن داراي گستره وسيع بوده و وظايف متعدد و متنوعي را در بر مي گيرد. مديريت و عرصه اجرايي آن داراي گستره وسيع بوده و وظايف متعدد و متنوعي را در برمي گيرد. اميد است اين اندك مورد بهره وري قرار گيرد.

پا نــــــوشتهـــــــــــا:

1- پیتــر دراکــر

2- هارولــد کنتـز

3- نهج البلاغه،اميرالمومنين علي بن ابي طالب (ع)، مترجم محمد علي انصاري قمي. ص 936

4- فایـول

5- نظريه هاي مديريت و سازمان،دكتر سيد رضا جوادي،دكتر علي رضا اميركبيري، 1980،ص 25

6- مباني سازمان و مديريت، دكتر علي رضاييان، 1380، ص 8

7- همان منبع ص 29

8- استونـر

9- مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلوي،دكتر مهدي جمشيديان،پورحكيم، 1379، ص 21

10- نظريه هاي سازمان و مديريت، ص 16

11- مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلوي، ... ص 25

12- اصول مديريت،هارولد كونتز،سيديل اودانل،هينز ويريچ،مترجم محمدهادي چمران،1379،ص 104

13- همان منبع ص 184

14- آئين مديريت، دكتــر حسام الــــدين بيان، 1369، ص 132

15- مبانـــــــي سازمان و مديريت، دكتر علــــــــي رضائيان، ص 423

16- مباني مديريت،استيفن پي رابينز،ديويدهاي دي سنزور،مترجم دكتر محمد اعرابي،1379،ص 211

17- مباني سازمان و مديريت، محمد رضا دلوي، ... ص 30

18- همان منبــع ص 31

19- مباني سازمان و مديريت، دكتر علــــــــي رضائيان، ص 24

20- وظيفه هاي مديران، چستر برنارد، مترجم محمد علي طوسي، ص 33 

21- مبانــــــــی مديريت، ص 19

22- وظيفه هاي مديــــــــران، ص 328

23- نهج البلاغـه، 960

24- بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمان ها، شهنام طاهري، 1382، ص 54

25- مباني سازمان و مديريت، محمدرضا دلوي، ص 143

26- همان منبــــــــع، ص 508

27- بهره وري و تجزيــــــــه و تحليل آن در سازمانــــــــها، ص 34

28- همان منبــــــــع، ص 54 و 55

29- بــرگرفتــه از سایـت: www.saify.tk

 *با تشکر و سپاس بسیار از استاد ارجمنـد جناب آقـای مهـرداد سیفـی که اجازه استفاده از مقاله فوق را به اینجانب دادند.