را بنویسید.
تحقیق در مورد «تصميم‌گيري»
«تصميم‌گيري»
مقدمه:
در جهان پيچيده، افراد مجبورند از عهده مسائلي برآيند كه فراتر از منابع تحت اختيار آنها است. در چنين شرايطي چيزي كه به آن نياز دارند، شيوه پيچيده تفكر نيست، بلكه چارچوبي است كه آنها را قادر مي‌سازد به مسائل پيچيده به شيوه‌اي ساده بيانديشند. پيچيدگي شرايط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي در حوزه‌هاي تصميم‌گيري، شرايطي بغرنج و توأم با عدم اطمينان فراهم آورده است كه تصميم گيرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ تصميم نادرست مواجه مي‌سازد.
تصيمم‌سازي تحت شرايط ريسك و عدم اطمينان، يكي از مهمترين وظائف مدير است ولي اغلب در مواقع تصميم‌سازي با كمبود اطلاعات و زمان مواجه هست، تصميماتي كه مديران مي‌گيرند مي‌تواند موجب رشد، رونق يا ورشكستگي شركت شود. معمولاً تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه عوامل پيوسته در حال تغييرند، اطلاعات چندان روشن نيست و ديدگاهها متناقض هستند مديران بايد پيوسته در صدد راههاي تازه برآيند و چاره‌اي بينديشند. در بعضي مواقع تأخير در تصميم‌گيري خطر بيشتري از ريسك اوليه دارد.
صاحب نظران تصميم‌گيري را قلب مديريت تلقي مي‌كنند و معتقدند كه تمام كاركردهاي مديريت را مي‌توان برحسب فراگرد تصميم‌گيري تشريح نمود. تخصيص منابع، شبكه ارتباطي، روابط رسمي و غيررسمي و تحقق هدفهاي سازمان به وسيله مكانيزم‌هاي تصميم‌گيري كنترل مي‌شوند. از اين رو، تصميم‌گيري به منزله كليد فهم پيچيدگيهاي سازمان و عملكردهاي مديريت است. در مديريت اساس اقدامات و شكل‌گيري فعل و انفعالات تصميمات است و به تعبيري همه اقدامات آميخته با تصميم‌گيري است. مديريت جوهر‌ه‌اش تصميم‌گيري است و جوهره تصميم‌گيري اراده انساني است. تصميمات در طول خط‌مشي و مبتني بر آن هستند و هر تصميمي بايد بوسيله خط‌مشي حمايت شود و اگر حمايت نشود آن تصميم ناقص خط‌مشي است يا آن را بر نگرفته است.
مفهوم تصميم‌گيري و اهميت آن:
تصميم عبارت است از قضاوت يا انتخاب ميان دو يا چند راه حل مختلف كه به اشكال نامحدود و در شرايط مختلف انجام مي‌گيرد. تصميم‌سازي فرآيند تشخيص مسائل و فرصت‌ها و حل آنها مي‌باشد بطوريكه از طريق آن فرآيند ايجاد دو بررسي گزينه‌ها و انتخاب صورت مي‌پذيرد. بنابراين مي‌توان مي‌گفت كه تصميم‌سازي فرآيندي است آگاهانه و مبتني بر خلاقيت و هوش انساني كه به مدد دانش و تجربه و بصيرت محقق مي‌شود. ذهن انسان مي‌تواند به هر چيزي كه برايش قابل درك باشد و آنرا باور داشته باشد دست يابد.
تصميم‌گيري شامل دو مرحله اصلي است مرحله شناسايي مسئله و مرحله حل مسائل، به طوري كه سازمان در هر زمان درصدد اجراي دو مرحله بمنظور ارائه راهحلهاي مختلف مي‌باشد. تصميمات تحت تأثير عوامل متعددي قرار دارد عمده‌ترين آنها عبارتند: موضوع تصميم، زمان و پيچيدگي متغيرها، طراحي و ساختار سازمان، پيچيدگي محيطي، تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي و ميزان اطلاعات، ضمناً تصميم‌گيري مي‌تواند توسط كارشناسان، مديران، و تيم‌ها اتخاذ شوند.
محيطي كه امروزه مديران بايد در آن به تصميم‌گيري بپردازند به دلايل متعددي سخت و دشوار شده است كه از جمله اصلي‌ترين عوامل مؤثر در آن: تعدد عوامل تأثيرگذار در فضاي تصميم‌گيري، تنوع گزينه‌ها و راهكارهاي در دسترس، افزايش ريسك و يا هزينه اتخاذ تصميمات نادرست، تخصصي شدن موضوعات، زمان اتخاذ تصميم و پيش‌بيني عواقب تصميم مي‌باشند. براي گرفتن تصميمات مهم، اطلاعات بايد در سطح سازمان موجود باشد نه فقط در حد يك نفر، ضمن اينكه با داده‌هاي متناسب و كافي و صحيح مي‌توان تصميم‌گيري صحيحتر نيز اتخاذ نمود. هر تصميمي با يك ايده آغاز مي‌شود و چون توانايي در خلق ايده‌هاي ناب محدود است پس تصميم‌گيري نيز مي‌تواند توأم با خلاقيت باشد.
بين كيفيت تصميم و زمان رابطه مستقيمي وجود دارد بطوريكه هر چقدر زمان بيشتر در اختيار تصميم‌گيرندگان قرار گيرد كيفيت تصميم نيز افزايش مي‌يابد البته همانگونه در نمودار (1) ملاحظه مي‌گردد در موارديكه زمان كم‌جهت انتخاب راهكارهايي وجود دارد معمولاً تصميم بصورت فردي اتخاذ مي‌گردد و به تبع آن كيفيت آن نيز پايين مي‌باشد. و هر چه از افكار و اطلاعات ديگران بيشتر استفاده گردد بلحاظ برخوردار شدن از اطلاعات جمعي، كيفيت نيز افزايش مي‌يابد.
انسان در هر لحظه از زندگي شخصي و شغلي خود در حال تصميم‌گيري است. گاهي اوقات اين كار چنان عادي و روزمره مي‌شود كه فرآيند تصميم‌گيري به شكل ناخودآگاه انجام مي‌گيرد و گاه قضاوت و اخذ تصميم نهايي در مورد يك موضوع چنان دشوار مي‌نمايد كه ساعت‌ها و حتي روزها فكر و ذهن ما را درگير مي‌كند. آنچه مسلم است، تصميم‌گيري درست مستلزم داشتن اطلاعات درست است اما راه به دست آوردن اطلاعات درست كدام است؟ چه اطلاعاتي براي تصميم‌گيري لازم است و چگونه مي‌توان از طريق مشاركت تصميم بهتر و دقيقتر اخذ نمود و … اينها مواردي است كه فرد به هنگام اخذ تصميمات در امور شخصي و حرفه‌اي خود به دقت بايد در مورد آنها فكر كند.
منابع و فرصت‌ها محدودند و شايسته نيست كه با اخذ تصميمات نادرست آنها را به هدر دهيم. كليه افراد شاغل در سازمانها و بويژه مديران بايد همواره اين محدوديت را مدنظر داشته باشند و از طريق آشنا شدن با فرآيند تصميم‌گيري و كسب مهارت در اجراي مراحل مختلف آن، تا آنجا كه ممكن است ضريب خط را در تصميمات خود كاهش دهند. نبايد فراموش كرد كه گاهي اوقات مسند تصميم‌گيري به نوعي مسند قضاوت تبديل مي‌شود و قضاوت كاري بس دشوار و پر مسئوليت مي‌باشد.
خط و مشي بيانگر بينش است و اتخاذ تصميم فرآيندي كنشي و واكنشي بر پايه خط مشي، تصميم در راستا و در طول خط مشي ترسيم شده اتخاذ مي‌شوند. در درجه‌بندي تصميم‌گيريها چنانچه خط‌مشي گذاري مفهوم تصميم‌گيري بنياني يا اوليه را داشته باشد اتخاذ تصميمات جاري كه در راستاي آن انجام مي‌گيرد از جمله جايگاه و رتبه، تصميم‌گيري ثانويه تلقي مي‌گردد. رابطه بين تصميمات اوليه و ثانويه رابطه تأييد و حمايت متقابل است. به اين معنا كه تصميم‌گيري بايد پشتيبان خط‌مشي و برعكس خط‌مشي بايد تأييدكننده تصميم باشد. ارزيابي هر تصميم اوليه و ثانويه نيز به منظور اطمينان از همين امر صورت مي‌پذيرد، زيرا خط مشي‌گذاري زياد قابل تكرار نيست.
عوامل اصلي تصميم‌گيري:
عوامل اصلي در تصميم‌گيري عبارتند از:
1- تشخيص مسأله
2- تشخيص راهحلهاي مربوطه
3- تشخيص و انتخاب بهترين راه حل
ويژگي مشترك در عوامل سه‌گانه تصميم‌گيري همان شناخت و تشخيص است كه ريشه در معرفت و سطح آگاهي تصميم گيرنده در شرايط و تسلط او بر مسائل دارد. در تشخيص مسأله بايد هدف روشني را تعقيب نموده، از نيازهاي واقعي سازمان آگاه شد. جهت تشخيص راهحلها مي‌بايست مفهوم روشني از فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد داشته باشيم و آنگاه از ميان راه حلهاي موجود بهترين راه‌حل را متناسب با امكانات انتخاب نمائيم.
احاطه انسان بر متغيرها عامل تفكيك آنها از لحاظ كنترل‌پذيري يا عدم كنترل‌پذيري است. در مرحله‌اي ممكن است وضعيت متغيرها از نظر قابل كنترل يا غيرقابل كنترل بودن تغيير كند و اين در صورتي است كه ميزان تسلط و احاطه انسان بر موضوع تغيير نمايد. بنابراين ممكن است متغيري براساس ميزان توانمندي و احاطه، براي يك سازمان قابل كنترل و براي سازمان ديگر غيرقابل كنترل باشد.
متغيرها از لحاظ زماني در دو مرحله زماني جداگانه بر تصميمات تأثير مي‌گذارند:
1- در موقعيت انجام مطالعات و جمع‌آوري اطلاعات كه تأثير متقابل قبل از اتخاذ تصميم است و متغير در نوع تصميم دخالت دارد.
2- دخالت متغيرها به شكل حمايت و تقويت يا تزاحم كه تصميم اتخاذ شده را تحت تأثير قرار مي‌دهد.
تقسيم‌بندي ديگر از متغير به صورت قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني تقسيم مي‌شوند. هر متغير قابل كنترل يا غيرقابل كنترل ممكن است قابل پيش‌بيني باشد يا غيرقابل پيش‌بيني. متغيرهاي قابل كنترل معمولاً جزء عوامل داخلي و دروني سازمان محسوب مي‌شوند و متغيرهاي غيرقابل پيش‌بيني بيشتر جزء عوامل محيطي هستند كه سازمان در آن قرار دارد.
متغيرهاي قابل كنترل:
متغيرهاي قابل كنترل بيشتر بر عواملي دلالت دارند كه مستقيم مي‌تواند بر آنها اشراف داشته باشد از جمله:
1- ظرفيت (انساني، مكاني، تكنولوژي). در طراحي ظرفيت تصميم‌گيرنده ظرفيت هر يك از عوامل انساني، مكاني و تكنولوژي را پيش‌بيني و كنترل مي‌كند.
2- تنظيم نسبت عوامل مالي و پشتيباني و توليدي و خدمات. از آنجا كه تصميم‌گيرندگان فرآيند و خدمات را براساس طرحهاي مربوط قبلاً بررسي و پيش‌بيني مي‌كنند قابليت كنترل آنها در سيستم وجود دارد.
3- ساختار سازمان به دليل احاطه مديريت بر سيستم، طراحي ساختار و هر گونه تغيير در آن قابل كنترل است.
4- تغيير در برنامه متأثر از دگرگوني در نحوه هدايت سازمان و برعكس. جايگزيني برنامه‌ها و تغيير در اجزاي هر برنامه تحت كنترل تصميم گيرنده است. نحوه هدايت عمليات سيستم براساس تغييرات برنامه نيز قابليت كنترل دارد.
5- فرآيند اجرايي. عمدتاً هر يك از منابع انساني بلحاظ توانائيهاي خاص در انجام وظائف‌شان، جايگاه خاصي را در فرآيند دارند. مجموعه توانائيهاي كاركنان كه مبناي كاركرد آنها است، عوامل دروني و جوهره اصلي فرآيند اجرايي در سيستم است. تغيير و دگرگوني در هر بخش از فرآيند عملاً متأثر از اين توانائيها و قابل سنجش، هدايت و كنترل توسط تصميم گيرنده است.
متغيرهاي غيرقابل كنترل:
متغيرهاي غيرقابل كنترل از نظارت دروني سيستم خارج بوده، حالت فراسيستمي دارد و توجه به آنها و نيز انجام برآوردهاي احتمالي براي منبع تصميم‌گيرنده بيش از متغيرهاي قابل كنترل لازم است. برخي از متغيرهاي غيرقابل كنترل عبارتند از:
1- متغيرهاي طبيعي. اين متغيرها ناشي از تحولات و دگرگونيهاي طبيعي و زيست‌محيطي است.
2- عوامل رواني و اجتماعي. متغيرهاي قابل پيش‌بيني يا غيرقابل پيش‌بيني‌اند كه در هر صورت سازمان بر آنها كنترلي ندارد دگرگونيهاي بافت جمعيتي و گرايش‌هاي مختلف كه بوجودآورنده روابط اجتماعي و جو رواني خاصي در جامعه است جزء متغيرهاي مؤثر بر سيستم محسوب مي‌شود و سيستم بايد با در نظر گرفتن شرايط ذكر شده، عكس‌العمل‌هاي مؤثر در قبال آنها را براي تداوم بقاي خود تدبير نمايد.
3- جريان فراگير علمي و فن‌آورانه احاطه كننده سازماني. افزايش دامنه علوم و فن‌آوري به دور از كنترل سيستم و مستقل از تأثيرات جزئي آن است. گسترش بي‌وقفه تحقيقات، زمينه به كارگيري فنون جديد را در اجراي فرآيندهاي گوناگون فراهم مي‌سازد. بنابراين تصميم‌گيرندگان، تأثير علوم و روشهاي علمي جديد در غالب فن‌آوري را هر چند كه قابل پيش‌بيني نيز باشد، دور از كنترل خود مي‌دانند.
4- متغيرها فرهنگي و سياسي. گرايش‌هاي سياسي در محيط، قوانين جديد و طرحريزيهاي كلان اجتماعي، تغيير در روش حكومت، انقلاب و غيره همگي از متغيرهايي هستند كه تصميم‌گيري در سيستم متأثر از آنها بوده، در آن شرايط، احتمال تغيير در تصميمات براي بقاي سيستم وجود خواهد داشت.
5- متغيرهاي كلان اقتصادي. اين متغيرها از جمله عواملي هستند كه بر خرده سيستمها و تصميم‌گيرندگان آنان تأثير مي‌گذارند. بطور كلي شناخت مباني و بنيانهاي اقتصادي كه همه ابعاد جامعه و از جمله خرده سيستمها را مستقيماً تحت تأثير قرار مي‌دهند، در هر مرحله از تصميم‌گيري براي تصميم‌گيرندگان ضروري است.
تمام متغيرهاي قابل كنترل و غيرقابل كنترل اعم از قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني ممكن است بصورت تصادفي جابه‌جا شوند يعني متغير يا متغيرهايي كه به نظر قابل پيش‌بيني و كنترل بودند، تصادفاً تغيير ويژگي داده به نوع ديگر تبديل مي‌گردند.
بررسي انتظارات:
هدفگذاري خود مفهوم تصميم‌گيري و خط‌مشي‌گذاري را دربر دارد يعني حركت به هم پيوسته‌اي است و آنچه تمركز بر آن است، خط‌مشي تعيين شده اوليه است بنابراين خود هدفگذاري هم طي فرآيند اتخاذ تصميم صورت مي‌گيرد و اين دو فرآيند به هم پيوسته و دوطرفه است. در اين فرآيند دو طرفه عامل انتظارات دخالت دارد. انتظار از خط‌مشي اصلي، تحقق اهداف است و به موجب انتظارات، خط‌مشي بايد اهداف را تأمين كند. اين موضوع در مورد تصميم هم صادق است.
انتظار بر دو نوع است: عقلائي و احساسي. در انتظارات عقلائي، مديريت توان و امكان تحقق هدف را در خود و سازمان جستجو مي‌نمايد و فرآيندهايي را كه در نيل به هدف نقش دارد بررسي مي‌كند. اما در انتظارات احساسي امكان تحقق هدف براساس مطالعات علمي نيست.
 |
نمودار: سير تكاملي انتظارات در تصميم‌گيري
انتظارت عقلايي كه براساس توان و امكان عمليات اجرايي و نيز پايبندي و اعتقاد عامل شكل مي‌گيرد مي‌تواند موجب راه‌اندازي سيستم شده يا آن را متوقف كند. منظور از عامل در بعد مديريتي، شخص مدير يا هيأت مديران و در بعد سازماني مجموعه عوامل تعامل كننده درون سازماني است. اگر انتظارات عقلايي برآورده شود (تأثير مثبت) فرآيند تكامل يافته، جنبه تداوم به خود مي‌گيرد و اگر برآورده نشود (تأثير منفي) فرآيند متوقف يا در آن تجديد نظر مي‌شود. (نموار فوق)
سنجش تصميم و خط‌مشي ارتباط مستقيم با انتظارات دارد. انتظارات بعد از هدفگذاري و قبل از اقدام مطرح مي‌شود. تصميم با انتظارات مقايسه مي‌شود و تصميم‌گيرنده به عنوان بازخورد مطالعات خود به اين نتيجه مي‌رسد كه بايد انتظار را منطقي‌تر و عقلايي‌تر كند يا خير.
شناسايي گروهها در خط‌مشي‌گذاري:
مديريت بر پايه تحليل گروهي از خط‌مشي، بيان كردن ايدئولوژي و بينش مجموع افراد تشكيل دهنده گروهي است كه هر يك از آنان به نحوي از علوم، فنون و تجربه برخوردارند. گروهها، مجموعه‌اي از عوامل انساني هستند كه به نحوي در اتخاذ تصميم و پذيرش آن، هم در موقعيت اخذ تصميم (به صورت مثبت و منفي) و هم در شرايط اجراي تصميم، نقش دارند.
مجموعه افراد، ويژگيها و خصوصياتي دارند كه با ويژگيهاي فرد فرد اعضاي آن گروه مغاير است. قوانين، ضوابط، آيين‌نامه‌ها، روش و آنچه در مورد هر يك از افراد صدق مي‌كند در مورد مجموعه آنها صدق نمي‌كند. همچنين گروه از يك سلسله قوانين و هنجارهايي پيروي مي‌كند كه اجزاي آن به طور منفرد از آن تبعيت ندارند. حضور بيش از يك فرد در جمع و تأثير و نقش آنها، موجب مي‌شود گروه عملاً از لايه‌هاي مختلفي تشكيل يابد. مشتركاتي كه به طور طبيعي بين برخي افراد يك گروه وجود دارد و دسته‌بنديهاي قهري و جبري كه از اختيارات انسانها خارج بوده، از ابتداي خلقت با آنهاست پديد آورنده اين لايه‌هاي متفاوت است. اين لايه‌ها داراي شاخصهاي متفاوتي از قبيل بنيانهاي اجتماعي، اقتصادي، فني، تخصصي، رفتاري و صنفي است. نحوه نفوذ در اين لايه‌ها با هم يكسان نيست و متناسب با آن لايه خاص است. همچنين شيوه‌هاي مشاركت در لايه‌هاي گروه متفاوت است. دريافت و پردازش اطلاعات و تجزيه و تحليل موضوعات جاري سازمان و نيز رهيافتهاي اجرايي و عملياتي متأثر از خصوصيات هر لايه است.
تقويت و توسعه عملكرد هر لايه از گروه، به طريق اولي، تابعي از آمادگيهاي موجود و متأثر از خصوصيات آن لايه است و اگر چه گروه هنگام مقايسه با ديگر گروهها از يكپارچگي ظاهري برخوردار است، به علت تفاوتها و دسته‌بنديهاي ميان افراد عملاً لايه‌هاي گروه هستند كه ايفاي نقش كرده، كاركردها و ارتباطات را پديد مي‌آورند. بر اين اساس «فرهنگ گروه» عملاً برآيند تعامل خرده فرهنگي (شامل تعاون و تعارض) ميان لايه‌هاي گروه است كه مبين ويژگي عمومي و جامع گروه بوده، با ويژگي آحاد و اجزا و لايه‌هاي آن متفاوت است.
البته بديهي است كه «حيات گروهي»، مبادلات و تشريك مساعي داخلي بين اجزا و لايه‌ها را ضروري مي‌كند و از اين رو در لايه‌ها و اجزاي گروه فعل و انفعالات دروني و بيروني براي حل مسائل گروه انجام مي‌گيرد.
خط‌مشي سازماندهي و بسيج گروههاي انجام پروژه. سازماندهي و بسيج گروههاي انجام پروژه زماني كه لايه‌هاي گروه مشخص شده باشد، بسيار حساس و نيازمند خط‌مشي فراگير و جامعي است. ساماندهي و بسيج دو خصوصيت جدا از يكديگر را به وجود مي‌آورد:
1- نقش گروه را در زمينه مشاركت در امر تصميم‌گيري و تعيين و ترسيم خط‌مشي مشخص مي‌كند.
2- در اجراي خط‌مشي و تصميم اتخاذ شده، زمينه‌هاي عمل را به وجود مي‌آورد. آنچه يك گروه را از گروه ديگر متمايز مي‌كند، «هدف گروه» و آنچه كه گروه را به حركت وامي‌دارد دستيابي به موفقيت است. اين امر موجب چندين ويژگي در گروهها مي‌شود:
1- گروهها نوعاً «پرتلاش» مي‌شوند و تلاش بيشتر را لازمه توفيق خود مي‌دانند.
2- در قياس با گروههاي ديگر و برحسب موضوع سعي در «نوآوري» دارند.
3- در راستاي توفيق طلبي به درجه‌اي از «اقتدار» نايل مي‌آيند.
براساس دستاوردهاي ذكر شده، گروهها از «تكثر» استقبال مي‌كنند و پذيرفته شدن آنان دلالت بر گسترش و ترويج اقتدار مي‌كند، به طوري كه دامنه اقتدار گروه فراتر از اقتدار فرد قرار مي‌گيرد. بنابراين بايد:
1- گروه از خط‌مشيهايي كه زمينه بسيج و انسجام تواناييهاي آن را پديد مي‌آورد استقبال كند.
2- گروههايي كه چنين خط‌مشي را اجرا مي‌كنند در راستاي گسترش كمي نيازمند پيوستن فرد يا افراد ديگرند و بايد محدوده اجتماعي و فرهنگي، صنفي و غيره را در مخاطبان در نظر بگيرند.
ابزارها و روشهاي تصميم‌ساز وتصميم‌گيري:
ابزارها و مدلهاي متعددي جهت تصميم‌سازي و تصميم‌گيري وجود دارد كه هر يك با توجه به شرايط و ماهيت موضوع مي‌تواند اثربخش بوده و تصميم گيرندگان را در اتخاذ راهكار بهينه كمك نمايد اهم ابزارها و روشهاي مورد استفاده بشرح زير مي‌باشند:
الف) ابزهارها:
مدل‌سازي: اين ابزار براي آزمون متغيرها، بررسي روابط ميان داده‌ها و پيش‌بيني نتايج حاصله از تغيير هر يك از عوامل هست. در واقع مدل‌سازي، ايجاد فرمول و حل رياضي مسأله در شرايط ساختار يافته است. اين روش داراي مزايايي چون سرعت، ارزان و آسان را داراست. برنامه‌ريزي خطي و تئوري صف از مهمترين روشهاي مدل‌سازي هستند. در برنامه‌ريزي خطي، ديدگاه حاكم به دنبال حداكثر يا حداقل كردن خروجي يك برنامه يا هدف با توجه به محدوديتها است و تئوري صف نيز براي آزمايش و بررسي ماهيت خطوط انتظار بكار مي‌رود.
شبيه‌سازي: از آنجا كه امكان آزمون و خطا بر كليه پديده‌ها و موضوعات بصورت واقعي و طبيعي ميسر نمي‌باشد بنابراين از شبيه‌سازي براي بررسي آثار شرايط اجتماعي مورد آزمون استفاده كرده و نتايج را ثبت و رسيدگي مي‌كنند. طبيعتاً هر قدر كه شرايط و عوامل و ارتباطات بين مسائل واقعي با مدل، واقع‌بينانه‌تر باشد نتايج حاصله از دقت و صحت بيشتري برخوردار خواهند بود. از مزاياي اين روش، انعطاف در مدل كردن سيستمها، سناريوهاي زمان واقعي، آناليز و طراحي آماري مي‌باشد.
پيش‌بيني:
پيش‌بيني در مواردي كه انتظار تغييرات بر روند آينده، همانند شرايط رفتار گذشته و جاري فرض شود كاربرد داشته و عمدتاً كاربرد پيش‌بيني، تهيه و تنظيم برنامه‌ها است با اين فرض كه شرايط و رفتار گذشته راهنماي رفتار و شرايط آينده خواهد بود و در مواردي نظير روند تغييرات تكنولوژي، شرايط اقتصادي، شرايط بازار و تقاضاي مشتريان از اهميت كليدي برخوردار است.
آناليز تصميم:
درخت تصميم‌گيري، شاخه كردن و تعميم دادن ساختارهايي است كه رويدادهاي بالقوه آتي را ارائه مي‌كنند. در اين تكنيك تصميمات مختلف و حالاتي را كه ممكن است اتفاق بيفتد را در قالب شاخه‌هاي گوناگون در نظر گرفته و با در نظر گرفتن احتمال هر يك از حالات و يا درجه‌بندي آنها، روش بهينه انتخاب مي‌گردد.
تحليل حساسيت: فني است كه تعيين مي‌كند چگونه پس از متغير بعضي از پارامترها و فرضيات تصميم‌گيري، نتايج تغيير مي‌كنند.
فرآيند تحليل سلسله مراتبي (AHP):
اين فرآيند دو رويكرد تحليل و سيستم را در يك چارچوب منطقي و تركيب پيوند مي‌زند- اين فرآيند از مقايسات زوجي استفاده كرده و سپس براي عوامل و ارزيابيهاي مختلف، ضرايبي را محاسبه مي‌كند.
ب) روشها:
روش استدلالي: در روش استدلالي، تصميم‌گيرنده يك نمايش ذهني از پديده تصميم را براي خود ترسيم مي‌كند. اين مدل ذهني پايه‌اي براي استدلال كردن يك مسئله بوده و شامل متغيرهايي است كه به هم مربوط بوده و ارتباطات علت- معلولي آنها مشخص مي‌باشد. اين روش به تصميم‌گيرنده كمك مي‌كند تا يك مسئله‌ي به خصوص را تشخيص داده و حل نمايد. نكته مهم اين است كه مديران مختلف مدلهاي ذهني متفاوتي را راجع به يك مسئله و يا مسائل مشابه مي‌توانند داشته باشند كه اين مدل ذهني ممكن است اندكي متفاوت از واقعي باشند.
روش قياسي: در روش قياسي يا تشبيهي، وقتي مدير با يك مسئله مواجه مي‌شود، حافظه‌اش را فعال مي‌كند تا مسئله‌يي مشابهي كه قبلاً آن را حل كرده و يا شاهد حل شدن آن بوده را پيدا كند و حل قبلي به عنوان نقطه شروعي براي حل مسأله موجود انتخاب مي شود و ممكن است متعاقباً سازگار و منطبق نيز شود.
روش ايجادي: در اين روش تصميم‌گيرنده ايده‌هاي بديع و مؤثر را بررسي كرده و در فضاي مسئله بسط مي‌دهد. تعداد راه حلهاي ممكن از طريق اين روش متفاوت بوده و بايستي بهترين و اثربخش‌ترين راه‌حل انتخاب شود بر اين اساس قدرت خلاقيت و ايده‌پردازي يك دارايي مهم براي تصميم‌گيري مديران محسوب مي‌شود.
روش برنامه‌ريزي شده: تصميمات برنامه‌ريزي شده تكراري و كاملاً مشخص هستند و براي حل مسائل مورد نظر روشها و رويه‌هاي مشخص وجود دارد روش مزبور براي تصميمات عمومي و عادي استفاده مي‌شود استفاده از قواعد مشخص، داشتن مدلهاي محاسباتي و استفاده براي سطوح پايين مديريتي از ويژگيهاي اين روش است.
روش برنامه‌ريزي نشده: اين روش بدون ساختار و منحصر به فرد مي‌باشد و بطور كلي تازه يا جديد بوده و چندان مشخص نمي‌باشند و زماني اتخاذ مي‌گردد كه سازمان پيش از آن با اين مسئله روبرو نشده باشند.
 |
روش عقلاني محدود: مديريت سازمان، ماهيت ناشناخته مسايل، پيچيدگي امور، ناكافي بودن منابع و … باعث مي‌شود كه روش بخردانه محدود گردد و افراد از تجربه و قضاوت شخصي و تجربيات گذشته و همچنين ضمير ناخودآگاه براي اتخاذ تصميم استفاده كرده و در واقع به نوعي جنبه شهودي دارد و پويايي آن به مقدار اطلاعات و تعداد راهحلها بستگي دارد.
اصول تجزيه و تحليل تصميمات
مدلهاي تصميم‌گيري
مدل الگويي است برگرفته از واقعيت كه بر عناصر و اجزاي كليدي قابل تعميم دلالت دارد. متناسب با موضوعات سازمان، درباره اجزا و عناصر مختلفي تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد. از اين رو دانشمندان و صاحب‌نظران رشته مديريت مدلها و الگوهاي متفاوتي متناسب با موضوعات مختلف ارائه كرده‌اند.
دسته‌بندي درور
دسته‌بندي «درور» از لحاظ نظري ميان صاحب‌نظران مقبوليت بيشتري دارد. وي مدلها را به پنج دسته تقسيم مي‌كند: مدل عقلايي؛ مدل فزاينده؛ مدل مختلط؛ مدل رضايت‌بخش؛ مدل كاملاً عقلايي يا منطقي. قابل ذكر است كه در هر يك از موارد فوق خصوصيات موارد قبل وجود دارد. مثلاً مدل پنجم كليه خصوصيات مدلهاي اول تا چهارم را داراست.
1- مدل عقلايي: در روش عقلايي، نوع مسأله و راهحلهاي مناسب براي حل آن به منظور تحقق هدف با استفاده از رويكرد سيستمي يا استراتژيك مطرح مي‌شود و تصميم‌گيرنده از ابزارهاي سنجش و شناخت متناسب با موضوع و نوع مسأله استفاده مي‌كند. مراحل تصميم‌گيري عقلايي به شرح زير است:
1- شناخت دقيق مسأله يا مشكل از طريق كانالهاي ارتباطي با خط‌مشي گذار.
2- تجزيه و تحليل و تبيين مسأله از طريق ريشه‌يابي و ارزيابي اجزاي آن.
3- احصاء راهها و گزينه‌هاي ممكن با در نظر داشتن امكانپذيري هر يك از آنها.
4- پيش‌بيني و تخمين پيامدهاي مربوط به هر يك از راهها با در دست داشتن معيارهاي انتخاب.
5- مقايسه كلي گزينه‌ها (در نظر گرفتن خصوصيات هر يك از گزينه‌ها در قياس با ديگر گزينه‌ها).
6- انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه‌ها.
اين مدل تأكيد اساسي بر ابعاد سخت‌افزاري و فرآيندي دارد و با نگرش به جنبه‌هاي مادي. كمي و اقتصادي تصميم گيرنده را به نقش بلندمدت عوامل ملموس و محسوس در تصميم و پيامدها توجه مي‌دهد. تصميم‌گيرنده در اين شيوه به صورت فعال و پيش‌برنده به ريشه‌يابي مشكلات مي‌پردازد و در صدد است از ميان راهحلهاي ممكن بهترين را انتخاب كرده، از بازخوردها براي تكميل فرآيند استفاده نمايد. همچنين دستاوردهاي تصميم را از نظر اثربخشي، كارايي و بهره‌وري با استفاده از روشهاي كمي و آماري مورد مطالعه قرار مي‌دهد.
اين روش اگر چه روشي منطقي است، اما روش وقت‌گيري است و در شرايط عدم اطمينان و مخاطره‌آميز كاربرد ندارد.
2- مدل فزاينده. اين مدل واجد خصوصيات مدل عقلايي است. علاوه بر آن در اين مدل، منبع تصميم‌گيرنده در هنگام تنظيم اهداف و راهحلهاي قابل اجرا با عواملي مواجه مي‌شود كه بايد آنها را نيز در تصميم خود دخالت دهد. در مسائل دولتي معمولاً به دليل تحركات، تحولات، سياست‌گذاريهاي داخلي، تغييرات هنجاري، آئيني و ارزشي، تصميمات در معرض تغييرات افزايشي است؛ بدين معنا كه در هر مقطع تصميم‌گيري، منبع تصميم‌گيرنده تعدادي از اهداف مورد مطالعه را تنظيم مي‌كند، ولي در همين حين ممكن است اهدافي به اهداف مورد نظر اضافه شود، لذا مدير بايد پارامترهاي تغيير يافته را مورد بررسي قرار دهد.
اين مدل رويدادها، پديده‌ها و احتمالات گوناگون را به عنوان متغيرها دخيل و اثرگذار بر تصميم طي روند تصميم‌گيري بررسي مي‌كند. ويژگي فزايندگي در جريان اخذ تصميم دلالت بر افزايش تدريجي و مستمر تأثير متغيرها بر فرآيند تصميم‌گيري دارد كه هنگام حركت از مبدأ «الف» به سوي مقصد «ي» به انحاء مختلف مسير تصميم‌گيري را تغيير مي‌دهد.
 |
نمودار: تغييرات مسير تصميم‌گيري در مدل فزاينده
تأثير متغيرهاي گوناگون بر سير تصميم‌گيري، «خط روند» تصميم‌گيري را پديد مي‌آورد. به منظور رسيدن به هدف (مقصد)، تأكيد بر دو عامل اساسي هدف و پيش‌بيني ضروري است. در وهله اول بايد تصميم از نظر انتخاب كوتاه‌ترين و مناسبترين راه براي رسيدن به هدف تجزيه و تحليل شود. عامل پيش‌بيني كه لازمه تحقق صحيح هدف است دلالت مي‌كند بر مطالعه يا برآورد پيشاپيش روند تغييرات، توجه به موارد مذكور موجب اصلاح و بهينگي خط روند تصميم‌گيري مي‌شود.
در اين مدل آمادگي تصميم گيرنده براي رويارويي با اتفاقات، رويدادها و دخالت متغيرهاي پيش‌بيني نشده بيشتر مي‌شود و برخلاف نگرش عقلايي تمام متغيرهاي دخالت كننده در تصميم‌گيري مورد تخمين و برآورد قبلي قرار مي‌گيرند.
درمدل مذكور برنامه‌ها و برآوردها معمولاً بلندمدت نيستند. نقش تصميم گيرنده بيشتر واكنشي است تا كنشي و متناسب با رويدادها عكس‌العمل نشان داده مي‌شود. همچنين به علت دخالت متغيرهاي گوناگون به طور مستقل يا وابسته به يكديگر و نيز تعامل متغيرهاي مختلف، امكان يافتن بهترين راه حل از ميان راه حلهاي احتمالي كمتر وجود دارد و با پديد آمدن بديلهاي منطقي در مواجهه با هر متغير دخيل در خط روند، اتخاذ تصميم صورت مي‌گيرد. اهداف، مرحله‌اي و در حد تأمين مصالح تعيين مي‌شوند و تحقق هدف در هر مرحله تصميم گيرنده را آماده مواجهه با متغير ديگر (به طور فزاينده) مي‌نمايد. از اين جهت تصميم‌گيرنده بر مبناي تحقق مزيت نسبي يك بديل نسبت به بديلهاي ديگر روند تصميم‌گيري را ادامه مي‌دهد.
3- مدل مختلط. در اين مدل بيشتر، كششها و كوششهاي استراتژيك بين‌المللي مطرح مي‌شود و پارامترهاي بيشتري از سياست‌گذاريهاي بين‌المللي را دربردارد.
4- مدل رضايت‌بخش:اغلب موارد تصميم‌گيرنده به جاي اينكه كاملترين تصميم را اتخاذ كند به تصميم رضايت‌بخش قانع مي‌شود كه البته اين امر نسبي است.
5- مدل كاملاً عقلايي يا منطقي: اين مدل دلالت بر خصوصيات تفكري و تعقلي غني‌تر دارد كه در برخورد با مسائل غامض و مبهم ضروري است. در شرايط عادي مطالب و داده‌هاي اوليه براي تصميم‌گيري، در حد ظرفيت تفكر و تدبير تصميم گيرنده بود و تصميم گيرنده به شيوه‌هاي ذكر شده با مسأله برخورد و تصميم‌گيري مي‌كرد، ولي در اين مدل مسائل توأم با ابهام بوده،پيامدهاي پيچيده و غامضي بر آن مترتب است كه بخصوص در مشاغل دولتي و مسائل پيچيده مرتبط با رويدادهاي بين‌المللي نياز به تعمق و تدبر زياد دارد. همان‌طور كه اشاره شد اين مدل واجد تمام خصوصيات مدلهاي قبل و كاملتر از آنهاست.
ديدگاههاي ديگري نيز در مورد مدلهاي تصميم‌گيري مطرح است كه به تشريح آنها پرداخته مي‌شود.
مدل تصميم‌گيري مشاركتي
در تصميم‌گيري مشاركتي جريان اطلاعات از بالا به پايين و از پايين به بالا در سطوح مختلف سازمان جريان دارد. مشاركت در سطح عمومي موجب بهره‌وري و به دنبال آن رضايت عمومي و رغبت در سازمان مي‌شود.
بعلاوه سازمان در نظام مشاركتي، هنگام تصميم‌گيري به منابع وسيعي از اطلاعات دست مي‌يابد. معمولاً در اين گونه سازمانها كاركنان ماهر و نيمه‌ماهر بهترين كساني هستند كه مي‌توان از آنها در تصميم‌گيري مشاركتي استفاده كرد.
 |
نمودار: تصميم‌گيري مشاركتي
مدل تأثير وافر
در تصميم‌گيري مشاركتي مشاركت هر عضو براساس نيازهايي است و اين نيازها غالباً طبقه‌بندي نمي‌شود. در مشاركت آنچه ابتدا از نظر مشاركت كننده بيشترين اهميت را دارد برآروده شدن برترين نيازاست كه اغلب نتيجه پردازش ذهني است. بعد از آن رضايتمندي از كار مطرح است و اين رضايتمندي از كار است كه تبديل به انگيزه مي‌شود. رابطه رضايتمندي از كار با انگيزش يك رابطه تزايدي و دروني است. سپس بهره‌وري مطرح مي‌شود. انگيزش منابع انساني براي مشاركت در تصميمات سازمان عاملي است كه موجب اثربخشي سازماني مي‌شود و اثربخشي نيز خود موجب افزايش بهره‌روي كل و در نتيجه رضايت در كل سازمان مي‌گردد.
تصميم گيري مشاركتي
برآورده شدن بالاترين نياز رضايتمندي از كار انگيزش بهره‌وري
مدل تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده
تصميمي كه بر پايه مطالعات و پيش‌بيني‌هاي لازم و كافي از جزئيات عمليات (با تعيين مراحل)، در محدوده زماني مشخص، اتخاذ مي‌گردد اصطلاحاً «برنامه‌ريزي شده» خوانده مي‌شود. تصميم برنامه‌ريزي شده دلالت بر تهيه يك مدل منطقي مشتمل بر مطالعات ذيل دارد:
1- مراحل زماني اعم از كوتاه‌مدت، ميان‌مدت و بلندمدت.
2- پيش‌بيني ظرفيت عمليات در مقايسه با برنامه، شامل:
1-2- بررسي محدوديتهاي ظرفيت كار در بخش عملياتي سيستم و مقايسه دائمي ميان ظرفيتها و بخشهاي برنامه (انتظارات برنامه).
2-2- استفاده سيستم از ظرفيت موجود براساس سياستهاي تعيين شده.
3-2- مطالعه نوسانات احتمالي در ظرفيت سيستم متأثر از شرايط زماني.
3- پيش‌بيني توان و قابليت انجام كار با توجه به اجزاي برنامه (با تأكيد بر فعل و انفعالات غيرتكراري و نوين) كه شامل موارد زير است:
1-3- سنجش نيروي كاري موجود در داخل سيستم و توانايي فراهم آوردن نيروي كاري مورد نياز از خارج سيستم.
2-3- دخالت پاره سيستمها در مجموعه سازمان به عنوان بخشهاي پركار (پرتوان) براي سنجش مورد قبل.
3-3- شناسايي نيروهاي كاري نيازمند تقويت و اقدام به توانمند كردن آنها از داخل يا خارج سيستم.
4-3- پيش‌بيني نوسانات نيروي كار كه موجب تغييرات و نوسانات در حجم كار انجام شده مي‌شود.
4- پيش‌بيني روشهاي انجام كار از نقطه نظر هزينه و كيفيت كه حاكي از مطالعات تواناييهاي مالي و تعيين حدود هزينه براي اجراي برنامه از نظر سيستم است. در اين راستا پرداختن به موارد ذيل لازم است:
1-4- بررسي و تصميم‌گيري درباره كارها يا بخشهايي از عمليات كه هزينه‌بر تلقي مي‌شوند (با در نظر گرفتن ضرورت انجام آنها در برنامه).
2-4- شناسايي بخشهايي از برنامه كه موجب فعاليتهاي جنبي بوده، در بخش عمليات سيستم، بسيار فرعي تلقي مي‌شود و ممكن است در نهايت از نظر تجزيه و تحليل هزينه، سربار تلقي شود.
3-4- تأكيد بر كيفيت بخشهاي عمليات در پيش‌بيني روشهاي انجام كار و بررسي راهكارهاي قابل تبديل به يكديگر از نظر پيشگيري از اختلاط ناشي از تشابه راهكارها (شدت انعطاف‌پذيري راهكارها).
5- پيش‌بيني ضمانت اجرايي برنامه كه دلالت بر انجام مطالعات كافي درباره بخشها و اجزاي هر بند از برنامه دارد.
بررسي ضمانت اجرايي برنامه به عنوان آخرين گام تصميم اتخاذ شده را استحكام مي‌بخشد. آزمون نمونه‌گيري شده برنامه، ممكن است عمل تصميم‌گيري را با در نظر گرفتن زمان اجراي آن تصميم طولاني نمايد. در اينجا فعاليتهاي تحقيق و آزمون موارد آسيب‌پذير در برنامه، ارجحيت زمانبندي را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد و اين خود بخشي از تصميم‌گيري در حين تهيه برنامه محسوب مي‌گردد. از آنجا كه در تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده پيش‌بيني ضمانت اجرا از ضروريات اساسي و بنياني است لازم است مخاطرات احتمالي و اقدامات بازدارنده اختلالات با نهايت دقت پيش‌بيني و برآورد شود.
گزينه قابل تحقق در تصميم برنامه‌ريزي شده. گزينه، دلالت بر يك راهكار گزينش شده از ميان راهكارهاي ممكن درباره موضوع تصميم دارد. تجزيه و تحليل مجموعه راهكارهاي موجود و درجه‌بندي قابليت تحقق و امكانپذيري آنها موجب شكل‌گيري يك سري گزينه‌ها در خصوص يك موضوع (به ترتيب صعودي يا نزولي) مي‌گردد. در تصميم برنامه‌ريزي شده بعد از مطالعات پنج مرحله‌اي ذكر شده، قبل از تصميم‌گيري مجموعه‌اي از گزينه‌هاي مربوط با ترتيب خاص تنظيم مي‌شود.
كنترل‌پذيري مدل تصميم برنامه‌ريزي شده. تغيير در وضعيت فرآيند با مطالعات و محاسبات كافي در برنامه قابل تشخيص و كنترل است. چنانچه تصميم اتخاذ شده در عمل با مشكلي روبه‌رو شود براي اصلاح راهكار و در نتيجه رفع مشكل تجديدنظر در برنامه به صورت مقطعي و موردي ضروري است. در صورتي كه تصميم‌گيري كاملاً برنامه‌ريزي شده باشد، امكان اصلاح كل برنامه يا بخشي از آن به موجب مطالعات انجام گرفته از قبل تقويت خواهد شد. به منظور اصلاح برنامه وروديهاي سيستم و بخشهاي عامل (در مرحله عملياتي) مورد كنترل و نظارت مستقيم قرار مي‌گيرند و تناسب يا عدم تناسب برنامه يا عمليات مشخص مي‌شود. برنامه‌ريزي در اتخاذ تصميم زمينه پيشگيري از وقوع اختلال در موقع انجام عمليات را فراهم مي‌آورد و در اين شرايط تصميم برنامه‌ريزي شده قابليت كنترل و اصلاح دارد.
 |
كنترل پذيري خط مشي و تصميم
تصميم گيري مدل اجتماعي
در اين مدل ملاحظات اجتماعي، مدير (تصميم گيرنده) را هدايت مي‌كند تا با برآورد كامل واقعيات و ادراك رويدادهاي اجتماعي و محيطي به اتخاذ تصميم بپردازد. در اين مدل تاكيد بر عوامل گوناگون محيطي و سازماني موجب مي‌شود مسئوليت مشترك تصميم گيرندگان سازماني و اجتماعي در تصميم گيري مورد مداقه قرار گيرد. عوامل اجتماعي دخيل در تصميم گيري، انتخابهاي صحيح و نظام مند را ايجاب مي‌كند كه مستلزم كفايت، خبرگي و جامع نگري در تصميم گيرندگان است. از ويژگيهاي مثبت اين مدل در نظر داشتن تمام عوامل احتمالي محيط درون و بيرون سازمان در اتخاذ تصميم است. استقبال از ايده ها و نظرات در موضوع تصميم، به همراه نگرشي مسئولانه به فلسفه اجتماعي، امكانات عملي، آمادگيهاي فني و اجرايي و نظاير آنها، بيانگر مشاركت پذيري سازمان و رويكرد به فراگردهاي جامع تصميم گيري از سوي مديريت است.
تصميم گيري در مديريت بر مبناي هدف (MBO)
چنانچه در تصميم گيري فقط هدف مطرح باشد و اجزاي ديگر سازمان دقيقا مورد بررسي نباشند اتخاذ تصميم براساس MBO خواهد بود، ولي اگر بين امكانات و هدف تعادل برقرار باشد، فرايند اتخاذ تصميم مبتني بر MBO نخواهد بود. براي مثال اگر نتيجه عمليات بيانگر A درصد افزايش توليد باشد اين بدين معنا است كه براساس تصميم گرفته شده، اگر توليدات A درصد افزايش يابد بين امكانات و هدف تعادل برقرار مي‌شود. اين نوع تصميم گيري مبتني بر MBO نيست اما مثلا در مسائل نظامي كه هدف به صورت عمده مطرح است و تصميم فقط براساس هدف اتخاذ مي‌شود MBO مفهوم مي‌يابد. در تصميم گيري بر مبناي هدف جهات مكانيكي و تكنيكي كار تقويت مي‌شود و كنترل براي مديريت از اين ديدگاه ساده تر است.
مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده
در اين مدل تصميم گيري تمركز بر نتيجة كار است و بازدهي كار از اهميت و حساسيت ويژه اي برخوردار است، بدين لحاظ در فرايند تصميم گيري بيشترين تاثير بر كيفيت بازده است و بهره گيري از وسايل و ابزارها، زمان و برنامه در اين راستاست. بين اين مدل تصميم گيري و MBO يك رابطه مستقيم وجود دارد. در MBO تمام ارتباطات درون سيستم، به هدفهاي سازمان يا سيستم برمي گردد. و اهداف جزئي براي هر جز و هر بخش نتايج مرحله اي را تعيين مي‌كند كه تصميم گيري ضرورتاً بايد بر آن متمركز شود. در مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده، ارزيابي كه از قبل از اتخاذ تصميم شروع مي‌شود در تمام مراحل و فرايندهاي گوناگون ادامه مي يابد تا فرايند توليد و بازده را اصلاح كند. ارزيابي يا كنترل كيفيت و تجزيه و تحليل بافت محصول موجب مي‌شود كه اطلاعات لازم و موثري از اجزاي عمليات و مواد اوليه در دسترس تصميم گيرنده قرار گيرد.
بررسيها نشان مي دهد كه در اين شيوه اتخاذ تصميم، تصميم گيرنده تاكيد قابل ملاحظه‌اي بر افزايش موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي دارد. بعلاوه توسعه و گسترش روابط ميان سازمانها براساس عوامل مذكور موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي پيش بيني مي شود، يعني ارتباطات اقتصادي با جوامع و برقرار كردن روابط اجرايي و خدماتي با حوزه هاي اجتماعي ذيربط از ويژگيهاي اين مدل تصميم گيري است.
در اين روش، تصميم گيرنده به مطلوبترين بازدهي مي انديشد، اما ممكن است فرصتهاي اقتصادي و اجتماعي تغييراتي در محيط پديد آورد كه بر اجزاي شكل دهنده سيستم تاثير گذاشته و ارزيابيهاي گذشته را دگرگون سازد. يك تصميم مثبت عملا قابليت سيستم را بالا مي برد و بالا رفتن قابليت سيستم، انتظارات جديدي را ايجاد مي‌كند يعني انتظار مي‌رود كه با بالا رفتن قابليت سيستم بازدهي افزايش يابد. برعكس اگر قابليت سيستم پايين آيد و بازدهي تنزل كند، عملاً تصميم جامعي اتخاذ نشده است.
 |
رابطه ميان خط مشي و نتايج (بازده)
رويكردهاي تصميم گيري
1. رويكردهاي كلاسيك: اين رويكرد دلالت بر نحوه و چرخش عمليات (دستورالعملها) دارد. در رويكرد كلاسيك، فرايند منطقي و عقلايي بودن مورد تاكيد است و گردش كار با چرخش عملياتي تا رسيدن به بهترين اثربخشي دنبال مي‌شود.
2. رويكرد مبتني بر روابط انساني: در اين رويكرد نقش انساني و تشريك مساعي كاركنان مبنا قرار مي گيرد و رضايت مندي كاركنان در نتيجه خودشكوفايي آنها لازمه اثربخشي سازماني و بهره وري بيشتر سيستم تلقي مي‌شود. در اين روش ارتباطات و تشريك مساعي كارساز است.
3. رويكرد منابع انساني: اين رويكرد تكيه بر نيروي انساني داشته، آنها را بهترين و ارزنده ترين منبع اطلاعات مي داند. در اين رويكرد صرفاً به عنوان منابع اطلاعاتي به منابع انساني توجه مي‌شود.
4. رويكرد سيستمها: در اين رويكرد تمام اجزاي سازمان مستقل از يكديگر ديده مي‌شود. دقت نظر در تدوين مراحل اجرايي و عملياتي و نيز فراهم ساختن مجموعه فرايندهاي قابل تعريف، از خصوصيات اين رويكرد است.
5. رويكرد فرهنگي: اين رويكرد منعكس كننده ارزشها و مفاهيم و مناسبات در حيات سازمان بوده، تاثير پاره فرهنگها را در روند اتخاذ تصميم مورد دقت قرار مي دهد. بايد متذكر شد كه فرهنگ مرز و قلمرو محيطي ندارد و بيشتر داراي ربط زماني است. در بعد زماني بيشتر به ادواري بودن فرهنگ توجه مي‌شود. قلمرو محيطي كه در آن پاره فرهنگ مطرح است در مرحله دوم قرار مي گيرد و تابع قلمرو زماني است.
6. رويكرد بحراني: اين رويكرد بحران يا ناشي از موضوع تصميم است يا ناشي از منبع تصميم گيرنده يا هر دو. بسته به بحران زايي هر يك از اين عوامل، سازمان نيازمند كنترل و تعادل براي عبور از شرايط بحراني (به طور عام در همه زمينه ها) است. در شرايط بحراني، منابع انساني بيشترين نقش را در كاهش يا افزايش بحران دارند و مي توانند هم عامل ازدياد و مضاعف شدن بحران باشند و هم عامل كاهش آن؛ بنابراين تعادل و اعتدال آنها بيشترين اهميت را دارد و اولين كنترل بايد روي آنها صورت گيرد.
شايان ذكر است كه تصميم گيرندگان در شرايط بحراني، عملا راه حلهاي آني را جستجو مي‌كنند و طرحها و ايده هاي كوتاه مدت و زودبازده را به برنامه ها و راهكارهاي ديربازده ترجيح مي دهند و معمولاً به علت عدم امكان برآورد و فراهم نبودن و همچنين عدم فرصت و امكان آماده سازي زمينة تصميم گيري، تصميم گيرندگان با به كارگيري تمام توان موثر و به هدف از بين بردن بحران و يا كاهش آثار آن بر سازمان اقدام به تصميم گيري مي كنند. تلفيق رويكردهاي مذكور تعامل ميان سه عامل رهبري، فرهنگ و ساختار و نقش آنها را در خط مشي گذاري به گونه هاي زير مطرح مي سازد:
تعامل رهبري و فرهنگ بر پايه ساختار؛
تعامل رهبري و ساختار بر پايه فرهنگ؛
تعامل فرهنگ و ساختار بر پايه رهبري.
در تعاملي كه براساس تقدم يا مبنا قرار گرفتن هر يك از اين عوامل سه گانه صورت مي‌گيرد اهميت و نوع عوامل تكنيكي، اقتصادي، سياسي، اجتماعي و همچنين قابليت پذيرش خط مشي متفاوت است.
«آينده نگري» در تصميم گيري
خط مشي سازمان تصميم كننده بقا و كيفيت آن در زمان آينده است. هر اندازه عامل تقويت فيزيكي و اجرايي در سازمان بيشتر باشد و در خط مشي گذاري مصالح آينده سازمان بيشتر ملاحظه شده باشد، به همان ميزان مي توان به آينده اميد بيشتري داشت. هر مديري با نقاط عطفي روبرو مي‌شود كه در حيات جاري و آتي سازمان از لحاظ رشد يا توقف و افول حايز اهميت است. اين شرايط ويژه يا نقاط عطف موجب دگرگونيهاي تعيين كننده در سازمان مي‌شود. پيش بيني موارد احتمالي به هنگام خط مشي گذاري، سازمان را در جلوگيري از افول و تنزل و نيز تسريع شرايط رشد كمك مي نمايد. در خط مشي گذاري، مسأله «تدبير» كه حاكي از دورانديشي و مطالعه پيامدها و عاقبت امر تصميم گيري است، جايگاه اساسي و ويژه اي را به خود اختصاص مي دهد.
سازمانها براي تعيين خط مشي، با در نظر گرفتن احتمالات و رويدادهاي پيش بيني نشده به مطالعاتي از قبيل موارد زير مي پردازند:
1. بررسي ظرفيتهاي آتي . مديريت بايد انتظارات و ميزان استقبال محيط از اهداف و بازدهي سازمان را در مقايسه با توان پاسخگويي و ظرفيت عملكرد آن در زمانهاي معين مورد بررسي و مطالعه مستمر قرار دهد. بديهي است خط مشي سازمان بر پايه بررسيهاي به عمل آمده موجب تهيه برنامه و اتخاذ تصميمات جامعي متناسب با توان و گنجايش آتي سازمان در زمانهاي بعدي خواهد بود.
2. بررسي دوره عمر سازمان. در بررسي دوره عمر سازمان، مفهوم آينده نگري نهفته است. خط مشي گذاران در عين واقع نگري، نياز به شناخت زمينه هاي دوام و بقا و درجات تكاملي سازمان دارند. براساس ادراك صحيح واقعيتهاي مربوط به حيات آتي سازمان، قبول تنوع، ادغام، انحلال و تصفيه و غيره در طول عمر سازمان مطالعه و بررسي مي‌شود.
3. مطالعه موانع احتمالي. هر سازماني به طور طبيعي ممكن است با محدوديتهاي خاص قانوني و موانع اجرايي و اجتماعي و فرهنگي مواجه شود و لازم است تا حد امكان آنها را شناسايي كرده، پيشگيريهاي لازم را به عمل آورد.
4. بررسي موقعيتهاي رقابت. هر سيستم سازماني در شرايط رشد رقبايي پيدا مي‌كند و بررسي موقعيتهاي رقابت در آينده براي هر سازماني ضروري است.
برآورد زمان عمليات اجرايي در تصميم گيري
استفاده بهينه از زمان و جلوگيري از اتلاف آن در مباحث پژوهش عملياتي به تفصيل مورد بحث قرار مي گيرد. استفاده از روشهاي رياضي و آماري امري است كه به تصميم‌گيري قطعيت مي دهد. در اين راستا دو ويژگي «ثابت» و «متغير» در امر تصميم گيري مورد توجه تصميم گيرندگان است.
1. زمان ثابت (استاندارد). در شرايط ثابت فرض مي شود كه متغيرها يا عوامل مداخله‌گر زمان پيش بيني شده را تغيير نمي دهد. در مديريت زمان كوچكترين جزء فعل و انفعالات مورد سنجش قرار مي گيرد و براي هر جز اتخاذ تصميم مي‌شود.
2. زمان متغير. مفروضات و برآوردهاي انجام شده در گذشته، با تغييرات گردش كار، به مرور زمان دستخوش تغيير مي گردد و لازم است با گذشت زمان برآوردهاي قبلي مورد تجديدنظر قرار گيرد. معمولاً در خط مشي گذاري مطالعه شرايط زماني، جزء مطالعات اصلي است.
مراحل متمايز زمان در هدف گذاري. براساس خط مشي تعيين شده، سازمان در تعيين اهداف اجرايي، زمان تحقق فعل و انفعالات هر مرحله را با توجه به توان اجرايي خود مشخص مي نمايد. از اين رو بين زمان تعيين شده براي انجام كار و هدف تعيين شده ارتباط مستقيم وجود دارد. خط مشي اجرايي، تعيين كننده اهداف مرحله اي است كه هر كدام با بخشي از عمليات ارتباط تنگاتنگ دارند و هدف اساسي سازمان را دنبال مي‌نمايند.
عامل «پيش بيني در تحليل زمان». با توجه به تعيين هدفهاي متمايز مرحله اي، انتخاب مراحل قابل پيش بيني و دخالت دادن آنها در اتخاذ تصميم، عامل تسهيل كننده تصميم‌گيري است. بعضي از اين مراحل دشوار و بعضي سهل است. اين ويژگي موجب مي‌شود كه تجزيه و تحليل از زمان صورت گيرد. البته چنانچه فرايند تجزيه و تحليل از پشتوانه اطلاعاتي كافي برخوردار باشد مراحل غيرقابل پيش بيني به تدريج قابل پيش بيني خواهد شد. براساس پيش بيني «مراحل»، تصميم گيران قدرت پيش بيني «نتايج» را پيدا مي‌كنند. توانايي اين دو پيش بيني (مراحل و نتايج) از شاخصهاي دانش، تجربه و قدرت در تصميم گيري است.
توان پيش بيني در هدف گذاري. مطالعه مراحل فعل و انفعالات، امري مقدماتي بوده، قبل از اتخاذ تصميم صورت مي گيرد و در حين اتخاذ تصميم براساس پيشامدهاي احتمالي (ناگهاني) تكميل مي‌شود. مطالعه احتمالات، رويدادها، و تغيير و تحولات در جريان اتخاذ تصميم به طور گسترده دنبال مي‌شود.
پيش بيني در امر هدف گذاري با تقسيم زمان براي عمليات (زمانبندي)، ارتباط تنگاتنگ دارد. براي رسيدن به هدف، راههايي وجود دارد و منبع تصميم گيرنده بهترين آنها را كه در زمان معيني هدف را محقق مي سازد انتخاب مي‌كند. در زمان بندي تقسيمات هدف به صورت بلندمدت، ميان مدت و كوتاه مدت مشخص مي گردد.
يكي ديگر از عوامل تعيين كننده زمان موردنظر در هدف گذاري، تجزيه و تحليل تصميم گيرنده از توان اجرايي سازمان است. به بيان ديگر، توان اجراي عمليات، مبين درجه تحقق برنامه و مقدار زمان موردنياز است و از تلفيق آنها هدف گذاري در مدت معين و مشخص ميسر مي‌شود. به عبارت ديگر، در شرايط اطمينان كامل به موجب بالا بودن توان اجرايي و قطعيت يافتن بعد زماني، ضريب تحقق هدف بالاست.
چنانچه توان اجرايي پايين، پيش بيني ناقص، و تجزيه و تحليل از برنامه نارسا باشد، زمان بيشتري براي تحقق هدف در نظر گرفته مي‌شود. زمان بندي و مراحل تعيين شده عمليات براي يك هدف بزرگ در صورت بروز موانع براساس يك برنامه مي تواند از بلندمدت به ميان مدت و يا كوتاه مدت تبديل گردد. اين امر مستلزم مطالعه موانع و بررسي امكان متراكم يا خلاصه سازي فرايند اجرايي است.
زمان بندي تصميم و تاثير آن بر نتايج. در جريان اجراي تصميمات اتخاذ شده گاه با دخالت متغيرهاي جديد شرايط اجرايي با شرايط مطالعاتي تصميم متفاوت مي‌شود. تحقق هدف مرحله اي با توجه به شرايط اجراي عمليات، تجديدنظر در زمان بندي انجام شده را براي تصميم گيرنده امكانپذير مي سازد. براي تحقق هدف اساسي سازمان، لازم است تصميم گيرنده ارتباط و همبستگي ويژگيها و مختصات هدفهاي از پيش تعيين شده را رعايت كند. ارتباط ميان آن ويژگيها عامل كنترل كننده بوده، تغيير برنامه از بلندمدت به ميان مدت و كوتاه مدت و برعكس بر اين مبنا صورت مي پذيرد.
سنجش دقيق متغير زمان به همراه سنجش مراحل عمليات و نيز اطمينان از تحقق اهداف مرحله اي موجب گسترش و تقويت روحيه خوش بيني نسبت به تحقق اهداف و احساس موفقيت در تصميم گيرنده و خط مشي گذار مي‌شود.
لزوم توجه به عامل احتمال در تصميم گيري
انتخاب يك راه حل از ميان راه حلها بستگي به درجه وقوف، تسلط و باور منبع تصميم گيرنده به راه حل مورد انتخاب دارد كه حالات سه گانه آن عبارتند از: 1) حالت اطمينان كامل (وقوف 100 درصد)؛ 2) حالت ريسك (مخاطره) وقوف نسبي يا ناكافي؛ 3) حالت عدم اطمينان (عدم وقوف).
ميزان يا درجه احتمال وقوع با ضريب p نشان داده مي‌شود. اگر p به سمت صفر ميل كند يعني احتمال وقوع مايل به صفر است كه پايين ترين احتمال براي وقوع است. چنانچه p به سمت يك ميل كند، يعني احتمال وقوع مايل به 100 درصد است كه بالاترين احتمال براي وقوع است. البته اين دو حالت بندرت اتفاق مي افتد و معمولاً p از يك كوچكتر و از صفر بزرگتر است (0<p<1) . با توجه به داده ها و اطلاعات موجود و بررسي احتمالات، حالات تصميم گيري به شرح زير است:
1. تصميم گيري در حالت اطمينان كامل. احتمال وقوع و باور تصميم گيرنده بالاست، يعني تصميم گيرنده راه حلي را برمي گزيند كه به آن اطمينان كامل ناشي از غني بودن اطلاعات، واضح بودن مسأله يا هدف، و قابل تشخيص بودن تمام عناصر و عوامل مربوط است.
2. تصميم گيري در حالت ريسك. در اين حالت اطلاعات تصميم گيرنده نسبت به دو يا چند راه حل يكسان است. اين حالت تا زماني كه احتمال وقوع در چند راه حل برابر باشد ادامه دارد. شرايط مخاطره يا ريسك نيازمند محاسبه دقيق احتمالات است.
خاطر نشان مي‌شود كه مخاطره (ريسك) در اتخاذ تصميم، طيف وسيعي از عوامل فني و تكنيكي پروژه ها يا موضوعات و عوامل اقتصادي و سياسي را شامل مي‌شود. در بعد تكنيكي و فني بيم آن مي رود كه طرح از نظر فني ضعيف و غيرقابل اعتماد باشد. در بعد اقتصادي ممكن است منابع از آنچه كه پيش بيني شده كمتر باشد. در جنبه سياسي و اجتماعي نيز عدم مقبوليت اجتماعي به دليل نگرش هاي موجود اتخاذ تصميم و خط مشي گذاري را در مخاطره قرار مي دهد. به طور كلي نوع ريسكها را از بهترين تا بدترين حالت مي توان به شرح زير درجه بندي كرد: ريسك حداقل، ريسك قابل قبول، ريسك بيش از حد نرمال و ريسك بالا. ريسك به هر ميزان كه باشد، به نحوي موجب بروز تغييرات در مجموعه سازمان مي‌شود و به هر اندازه كه تصميم متاثر از ريسك باشد سازمان بايد به همان اندازه تغيير يا تحولاتي را پذيرا شود.
3. تصميم گيري در حالت عدم اطمينان. در اين نوع تصميم گيري تصميم گيرنده فاقد اطلاعات كافي است و يك حالت ابهام و عدم وقوفي وجود دارد كه موجب مي‌شود تصميمي اتخاذ نشود يا تصميم گيري طولاني شود و در نهايت با ابهام و عدم اطمينان توأم باشد. همان طور كه اطمينان كامل ناشي از اطلاعات كامل و كافي است، سبب عدم اطمينان نيز، نبود اطلاعات يا اطلاعات ناقص است. «احتمال» ، ارتباط مستقيم با آگاهي و استنباط داشته و درجة باور به ميزان علم و ارزيابي بستگي دارد. در جريان تصميم گيري افزايش احتمال وقوع اهميت دارد. هر اندازه ميزان اطلاعات براي امكان سنجي بالا باشد احتمال وقوع هم افزايش مي يابد و در نتيجه بحران تصميم گيرنده كمتر خواهد بود. لازم است اطلاعات در برگيرنده پيامدها نيز باشد و به موازات مطالعه پيامدها بايد انتظارات نيز مورد بررسي واقع گردد. پس از جمع‌آوري اطلاعات، واقعي بودن يا نبودن انتظارات مشخص مي گردد. در انجام تجزيه، ضمن بررسي اطلاعات و استفاده از راهنماييهاي سطوح فوقاني مديريت، لازم است كارآيي و تناسب اطلاعات فراهم آمده با هدف مقايسه شود. در حقيقت در فرايند تصميم گيري، اطلاعات از بدنه سيستم فراهم مي‌شود. بخش ديگري از اطلاعات كه جنبه هدايت و راهنمايي و تعيين حدود دارد از سطح فوقاني سازمان به سيستم داده مي‌شود.
در تجزيه و تحليل تصميمات شناخت كافي داخل سيستم و اطلاع از ويژگيهاي محيطي كه سيستم در آن قرار دارد ضروري است. در واقع تصميم گيرنده قبل از اتخاذ تصميم بايد با تمام امكانات اطلاعات موردنياز سيستم را جستجو كند.
تجزيه و تحليل تصميمات (آزمون و ارزشيابي)
تجزيه و تحليل تصميم، سنجش اطلاعات جمع آوري شده است. اين امر موجب مي‌شود مديريت راحت تر و ساده تر تصميم بگيرد، برخوردي خوب و قوي با مسائل داشته باشد، زواياي مختلف سازمان را صحيحتر و دقيقتر بررسي كند، بسادگي از كنار مسائل نگذرد، نفع و زيان موسسه را بشناسد و حدود ضرر و منفعت را تشخيص دهد.
در امر تجزيه و تحليل تصميم. جمع بندي مسائل مطرح مي‌شود و اينكه نتيجه تصميم چه خواهد شد. بنابراين بايد تجزيه و تحليل تصميم، قابل استفاده براي آينده و قابل تعميم باشد.
تصميمات نيازمند. معياري براي سنجش است و بايد به طور مستمر بررسي و آزمايش شوند. براي آزمون تصميم از سه روش استفاده مي‌شود: آزمون از طريق نمونه گيري، آزمون در حين عمل، آزمون مقايسه اي.
آزمون از طريق نمونه گيري. در اصطلاح علمي به نمونه گيري مطالعه پيشتاز گويند. در اين آزمون مطالعه بر روي بخشي از جامعه موردنظر انجام مي گيرد و سپس تعميم داده مي‌شود. آزمون نمونه گيري، معمولاً قبل از عمل است.
آزمون در حين عمل. در اين آزمون همچنانكه طرح به مورد اجرا در مي آيد، تصميم اتخاذ شده مرحله به مرحله آزمايش مي‌شود.
 |
نمودار آزمون تصميم
آزمون مقايسه اي. در اين آزمون، طرحهاي متقابل و متفاوت، در مورد موضوعات واحد و ثابت، با يكديگر مقايسه شده، سپس تعديل يا تعويض طرح مطرح مي گردد. اين آزمون هم قبل از عمل و هم در حين عمل انجام مي پذيرد و در آن تصميم بر مبناي مقايسه طرحهاي متفاوت اتخاذ مي‌شود. در تصميمات دولتي، به علت گستردگي و اهميت تصميمات، ممكن است از هر سه آزمون مذكور استفاده شود.
بررسي و آزمون تصميمات، از سنجش و بازنگري اهداف آغاز مي‌شود. بدين منظور تمام اهداف جزئي مربوط به مجموع پاره سيستمها، در يك برآورد كلي و مرتبط با يكديگر مورد ارزيابي قرار مي گيرند، به نحوي كه از تلفيق آنها نوعي يكپارچگي هدف در سازمان مشاهده گردد. هر يك از اهداف جزئي و ارتباط آن با اهداف ساير بخشها و زير سيستمها از نظر نقش و ميزان تاثير در هدف كلي مورد سنجش قرار مي گيرد. به بيان ديگر گام اول آزمون تصميم، بازنگري اهداف به صورت مجموعه هدفهاي جزئي است. مرحله بعدي آزمون، مشاهده اهداف به صورت طرحهاي راهبردي و تعريف طرحهاي مذكور جهت تطبيق با اهداف است كه به صورت دو طرفه صورت مي گيرد.
در مرحله سوم هر يك از طرحهاي راهبردي (بلندمدت) به تعدادي طرح كوتاه مدت يا طرح تاكتيكي تجزيه مي‌شود و از هر جزء آن در قالب برنامه يا برنامه هايي كه حاوي كوچكترين فعل و انفعالات است ارزيابي دقيق به عمل مي آيد.
فرايند تصميم گيري
لزوم شناخت مسأله
سه عامل اصلي در تصميم گيري تشخيص مسأله، تشخيص راه حلهاي مربوط و تشخيص و انتخاب بهترين راه حل است. به عبارت ديگر منبع تصميم گيرنده بايد:
1. هدف روشني را تعقيب نموده، نيازهاي واقعي سازمان را بداند و از اجزاي فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد درك روشني داشته باشد (تشخيص مسأله).
2. قدرت تجزيه و تحليل ابعاد مسأله را داشته باشد (تشخيص راه حلها).
3. از ميان راه حلهاي ارائه شده، بهترين راه حل را متناسب با امكانات انتخاب نمايد.
در فرآيند خط مشي گذاري، خط مشي گذار با راهكارهاي مختلفي مواجه مي‌شود كه هر يك از آنها پيامدهاي خاصي دارد. در تعيين خط مشي و تصميم گيري، منبع خط مشي گذار بايد با مطالعات جامع و فراگير، عمق پيامدها را قبلا بررسي نمايد، زيرا خط مشي انتخابي بزرگ و سرنوشت ساز براي هر سازمان يا بافت اجتماعي است.
هر فرايند تصميم گيري براي حل مشكل يا مساله اي صورت مي پذيرد. قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مساله است بايد شناخته شود. اما آنچه به مرور زمان و در طول مدت تصميم گيري بر مساله تاثير مي گذارد، موجبات تغيير در مساله را فراهم مي كند؛ يعني به موازات فرايند تصميم گيري مساله، قابليت تغيير پيدا مي‌كند. پيدايش متغيرهاي جديد در صورت مساله از ويژگيهاي موضوعات و مسائل مهم تصميم گيري است.
با اين فرض، بايد به موازات تاثير متغيرهاي جديد در فرايند تصميم گيري راه حلهاي مربوط به مساله ذخيره شود و منبع تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راه حل هاي اصلي و ذخيره به حل مساله پرداخته، محدوديتها و موانع فرايند را حتي المقدور پيش بيني كند.
شناخت منابع و تخصيص آنها براي اقدام، بخشي از فرايند شناخت مساله است و بدين منظور منبع تصميم گيرنده نيازمند مطالعات محيطي براي شناخت امكانات و راه حل هاي محيطي و هماهنگي هاي مرحله اي ميان محيط و سازمان است. به عبارت ديگر همان قدر كه تشخيص مساله اهميت دارد تشخيص منابع براي حل آن نيز داراي اهميت است.
شناخت مساله براساس ساختار آن، تصميم گيرنده را به تهيه برنامه هدايت مي‌كند و مساله پس از مراحل مذكور تبديل به برنامه شده، توفيق و پيشرفت آن در موقعيتهاي بعدي مدنظر قرار مي گيرد. خط مشي گذار گاهي هدفش حضور در صحنه به منظور بقاست و گاهي نيز ممكن است علاوه بر آن به زمينه هاي رقابت و پيشرفت هاي آتي سازمان نيز توجه كند. مطالعه امكانپذيري هر يك از موارد ذكر شده جزئي از مطالعات تفصيلي خطوط مشي آينده است.
اولين نكته اي كه در شناخت مساله مورد توجه قرار مي گيرد عاملي است كه قوه ادراك شخص را تحت تاثير قرار مي دهد. اين عامل دلالت بر وجود مساله مي كند، شناخت از مساله كاملاً دقيق و قطعي نيست، يعني براساس ويژگيهاي مختلف منابع ادراكي، برداشت از مساله نيز متفاوت است. به عبارت ديگر شناخت مساله موجب ارزيابي پديده ها و مبناي ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آن متفاوت است. بعلاوه شناخت حدود ارتباطي پديده ها به دليل همين تفاوت ادراكي در افراد يكسان نيست. ارزيابي مساله يعني تجزيه و تحليل ويژگيهاي آن و ارزشگذاري يعني تعيين درجه حساسيت و اهميت مساله در نظر منبع ادراكي.
دومين نكته مورد توجه اين است كه برداشت ما از مساله عملا صورتي از آن پديده است كه در زمان اتفاق افتاده درك مي‌شود در حالي كه آن پديده حالت ثابت ندارد. شناخت دقيق عملا در برشي از يك دوره مشخص امكانپذير است.
لازم به ذكر است كه پرداختن به مساله ايجاد موقعيت مثبت يا منفي مي‌كند. موقعيت نامطلوب (منفي) مي تواند ناشي از عوامل زير باشد:
- نسبت عوامل جاري به عوامل پايه (استاندارد)؛
- نارساييهاي اجرايي (عملياتي)؛
- نوسانات در عوايد؛
- كيفيت فعاليت نيروي انساني و تكنولوژي؛
- نامفهومي متقابل اهداف (اهداف سازمان براي افراد و اهداف افراد براي سازمان).
مراحل شناخت مساله تا اطمينان نسبي
شناخت مساله يعني برداشت از صورت مساله. منبع ادراك كننده پس از شناخت مساله، نسبت به آن اطمينان نسبي حاصل مي‌كند (شناخت و اطمينان مطلق نيست). چهار محور در شناخت مساله عبارت است از تجزيه و تحليل پديده كه در مبحث «شناخت» به آن پديده شناسي مي گويند، دورنماي مساله يا نمودها، بازتابها يا انعكاسها، و ترويج پيامدها. انگيزه جستجو در ابتدا، موجب تجزيه و تحليل و پديده شناسي شده، تعميم آن به آينده حاكي از توان تجزيه و تحليلگر است. ترويج و تداوم يا گسترش، ميدان و موقعيتي است كه مساله از نظر شيوع و دامنه زايي و تداوم، بررسي مي‌شود.
برداشت و دريافت خط مشي گذار يك امر قراردادي است كه طي همين چهار محور شناخت مساله حاصل مي‌شود. خط مشي گذار بايد بداند كه آيا برداشتها كافي است و همان چيزي است كه در واقع وجود دارد يا خير. او بايد با ترديد و شبهه مساله را پي گيري كند نه اينكه خود را ملاك شناخت دقيق و قطعي قرار دهد. يعني محور اصلي، بايد حقيقت مسائل باشد و مدير و خط مشي گذار بايد خود را با حقيقت تطبيق دهد و نه حقيقت را با خود. در اين صورت در مورد سازنده و مثبت بودن عملكرد، خود به خود ترديد ايجاد مي‌شود.
خط مشي گذار در شرايط جديد در مساله بايد به طرح مجدد مساله با اطمينان نسبي بپردازد. اتخاذ تصميمي كه بر پايه ادراك و شناخت كافي از مساله به عمل مي آيد اطمينان نسبي پديد مي آورد در شناخت مساله بايد توجه داشت كه هر اندازه فاصله شناخت با خود موضوع زيادتر باشد شناخت از پديده كمتر خواهد بود. چنانچه فاصله صفر باشد يعني تمام موضوع يا پديده آنگونه كه هست درك شده است. بديهي است شناخت مساله در شرايط جديد صورت تكامل يافته همان شناخت اوليه است.
دريافت مدير چگونه تغيير مي كند؟ ممكن است پس از بازنگري شناخت او از مساله عوض شود و ديگر آن را مساله نداند، ممكن است بروز يك مساله بزرگتر آن مساله را تحت الشعاع قرار دهد، ممكن است كسب تجربه و گذشت زمان باعث شود مدير مساله را ديگر مساله محسوب نكند و به طور خودكار آن را رفع و رجوع نمايد. ذكر اين نكته نيز ضروري است كه برخي از سازمانها تحليلگراني دارند كه هم داراي تخصص هستند و هم در مرحله اجرا صاحبنظر شده اند و مسائل و پيامدها را خوب تشخيص مي دهند و طرحهاي استراتژيك را معمولاً اين افراد ارائه مي دهند.
انواع شناخت
در صورتي كه مساله تحت شرايط گوناگون پايدار نباشد عملا در معرض تغييرات قرار خواهد گرفت. براين اساس دو نوع شناخت شكل مي گيرد:
1. شناخت سيستمي (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت سيستمي)؛
2. شناخت استراتژيك (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت استراتژيك).
رويكرد يا نگرش سيستمي مبين مراحل از پيش تعيين شده و در طول يكديگر است كه با اجزاي شكل دهنده سيستم مطابقت دارد. در اين نگرش، تمام وروديها، مراحل عمليات و آنچه به عنوان خروجي دريافت خواهد شد و نيز اجزاي اين سه در طول يكديگر و در چهارچوب مفاهيم آن سيستم به طور خاص تعريف و تعيين شده اند. آگاهيهاي سيستمي همه مبتني بر پيش بينيهاي ساختارمند و محدود به مراحل و اجزاي عمليات سيستمي است. در پاره سيستمها، تعاريف و شناختهاي جزئي در مجموع شناخت كلي را ارائه مي‌دهند و خط مشي گذار براساس اين شناخت كلي به تصميم گيري مي پردازد. در واقع از شناخت جزءها چهارچوب شناخت جامع (از جز به كل) شكل مي گيرد. و خط مشي براساس آن شناخت كلي بنا مي‌شود. در اين نوع نگرش امكان مقابله با عوامل مداخله گر وجود ندارد.
در نگرش استراتژيك يك چهارچوب و محدوده تعريف شده اوليه براي تصميم گيري وجود دارد. اما مراحل اتخاذ تصميم استراتژيك به هيچ وجه در امتداد هم نيست، يعني در شناخت استراتژيك، موضوع به اجزاي ممكن تقسيم شده، سپس از تلفيق آنها تركيب ديگري به دست مي آيد. ويژگي ممتاز در شناخت استراتژيك آزادي خط مشي گذار و تصميم گيرنده در انجام تغييرات است. مهارت، آزادي عمل، فن آوري و تدبير، انديشه استراتژيست را از حد تفكر سيستمي بالاتر برده، خارج از يك چهارچوب خاص به سوي مطلوبترين نتيجه سوق مي دهد؛ در حالي كه ديد سيستمي محدود است، در آن به امكان حاشيه اي توجه نمي شود، در طول حركت مي‌شود و بايد براي رسيدن به نتيجه روي يك خط حركت و عمل كرد، در شناخت استراتژيك اين تفكر وجود دارد كه اگر خارج از چهارچوب عمل شود، ممكن است سود و بهره وري بيشتري عايد شود، ولي شناخت سيستمي بر عمل در داخل يك چهارچوب مشخص تاكيد مي‌كند. شناخت استراتژيك متكي بر هر يك از اجزاي موضوع نيست و ممكن است اجزا تغيير و تحول يابد و براي نتيجه بهتر، تصميم نيز بر همين اساس اتخاذ شود. در حالي كه در شناخت سيستمي، قواعد مشخص و غيرقابل تغيير است و خط مشي گذار در شناخت مساله و برطرف كردن آن ابتدا در ذهن خود تلخيصي انجام مي دهد كه عين آن رخداد ولي محدود به برآورد سيستمي است و از اين تلخيص مبتني بر واقعيت براي يافتن راه حل مساله استفاده مي‌كند. شناخت استراتژيك بهترين راهها از مبدا تا مقصد را در نظر مي گيرد. بدين لحاظ استراتژيك نيازمند آزادي انديشه، تدبير، شناخت تمام مقتضيات و گزينش بهترين آنهاست. در اين نوع شناخت، مواجهه با عوامل مداخله گر يك اصل است.
تغيير چهارچوب شناخت در شناخت استراتژيك
مراحل تجزيه و تحليل تصميم
تجزيه و تحليل تصميم برآورد اطلاعات حاصل براي رسيدن به مرحله اقدام است. هرچه معرفت و آگاهي تصميم گيرنده بيشتر باشد، قدرت برآورد و تصميم گيري او بيشتر خواهد بود. مراحل تجزيه و تحليل تصميم به شرح زير است:
1. تجزيه و تحليل قبل از عمل. در اين حالت، مقدمات لازم فراهم و حالات مختلف قبل از اتخاذ تصميم برآورد مي‌شود.
2. تجزيه و تحليل در حين عمل. هنگامي انجام مي گيرد كه تصميم اتخاذ شده و به عمل درآمده است.
3. تجزيه و تحليل بعد از عمل. هنگامي انجام مي‌شود كه عمل به تصميم اتخاذ شده پايان پذيرفته است.
حالات مختلف تجزيه و تحليل تصميم بعد از عمل: الف) اقدام، تصميم اتخاذ شده را تاييد كرده است؛ ب) اقدام نسبت به تصميم ناقص بوده و تمام تصميم اجرا نشده است؛ ج) اقدام فراتر از تصميم بوده و آن را كاملتر كرده است.
آثار تجزيه و تحليل تصميم:
1- تأثير بر خود تصميم‌گيرنده. دانش و آگاهي منبع تصميم با بررسي زواياي تصميم اتخاذ شده افزايش مي‌يابد.
2- راحتي و سادگي تصميم‌گيري. تصميم‌گيري درباره موضوع يا موضوعات مشابه سهل و ساده است.
3- تأثير بر محتواي سازمان. محتواي سازمان براي تصميم گيرنده يا تصميم‌گيران مفهوم روشن و واقعيتري مي‌يابد.
4- تأثير بر تصميم‌گيريهاي آينده. هر زمان كه نياز به تكرار تصميمات باشد تصميم‌گيران از ذخاير تحليلي خود بهره گرفته، با شناخت منافع و مضار و دامنه آنها به اتخاذ تصميم مي‌پردازند.
در تجزيه و تحليل، ويژگي مسائل بررسي و پس از جمع‌بندي مشخص مي‌شود كه نتيجه تصميم چه خواهد شد. تجزيه و تحليل بايد در آينده قابل استفاده و قابل تعميم باشد. به عبارت ديگر روشهاي مورد استفاده تصميم گيرنده و تجزيه و تحليلهايي كه انجام مي‌دهد بايد براي افرادي كه بعداً تصميم مي‌گيرند در صورت مواجه شدن با مورد مشابه قابل تعميم باشد. لازم به ذكر است كه برآورد تصميم حتي بعد از اقدام هم ادامه مي‌يابد. براي تجزيه و تحليل تصميم، منبع تصميم گيرنده بايد دانش و آگاهي كافي نسبت به كل تصميم و پيامدها و آثار جانبي آن داشته باشد و در صورت نقص اطلاعات برحسب موضوع بايد با افراد واجد صلاحيت و داراي شناخت مشاوره كند.
منابع و سازمانهاي مشاور امين تلقي مي‌شوند و بايد اين جايگاه خود را حفظ كنند. آنها بايد تا حد امكان اطلاعات را در اختيار تصميم گيرنده قرار دهند و اگر اطلاعاتشان كافي نيست وي را آگاه سازند تا بداند در زمينه مورد نظر چه ميزان اطلاعات كسب كرده است. ويژگيهاي لازم براي مشاوره عبارت است از:
1- مشخص بودن اهميت و ارزش هدف براي طرفين و تشريك مساعي آنان براي تحقق هدف.
2- داشتن مفاهيم مشترك و رفع ابهامات موضوعي؛
3- آگاهي و شناخت داشتن مشاور نسبت به موضوع.
انواع تصميم‌گيري
1- تصميم‌گيري از نظر برنامه‌ريزي. شامل دو بخش است: الف) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده كه در آن اتخاذ تصميم بر مبناي دانش و آگاهي و برآورد اجزاي عمل صورت مي‌گيرد. ب) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده كه در آن اتخاذ تصميم بدون دانش و آگاهي و بدون برآورد اعمال آتي است و منبع تصميم گيرنده، به طور ناگهاني تصميم به اجراي عملي مي‌گيرد كه اجزاي آن روشن نيست.
2- تصميم‌گيري از نظر فرهنگ و ارزشهاي ادواري. دلالت بر هنجارها و معيارهايي دارد كه در يك دوره خاص در نظر منبع تصميم گيرنده اهميت داشته است. از ديد فرهنگي آداب و رسوم و سنن، هنجارهايي است كه در دوره‌اي خاص در جامعه معمول است. از نظر نظام ارزشي تصميم‌گيري بر مبناي فرهنگ به دو جنبه فرهنگ سنتي و جديد تقسيم مي‌شود. اين دوره‌ها با توجه به موضوعيت سازمانها و نهادها مشخص مي‌شود و برحسب اينكه تصميم برنامه‌ريزي شده يا برنامه‌ريزي نشده باشد حالات متفاوتي به وجود مي‌آيد:
1- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده سنتي. برنامه‌ريزي در قالب ارزشي گذشته به عمل مي‌آيد، به تكرار و نسخه‌برداري از رويه‌هاي گذشته مربوط مي‌شود و شكل عادت به خود مي‌گيرد.
2- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده سنتي. اين نوع تصميم براساس حدس و گمان و بر مبناي ارزشهاي گذشته اتخاذ مي‌شود.
3- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نوين. در برنامه ارزشها و هنجارهاي زمان حال دخالت داده مي‌شود و تصميم با معيارهاي جديد منطبق مي‌گردد.
4- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده نوين. برنامه‌ريزي براساس معيارهاي جديد و مطلوب صورت مي‌گيرد و از امكانات جديد استفاده مي‌شود، اما تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نيست و بر مبناي حدس و گمان است. عيب اين روش كمبود نيروي كارآمد است. در اين حالت مؤسسات به نيروها و افراد متخصص نياز دارند (اين روش بهترين روش است).
3- تصميم‌گيري از نقطه نظر منبع تصميم گيرنده.
الف) تنها يك منبع فكري تصميم‌گيري مي‌كند. محاسن اين روش مشخص بودن تصميم و مسئوليت آن، آسان بودن تصميم‌گيري، امكان كنترل و بازنگري تصميم، و صريح بودن است. از معايب اين روش نيز مي‌توان به اين نكته اشاره كرد كه چون تنها يك فرد تصميم‌گيرنده است و از آراي ديگران استفاده نمي‌شود احتمال خطا بسيار است و ممكن است تصميم اتخاذ شده ابعاد محدودي داشته باشد. بعلاوه تصميم‌گيري انفرادي مدير احساسات منفي را در كاركنان برمي‌انگيزد.
ب) تصميم‌گيري گروهي است. اين نوع تصميم‌گيري براساس نظرخواهي و مطالعه قبلي صورت مي‌گيرد و محاسن آن به شرح زير است: 1) نظرات مختلف جمع‌آوري و با در نظر گرفتن فضاي سازمان، تصميم‌گيري مي‌شود و گرچه مدير تصميم نهايي را مي‌گيرد، ولي در واقع نظر جمع منجر به اخذ تصميم مي‌گردد؛ 2) تصميم‌گيري جمعي با يقين و واقع‌گرايي بيشتري توأم است و تصميم جامعتري گرفته مي‌شود؛ 3) به علت مشاركت افراد امكان اجرايي تصميم بيشتر است. معايب اين روش عبارت است از: 1) تأخير در تصميم‌گيري (تكرار جلسات موجب تأخير در رسيدن به نتيجه مي‌شود)؛ 2) تأثير رفتار و نقش فرد در گروه ممكن است ديگران را از اظهار نظر درباره موضوع باز دارد و به تحميل نظر شخصي به اعضاي گروه منجر شود؛ 3) نامشخص بودن مسئوليت تصميم گيرنده؛ 4) نابرابري سطح معلومات افراد و ميزان تسلط آنها بر موضوع. در اين حالت ممكن است پس از صرف زماني طولاني هيچ تصميمي اتخاذ نشود.
در تصميم‌گيري گروهي و مشاركتي، از يك سو «حفظ اهميت موضوع» و از سوي ديگر زمانبندي در تصميم‌گيري مي‌بايد مدنظر تصميم‌گيرندگان باشد. حفظ اهميت موضوع بدين معناست كه تصميمات جزئي به صورت گروهي اتخاذ نگردد؛ همچنين زمانبندي گوياي اهميت موقعيت خاص تصميم‌گيري است، چه بسا تأخير در تصميم‌گيري، زيانها و خسارات جبران‌ناپذيري به جامعه يا سازمان وارد خواهد ساخت.
موانع تصميم‌گيري
دو دسته عوامل بازدارنده در تصميم‌گيري مانع اتخاذ تصميم صحيح مي‌شوند:
1- موانع دروني: موانعي است كه ريشه در حالات فكري و روحي منبع تصميم‌گيرنده دارد. در اين حالت منبع تصميم گيرنده به علت عدم نظم فكري و عدم ثبات قادر به اتخاذ تصميم صحيح نيست.
2- موانع بيروني: شامل آن دسته از محدوديتهاي بيروني از قبيل محدوديت در محاسبات، امكانات يا در طرحهاست كه مانع اتخاذ شيوه درست و تصميم مناسب مي‌شود.
رفع موانع تصميم‌گيري دروني با تقويت و غناي قواي فكري، اطلاعاتي و بينشي تصميم‌گيرنده مقدور است. معمولاً موانع دروني را با اضداد آن درمان مي‌كنند، يعني اگر تصميم‌گيرنده دچار ترديد و دودلي باشد بايد شهامت و ثبات عزم را در خود تقويت كند.
براي رفع موانع بيروني لازم است راه حل موجود تعديل و تناسب مجدد ميان عوامل برقرار شود و اگر راه حل ابتدايي يا تصميم اتخاذ شده قابل اجرا نيست از راهحلهاي ديگر استفاده شود. در خصوص رفع موانع بيروني طبقه‌بندي طرحهاي جايگزين مطرح است كه در آن از ميان چندين راه حل انتخاب به عمل مي‌آيد و اگر به دليل برخورد با موانعي نياز به تغيير و يا تعويض راه‌حل باشد از جايگزينهاي بعدي استفاده مي‌شود. براي جايگزين كردن راهحلها توجه به نكات زير ضرروي است:
1- سنجش و برآورد مجدد هزينه‌ها و منافع مادي و غيرمادي هر يك از راهحلها مستلزم وجود اطلاعات جديد و تطبيقي است.
2- با توجه به لزوم تنظيم زمان بايد مدت زماني كه هر طرح جايگزين صرف مي‌كند بررسي و انتخاب مناسب به عمل آيد.
3- لازم است اطلاعاتي درخصوص اجزاي فعل و انفعالات هر يك از جايگزينها جمع‌آوري شود.
نتيجه‌گيري:
هر فرآيند تصميم‌گيري براي حل مشكل يا مسأله‌اي صورت مي‌گيرد و قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مسأله است بايد شناخته شود. در فرآيند تصميم‌گيري براي حل مسأله بايد به موازات تأثير متغيرهاي جديد، راهحلهاي مربوط، ذخيره شده، تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راهحلهاي اصلي و ذخيره به حل مسأله بپردازد. در اين راه شناسايي محدوديتها و موانع و نيز شناخت منابع و چگونگي تخصيص آنها بخشي از اقدام براي شناخت مسأله است. شناخت مسئله كه موجب ارزيابي و مبناي ارزشگذاري پديده‌هاست با منبع شناخت (منبع ادراكي) رابطه مستقيم دارد.
بنابراين مي‌توان مراحل فرآيند تصميم‌گيري را بشرح زير خلاصه نمود:
مراحل فرآيند تصميم‌گيري:
تشخيص و شناسايي موضوع
يا مشكل دقيقاً در مورد چه چيزي بايد تصميم‌گيري كرد
تجزيه و تحليل چه راه حل‌هايي براي حل مشكل وجود دارد؟
ارزيابي راهحلهاي مختلف نظرات موافق و مخالف كدامند؟
مشخص كردن راهحلهاي ممكن كدام گزينه بهترين راه حل ممكن است؟
اجراي تصميم چه اقداماتي بايد انجام شود؟
فرآيند تصميم‌گيري و تصميم‌سازي كمي:
توسعه و بسط مدل
آماده‌سازي داده‌ها
حل مدل
توليد گزارش«تصميم‌گيري»
مقدمه:
در جهان پيچيده، افراد مجبورند از عهده مسائلي برآيند كه فراتر از منابع تحت اختيار آنها است. در چنين شرايطي چيزي كه به آن نياز دارند، شيوه پيچيده تفكر نيست، بلكه چارچوبي است كه آنها را قادر مي‌سازد به مسائل پيچيده به شيوه‌اي ساده بيانديشند. پيچيدگي شرايط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي در حوزه‌هاي تصميم‌گيري، شرايطي بغرنج و توأم با عدم اطمينان فراهم آورده است كه تصميم گيرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ تصميم نادرست مواجه مي‌سازد.
تصيمم‌سازي تحت شرايط ريسك و عدم اطمينان، يكي از مهمترين وظائف مدير است ولي اغلب در مواقع تصميم‌سازي با كمبود اطلاعات و زمان مواجه هست، تصميماتي كه مديران مي‌گيرند مي‌تواند موجب رشد، رونق يا ورشكستگي شركت شود. معمولاً تصميم بايد در شرايطي گرفته شود كه عوامل پيوسته در حال تغييرند، اطلاعات چندان روشن نيست و ديدگاهها متناقض هستند مديران بايد پيوسته در صدد راههاي تازه برآيند و چاره‌اي بينديشند. در بعضي مواقع تأخير در تصميم‌گيري خطر بيشتري از ريسك اوليه دارد.
صاحب نظران تصميم‌گيري را قلب مديريت تلقي مي‌كنند و معتقدند كه تمام كاركردهاي مديريت را مي‌توان برحسب فراگرد تصميم‌گيري تشريح نمود. تخصيص منابع، شبكه ارتباطي، روابط رسمي و غيررسمي و تحقق هدفهاي سازمان به وسيله مكانيزم‌هاي تصميم‌گيري كنترل مي‌شوند. از اين رو، تصميم‌گيري به منزله كليد فهم پيچيدگيهاي سازمان و عملكردهاي مديريت است. در مديريت اساس اقدامات و شكل‌گيري فعل و انفعالات تصميمات است و به تعبيري همه اقدامات آميخته با تصميم‌گيري است. مديريت جوهر‌ه‌اش تصميم‌گيري است و جوهره تصميم‌گيري اراده انساني است. تصميمات در طول خط‌مشي و مبتني بر آن هستند و هر تصميمي بايد بوسيله خط‌مشي حمايت شود و اگر حمايت نشود آن تصميم ناقص خط‌مشي است يا آن را بر نگرفته است.
مفهوم تصميم‌گيري و اهميت آن:
تصميم عبارت است از قضاوت يا انتخاب ميان دو يا چند راه حل مختلف كه به اشكال نامحدود و در شرايط مختلف انجام مي‌گيرد. تصميم‌سازي فرآيند تشخيص مسائل و فرصت‌ها و حل آنها مي‌باشد بطوريكه از طريق آن فرآيند ايجاد دو بررسي گزينه‌ها و انتخاب صورت مي‌پذيرد. بنابراين مي‌توان مي‌گفت كه تصميم‌سازي فرآيندي است آگاهانه و مبتني بر خلاقيت و هوش انساني كه به مدد دانش و تجربه و بصيرت محقق مي‌شود. ذهن انسان مي‌تواند به هر چيزي كه برايش قابل درك باشد و آنرا باور داشته باشد دست يابد.
تصميم‌گيري شامل دو مرحله اصلي است مرحله شناسايي مسئله و مرحله حل مسائل، به طوري كه سازمان در هر زمان درصدد اجراي دو مرحله بمنظور ارائه راهحلهاي مختلف مي‌باشد. تصميمات تحت تأثير عوامل متعددي قرار دارد عمده‌ترين آنها عبارتند: موضوع تصميم، زمان و پيچيدگي متغيرها، طراحي و ساختار سازمان، پيچيدگي محيطي، تعدد و تنوع عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي و ميزان اطلاعات، ضمناً تصميم‌گيري مي‌تواند توسط كارشناسان، مديران، و تيم‌ها اتخاذ شوند.
محيطي كه امروزه مديران بايد در آن به تصميم‌گيري بپردازند به دلايل متعددي سخت و دشوار شده است كه از جمله اصلي‌ترين عوامل مؤثر در آن: تعدد عوامل تأثيرگذار در فضاي تصميم‌گيري، تنوع گزينه‌ها و راهكارهاي در دسترس، افزايش ريسك و يا هزينه اتخاذ تصميمات نادرست، تخصصي شدن موضوعات، زمان اتخاذ تصميم و پيش‌بيني عواقب تصميم مي‌باشند. براي گرفتن تصميمات مهم، اطلاعات بايد در سطح سازمان موجود باشد نه فقط در حد يك نفر، ضمن اينكه با داده‌هاي متناسب و كافي و صحيح مي‌توان تصميم‌گيري صحيحتر نيز اتخاذ نمود. هر تصميمي با يك ايده آغاز مي‌شود و چون توانايي در خلق ايده‌هاي ناب محدود است پس تصميم‌گيري نيز مي‌تواند توأم با خلاقيت باشد.
بين كيفيت تصميم و زمان رابطه مستقيمي وجود دارد بطوريكه هر چقدر زمان بيشتر در اختيار تصميم‌گيرندگان قرار گيرد كيفيت تصميم نيز افزايش مي‌يابد البته همانگونه در نمودار (1) ملاحظه مي‌گردد در موارديكه زمان كم‌جهت انتخاب راهكارهايي وجود دارد معمولاً تصميم بصورت فردي اتخاذ مي‌گردد و به تبع آن كيفيت آن نيز پايين مي‌باشد. و هر چه از افكار و اطلاعات ديگران بيشتر استفاده گردد بلحاظ برخوردار شدن از اطلاعات جمعي، كيفيت نيز افزايش مي‌يابد.
انسان در هر لحظه از زندگي شخصي و شغلي خود در حال تصميم‌گيري است. گاهي اوقات اين كار چنان عادي و روزمره مي‌شود كه فرآيند تصميم‌گيري به شكل ناخودآگاه انجام مي‌گيرد و گاه قضاوت و اخذ تصميم نهايي در مورد يك موضوع چنان دشوار مي‌نمايد كه ساعت‌ها و حتي روزها فكر و ذهن ما را درگير مي‌كند. آنچه مسلم است، تصميم‌گيري درست مستلزم داشتن اطلاعات درست است اما راه به دست آوردن اطلاعات درست كدام است؟ چه اطلاعاتي براي تصميم‌گيري لازم است و چگونه مي‌توان از طريق مشاركت تصميم بهتر و دقيقتر اخذ نمود و … اينها مواردي است كه فرد به هنگام اخذ تصميمات در امور شخصي و حرفه‌اي خود به دقت بايد در مورد آنها فكر كند.
منابع و فرصت‌ها محدودند و شايسته نيست كه با اخذ تصميمات نادرست آنها را به هدر دهيم. كليه افراد شاغل در سازمانها و بويژه مديران بايد همواره اين محدوديت را مدنظر داشته باشند و از طريق آشنا شدن با فرآيند تصميم‌گيري و كسب مهارت در اجراي مراحل مختلف آن، تا آنجا كه ممكن است ضريب خط را در تصميمات خود كاهش دهند. نبايد فراموش كرد كه گاهي اوقات مسند تصميم‌گيري به نوعي مسند قضاوت تبديل مي‌شود و قضاوت كاري بس دشوار و پر مسئوليت مي‌باشد.
خط و مشي بيانگر بينش است و اتخاذ تصميم فرآيندي كنشي و واكنشي بر پايه خط مشي، تصميم در راستا و در طول خط مشي ترسيم شده اتخاذ مي‌شوند. در درجه‌بندي تصميم‌گيريها چنانچه خط‌مشي گذاري مفهوم تصميم‌گيري بنياني يا اوليه را داشته باشد اتخاذ تصميمات جاري كه در راستاي آن انجام مي‌گيرد از جمله جايگاه و رتبه، تصميم‌گيري ثانويه تلقي مي‌گردد. رابطه بين تصميمات اوليه و ثانويه رابطه تأييد و حمايت متقابل است. به اين معنا كه تصميم‌گيري بايد پشتيبان خط‌مشي و برعكس خط‌مشي بايد تأييدكننده تصميم باشد. ارزيابي هر تصميم اوليه و ثانويه نيز به منظور اطمينان از همين امر صورت مي‌پذيرد، زيرا خط مشي‌گذاري زياد قابل تكرار نيست.
عوامل اصلي تصميم‌گيري:
عوامل اصلي در تصميم‌گيري عبارتند از:
1- تشخيص مسأله
2- تشخيص راهحلهاي مربوطه
3- تشخيص و انتخاب بهترين راه حل
ويژگي مشترك در عوامل سه‌گانه تصميم‌گيري همان شناخت و تشخيص است كه ريشه در معرفت و سطح آگاهي تصميم گيرنده در شرايط و تسلط او بر مسائل دارد. در تشخيص مسأله بايد هدف روشني را تعقيب نموده، از نيازهاي واقعي سازمان آگاه شد. جهت تشخيص راهحلها مي‌بايست مفهوم روشني از فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد داشته باشيم و آنگاه از ميان راه حلهاي موجود بهترين راه‌حل را متناسب با امكانات انتخاب نمائيم.
احاطه انسان بر متغيرها عامل تفكيك آنها از لحاظ كنترل‌پذيري يا عدم كنترل‌پذيري است. در مرحله‌اي ممكن است وضعيت متغيرها از نظر قابل كنترل يا غيرقابل كنترل بودن تغيير كند و اين در صورتي است كه ميزان تسلط و احاطه انسان بر موضوع تغيير نمايد. بنابراين ممكن است متغيري براساس ميزان توانمندي و احاطه، براي يك سازمان قابل كنترل و براي سازمان ديگر غيرقابل كنترل باشد.
متغيرها از لحاظ زماني در دو مرحله زماني جداگانه بر تصميمات تأثير مي‌گذارند:
1- در موقعيت انجام مطالعات و جمع‌آوري اطلاعات كه تأثير متقابل قبل از اتخاذ تصميم است و متغير در نوع تصميم دخالت دارد.
2- دخالت متغيرها به شكل حمايت و تقويت يا تزاحم كه تصميم اتخاذ شده را تحت تأثير قرار مي‌دهد.
تقسيم‌بندي ديگر از متغير به صورت قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني تقسيم مي‌شوند. هر متغير قابل كنترل يا غيرقابل كنترل ممكن است قابل پيش‌بيني باشد يا غيرقابل پيش‌بيني. متغيرهاي قابل كنترل معمولاً جزء عوامل داخلي و دروني سازمان محسوب مي‌شوند و متغيرهاي غيرقابل پيش‌بيني بيشتر جزء عوامل محيطي هستند كه سازمان در آن قرار دارد.
متغيرهاي قابل كنترل:
متغيرهاي قابل كنترل بيشتر بر عواملي دلالت دارند كه مستقيم مي‌تواند بر آنها اشراف داشته باشد از جمله:
1- ظرفيت (انساني، مكاني، تكنولوژي). در طراحي ظرفيت تصميم‌گيرنده ظرفيت هر يك از عوامل انساني، مكاني و تكنولوژي را پيش‌بيني و كنترل مي‌كند.
2- تنظيم نسبت عوامل مالي و پشتيباني و توليدي و خدمات. از آنجا كه تصميم‌گيرندگان فرآيند و خدمات را براساس طرحهاي مربوط قبلاً بررسي و پيش‌بيني مي‌كنند قابليت كنترل آنها در سيستم وجود دارد.
3- ساختار سازمان به دليل احاطه مديريت بر سيستم، طراحي ساختار و هر گونه تغيير در آن قابل كنترل است.
4- تغيير در برنامه متأثر از دگرگوني در نحوه هدايت سازمان و برعكس. جايگزيني برنامه‌ها و تغيير در اجزاي هر برنامه تحت كنترل تصميم گيرنده است. نحوه هدايت عمليات سيستم براساس تغييرات برنامه نيز قابليت كنترل دارد.
5- فرآيند اجرايي. عمدتاً هر يك از منابع انساني بلحاظ توانائيهاي خاص در انجام وظائف‌شان، جايگاه خاصي را در فرآيند دارند. مجموعه توانائيهاي كاركنان كه مبناي كاركرد آنها است، عوامل دروني و جوهره اصلي فرآيند اجرايي در سيستم است. تغيير و دگرگوني در هر بخش از فرآيند عملاً متأثر از اين توانائيها و قابل سنجش، هدايت و كنترل توسط تصميم گيرنده است.
متغيرهاي غيرقابل كنترل:
متغيرهاي غيرقابل كنترل از نظارت دروني سيستم خارج بوده، حالت فراسيستمي دارد و توجه به آنها و نيز انجام برآوردهاي احتمالي براي منبع تصميم‌گيرنده بيش از متغيرهاي قابل كنترل لازم است. برخي از متغيرهاي غيرقابل كنترل عبارتند از:
1- متغيرهاي طبيعي. اين متغيرها ناشي از تحولات و دگرگونيهاي طبيعي و زيست‌محيطي است.
2- عوامل رواني و اجتماعي. متغيرهاي قابل پيش‌بيني يا غيرقابل پيش‌بيني‌اند كه در هر صورت سازمان بر آنها كنترلي ندارد دگرگونيهاي بافت جمعيتي و گرايش‌هاي مختلف كه بوجودآورنده روابط اجتماعي و جو رواني خاصي در جامعه است جزء متغيرهاي مؤثر بر سيستم محسوب مي‌شود و سيستم بايد با در نظر گرفتن شرايط ذكر شده، عكس‌العمل‌هاي مؤثر در قبال آنها را براي تداوم بقاي خود تدبير نمايد.
3- جريان فراگير علمي و فن‌آورانه احاطه كننده سازماني. افزايش دامنه علوم و فن‌آوري به دور از كنترل سيستم و مستقل از تأثيرات جزئي آن است. گسترش بي‌وقفه تحقيقات، زمينه به كارگيري فنون جديد را در اجراي فرآيندهاي گوناگون فراهم مي‌سازد. بنابراين تصميم‌گيرندگان، تأثير علوم و روشهاي علمي جديد در غالب فن‌آوري را هر چند كه قابل پيش‌بيني نيز باشد، دور از كنترل خود مي‌دانند.
4- متغيرها فرهنگي و سياسي. گرايش‌هاي سياسي در محيط، قوانين جديد و طرحريزيهاي كلان اجتماعي، تغيير در روش حكومت، انقلاب و غيره همگي از متغيرهايي هستند كه تصميم‌گيري در سيستم متأثر از آنها بوده، در آن شرايط، احتمال تغيير در تصميمات براي بقاي سيستم وجود خواهد داشت.
5- متغيرهاي كلان اقتصادي. اين متغيرها از جمله عواملي هستند كه بر خرده سيستمها و تصميم‌گيرندگان آنان تأثير مي‌گذارند. بطور كلي شناخت مباني و بنيانهاي اقتصادي كه همه ابعاد جامعه و از جمله خرده سيستمها را مستقيماً تحت تأثير قرار مي‌دهند، در هر مرحله از تصميم‌گيري براي تصميم‌گيرندگان ضروري است.
تمام متغيرهاي قابل كنترل و غيرقابل كنترل اعم از قابل پيش‌بيني و غيرقابل پيش‌بيني ممكن است بصورت تصادفي جابه‌جا شوند يعني متغير يا متغيرهايي كه به نظر قابل پيش‌بيني و كنترل بودند، تصادفاً تغيير ويژگي داده به نوع ديگر تبديل مي‌گردند.
بررسي انتظارات:
هدفگذاري خود مفهوم تصميم‌گيري و خط‌مشي‌گذاري را دربر دارد يعني حركت به هم پيوسته‌اي است و آنچه تمركز بر آن است، خط‌مشي تعيين شده اوليه است بنابراين خود هدفگذاري هم طي فرآيند اتخاذ تصميم صورت مي‌گيرد و اين دو فرآيند به هم پيوسته و دوطرفه است. در اين فرآيند دو طرفه عامل انتظارات دخالت دارد. انتظار از خط‌مشي اصلي، تحقق اهداف است و به موجب انتظارات، خط‌مشي بايد اهداف را تأمين كند. اين موضوع در مورد تصميم هم صادق است.
انتظار بر دو نوع است: عقلائي و احساسي. در انتظارات عقلائي، مديريت توان و امكان تحقق هدف را در خود و سازمان جستجو مي‌نمايد و فرآيندهايي را كه در نيل به هدف نقش دارد بررسي مي‌كند. اما در انتظارات احساسي امكان تحقق هدف براساس مطالعات علمي نيست.
|
نمودار: سير تكاملي انتظارات در تصميم‌گيري
انتظارت عقلايي كه براساس توان و امكان عمليات اجرايي و نيز پايبندي و اعتقاد عامل شكل مي‌گيرد مي‌تواند موجب راه‌اندازي سيستم شده يا آن را متوقف كند. منظور از عامل در بعد مديريتي، شخص مدير يا هيأت مديران و در بعد سازماني مجموعه عوامل تعامل كننده درون سازماني است. اگر انتظارات عقلايي برآورده شود (تأثير مثبت) فرآيند تكامل يافته، جنبه تداوم به خود مي‌گيرد و اگر برآورده نشود (تأثير منفي) فرآيند متوقف يا در آن تجديد نظر مي‌شود. (نموار فوق)
سنجش تصميم و خط‌مشي ارتباط مستقيم با انتظارات دارد. انتظارات بعد از هدفگذاري و قبل از اقدام مطرح مي‌شود. تصميم با انتظارات مقايسه مي‌شود و تصميم‌گيرنده به عنوان بازخورد مطالعات خود به اين نتيجه مي‌رسد كه بايد انتظار را منطقي‌تر و عقلايي‌تر كند يا خير.
شناسايي گروهها در خط‌مشي‌گذاري:
مديريت بر پايه تحليل گروهي از خط‌مشي، بيان كردن ايدئولوژي و بينش مجموع افراد تشكيل دهنده گروهي است كه هر يك از آنان به نحوي از علوم، فنون و تجربه برخوردارند. گروهها، مجموعه‌اي از عوامل انساني هستند كه به نحوي در اتخاذ تصميم و پذيرش آن، هم در موقعيت اخذ تصميم (به صورت مثبت و منفي) و هم در شرايط اجراي تصميم، نقش دارند.
مجموعه افراد، ويژگيها و خصوصياتي دارند كه با ويژگيهاي فرد فرد اعضاي آن گروه مغاير است. قوانين، ضوابط، آيين‌نامه‌ها، روش و آنچه در مورد هر يك از افراد صدق مي‌كند در مورد مجموعه آنها صدق نمي‌كند. همچنين گروه از يك سلسله قوانين و هنجارهايي پيروي مي‌كند كه اجزاي آن به طور منفرد از آن تبعيت ندارند. حضور بيش از يك فرد در جمع و تأثير و نقش آنها، موجب مي‌شود گروه عملاً از لايه‌هاي مختلفي تشكيل يابد. مشتركاتي كه به طور طبيعي بين برخي افراد يك گروه وجود دارد و دسته‌بنديهاي قهري و جبري كه از اختيارات انسانها خارج بوده، از ابتداي خلقت با آنهاست پديد آورنده اين لايه‌هاي متفاوت است. اين لايه‌ها داراي شاخصهاي متفاوتي از قبيل بنيانهاي اجتماعي، اقتصادي، فني، تخصصي، رفتاري و صنفي است. نحوه نفوذ در اين لايه‌ها با هم يكسان نيست و متناسب با آن لايه خاص است. همچنين شيوه‌هاي مشاركت در لايه‌هاي گروه متفاوت است. دريافت و پردازش اطلاعات و تجزيه و تحليل موضوعات جاري سازمان و نيز رهيافتهاي اجرايي و عملياتي متأثر از خصوصيات هر لايه است.
تقويت و توسعه عملكرد هر لايه از گروه، به طريق اولي، تابعي از آمادگيهاي موجود و متأثر از خصوصيات آن لايه است و اگر چه گروه هنگام مقايسه با ديگر گروهها از يكپارچگي ظاهري برخوردار است، به علت تفاوتها و دسته‌بنديهاي ميان افراد عملاً لايه‌هاي گروه هستند كه ايفاي نقش كرده، كاركردها و ارتباطات را پديد مي‌آورند. بر اين اساس «فرهنگ گروه» عملاً برآيند تعامل خرده فرهنگي (شامل تعاون و تعارض) ميان لايه‌هاي گروه است كه مبين ويژگي عمومي و جامع گروه بوده، با ويژگي آحاد و اجزا و لايه‌هاي آن متفاوت است.
البته بديهي است كه «حيات گروهي»، مبادلات و تشريك مساعي داخلي بين اجزا و لايه‌ها را ضروري مي‌كند و از اين رو در لايه‌ها و اجزاي گروه فعل و انفعالات دروني و بيروني براي حل مسائل گروه انجام مي‌گيرد.
خط‌مشي سازماندهي و بسيج گروههاي انجام پروژه. سازماندهي و بسيج گروههاي انجام پروژه زماني كه لايه‌هاي گروه مشخص شده باشد، بسيار حساس و نيازمند خط‌مشي فراگير و جامعي است. ساماندهي و بسيج دو خصوصيت جدا از يكديگر را به وجود مي‌آورد:
1- نقش گروه را در زمينه مشاركت در امر تصميم‌گيري و تعيين و ترسيم خط‌مشي مشخص مي‌كند.
2- در اجراي خط‌مشي و تصميم اتخاذ شده، زمينه‌هاي عمل را به وجود مي‌آورد. آنچه يك گروه را از گروه ديگر متمايز مي‌كند، «هدف گروه» و آنچه كه گروه را به حركت وامي‌دارد دستيابي به موفقيت است. اين امر موجب چندين ويژگي در گروهها مي‌شود:
1- گروهها نوعاً «پرتلاش» مي‌شوند و تلاش بيشتر را لازمه توفيق خود مي‌دانند.
2- در قياس با گروههاي ديگر و برحسب موضوع سعي در «نوآوري» دارند.
3- در راستاي توفيق طلبي به درجه‌اي از «اقتدار» نايل مي‌آيند.
براساس دستاوردهاي ذكر شده، گروهها از «تكثر» استقبال مي‌كنند و پذيرفته شدن آنان دلالت بر گسترش و ترويج اقتدار مي‌كند، به طوري كه دامنه اقتدار گروه فراتر از اقتدار فرد قرار مي‌گيرد. بنابراين بايد:
1- گروه از خط‌مشيهايي كه زمينه بسيج و انسجام تواناييهاي آن را پديد مي‌آورد استقبال كند.
2- گروههايي كه چنين خط‌مشي را اجرا مي‌كنند در راستاي گسترش كمي نيازمند پيوستن فرد يا افراد ديگرند و بايد محدوده اجتماعي و فرهنگي، صنفي و غيره را در مخاطبان در نظر بگيرند.
ابزارها و روشهاي تصميم‌ساز وتصميم‌گيري:
ابزارها و مدلهاي متعددي جهت تصميم‌سازي و تصميم‌گيري وجود دارد كه هر يك با توجه به شرايط و ماهيت موضوع مي‌تواند اثربخش بوده و تصميم گيرندگان را در اتخاذ راهكار بهينه كمك نمايد اهم ابزارها و روشهاي مورد استفاده بشرح زير مي‌باشند:
الف) ابزهارها:
مدل‌سازي: اين ابزار براي آزمون متغيرها، بررسي روابط ميان داده‌ها و پيش‌بيني نتايج حاصله از تغيير هر يك از عوامل هست. در واقع مدل‌سازي، ايجاد فرمول و حل رياضي مسأله در شرايط ساختار يافته است. اين روش داراي مزايايي چون سرعت، ارزان و آسان را داراست. برنامه‌ريزي خطي و تئوري صف از مهمترين روشهاي مدل‌سازي هستند. در برنامه‌ريزي خطي، ديدگاه حاكم به دنبال حداكثر يا حداقل كردن خروجي يك برنامه يا هدف با توجه به محدوديتها است و تئوري صف نيز براي آزمايش و بررسي ماهيت خطوط انتظار بكار مي‌رود.
شبيه‌سازي: از آنجا كه امكان آزمون و خطا بر كليه پديده‌ها و موضوعات بصورت واقعي و طبيعي ميسر نمي‌باشد بنابراين از شبيه‌سازي براي بررسي آثار شرايط اجتماعي مورد آزمون استفاده كرده و نتايج را ثبت و رسيدگي مي‌كنند. طبيعتاً هر قدر كه شرايط و عوامل و ارتباطات بين مسائل واقعي با مدل، واقع‌بينانه‌تر باشد نتايج حاصله از دقت و صحت بيشتري برخوردار خواهند بود. از مزاياي اين روش، انعطاف در مدل كردن سيستمها، سناريوهاي زمان واقعي، آناليز و طراحي آماري مي‌باشد.
پيش‌بيني:
پيش‌بيني در مواردي كه انتظار تغييرات بر روند آينده، همانند شرايط رفتار گذشته و جاري فرض شود كاربرد داشته و عمدتاً كاربرد پيش‌بيني، تهيه و تنظيم برنامه‌ها است با اين فرض كه شرايط و رفتار گذشته راهنماي رفتار و شرايط آينده خواهد بود و در مواردي نظير روند تغييرات تكنولوژي، شرايط اقتصادي، شرايط بازار و تقاضاي مشتريان از اهميت كليدي برخوردار است.
آناليز تصميم:
درخت تصميم‌گيري، شاخه كردن و تعميم دادن ساختارهايي است كه رويدادهاي بالقوه آتي را ارائه مي‌كنند. در اين تكنيك تصميمات مختلف و حالاتي را كه ممكن است اتفاق بيفتد را در قالب شاخه‌هاي گوناگون در نظر گرفته و با در نظر گرفتن احتمال هر يك از حالات و يا درجه‌بندي آنها، روش بهينه انتخاب مي‌گردد.
تحليل حساسيت: فني است كه تعيين مي‌كند چگونه پس از متغير بعضي از پارامترها و فرضيات تصميم‌گيري، نتايج تغيير مي‌كنند.
فرآيند تحليل سلسله مراتبي (AHP):
اين فرآيند دو رويكرد تحليل و سيستم را در يك چارچوب منطقي و تركيب پيوند مي‌زند- اين فرآيند از مقايسات زوجي استفاده كرده و سپس براي عوامل و ارزيابيهاي مختلف، ضرايبي را محاسبه مي‌كند.
ب) روشها:
روش استدلالي: در روش استدلالي، تصميم‌گيرنده يك نمايش ذهني از پديده تصميم را براي خود ترسيم مي‌كند. اين مدل ذهني پايه‌اي براي استدلال كردن يك مسئله بوده و شامل متغيرهايي است كه به هم مربوط بوده و ارتباطات علت- معلولي آنها مشخص مي‌باشد. اين روش به تصميم‌گيرنده كمك مي‌كند تا يك مسئله‌ي به خصوص را تشخيص داده و حل نمايد. نكته مهم اين است كه مديران مختلف مدلهاي ذهني متفاوتي را راجع به يك مسئله و يا مسائل مشابه مي‌توانند داشته باشند كه اين مدل ذهني ممكن است اندكي متفاوت از واقعي باشند.
روش قياسي: در روش قياسي يا تشبيهي، وقتي مدير با يك مسئله مواجه مي‌شود، حافظه‌اش را فعال مي‌كند تا مسئله‌يي مشابهي كه قبلاً آن را حل كرده و يا شاهد حل شدن آن بوده را پيدا كند و حل قبلي به عنوان نقطه شروعي براي حل مسأله موجود انتخاب مي شود و ممكن است متعاقباً سازگار و منطبق نيز شود.
روش ايجادي: در اين روش تصميم‌گيرنده ايده‌هاي بديع و مؤثر را بررسي كرده و در فضاي مسئله بسط مي‌دهد. تعداد راه حلهاي ممكن از طريق اين روش متفاوت بوده و بايستي بهترين و اثربخش‌ترين راه‌حل انتخاب شود بر اين اساس قدرت خلاقيت و ايده‌پردازي يك دارايي مهم براي تصميم‌گيري مديران محسوب مي‌شود.
روش برنامه‌ريزي شده: تصميمات برنامه‌ريزي شده تكراري و كاملاً مشخص هستند و براي حل مسائل مورد نظر روشها و رويه‌هاي مشخص وجود دارد روش مزبور براي تصميمات عمومي و عادي استفاده مي‌شود استفاده از قواعد مشخص، داشتن مدلهاي محاسباتي و استفاده براي سطوح پايين مديريتي از ويژگيهاي اين روش است.
روش برنامه‌ريزي نشده: اين روش بدون ساختار و منحصر به فرد مي‌باشد و بطور كلي تازه يا جديد بوده و چندان مشخص نمي‌باشند و زماني اتخاذ مي‌گردد كه سازمان پيش از آن با اين مسئله روبرو نشده باشند.
|
روش عقلاني محدود: مديريت سازمان، ماهيت ناشناخته مسايل، پيچيدگي امور، ناكافي بودن منابع و … باعث مي‌شود كه روش بخردانه محدود گردد و افراد از تجربه و قضاوت شخصي و تجربيات گذشته و همچنين ضمير ناخودآگاه براي اتخاذ تصميم استفاده كرده و در واقع به نوعي جنبه شهودي دارد و پويايي آن به مقدار اطلاعات و تعداد راهحلها بستگي دارد.
اصول تجزيه و تحليل تصميمات
مدلهاي تصميم‌گيري
مدل الگويي است برگرفته از واقعيت كه بر عناصر و اجزاي كليدي قابل تعميم دلالت دارد. متناسب با موضوعات سازمان، درباره اجزا و عناصر مختلفي تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد. از اين رو دانشمندان و صاحب‌نظران رشته مديريت مدلها و الگوهاي متفاوتي متناسب با موضوعات مختلف ارائه كرده‌اند.
دسته‌بندي درور
دسته‌بندي «درور» از لحاظ نظري ميان صاحب‌نظران مقبوليت بيشتري دارد. وي مدلها را به پنج دسته تقسيم مي‌كند: مدل عقلايي؛ مدل فزاينده؛ مدل مختلط؛ مدل رضايت‌بخش؛ مدل كاملاً عقلايي يا منطقي. قابل ذكر است كه در هر يك از موارد فوق خصوصيات موارد قبل وجود دارد. مثلاً مدل پنجم كليه خصوصيات مدلهاي اول تا چهارم را داراست.
1- مدل عقلايي: در روش عقلايي، نوع مسأله و راهحلهاي مناسب براي حل آن به منظور تحقق هدف با استفاده از رويكرد سيستمي يا استراتژيك مطرح مي‌شود و تصميم‌گيرنده از ابزارهاي سنجش و شناخت متناسب با موضوع و نوع مسأله استفاده مي‌كند. مراحل تصميم‌گيري عقلايي به شرح زير است:
1- شناخت دقيق مسأله يا مشكل از طريق كانالهاي ارتباطي با خط‌مشي گذار.
2- تجزيه و تحليل و تبيين مسأله از طريق ريشه‌يابي و ارزيابي اجزاي آن.
3- احصاء راهها و گزينه‌هاي ممكن با در نظر داشتن امكانپذيري هر يك از آنها.
4- پيش‌بيني و تخمين پيامدهاي مربوط به هر يك از راهها با در دست داشتن معيارهاي انتخاب.
5- مقايسه كلي گزينه‌ها (در نظر گرفتن خصوصيات هر يك از گزينه‌ها در قياس با ديگر گزينه‌ها).
6- انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه‌ها.
اين مدل تأكيد اساسي بر ابعاد سخت‌افزاري و فرآيندي دارد و با نگرش به جنبه‌هاي مادي. كمي و اقتصادي تصميم گيرنده را به نقش بلندمدت عوامل ملموس و محسوس در تصميم و پيامدها توجه مي‌دهد. تصميم‌گيرنده در اين شيوه به صورت فعال و پيش‌برنده به ريشه‌يابي مشكلات مي‌پردازد و در صدد است از ميان راهحلهاي ممكن بهترين را انتخاب كرده، از بازخوردها براي تكميل فرآيند استفاده نمايد. همچنين دستاوردهاي تصميم را از نظر اثربخشي، كارايي و بهره‌وري با استفاده از روشهاي كمي و آماري مورد مطالعه قرار مي‌دهد.
اين روش اگر چه روشي منطقي است، اما روش وقت‌گيري است و در شرايط عدم اطمينان و مخاطره‌آميز كاربرد ندارد.
2- مدل فزاينده. اين مدل واجد خصوصيات مدل عقلايي است. علاوه بر آن در اين مدل، منبع تصميم‌گيرنده در هنگام تنظيم اهداف و راهحلهاي قابل اجرا با عواملي مواجه مي‌شود كه بايد آنها را نيز در تصميم خود دخالت دهد. در مسائل دولتي معمولاً به دليل تحركات، تحولات، سياست‌گذاريهاي داخلي، تغييرات هنجاري، آئيني و ارزشي، تصميمات در معرض تغييرات افزايشي است؛ بدين معنا كه در هر مقطع تصميم‌گيري، منبع تصميم‌گيرنده تعدادي از اهداف مورد مطالعه را تنظيم مي‌كند، ولي در همين حين ممكن است اهدافي به اهداف مورد نظر اضافه شود، لذا مدير بايد پارامترهاي تغيير يافته را مورد بررسي قرار دهد.
اين مدل رويدادها، پديده‌ها و احتمالات گوناگون را به عنوان متغيرها دخيل و اثرگذار بر تصميم طي روند تصميم‌گيري بررسي مي‌كند. ويژگي فزايندگي در جريان اخذ تصميم دلالت بر افزايش تدريجي و مستمر تأثير متغيرها بر فرآيند تصميم‌گيري دارد كه هنگام حركت از مبدأ «الف» به سوي مقصد «ي» به انحاء مختلف مسير تصميم‌گيري را تغيير مي‌دهد.
|
نمودار: تغييرات مسير تصميم‌گيري در مدل فزاينده
تأثير متغيرهاي گوناگون بر سير تصميم‌گيري، «خط روند» تصميم‌گيري را پديد مي‌آورد. به منظور رسيدن به هدف (مقصد)، تأكيد بر دو عامل اساسي هدف و پيش‌بيني ضروري است. در وهله اول بايد تصميم از نظر انتخاب كوتاه‌ترين و مناسبترين راه براي رسيدن به هدف تجزيه و تحليل شود. عامل پيش‌بيني كه لازمه تحقق صحيح هدف است دلالت مي‌كند بر مطالعه يا برآورد پيشاپيش روند تغييرات، توجه به موارد مذكور موجب اصلاح و بهينگي خط روند تصميم‌گيري مي‌شود.
در اين مدل آمادگي تصميم گيرنده براي رويارويي با اتفاقات، رويدادها و دخالت متغيرهاي پيش‌بيني نشده بيشتر مي‌شود و برخلاف نگرش عقلايي تمام متغيرهاي دخالت كننده در تصميم‌گيري مورد تخمين و برآورد قبلي قرار مي‌گيرند.
درمدل مذكور برنامه‌ها و برآوردها معمولاً بلندمدت نيستند. نقش تصميم گيرنده بيشتر واكنشي است تا كنشي و متناسب با رويدادها عكس‌العمل نشان داده مي‌شود. همچنين به علت دخالت متغيرهاي گوناگون به طور مستقل يا وابسته به يكديگر و نيز تعامل متغيرهاي مختلف، امكان يافتن بهترين راه حل از ميان راه حلهاي احتمالي كمتر وجود دارد و با پديد آمدن بديلهاي منطقي در مواجهه با هر متغير دخيل در خط روند، اتخاذ تصميم صورت مي‌گيرد. اهداف، مرحله‌اي و در حد تأمين مصالح تعيين مي‌شوند و تحقق هدف در هر مرحله تصميم گيرنده را آماده مواجهه با متغير ديگر (به طور فزاينده) مي‌نمايد. از اين جهت تصميم‌گيرنده بر مبناي تحقق مزيت نسبي يك بديل نسبت به بديلهاي ديگر روند تصميم‌گيري را ادامه مي‌دهد.
3- مدل مختلط. در اين مدل بيشتر، كششها و كوششهاي استراتژيك بين‌المللي مطرح مي‌شود و پارامترهاي بيشتري از سياست‌گذاريهاي بين‌المللي را دربردارد.
4- مدل رضايت‌بخش:اغلب موارد تصميم‌گيرنده به جاي اينكه كاملترين تصميم را اتخاذ كند به تصميم رضايت‌بخش قانع مي‌شود كه البته اين امر نسبي است.
5- مدل كاملاً عقلايي يا منطقي: اين مدل دلالت بر خصوصيات تفكري و تعقلي غني‌تر دارد كه در برخورد با مسائل غامض و مبهم ضروري است. در شرايط عادي مطالب و داده‌هاي اوليه براي تصميم‌گيري، در حد ظرفيت تفكر و تدبير تصميم گيرنده بود و تصميم گيرنده به شيوه‌هاي ذكر شده با مسأله برخورد و تصميم‌گيري مي‌كرد، ولي در اين مدل مسائل توأم با ابهام بوده،پيامدهاي پيچيده و غامضي بر آن مترتب است كه بخصوص در مشاغل دولتي و مسائل پيچيده مرتبط با رويدادهاي بين‌المللي نياز به تعمق و تدبر زياد دارد. همان‌طور كه اشاره شد اين مدل واجد تمام خصوصيات مدلهاي قبل و كاملتر از آنهاست.
ديدگاههاي ديگري نيز در مورد مدلهاي تصميم‌گيري مطرح است كه به تشريح آنها پرداخته مي‌شود.
مدل تصميم‌گيري مشاركتي
در تصميم‌گيري مشاركتي جريان اطلاعات از بالا به پايين و از پايين به بالا در سطوح مختلف سازمان جريان دارد. مشاركت در سطح عمومي موجب بهره‌وري و به دنبال آن رضايت عمومي و رغبت در سازمان مي‌شود.
بعلاوه سازمان در نظام مشاركتي، هنگام تصميم‌گيري به منابع وسيعي از اطلاعات دست مي‌يابد. معمولاً در اين گونه سازمانها كاركنان ماهر و نيمه‌ماهر بهترين كساني هستند كه مي‌توان از آنها در تصميم‌گيري مشاركتي استفاده كرد.
|
نمودار: تصميم‌گيري مشاركتي
مدل تأثير وافر
در تصميم‌گيري مشاركتي مشاركت هر عضو براساس نيازهايي است و اين نيازها غالباً طبقه‌بندي نمي‌شود. در مشاركت آنچه ابتدا از نظر مشاركت كننده بيشترين اهميت را دارد برآروده شدن برترين نيازاست كه اغلب نتيجه پردازش ذهني است. بعد از آن رضايتمندي از كار مطرح است و اين رضايتمندي از كار است كه تبديل به انگيزه مي‌شود. رابطه رضايتمندي از كار با انگيزش يك رابطه تزايدي و دروني است. سپس بهره‌وري مطرح مي‌شود. انگيزش منابع انساني براي مشاركت در تصميمات سازمان عاملي است كه موجب اثربخشي سازماني مي‌شود و اثربخشي نيز خود موجب افزايش بهره‌روي كل و در نتيجه رضايت در كل سازمان مي‌گردد.
تصميم گيري مشاركتي برآورده شدن بالاترين نياز رضايتمندي از كار انگيزش بهره‌وري
مدل تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده
تصميمي كه بر پايه مطالعات و پيش‌بيني‌هاي لازم و كافي از جزئيات عمليات (با تعيين مراحل)، در محدوده زماني مشخص، اتخاذ مي‌گردد اصطلاحاً «برنامه‌ريزي شده» خوانده مي‌شود. تصميم برنامه‌ريزي شده دلالت بر تهيه يك مدل منطقي مشتمل بر مطالعات ذيل دارد:
1- مراحل زماني اعم از كوتاه‌مدت، ميان‌مدت و بلندمدت.
2- پيش‌بيني ظرفيت عمليات در مقايسه با برنامه، شامل:
1-2- بررسي محدوديتهاي ظرفيت كار در بخش عملياتي سيستم و مقايسه دائمي ميان ظرفيتها و بخشهاي برنامه (انتظارات برنامه).
2-2- استفاده سيستم از ظرفيت موجود براساس سياستهاي تعيين شده.
3-2- مطالعه نوسانات احتمالي در ظرفيت سيستم متأثر از شرايط زماني.
3- پيش‌بيني توان و قابليت انجام كار با توجه به اجزاي برنامه (با تأكيد بر فعل و انفعالات غيرتكراري و نوين) كه شامل موارد زير است:
1-3- سنجش نيروي كاري موجود در داخل سيستم و توانايي فراهم آوردن نيروي كاري مورد نياز از خارج سيستم.
2-3- دخالت پاره سيستمها در مجموعه سازمان به عنوان بخشهاي پركار (پرتوان) براي سنجش مورد قبل.
3-3- شناسايي نيروهاي كاري نيازمند تقويت و اقدام به توانمند كردن آنها از داخل يا خارج سيستم.
4-3- پيش‌بيني نوسانات نيروي كار كه موجب تغييرات و نوسانات در حجم كار انجام شده مي‌شود.
4- پيش‌بيني روشهاي انجام كار از نقطه نظر هزينه و كيفيت كه حاكي از مطالعات تواناييهاي مالي و تعيين حدود هزينه براي اجراي برنامه از نظر سيستم است. در اين راستا پرداختن به موارد ذيل لازم است:
1-4- بررسي و تصميم‌گيري درباره كارها يا بخشهايي از عمليات كه هزينه‌بر تلقي مي‌شوند (با در نظر گرفتن ضرورت انجام آنها در برنامه).
2-4- شناسايي بخشهايي از برنامه كه موجب فعاليتهاي جنبي بوده، در بخش عمليات سيستم، بسيار فرعي تلقي مي‌شود و ممكن است در نهايت از نظر تجزيه و تحليل هزينه، سربار تلقي شود.
3-4- تأكيد بر كيفيت بخشهاي عمليات در پيش‌بيني روشهاي انجام كار و بررسي راهكارهاي قابل تبديل به يكديگر از نظر پيشگيري از اختلاط ناشي از تشابه راهكارها (شدت انعطاف‌پذيري راهكارها).
5- پيش‌بيني ضمانت اجرايي برنامه كه دلالت بر انجام مطالعات كافي درباره بخشها و اجزاي هر بند از برنامه دارد.
بررسي ضمانت اجرايي برنامه به عنوان آخرين گام تصميم اتخاذ شده را استحكام مي‌بخشد. آزمون نمونه‌گيري شده برنامه، ممكن است عمل تصميم‌گيري را با در نظر گرفتن زمان اجراي آن تصميم طولاني نمايد. در اينجا فعاليتهاي تحقيق و آزمون موارد آسيب‌پذير در برنامه، ارجحيت زمانبندي را تحت‌الشعاع قرار مي‌دهد و اين خود بخشي از تصميم‌گيري در حين تهيه برنامه محسوب مي‌گردد. از آنجا كه در تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده پيش‌بيني ضمانت اجرا از ضروريات اساسي و بنياني است لازم است مخاطرات احتمالي و اقدامات بازدارنده اختلالات با نهايت دقت پيش‌بيني و برآورد شود.
گزينه قابل تحقق در تصميم برنامه‌ريزي شده. گزينه، دلالت بر يك راهكار گزينش شده از ميان راهكارهاي ممكن درباره موضوع تصميم دارد. تجزيه و تحليل مجموعه راهكارهاي موجود و درجه‌بندي قابليت تحقق و امكانپذيري آنها موجب شكل‌گيري يك سري گزينه‌ها در خصوص يك موضوع (به ترتيب صعودي يا نزولي) مي‌گردد. در تصميم برنامه‌ريزي شده بعد از مطالعات پنج مرحله‌اي ذكر شده، قبل از تصميم‌گيري مجموعه‌اي از گزينه‌هاي مربوط با ترتيب خاص تنظيم مي‌شود.
كنترل‌پذيري مدل تصميم برنامه‌ريزي شده. تغيير در وضعيت فرآيند با مطالعات و محاسبات كافي در برنامه قابل تشخيص و كنترل است. چنانچه تصميم اتخاذ شده در عمل با مشكلي روبه‌رو شود براي اصلاح راهكار و در نتيجه رفع مشكل تجديدنظر در برنامه به صورت مقطعي و موردي ضروري است. در صورتي كه تصميم‌گيري كاملاً برنامه‌ريزي شده باشد، امكان اصلاح كل برنامه يا بخشي از آن به موجب مطالعات انجام گرفته از قبل تقويت خواهد شد. به منظور اصلاح برنامه وروديهاي سيستم و بخشهاي عامل (در مرحله عملياتي) مورد كنترل و نظارت مستقيم قرار مي‌گيرند و تناسب يا عدم تناسب برنامه يا عمليات مشخص مي‌شود. برنامه‌ريزي در اتخاذ تصميم زمينه پيشگيري از وقوع اختلال در موقع انجام عمليات را فراهم مي‌آورد و در اين شرايط تصميم برنامه‌ريزي شده قابليت كنترل و اصلاح دارد.
|
كنترل پذيري خط مشي و تصميم
تصميم گيري مدل اجتماعي
در اين مدل ملاحظات اجتماعي، مدير (تصميم گيرنده) را هدايت مي‌كند تا با برآورد كامل واقعيات و ادراك رويدادهاي اجتماعي و محيطي به اتخاذ تصميم بپردازد. در اين مدل تاكيد بر عوامل گوناگون محيطي و سازماني موجب مي‌شود مسئوليت مشترك تصميم گيرندگان سازماني و اجتماعي در تصميم گيري مورد مداقه قرار گيرد. عوامل اجتماعي دخيل در تصميم گيري، انتخابهاي صحيح و نظام مند را ايجاب مي‌كند كه مستلزم كفايت، خبرگي و جامع نگري در تصميم گيرندگان است. از ويژگيهاي مثبت اين مدل در نظر داشتن تمام عوامل احتمالي محيط درون و بيرون سازمان در اتخاذ تصميم است. استقبال از ايده ها و نظرات در موضوع تصميم، به همراه نگرشي مسئولانه به فلسفه اجتماعي، امكانات عملي، آمادگيهاي فني و اجرايي و نظاير آنها، بيانگر مشاركت پذيري سازمان و رويكرد به فراگردهاي جامع تصميم گيري از سوي مديريت است.
تصميم گيري در مديريت بر مبناي هدف (MBO)
چنانچه در تصميم گيري فقط هدف مطرح باشد و اجزاي ديگر سازمان دقيقا مورد بررسي نباشند اتخاذ تصميم براساس MBO خواهد بود، ولي اگر بين امكانات و هدف تعادل برقرار باشد، فرايند اتخاذ تصميم مبتني بر MBO نخواهد بود. براي مثال اگر نتيجه عمليات بيانگر A درصد افزايش توليد باشد اين بدين معنا است كه براساس تصميم گرفته شده، اگر توليدات A درصد افزايش يابد بين امكانات و هدف تعادل برقرار مي‌شود. اين نوع تصميم گيري مبتني بر MBO نيست اما مثلا در مسائل نظامي كه هدف به صورت عمده مطرح است و تصميم فقط براساس هدف اتخاذ مي‌شود MBO مفهوم مي‌يابد. در تصميم گيري بر مبناي هدف جهات مكانيكي و تكنيكي كار تقويت مي‌شود و كنترل براي مديريت از اين ديدگاه ساده تر است.
مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده
در اين مدل تصميم گيري تمركز بر نتيجة كار است و بازدهي كار از اهميت و حساسيت ويژه اي برخوردار است، بدين لحاظ در فرايند تصميم گيري بيشترين تاثير بر كيفيت بازده است و بهره گيري از وسايل و ابزارها، زمان و برنامه در اين راستاست. بين اين مدل تصميم گيري و MBO يك رابطه مستقيم وجود دارد. در MBO تمام ارتباطات درون سيستم، به هدفهاي سازمان يا سيستم برمي گردد. و اهداف جزئي براي هر جز و هر بخش نتايج مرحله اي را تعيين مي‌كند كه تصميم گيري ضرورتاً بايد بر آن متمركز شود. در مدل تصميم گيري براساس تمركز بر بازده، ارزيابي كه از قبل از اتخاذ تصميم شروع مي‌شود در تمام مراحل و فرايندهاي گوناگون ادامه مي يابد تا فرايند توليد و بازده را اصلاح كند. ارزيابي يا كنترل كيفيت و تجزيه و تحليل بافت محصول موجب مي‌شود كه اطلاعات لازم و موثري از اجزاي عمليات و مواد اوليه در دسترس تصميم گيرنده قرار گيرد.
بررسيها نشان مي دهد كه در اين شيوه اتخاذ تصميم، تصميم گيرنده تاكيد قابل ملاحظه‌اي بر افزايش موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي دارد. بعلاوه توسعه و گسترش روابط ميان سازمانها براساس عوامل مذكور موقعيتها و فرصتهاي اجتماعي و اقتصادي پيش بيني مي شود، يعني ارتباطات اقتصادي با جوامع و برقرار كردن روابط اجرايي و خدماتي با حوزه هاي اجتماعي ذيربط از ويژگيهاي اين مدل تصميم گيري است.
در اين روش، تصميم گيرنده به مطلوبترين بازدهي مي انديشد، اما ممكن است فرصتهاي اقتصادي و اجتماعي تغييراتي در محيط پديد آورد كه بر اجزاي شكل دهنده سيستم تاثير گذاشته و ارزيابيهاي گذشته را دگرگون سازد. يك تصميم مثبت عملا قابليت سيستم را بالا مي برد و بالا رفتن قابليت سيستم، انتظارات جديدي را ايجاد مي‌كند يعني انتظار مي‌رود كه با بالا رفتن قابليت سيستم بازدهي افزايش يابد. برعكس اگر قابليت سيستم پايين آيد و بازدهي تنزل كند، عملاً تصميم جامعي اتخاذ نشده است.
|
رابطه ميان خط مشي و نتايج (بازده)
رويكردهاي تصميم گيري
1. رويكردهاي كلاسيك: اين رويكرد دلالت بر نحوه و چرخش عمليات (دستورالعملها) دارد. در رويكرد كلاسيك، فرايند منطقي و عقلايي بودن مورد تاكيد است و گردش كار با چرخش عملياتي تا رسيدن به بهترين اثربخشي دنبال مي‌شود.
2. رويكرد مبتني بر روابط انساني: در اين رويكرد نقش انساني و تشريك مساعي كاركنان مبنا قرار مي گيرد و رضايت مندي كاركنان در نتيجه خودشكوفايي آنها لازمه اثربخشي سازماني و بهره وري بيشتر سيستم تلقي مي‌شود. در اين روش ارتباطات و تشريك مساعي كارساز است.
3. رويكرد منابع انساني: اين رويكرد تكيه بر نيروي انساني داشته، آنها را بهترين و ارزنده ترين منبع اطلاعات مي داند. در اين رويكرد صرفاً به عنوان منابع اطلاعاتي به منابع انساني توجه مي‌شود.
4. رويكرد سيستمها: در اين رويكرد تمام اجزاي سازمان مستقل از يكديگر ديده مي‌شود. دقت نظر در تدوين مراحل اجرايي و عملياتي و نيز فراهم ساختن مجموعه فرايندهاي قابل تعريف، از خصوصيات اين رويكرد است.
5. رويكرد فرهنگي: اين رويكرد منعكس كننده ارزشها و مفاهيم و مناسبات در حيات سازمان بوده، تاثير پاره فرهنگها را در روند اتخاذ تصميم مورد دقت قرار مي دهد. بايد متذكر شد كه فرهنگ مرز و قلمرو محيطي ندارد و بيشتر داراي ربط زماني است. در بعد زماني بيشتر به ادواري بودن فرهنگ توجه مي‌شود. قلمرو محيطي كه در آن پاره فرهنگ مطرح است در مرحله دوم قرار مي گيرد و تابع قلمرو زماني است.
6. رويكرد بحراني: اين رويكرد بحران يا ناشي از موضوع تصميم است يا ناشي از منبع تصميم گيرنده يا هر دو. بسته به بحران زايي هر يك از اين عوامل، سازمان نيازمند كنترل و تعادل براي عبور از شرايط بحراني (به طور عام در همه زمينه ها) است. در شرايط بحراني، منابع انساني بيشترين نقش را در كاهش يا افزايش بحران دارند و مي توانند هم عامل ازدياد و مضاعف شدن بحران باشند و هم عامل كاهش آن؛ بنابراين تعادل و اعتدال آنها بيشترين اهميت را دارد و اولين كنترل بايد روي آنها صورت گيرد.
شايان ذكر است كه تصميم گيرندگان در شرايط بحراني، عملا راه حلهاي آني را جستجو مي‌كنند و طرحها و ايده هاي كوتاه مدت و زودبازده را به برنامه ها و راهكارهاي ديربازده ترجيح مي دهند و معمولاً به علت عدم امكان برآورد و فراهم نبودن و همچنين عدم فرصت و امكان آماده سازي زمينة تصميم گيري، تصميم گيرندگان با به كارگيري تمام توان موثر و به هدف از بين بردن بحران و يا كاهش آثار آن بر سازمان اقدام به تصميم گيري مي كنند. تلفيق رويكردهاي مذكور تعامل ميان سه عامل رهبري، فرهنگ و ساختار و نقش آنها را در خط مشي گذاري به گونه هاي زير مطرح مي سازد:
تعامل رهبري و فرهنگ بر پايه ساختار؛
تعامل رهبري و ساختار بر پايه فرهنگ؛
تعامل فرهنگ و ساختار بر پايه رهبري.
در تعاملي كه براساس تقدم يا مبنا قرار گرفتن هر يك از اين عوامل سه گانه صورت مي‌گيرد اهميت و نوع عوامل تكنيكي، اقتصادي، سياسي، اجتماعي و همچنين قابليت پذيرش خط مشي متفاوت است.
«آينده نگري» در تصميم گيري
خط مشي سازمان تصميم كننده بقا و كيفيت آن در زمان آينده است. هر اندازه عامل تقويت فيزيكي و اجرايي در سازمان بيشتر باشد و در خط مشي گذاري مصالح آينده سازمان بيشتر ملاحظه شده باشد، به همان ميزان مي توان به آينده اميد بيشتري داشت. هر مديري با نقاط عطفي روبرو مي‌شود كه در حيات جاري و آتي سازمان از لحاظ رشد يا توقف و افول حايز اهميت است. اين شرايط ويژه يا نقاط عطف موجب دگرگونيهاي تعيين كننده در سازمان مي‌شود. پيش بيني موارد احتمالي به هنگام خط مشي گذاري، سازمان را در جلوگيري از افول و تنزل و نيز تسريع شرايط رشد كمك مي نمايد. در خط مشي گذاري، مسأله «تدبير» كه حاكي از دورانديشي و مطالعه پيامدها و عاقبت امر تصميم گيري است، جايگاه اساسي و ويژه اي را به خود اختصاص مي دهد.
سازمانها براي تعيين خط مشي، با در نظر گرفتن احتمالات و رويدادهاي پيش بيني نشده به مطالعاتي از قبيل موارد زير مي پردازند:
1. بررسي ظرفيتهاي آتي . مديريت بايد انتظارات و ميزان استقبال محيط از اهداف و بازدهي سازمان را در مقايسه با توان پاسخگويي و ظرفيت عملكرد آن در زمانهاي معين مورد بررسي و مطالعه مستمر قرار دهد. بديهي است خط مشي سازمان بر پايه بررسيهاي به عمل آمده موجب تهيه برنامه و اتخاذ تصميمات جامعي متناسب با توان و گنجايش آتي سازمان در زمانهاي بعدي خواهد بود.
2. بررسي دوره عمر سازمان. در بررسي دوره عمر سازمان، مفهوم آينده نگري نهفته است. خط مشي گذاران در عين واقع نگري، نياز به شناخت زمينه هاي دوام و بقا و درجات تكاملي سازمان دارند. براساس ادراك صحيح واقعيتهاي مربوط به حيات آتي سازمان، قبول تنوع، ادغام، انحلال و تصفيه و غيره در طول عمر سازمان مطالعه و بررسي مي‌شود.
3. مطالعه موانع احتمالي. هر سازماني به طور طبيعي ممكن است با محدوديتهاي خاص قانوني و موانع اجرايي و اجتماعي و فرهنگي مواجه شود و لازم است تا حد امكان آنها را شناسايي كرده، پيشگيريهاي لازم را به عمل آورد.
4. بررسي موقعيتهاي رقابت. هر سيستم سازماني در شرايط رشد رقبايي پيدا مي‌كند و بررسي موقعيتهاي رقابت در آينده براي هر سازماني ضروري است.
برآورد زمان عمليات اجرايي در تصميم گيري
استفاده بهينه از زمان و جلوگيري از اتلاف آن در مباحث پژوهش عملياتي به تفصيل مورد بحث قرار مي گيرد. استفاده از روشهاي رياضي و آماري امري است كه به تصميم‌گيري قطعيت مي دهد. در اين راستا دو ويژگي «ثابت» و «متغير» در امر تصميم گيري مورد توجه تصميم گيرندگان است.
1. زمان ثابت (استاندارد). در شرايط ثابت فرض مي شود كه متغيرها يا عوامل مداخله‌گر زمان پيش بيني شده را تغيير نمي دهد. در مديريت زمان كوچكترين جزء فعل و انفعالات مورد سنجش قرار مي گيرد و براي هر جز اتخاذ تصميم مي‌شود.
2. زمان متغير. مفروضات و برآوردهاي انجام شده در گذشته، با تغييرات گردش كار، به مرور زمان دستخوش تغيير مي گردد و لازم است با گذشت زمان برآوردهاي قبلي مورد تجديدنظر قرار گيرد. معمولاً در خط مشي گذاري مطالعه شرايط زماني، جزء مطالعات اصلي است.
مراحل متمايز زمان در هدف گذاري. براساس خط مشي تعيين شده، سازمان در تعيين اهداف اجرايي، زمان تحقق فعل و انفعالات هر مرحله را با توجه به توان اجرايي خود مشخص مي نمايد. از اين رو بين زمان تعيين شده براي انجام كار و هدف تعيين شده ارتباط مستقيم وجود دارد. خط مشي اجرايي، تعيين كننده اهداف مرحله اي است كه هر كدام با بخشي از عمليات ارتباط تنگاتنگ دارند و هدف اساسي سازمان را دنبال مي‌نمايند.
عامل «پيش بيني در تحليل زمان». با توجه به تعيين هدفهاي متمايز مرحله اي، انتخاب مراحل قابل پيش بيني و دخالت دادن آنها در اتخاذ تصميم، عامل تسهيل كننده تصميم‌گيري است. بعضي از اين مراحل دشوار و بعضي سهل است. اين ويژگي موجب مي‌شود كه تجزيه و تحليل از زمان صورت گيرد. البته چنانچه فرايند تجزيه و تحليل از پشتوانه اطلاعاتي كافي برخوردار باشد مراحل غيرقابل پيش بيني به تدريج قابل پيش بيني خواهد شد. براساس پيش بيني «مراحل»، تصميم گيران قدرت پيش بيني «نتايج» را پيدا مي‌كنند. توانايي اين دو پيش بيني (مراحل و نتايج) از شاخصهاي دانش، تجربه و قدرت در تصميم گيري است.
توان پيش بيني در هدف گذاري. مطالعه مراحل فعل و انفعالات، امري مقدماتي بوده، قبل از اتخاذ تصميم صورت مي گيرد و در حين اتخاذ تصميم براساس پيشامدهاي احتمالي (ناگهاني) تكميل مي‌شود. مطالعه احتمالات، رويدادها، و تغيير و تحولات در جريان اتخاذ تصميم به طور گسترده دنبال مي‌شود.
پيش بيني در امر هدف گذاري با تقسيم زمان براي عمليات (زمانبندي)، ارتباط تنگاتنگ دارد. براي رسيدن به هدف، راههايي وجود دارد و منبع تصميم گيرنده بهترين آنها را كه در زمان معيني هدف را محقق مي سازد انتخاب مي‌كند. در زمان بندي تقسيمات هدف به صورت بلندمدت، ميان مدت و كوتاه مدت مشخص مي گردد.
يكي ديگر از عوامل تعيين كننده زمان موردنظر در هدف گذاري، تجزيه و تحليل تصميم گيرنده از توان اجرايي سازمان است. به بيان ديگر، توان اجراي عمليات، مبين درجه تحقق برنامه و مقدار زمان موردنياز است و از تلفيق آنها هدف گذاري در مدت معين و مشخص ميسر مي‌شود. به عبارت ديگر، در شرايط اطمينان كامل به موجب بالا بودن توان اجرايي و قطعيت يافتن بعد زماني، ضريب تحقق هدف بالاست.
چنانچه توان اجرايي پايين، پيش بيني ناقص، و تجزيه و تحليل از برنامه نارسا باشد، زمان بيشتري براي تحقق هدف در نظر گرفته مي‌شود. زمان بندي و مراحل تعيين شده عمليات براي يك هدف بزرگ در صورت بروز موانع براساس يك برنامه مي تواند از بلندمدت به ميان مدت و يا كوتاه مدت تبديل گردد. اين امر مستلزم مطالعه موانع و بررسي امكان متراكم يا خلاصه سازي فرايند اجرايي است.
زمان بندي تصميم و تاثير آن بر نتايج. در جريان اجراي تصميمات اتخاذ شده گاه با دخالت متغيرهاي جديد شرايط اجرايي با شرايط مطالعاتي تصميم متفاوت مي‌شود. تحقق هدف مرحله اي با توجه به شرايط اجراي عمليات، تجديدنظر در زمان بندي انجام شده را براي تصميم گيرنده امكانپذير مي سازد. براي تحقق هدف اساسي سازمان، لازم است تصميم گيرنده ارتباط و همبستگي ويژگيها و مختصات هدفهاي از پيش تعيين شده را رعايت كند. ارتباط ميان آن ويژگيها عامل كنترل كننده بوده، تغيير برنامه از بلندمدت به ميان مدت و كوتاه مدت و برعكس بر اين مبنا صورت مي پذيرد.
سنجش دقيق متغير زمان به همراه سنجش مراحل عمليات و نيز اطمينان از تحقق اهداف مرحله اي موجب گسترش و تقويت روحيه خوش بيني نسبت به تحقق اهداف و احساس موفقيت در تصميم گيرنده و خط مشي گذار مي‌شود.
لزوم توجه به عامل احتمال در تصميم گيري
انتخاب يك راه حل از ميان راه حلها بستگي به درجه وقوف، تسلط و باور منبع تصميم گيرنده به راه حل مورد انتخاب دارد كه حالات سه گانه آن عبارتند از: 1) حالت اطمينان كامل (وقوف 100 درصد)؛ 2) حالت ريسك (مخاطره) وقوف نسبي يا ناكافي؛ 3) حالت عدم اطمينان (عدم وقوف).
ميزان يا درجه احتمال وقوع با ضريب p نشان داده مي‌شود. اگر p به سمت صفر ميل كند يعني احتمال وقوع مايل به صفر است كه پايين ترين احتمال براي وقوع است. چنانچه p به سمت يك ميل كند، يعني احتمال وقوع مايل به 100 درصد است كه بالاترين احتمال براي وقوع است. البته اين دو حالت بندرت اتفاق مي افتد و معمولاً p از يك كوچكتر و از صفر بزرگتر است (0<p<1) . با توجه به داده ها و اطلاعات موجود و بررسي احتمالات، حالات تصميم گيري به شرح زير است:
1. تصميم گيري در حالت اطمينان كامل. احتمال وقوع و باور تصميم گيرنده بالاست، يعني تصميم گيرنده راه حلي را برمي گزيند كه به آن اطمينان كامل ناشي از غني بودن اطلاعات، واضح بودن مسأله يا هدف، و قابل تشخيص بودن تمام عناصر و عوامل مربوط است.
2. تصميم گيري در حالت ريسك. در اين حالت اطلاعات تصميم گيرنده نسبت به دو يا چند راه حل يكسان است. اين حالت تا زماني كه احتمال وقوع در چند راه حل برابر باشد ادامه دارد. شرايط مخاطره يا ريسك نيازمند محاسبه دقيق احتمالات است.
خاطر نشان مي‌شود كه مخاطره (ريسك) در اتخاذ تصميم، طيف وسيعي از عوامل فني و تكنيكي پروژه ها يا موضوعات و عوامل اقتصادي و سياسي را شامل مي‌شود. در بعد تكنيكي و فني بيم آن مي رود كه طرح از نظر فني ضعيف و غيرقابل اعتماد باشد. در بعد اقتصادي ممكن است منابع از آنچه كه پيش بيني شده كمتر باشد. در جنبه سياسي و اجتماعي نيز عدم مقبوليت اجتماعي به دليل نگرش هاي موجود اتخاذ تصميم و خط مشي گذاري را در مخاطره قرار مي دهد. به طور كلي نوع ريسكها را از بهترين تا بدترين حالت مي توان به شرح زير درجه بندي كرد: ريسك حداقل، ريسك قابل قبول، ريسك بيش از حد نرمال و ريسك بالا. ريسك به هر ميزان كه باشد، به نحوي موجب بروز تغييرات در مجموعه سازمان مي‌شود و به هر اندازه كه تصميم متاثر از ريسك باشد سازمان بايد به همان اندازه تغيير يا تحولاتي را پذيرا شود.
3. تصميم گيري در حالت عدم اطمينان. در اين نوع تصميم گيري تصميم گيرنده فاقد اطلاعات كافي است و يك حالت ابهام و عدم وقوفي وجود دارد كه موجب مي‌شود تصميمي اتخاذ نشود يا تصميم گيري طولاني شود و در نهايت با ابهام و عدم اطمينان توأم باشد. همان طور كه اطمينان كامل ناشي از اطلاعات كامل و كافي است، سبب عدم اطمينان نيز، نبود اطلاعات يا اطلاعات ناقص است. «احتمال» ، ارتباط مستقيم با آگاهي و استنباط داشته و درجة باور به ميزان علم و ارزيابي بستگي دارد. در جريان تصميم گيري افزايش احتمال وقوع اهميت دارد. هر اندازه ميزان اطلاعات براي امكان سنجي بالا باشد احتمال وقوع هم افزايش مي يابد و در نتيجه بحران تصميم گيرنده كمتر خواهد بود. لازم است اطلاعات در برگيرنده پيامدها نيز باشد و به موازات مطالعه پيامدها بايد انتظارات نيز مورد بررسي واقع گردد. پس از جمع‌آوري اطلاعات، واقعي بودن يا نبودن انتظارات مشخص مي گردد. در انجام تجزيه، ضمن بررسي اطلاعات و استفاده از راهنماييهاي سطوح فوقاني مديريت، لازم است كارآيي و تناسب اطلاعات فراهم آمده با هدف مقايسه شود. در حقيقت در فرايند تصميم گيري، اطلاعات از بدنه سيستم فراهم مي‌شود. بخش ديگري از اطلاعات كه جنبه هدايت و راهنمايي و تعيين حدود دارد از سطح فوقاني سازمان به سيستم داده مي‌شود.
در تجزيه و تحليل تصميمات شناخت كافي داخل سيستم و اطلاع از ويژگيهاي محيطي كه سيستم در آن قرار دارد ضروري است. در واقع تصميم گيرنده قبل از اتخاذ تصميم بايد با تمام امكانات اطلاعات موردنياز سيستم را جستجو كند.
تجزيه و تحليل تصميمات (آزمون و ارزشيابي)
تجزيه و تحليل تصميم، سنجش اطلاعات جمع آوري شده است. اين امر موجب مي‌شود مديريت راحت تر و ساده تر تصميم بگيرد، برخوردي خوب و قوي با مسائل داشته باشد، زواياي مختلف سازمان را صحيحتر و دقيقتر بررسي كند، بسادگي از كنار مسائل نگذرد، نفع و زيان موسسه را بشناسد و حدود ضرر و منفعت را تشخيص دهد.
در امر تجزيه و تحليل تصميم. جمع بندي مسائل مطرح مي‌شود و اينكه نتيجه تصميم چه خواهد شد. بنابراين بايد تجزيه و تحليل تصميم، قابل استفاده براي آينده و قابل تعميم باشد.
تصميمات نيازمند. معياري براي سنجش است و بايد به طور مستمر بررسي و آزمايش شوند. براي آزمون تصميم از سه روش استفاده مي‌شود: آزمون از طريق نمونه گيري، آزمون در حين عمل، آزمون مقايسه اي.
آزمون از طريق نمونه گيري. در اصطلاح علمي به نمونه گيري مطالعه پيشتاز گويند. در اين آزمون مطالعه بر روي بخشي از جامعه موردنظر انجام مي گيرد و سپس تعميم داده مي‌شود. آزمون نمونه گيري، معمولاً قبل از عمل است.
آزمون در حين عمل. در اين آزمون همچنانكه طرح به مورد اجرا در مي آيد، تصميم اتخاذ شده مرحله به مرحله آزمايش مي‌شود.
|
نمودار آزمون تصميم
آزمون مقايسه اي. در اين آزمون، طرحهاي متقابل و متفاوت، در مورد موضوعات واحد و ثابت، با يكديگر مقايسه شده، سپس تعديل يا تعويض طرح مطرح مي گردد. اين آزمون هم قبل از عمل و هم در حين عمل انجام مي پذيرد و در آن تصميم بر مبناي مقايسه طرحهاي متفاوت اتخاذ مي‌شود. در تصميمات دولتي، به علت گستردگي و اهميت تصميمات، ممكن است از هر سه آزمون مذكور استفاده شود.
بررسي و آزمون تصميمات، از سنجش و بازنگري اهداف آغاز مي‌شود. بدين منظور تمام اهداف جزئي مربوط به مجموع پاره سيستمها، در يك برآورد كلي و مرتبط با يكديگر مورد ارزيابي قرار مي گيرند، به نحوي كه از تلفيق آنها نوعي يكپارچگي هدف در سازمان مشاهده گردد. هر يك از اهداف جزئي و ارتباط آن با اهداف ساير بخشها و زير سيستمها از نظر نقش و ميزان تاثير در هدف كلي مورد سنجش قرار مي گيرد. به بيان ديگر گام اول آزمون تصميم، بازنگري اهداف به صورت مجموعه هدفهاي جزئي است. مرحله بعدي آزمون، مشاهده اهداف به صورت طرحهاي راهبردي و تعريف طرحهاي مذكور جهت تطبيق با اهداف است كه به صورت دو طرفه صورت مي گيرد.
در مرحله سوم هر يك از طرحهاي راهبردي (بلندمدت) به تعدادي طرح كوتاه مدت يا طرح تاكتيكي تجزيه مي‌شود و از هر جزء آن در قالب برنامه يا برنامه هايي كه حاوي كوچكترين فعل و انفعالات است ارزيابي دقيق به عمل مي آيد.
فرايند تصميم گيري
لزوم شناخت مسأله
سه عامل اصلي در تصميم گيري تشخيص مسأله، تشخيص راه حلهاي مربوط و تشخيص و انتخاب بهترين راه حل است. به عبارت ديگر منبع تصميم گيرنده بايد:
1. هدف روشني را تعقيب نموده، نيازهاي واقعي سازمان را بداند و از اجزاي فعل و انفعالاتي كه در آينده انجام خواهد شد درك روشني داشته باشد (تشخيص مسأله).
2. قدرت تجزيه و تحليل ابعاد مسأله را داشته باشد (تشخيص راه حلها).
3. از ميان راه حلهاي ارائه شده، بهترين راه حل را متناسب با امكانات انتخاب نمايد.
در فرآيند خط مشي گذاري، خط مشي گذار با راهكارهاي مختلفي مواجه مي‌شود كه هر يك از آنها پيامدهاي خاصي دارد. در تعيين خط مشي و تصميم گيري، منبع خط مشي گذار بايد با مطالعات جامع و فراگير، عمق پيامدها را قبلا بررسي نمايد، زيرا خط مشي انتخابي بزرگ و سرنوشت ساز براي هر سازمان يا بافت اجتماعي است.
هر فرايند تصميم گيري براي حل مشكل يا مساله اي صورت مي پذيرد. قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مساله است بايد شناخته شود. اما آنچه به مرور زمان و در طول مدت تصميم گيري بر مساله تاثير مي گذارد، موجبات تغيير در مساله را فراهم مي كند؛ يعني به موازات فرايند تصميم گيري مساله، قابليت تغيير پيدا مي‌كند. پيدايش متغيرهاي جديد در صورت مساله از ويژگيهاي موضوعات و مسائل مهم تصميم گيري است.
با اين فرض، بايد به موازات تاثير متغيرهاي جديد در فرايند تصميم گيري راه حلهاي مربوط به مساله ذخيره شود و منبع تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راه حل هاي اصلي و ذخيره به حل مساله پرداخته، محدوديتها و موانع فرايند را حتي المقدور پيش بيني كند.
شناخت منابع و تخصيص آنها براي اقدام، بخشي از فرايند شناخت مساله است و بدين منظور منبع تصميم گيرنده نيازمند مطالعات محيطي براي شناخت امكانات و راه حل هاي محيطي و هماهنگي هاي مرحله اي ميان محيط و سازمان است. به عبارت ديگر همان قدر كه تشخيص مساله اهميت دارد تشخيص منابع براي حل آن نيز داراي اهميت است.
شناخت مساله براساس ساختار آن، تصميم گيرنده را به تهيه برنامه هدايت مي‌كند و مساله پس از مراحل مذكور تبديل به برنامه شده، توفيق و پيشرفت آن در موقعيتهاي بعدي مدنظر قرار مي گيرد. خط مشي گذار گاهي هدفش حضور در صحنه به منظور بقاست و گاهي نيز ممكن است علاوه بر آن به زمينه هاي رقابت و پيشرفت هاي آتي سازمان نيز توجه كند. مطالعه امكانپذيري هر يك از موارد ذكر شده جزئي از مطالعات تفصيلي خطوط مشي آينده است.
اولين نكته اي كه در شناخت مساله مورد توجه قرار مي گيرد عاملي است كه قوه ادراك شخص را تحت تاثير قرار مي دهد. اين عامل دلالت بر وجود مساله مي كند، شناخت از مساله كاملاً دقيق و قطعي نيست، يعني براساس ويژگيهاي مختلف منابع ادراكي، برداشت از مساله نيز متفاوت است. به عبارت ديگر شناخت مساله موجب ارزيابي پديده ها و مبناي ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آنهاست و به دليل تفاوت ادراكي، ارزيابي منابع مختلف از يك پديده واحد و ارزشگذاري آن متفاوت است. بعلاوه شناخت حدود ارتباطي پديده ها به دليل همين تفاوت ادراكي در افراد يكسان نيست. ارزيابي مساله يعني تجزيه و تحليل ويژگيهاي آن و ارزشگذاري يعني تعيين درجه حساسيت و اهميت مساله در نظر منبع ادراكي.
دومين نكته مورد توجه اين است كه برداشت ما از مساله عملا صورتي از آن پديده است كه در زمان اتفاق افتاده درك مي‌شود در حالي كه آن پديده حالت ثابت ندارد. شناخت دقيق عملا در برشي از يك دوره مشخص امكانپذير است.
لازم به ذكر است كه پرداختن به مساله ايجاد موقعيت مثبت يا منفي مي‌كند. موقعيت نامطلوب (منفي) مي تواند ناشي از عوامل زير باشد:
- نسبت عوامل جاري به عوامل پايه (استاندارد)؛
- نارساييهاي اجرايي (عملياتي)؛
- نوسانات در عوايد؛
- كيفيت فعاليت نيروي انساني و تكنولوژي؛
- نامفهومي متقابل اهداف (اهداف سازمان براي افراد و اهداف افراد براي سازمان).
مراحل شناخت مساله تا اطمينان نسبي
شناخت مساله يعني برداشت از صورت مساله. منبع ادراك كننده پس از شناخت مساله، نسبت به آن اطمينان نسبي حاصل مي‌كند (شناخت و اطمينان مطلق نيست). چهار محور در شناخت مساله عبارت است از تجزيه و تحليل پديده كه در مبحث «شناخت» به آن پديده شناسي مي گويند، دورنماي مساله يا نمودها، بازتابها يا انعكاسها، و ترويج پيامدها. انگيزه جستجو در ابتدا، موجب تجزيه و تحليل و پديده شناسي شده، تعميم آن به آينده حاكي از توان تجزيه و تحليلگر است. ترويج و تداوم يا گسترش، ميدان و موقعيتي است كه مساله از نظر شيوع و دامنه زايي و تداوم، بررسي مي‌شود.
برداشت و دريافت خط مشي گذار يك امر قراردادي است كه طي همين چهار محور شناخت مساله حاصل مي‌شود. خط مشي گذار بايد بداند كه آيا برداشتها كافي است و همان چيزي است كه در واقع وجود دارد يا خير. او بايد با ترديد و شبهه مساله را پي گيري كند نه اينكه خود را ملاك شناخت دقيق و قطعي قرار دهد. يعني محور اصلي، بايد حقيقت مسائل باشد و مدير و خط مشي گذار بايد خود را با حقيقت تطبيق دهد و نه حقيقت را با خود. در اين صورت در مورد سازنده و مثبت بودن عملكرد، خود به خود ترديد ايجاد مي‌شود.
خط مشي گذار در شرايط جديد در مساله بايد به طرح مجدد مساله با اطمينان نسبي بپردازد. اتخاذ تصميمي كه بر پايه ادراك و شناخت كافي از مساله به عمل مي آيد اطمينان نسبي پديد مي آورد در شناخت مساله بايد توجه داشت كه هر اندازه فاصله شناخت با خود موضوع زيادتر باشد شناخت از پديده كمتر خواهد بود. چنانچه فاصله صفر باشد يعني تمام موضوع يا پديده آنگونه كه هست درك شده است. بديهي است شناخت مساله در شرايط جديد صورت تكامل يافته همان شناخت اوليه است.
دريافت مدير چگونه تغيير مي كند؟ ممكن است پس از بازنگري شناخت او از مساله عوض شود و ديگر آن را مساله نداند، ممكن است بروز يك مساله بزرگتر آن مساله را تحت الشعاع قرار دهد، ممكن است كسب تجربه و گذشت زمان باعث شود مدير مساله را ديگر مساله محسوب نكند و به طور خودكار آن را رفع و رجوع نمايد. ذكر اين نكته نيز ضروري است كه برخي از سازمانها تحليلگراني دارند كه هم داراي تخصص هستند و هم در مرحله اجرا صاحبنظر شده اند و مسائل و پيامدها را خوب تشخيص مي دهند و طرحهاي استراتژيك را معمولاً اين افراد ارائه مي دهند.
انواع شناخت
در صورتي كه مساله تحت شرايط گوناگون پايدار نباشد عملا در معرض تغييرات قرار خواهد گرفت. براين اساس دو نوع شناخت شكل مي گيرد:
1. شناخت سيستمي (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت سيستمي)؛
2. شناخت استراتژيك (تقسيم بندي تصميم براساس شناخت استراتژيك).
رويكرد يا نگرش سيستمي مبين مراحل از پيش تعيين شده و در طول يكديگر است كه با اجزاي شكل دهنده سيستم مطابقت دارد. در اين نگرش، تمام وروديها، مراحل عمليات و آنچه به عنوان خروجي دريافت خواهد شد و نيز اجزاي اين سه در طول يكديگر و در چهارچوب مفاهيم آن سيستم به طور خاص تعريف و تعيين شده اند. آگاهيهاي سيستمي همه مبتني بر پيش بينيهاي ساختارمند و محدود به مراحل و اجزاي عمليات سيستمي است. در پاره سيستمها، تعاريف و شناختهاي جزئي در مجموع شناخت كلي را ارائه مي‌دهند و خط مشي گذار براساس اين شناخت كلي به تصميم گيري مي پردازد. در واقع از شناخت جزءها چهارچوب شناخت جامع (از جز به كل) شكل مي گيرد. و خط مشي براساس آن شناخت كلي بنا مي‌شود. در اين نوع نگرش امكان مقابله با عوامل مداخله گر وجود ندارد.
در نگرش استراتژيك يك چهارچوب و محدوده تعريف شده اوليه براي تصميم گيري وجود دارد. اما مراحل اتخاذ تصميم استراتژيك به هيچ وجه در امتداد هم نيست، يعني در شناخت استراتژيك، موضوع به اجزاي ممكن تقسيم شده، سپس از تلفيق آنها تركيب ديگري به دست مي آيد. ويژگي ممتاز در شناخت استراتژيك آزادي خط مشي گذار و تصميم گيرنده در انجام تغييرات است. مهارت، آزادي عمل، فن آوري و تدبير، انديشه استراتژيست را از حد تفكر سيستمي بالاتر برده، خارج از يك چهارچوب خاص به سوي مطلوبترين نتيجه سوق مي دهد؛ در حالي كه ديد سيستمي محدود است، در آن به امكان حاشيه اي توجه نمي شود، در طول حركت مي‌شود و بايد براي رسيدن به نتيجه روي يك خط حركت و عمل كرد، در شناخت استراتژيك اين تفكر وجود دارد كه اگر خارج از چهارچوب عمل شود، ممكن است سود و بهره وري بيشتري عايد شود، ولي شناخت سيستمي بر عمل در داخل يك چهارچوب مشخص تاكيد مي‌كند. شناخت استراتژيك متكي بر هر يك از اجزاي موضوع نيست و ممكن است اجزا تغيير و تحول يابد و براي نتيجه بهتر، تصميم نيز بر همين اساس اتخاذ شود. در حالي كه در شناخت سيستمي، قواعد مشخص و غيرقابل تغيير است و خط مشي گذار در شناخت مساله و برطرف كردن آن ابتدا در ذهن خود تلخيصي انجام مي دهد كه عين آن رخداد ولي محدود به برآورد سيستمي است و از اين تلخيص مبتني بر واقعيت براي يافتن راه حل مساله استفاده مي‌كند. شناخت استراتژيك بهترين راهها از مبدا تا مقصد را در نظر مي گيرد. بدين لحاظ استراتژيك نيازمند آزادي انديشه، تدبير، شناخت تمام مقتضيات و گزينش بهترين آنهاست. در اين نوع شناخت، مواجهه با عوامل مداخله گر يك اصل است.
تغيير چهارچوب شناخت در شناخت استراتژيك
مراحل تجزيه و تحليل تصميم
تجزيه و تحليل تصميم برآورد اطلاعات حاصل براي رسيدن به مرحله اقدام است. هرچه معرفت و آگاهي تصميم گيرنده بيشتر باشد، قدرت برآورد و تصميم گيري او بيشتر خواهد بود. مراحل تجزيه و تحليل تصميم به شرح زير است:
1. تجزيه و تحليل قبل از عمل. در اين حالت، مقدمات لازم فراهم و حالات مختلف قبل از اتخاذ تصميم برآورد مي‌شود.
2. تجزيه و تحليل در حين عمل. هنگامي انجام مي گيرد كه تصميم اتخاذ شده و به عمل درآمده است.
3. تجزيه و تحليل بعد از عمل. هنگامي انجام مي‌شود كه عمل به تصميم اتخاذ شده پايان پذيرفته است.
حالات مختلف تجزيه و تحليل تصميم بعد از عمل: الف) اقدام، تصميم اتخاذ شده را تاييد كرده است؛ ب) اقدام نسبت به تصميم ناقص بوده و تمام تصميم اجرا نشده است؛ ج) اقدام فراتر از تصميم بوده و آن را كاملتر كرده است.
آثار تجزيه و تحليل تصميم:
1- تأثير بر خود تصميم‌گيرنده. دانش و آگاهي منبع تصميم با بررسي زواياي تصميم اتخاذ شده افزايش مي‌يابد.
2- راحتي و سادگي تصميم‌گيري. تصميم‌گيري درباره موضوع يا موضوعات مشابه سهل و ساده است.
3- تأثير بر محتواي سازمان. محتواي سازمان براي تصميم گيرنده يا تصميم‌گيران مفهوم روشن و واقعيتري مي‌يابد.
4- تأثير بر تصميم‌گيريهاي آينده. هر زمان كه نياز به تكرار تصميمات باشد تصميم‌گيران از ذخاير تحليلي خود بهره گرفته، با شناخت منافع و مضار و دامنه آنها به اتخاذ تصميم مي‌پردازند.
در تجزيه و تحليل، ويژگي مسائل بررسي و پس از جمع‌بندي مشخص مي‌شود كه نتيجه تصميم چه خواهد شد. تجزيه و تحليل بايد در آينده قابل استفاده و قابل تعميم باشد. به عبارت ديگر روشهاي مورد استفاده تصميم گيرنده و تجزيه و تحليلهايي كه انجام مي‌دهد بايد براي افرادي كه بعداً تصميم مي‌گيرند در صورت مواجه شدن با مورد مشابه قابل تعميم باشد. لازم به ذكر است كه برآورد تصميم حتي بعد از اقدام هم ادامه مي‌يابد. براي تجزيه و تحليل تصميم، منبع تصميم گيرنده بايد دانش و آگاهي كافي نسبت به كل تصميم و پيامدها و آثار جانبي آن داشته باشد و در صورت نقص اطلاعات برحسب موضوع بايد با افراد واجد صلاحيت و داراي شناخت مشاوره كند.
منابع و سازمانهاي مشاور امين تلقي مي‌شوند و بايد اين جايگاه خود را حفظ كنند. آنها بايد تا حد امكان اطلاعات را در اختيار تصميم گيرنده قرار دهند و اگر اطلاعاتشان كافي نيست وي را آگاه سازند تا بداند در زمينه مورد نظر چه ميزان اطلاعات كسب كرده است. ويژگيهاي لازم براي مشاوره عبارت است از:
1- مشخص بودن اهميت و ارزش هدف براي طرفين و تشريك مساعي آنان براي تحقق هدف.
2- داشتن مفاهيم مشترك و رفع ابهامات موضوعي؛
3- آگاهي و شناخت داشتن مشاور نسبت به موضوع.
انواع تصميم‌گيري
1- تصميم‌گيري از نظر برنامه‌ريزي. شامل دو بخش است: الف) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده كه در آن اتخاذ تصميم بر مبناي دانش و آگاهي و برآورد اجزاي عمل صورت مي‌گيرد. ب) تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده كه در آن اتخاذ تصميم بدون دانش و آگاهي و بدون برآورد اعمال آتي است و منبع تصميم گيرنده، به طور ناگهاني تصميم به اجراي عملي مي‌گيرد كه اجزاي آن روشن نيست.
2- تصميم‌گيري از نظر فرهنگ و ارزشهاي ادواري. دلالت بر هنجارها و معيارهايي دارد كه در يك دوره خاص در نظر منبع تصميم گيرنده اهميت داشته است. از ديد فرهنگي آداب و رسوم و سنن، هنجارهايي است كه در دوره‌اي خاص در جامعه معمول است. از نظر نظام ارزشي تصميم‌گيري بر مبناي فرهنگ به دو جنبه فرهنگ سنتي و جديد تقسيم مي‌شود. اين دوره‌ها با توجه به موضوعيت سازمانها و نهادها مشخص مي‌شود و برحسب اينكه تصميم برنامه‌ريزي شده يا برنامه‌ريزي نشده باشد حالات متفاوتي به وجود مي‌آيد:
1- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده سنتي. برنامه‌ريزي در قالب ارزشي گذشته به عمل مي‌آيد، به تكرار و نسخه‌برداري از رويه‌هاي گذشته مربوط مي‌شود و شكل عادت به خود مي‌گيرد.
2- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده سنتي. اين نوع تصميم براساس حدس و گمان و بر مبناي ارزشهاي گذشته اتخاذ مي‌شود.
3- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نوين. در برنامه ارزشها و هنجارهاي زمان حال دخالت داده مي‌شود و تصميم با معيارهاي جديد منطبق مي‌گردد.
4- تصميم‌گيري برنامه‌ريزي نشده نوين. برنامه‌ريزي براساس معيارهاي جديد و مطلوب صورت مي‌گيرد و از امكانات جديد استفاده مي‌شود، اما تصميم‌گيري برنامه‌ريزي شده نيست و بر مبناي حدس و گمان است. عيب اين روش كمبود نيروي كارآمد است. در اين حالت مؤسسات به نيروها و افراد متخصص نياز دارند (اين روش بهترين روش است).
3- تصميم‌گيري از نقطه نظر منبع تصميم گيرنده.
الف) تنها يك منبع فكري تصميم‌گيري مي‌كند. محاسن اين روش مشخص بودن تصميم و مسئوليت آن، آسان بودن تصميم‌گيري، امكان كنترل و بازنگري تصميم، و صريح بودن است. از معايب اين روش نيز مي‌توان به اين نكته اشاره كرد كه چون تنها يك فرد تصميم‌گيرنده است و از آراي ديگران استفاده نمي‌شود احتمال خطا بسيار است و ممكن است تصميم اتخاذ شده ابعاد محدودي داشته باشد. بعلاوه تصميم‌گيري انفرادي مدير احساسات منفي را در كاركنان برمي‌انگيزد.
ب) تصميم‌گيري گروهي است. اين نوع تصميم‌گيري براساس نظرخواهي و مطالعه قبلي صورت مي‌گيرد و محاسن آن به شرح زير است: 1) نظرات مختلف جمع‌آوري و با در نظر گرفتن فضاي سازمان، تصميم‌گيري مي‌شود و گرچه مدير تصميم نهايي را مي‌گيرد، ولي در واقع نظر جمع منجر به اخذ تصميم مي‌گردد؛ 2) تصميم‌گيري جمعي با يقين و واقع‌گرايي بيشتري توأم است و تصميم جامعتري گرفته مي‌شود؛ 3) به علت مشاركت افراد امكان اجرايي تصميم بيشتر است. معايب اين روش عبارت است از: 1) تأخير در تصميم‌گيري (تكرار جلسات موجب تأخير در رسيدن به نتيجه مي‌شود)؛ 2) تأثير رفتار و نقش فرد در گروه ممكن است ديگران را از اظهار نظر درباره موضوع باز دارد و به تحميل نظر شخصي به اعضاي گروه منجر شود؛ 3) نامشخص بودن مسئوليت تصميم گيرنده؛ 4) نابرابري سطح معلومات افراد و ميزان تسلط آنها بر موضوع. در اين حالت ممكن است پس از صرف زماني طولاني هيچ تصميمي اتخاذ نشود.
در تصميم‌گيري گروهي و مشاركتي، از يك سو «حفظ اهميت موضوع» و از سوي ديگر زمانبندي در تصميم‌گيري مي‌بايد مدنظر تصميم‌گيرندگان باشد. حفظ اهميت موضوع بدين معناست كه تصميمات جزئي به صورت گروهي اتخاذ نگردد؛ همچنين زمانبندي گوياي اهميت موقعيت خاص تصميم‌گيري است، چه بسا تأخير در تصميم‌گيري، زيانها و خسارات جبران‌ناپذيري به جامعه يا سازمان وارد خواهد ساخت.
موانع تصميم‌گيري
دو دسته عوامل بازدارنده در تصميم‌گيري مانع اتخاذ تصميم صحيح مي‌شوند:
1- موانع دروني: موانعي است كه ريشه در حالات فكري و روحي منبع تصميم‌گيرنده دارد. در اين حالت منبع تصميم گيرنده به علت عدم نظم فكري و عدم ثبات قادر به اتخاذ تصميم صحيح نيست.
2- موانع بيروني: شامل آن دسته از محدوديتهاي بيروني از قبيل محدوديت در محاسبات، امكانات يا در طرحهاست كه مانع اتخاذ شيوه درست و تصميم مناسب مي‌شود.
رفع موانع تصميم‌گيري دروني با تقويت و غناي قواي فكري، اطلاعاتي و بينشي تصميم‌گيرنده مقدور است. معمولاً موانع دروني را با اضداد آن درمان مي‌كنند، يعني اگر تصميم‌گيرنده دچار ترديد و دودلي باشد بايد شهامت و ثبات عزم را در خود تقويت كند.
براي رفع موانع بيروني لازم است راه حل موجود تعديل و تناسب مجدد ميان عوامل برقرار شود و اگر راه حل ابتدايي يا تصميم اتخاذ شده قابل اجرا نيست از راهحلهاي ديگر استفاده شود. در خصوص رفع موانع بيروني طبقه‌بندي طرحهاي جايگزين مطرح است كه در آن از ميان چندين راه حل انتخاب به عمل مي‌آيد و اگر به دليل برخورد با موانعي نياز به تغيير و يا تعويض راه‌حل باشد از جايگزينهاي بعدي استفاده مي‌شود. براي جايگزين كردن راهحلها توجه به نكات زير ضرروي است:
1- سنجش و برآورد مجدد هزينه‌ها و منافع مادي و غيرمادي هر يك از راهحلها مستلزم وجود اطلاعات جديد و تطبيقي است.
2- با توجه به لزوم تنظيم زمان بايد مدت زماني كه هر طرح جايگزين صرف مي‌كند بررسي و انتخاب مناسب به عمل آيد.
3- لازم است اطلاعاتي درخصوص اجزاي فعل و انفعالات هر يك از جايگزينها جمع‌آوري شود.
نتيجه‌گيري:
هر فرآيند تصميم‌گيري براي حل مشكل يا مسأله‌اي صورت مي‌گيرد و قبل از اتخاذ تصميم، موضوع تصميم كه همان مسأله است بايد شناخته شود. در فرآيند تصميم‌گيري براي حل مسأله بايد به موازات تأثير متغيرهاي جديد، راهحلهاي مربوط، ذخيره شده، تصميم گيرنده با استفاده از مجموعه راهحلهاي اصلي و ذخيره به حل مسأله بپردازد. در اين راه شناسايي محدوديتها و موانع و نيز شناخت منابع و چگونگي تخصيص آنها بخشي از اقدام براي شناخت مسأله است. شناخت مسئله كه موجب ارزيابي و مبناي ارزشگذاري پديده‌هاست با منبع شناخت (منبع ادراكي) رابطه مستقيم دارد.
بنابراين مي‌توان مراحل فرآيند تصميم‌گيري را بشرح زير خلاصه نمود:
مراحل فرآيند تصميم‌گيري:
تشخيص و شناسايي موضوع
يا مشكل دقيقاً در مورد چه چيزي بايد تصميم‌گيري كرد
تجزيه و تحليل چه راه حل‌هايي براي حل مشكل وجود دارد؟
ارزيابي راهحلهاي مختلف نظرات موافق و مخالف كدامند؟
مشخص كردن راهحلهاي ممكن كدام گزينه بهترين راه حل ممكن است؟
اجراي تصميم چه اقداماتي بايد انجام شود؟
فرآيند تصميم‌گيري و تصميم‌سازي كمي:
توسعه و بسط مدل
آماده‌سازي داده‌ها
حل مدل
توليد گزارش
منبع : سايت علمی و پژوهشي آسمان -- صفحه اینستاگرام ما را دنبال کنیداين مطلب در تاريخ: چهارشنبه 12 اسفند 1394 ساعت: 10:59 منتشر شده است
برچسب ها : تحقیق در مورد «تصميم‌گيري»,
.png "تحقیق درباره تواضع و فروتنى")
_285282.jpg "تحقیق کامل درباره اعتیاد و جوانان")
